Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.
Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.
Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?
Причины конфликтов между сотрудниками
1. Несовершенная организация работы
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.
2. Неясный круг обязанностей
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.
3. Отношения между сотрудниками
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.
4. Особенности поведения сотрудников
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.
5. Ограниченность ресурсов
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.
6. Недостаток информации
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.
По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.
7. Излишнее давление
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.
Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:
- оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
- создание комфортных условий работы;
- устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
- справедливая и гласная система поощрений и наказаний.
Этапы работы с конфликтом
Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).
HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:
- 27%: личные нападки и оскорбления;
- 25%: отсутствие на работе и больничные;
- 18%: конфликт между отделами;
- 18%: издевательства;
- 18%: увольнение сотрудников;
- 16%: увольняют коллег;
- 13%: члены команды перемещаются между отделами;
- 9%: провал проектов.
Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.
Этап 1 – Прояснение ситуации
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.
Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
Этап 3 – Переход к конструктиву
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.
Этап 4 – Поиск решения
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.
Этап 5 – Фиксация примирения
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.
Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:
«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:
1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
Рассмотрим эти стратегии на примере:
Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.
Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
Александр Аларийский, основатель toxoff.net:
«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.
Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.
Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.
Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».
Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно:
- новый начальник, не принимаемый коллективом;
- очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
- скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.
Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:
«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.
Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.
Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.
Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»
Резюмируем
Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.
Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
Как правильно решать проблемы своих подчиненных (и нужно ли это делать)
Нет, вы им не мама и не папа, но от того, насколько оперативно и качественно вы поможете вашим подчиненным научиться решать те или иные трудности, будет зависеть ваша эффективность как руководителя.
706
Кадр из к/ф «Бизнес ради любви»
Вообразите себе бытовую ситуацию: вы в магазине электроники разговариваете с консультантом об условиях покупки. Первое время он все прытко вам рассказывает, лихо транслирует заученный текст об акциях и предложениях фирмы и во всех деталях описывает преимущества девайса, который вы выбрали. Но тут вы задаете ему вопрос: скажем, есть ли возможность придержать за вами товар до следующей недели. Едва услышав то, к чему он не был готов, консультант судорожно опускает глаза и, пробубнив нечто вроде «Сейчас я уточню у менеджера», стремглав убегает от вас в подсобку.
Раздражает, не правда ли?
Фактически, подобная ситуация может возникнуть в компаниях любого уровня – от небольших магазинов до глобальных гигантов индустрии. Такой работник, который будет бояться принять собственное решение без санкции руководителя, имеет все шансы оказаться и в вашем коллективе, причем, его нерешительность будет касаться абсолютно любой сферы: работы с клиентами, отношений внутри команды, рабочих или же и вовсе – личных вопросов.
В таких ситуациях работник склонен испытывать иллюзию того, что он – всего лишь исполнитель, а руководить всеми его действиями должен – простите нам нашу тавтологию – непосредственно руководитель. Но так ли это на самом деле?
Решение проблем подчиненных – это только часть вашей работы как начальника, и далеко не всегда именно вы должны тратить свое время на то, чтобы помочь нуждающимся сотрудникам. Мы поговорили с HR-экспертами из двух российских компаний и выяснили, что может сделать менеджер, чтобы проблемы в его коллективе решались в штатном порядке и не тормозили рабочий процесс.
Вмешивайтесь выборочно
Кадр из к/ф «Чего хотят женщины»
Опасность безотказной помощи своим сотрудникам заключается в том, что впредь они могут рассматривать вас как универсальное решение всех своих проблем. К хорошему, как говорится, быстро привыкаешь, и велики шансы, что в этой ситуации вы можете сами себе оказать медвежью услугу. Во-первых, вы будете тратить львиную долю своего рабочего времени на то, чего при прочих равных могли бы не делать, а, во-вторых, в конце концов, вы добьетесь того, что коллектив в ваше отсутствие будет воспринимать любые рабочие трудности как конец света.
«Проблемы, возникающие в ходе рабочего процесса сотрудника, которые он в силу своих компетенций и опыта способен решить самостоятельно, необходимо решать самому, – считает Евгения Гордон, руководитель направления Службы персонала платежной системы «Мир». – Но если проблема угрожает интересам компании, лучше подключить руководителя».
Что это могут быть за угрозы? Необоснованное давление клиента, конфликты в коллективе, кризисы, нарушение условий труда, харассмент, – словом, все то, что не относится к прямым компетенциям вашего работника. Эксперты отмечают также, что поводом вмешаться могут быть и частные трудности сотрудника. «Безусловно, если речь идет о каких-либо проблемах личного характера, которые влияют на работу или степень вовлеченности, менеджер просто не может остаться безучастным, – утверждает Анна Красняк, HR-директор Procter&Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии. – И хотя руководитель – это не мама и не папа, он должен постоянно быть на связи с подчиненным, понимать, что происходит, чтобы своевременно предпринять меры».
С другой стороны, во всем, что касается рабочих вопросов или обсуждения концепции проектов, ваши работники могут потенциально проявить себя и без вашего прямого контроля. «Руководитель должен поощрять любые стремления к обучению, саморазвитию сотрудника и движению вперед», – полагает Евгения Гордон. Чем больше ваши подчиненные будут выдвигать идеи, которым, по сути, не требуется вашего одобрения, тем свободнее и увереннее они будут чувствовать себя во время форс-мажоров, если вас вдруг не окажется рядом.
Дайте им пространство (в том числе и для ошибок)
Профессионализм приходит с опытом, а опыт – с практикой. По сути, в ваших силах – не самой решать все поступающие проблемы, а организовать свою команду так, чтобы она справлялась с теми или иными трудностями автономно и самостоятельно.
Разумеется, мы понимаем, что у вас здесь работа, а не бизнес-коучинг, и когда проблема требует оперативного отклика, вы не можете дать своим сотрудникам время, чтобы они сами додумались до правильного решения (читайте также: «5 простых способов принимать решения эффективно и быстро»).
Но что, если от вас не требуется быстрой реакции, и вы вполне можете вложить это время в развитие своей команды? Абстрагируйтесь и не спешите брать инициативу в свои руки – ваш сотрудник будет больше ошибаться и искать выход из кризиса дольше, чем вы, но это будет его практика и его успех, благодаря которому следующая подобная проблема уже не будет вызывать у него ступор.
«В некоторых ситуациях достаточно просто обеспечить право на ошибку и проконтролировать, чтобы она не повторилась, в другом случае – дать возможность отдохнуть и разобраться с жизненными неурядицами», – убеждена Анна Красняк.
В любом случае, факт доверия здесь играет ключевую роль. «Чтобы добиться автономности в работе команды, руководитель должен не бояться делегировать задачи, – комментирует нам Евгения Гордон, – доверять подчиненным, мотивировать их на результат и поощрять достижения каждого» (читайте также: «Сделай за меня: 7 принципов эффективного делегирования полномочий»).
Терпение – ваш лучший друг
Кадр из сериала «Любовь не понимает слов»
Однажды группа исследователей Гарвардского университета провела социальный эксперимент в одной из соседских больниц, попросив ее руководство принимать минимальное участие в решении мелких административных задач и принципиально не ругать и не наказывать подчиненных за ошибки, реагируя на них спокойно и непредвзято. Процент ошибок подчиненных тогда возрос всего на 5%, зато частота, с которой сотрудники сообщали о проблемах и выступали с собственными самостоятельными решениями, увеличилась втрое!
Безусловно, очень раздражает, когда ваш подчиненный не может с чем-то справиться, но, как выразилась наш эксперт из Procter&Gamble, «ссылаться на условную некомпетентность своих сотрудников – значит подрывать собственную репутацию в глазах руководства более высокого уровня. Ведь для него виноват всегда менеджер, допустивший кризис».
«Сотрудника не нужно обвинять, – соглашается Евгения Гордон. – В большинстве случаев руководителю достаточно будет объяснить, в чем его ошибки и слабые стороны, скорректировать действия подчиненного и дать шанс исправиться».
«Обвинения, как правило, спровоцированы эмоциями, а на эмоциях проблемы не решаются».
Обучение ваших сотрудников это такая же часть вашей работы, как и организация всего процесса. Другой вопрос – почему ваш подчиненный не справляется. Если все дело в перманентном отсутствии мотивации или нарушении этики, тогда с таким человеком логичнее просто попрощаться. В остальных же случаях, когда ваш подчиненный допускает ошибку или не укладывается в сроки, можно «предпринять попытку ««перевести» сотрудника из категории «проблемного» и «пассивного» в категорию «активного»», считает представитель платежной системы «Мир».
Не приказывайте
Кадр из к/ф «Бизнес ради любви»
Прямое поручение – это самый легкий путь, который даст вашему сотруднику весьма смутное представление о том, как вы пришли к тому или иному выходу из ситуации и как впредь нужно поступать ему самому. Придется добиваться того, чтобы ваш подчиненный сам разрабатывал в себе механизмы принятия решений. Впрочем, тут от вас потребуется минимум усилий.
Предложите им не просить у вас помощи без предварительной самостоятельной подготовки хотя бы трех возможных решений в запасе. Когда сотрудник придет к вам на консультацию, обсудите с ним все сильные и слабые стороны его предложений.
Другой способ – наводящие вопросы, которые, по правде говоря, будут полезны вам обоим. Вам – чтобы глубже вникнуть в специфику проблемы, а работнику – чтобы проговорить всю ситуацию и самому найти из нее выход.
Наконец, не стоит забывать и о собственном авторитете – когда вы не предлагаете готового решения, а по факту демонстрируете его собственным примером. «Чтобы научить команду решать внутренние проблемы автономно, руководитель должен быть, прежде всего, лидером, примером для сотрудников, чтобы они стремились работать на него, а не на должность, – подытоживает Анна Красняк. – Только создавая благоприятный климат в коллективе, обеспечивая продуктивные отношения и поощряя движение к общей цели, можно говорить о независимом решении проблем, но под контролем менеджера, готового вмешаться, если оно необходимо» (читайте также: «Руководитель с большой буквы: кто такие супербоссы (и как ими становятся)»).
Кадр из к/ф «Дьявол носит Prada»
Анна Красняк – член совета директоров, директор по управлению человеческим капиталом Procter & Gamble в Восточной Европе и Центральной Азии.
Евгения Гордон – руководитель направления Службы персонала Платежной системы «Мир».
Решение проблем — главная компетенция человека будущего. Эксперт по развитию лидерства Павел Меринов рассказал, что такое сложные проблемы, как принимать решения и почему обратная связь — важная часть решения проблемы
Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году
(Фото: World Economic Forum)
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
- Системное мышление.
- Стратегическое мышление.
- Критический анализ информации.
- Осознанность в принятии решений.
- Взаимодействие со стейкхолдерами.
- Креативный подход к решению проблем.
- Лидерство в условиях неопределенности.
- Стимулирование организационных изменений.
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Что такое сложные проблемы
Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.
Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?
Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.
Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.
Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.
Как комплексный подход помогает решать проблемы
Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.
Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения
По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».
Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.
Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.
Как научиться решать проблемы
Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).
Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.
Процесс решения сложных проблем
Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.
Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.
При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:
Сложная ситуация
- Что именно я знаю о ситуации наверняка?
- Какие я могу сделать предположения?
- Какими данными я могу пренебречь?
Решение правильной проблемы
- Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
- Какому приоритету она противоречит?
- На кого, на что, и как влияет эта проблема?
Правильное решение проблемы
- Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
- Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
- Что для нас будет образом хорошего результата?
Реакция на неправильное решение
- Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
- Каким был мой вклад в неправильное решение?
- Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?
Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.
Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений
1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:
- какую информацию вам нужно собрать;
- из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
- что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
- что будет проблемой, а что – нет;
- по каким критериям выбираете возможные решения;
- что будет хорошим результатом.
2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.
3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.
4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.
5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.
6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.
7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.
8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.
9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.
10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.
11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:
- сбора подходящей информации;
- упрощения сложной информации;
- формирования выводов на основе ограниченных данных;
- определения критериев оценки;
- генерации и отбор идей;
- оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.
12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:
- какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
- как точно вы формулируете выводы о ситуации;
- понятно ли вы описываете суть проблемы;
- насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
- внимательны ли вы к анализу результатов.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
#статьи
- 31 мар 2023
-
0
Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю
Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.
Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, digital- и event-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.
Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.
Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.
- Что называют управленческим решением
- Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
- Какие есть методы принятия решений
- Как оценивают эффективность изменений
- Как узнать больше о менеджменте
Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:
- направленность от начальника к подчинённому;
- соответствие целям и задачам предприятия;
- компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
- осуществимость.
Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.
Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.
Для принятия управленческого решения нужно два шага:
- понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
- выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.
Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.
Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.
Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.
Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.
Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.
Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.
Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.
Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.
Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.
В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:
- Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
- Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
- Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
- Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.
Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.
Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.
Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.
Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.
Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.
Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.
Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.
Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.
Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.
Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.
Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.
Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.
Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.
В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.
Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.
Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.
- Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
- Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
- Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Проблемы всегда были неотъемлемой частью нашей жизни, а умение их решать — важнейшей компетенцией грамотного специалиста. Это подтверждают исследования Всемирного экономического форума, согласно которым Complex Problem Solving и Decision making уже более 5 лет занимают лидерские позиции в ряду самых востребованных навыков современного профессионала.
С этим трудно поспорить, ведь сегодня, когда ситуация в мире ежедневно меняется, умение принимать взвешенные решения в условиях неопределенности, которые могут устранить возникающие трудности и проблемы, стало особенно актуальным. Как эффективно решать проблемы, рассказал Никита Непряхин, основатель «Школы критического мышления», руководитель научно-исследовательской лаборатории Business Speech Science Research, автор 9 книг-бестселлеров в издательстве «Альпина Паблишер».
Безвыходных ситуаций не бывает
Для начала определимся с понятием — что такое проблема? В моем представлении это некое препятствие, которое не позволяет получить желаемый результат.
Например, текущие дела находятся в неудовлетворительном состоянии, или вы не понимаете, как достигнуть поставленной цели, или не можете найти готовое решение для выполнения какой-либо задачи. Задумайтесь на секунду о том, сколько трудностей нас окружает на каждом шагу. Но не стоит впадать в меланхолию! Как говорится, нет положения, из которого не было бы выхода.
Это не просто слова. Для решения совершенно любой проблемы существует три пути.
- Во-первых, как ни банально, проблему можно решить.
- Во-вторых, вы можете поменять свое отношение к ней.
- И в-третьих, всегда есть возможность проигнорировать проблему или выйти из нее.
Четко сформулированная проблема уже наполовину решена
Итак, как же найти наилучшее решение проблемы? Обратимся к критическому мышлению, в котором абсолютно все поддается систематизации и классификации. Предлагаю логичную поэтапную инструкцию.
На первом этапе необходимо четко сформулировать проблему. Что, слишком просто? Возможно, но на самом деле обычно люди игнорируют этот шаг, не желая тратить на формулировку драгоценное время. Все рвутся в бой — решать задачу. А зря! Ведь четко обозначенную проблему можно считать уже наполовину решенной.
Чем более точной и членораздельной будет формулировка, тем проще будет найти решение. Спросите себя, в чем сложность? И есть ли она? И все ли одинаково ее интерпретируют и объясняют? Иногда мы решаем черт-те что, а не проблему.
Кроме того, не пытайтесь решать все проблемы одним махом. Помните фундаментальное правило, которое очень метко сформулировал Михаил Жванецкий — «Давайте переживать неприятности по мере их поступления».
Хотя не стоит забывать, что обособленных и независимых проблем не существует. Обычно они связаны друг с другом невидимой нитью и имеют одинаковое происхождение. Поэтому в первую очередь внятно назовите причину исходной проблемы.
Не распыляемся на мелочи
На втором этапе после того, как проблема четко и ясно сформулирована и понятна, необходимо ее тщательно проанализировать.
Наведите справки об актуальной ситуации. Определите составляющие части проблемы. Какие события происходили до того, как она образовалась? По какой причине она возникла? Какими путями подобную проблему решали раньше? Она действительно имеет преобладающее значение? Нуждается ли она в сиюминутном решении?
Необходимо поднять на поверхность всю неизвестную информацию. Ведь зачастую критически важным является не то, что мы знаем о проблеме, а то, что не знаем. Без этих данных просто невозможно переходить к поиску путей решения.
Я часто вижу, как бизнесмены распыляют свое внимание на абсолютные мелочи, упуская из вида действительно существенные и срочные проблемы. Поэтому я советую применять матрицу Эйзенхауэра. Это система, помогающая вычленить из огромного потока дел наиболее актуальные и значимые элементы, а остальное распределить с учетом ценности и скорости реализации.
Такой метод отлично подойдет не только для дел, но и для проблем.
В основании матрицы Эйзенхауэра две оси: ось важности по вертикали и ось срочности по горизонтали. Внутри четыре квадранта, имеющих свои характеристики. Очевидно, что самыми приоритетными являются проблемы, оказавшиеся в квадранте «важно и срочно». Затем — «важные и не срочные», «не важные и срочные» и «не важные и не срочные». Хотя от последних лучше избавиться совсем — они не стоят ни времени, ни усилий.
.png.700x645_q95.png)
Срочных идеальных решений не существует
В тот момент, когда вы определили, что ваша проблема приоритетна и требует незамедлительного решения, переходите к следующему этапу — разработке вариантов действий.
Важно проработать несколько альтернативных путей, даже если решение проблемы, казалось бы, лежит на поверхности. Простые решения нередко имеют подводные камни. А вот не самый очевидный путь иногда может сберечь ценные ресурсы, время и нервные клетки. Лучше всего, когда критерием выбора решения выступает не легкость выполнения, а его рациональность и разумность.
Не бывает срочных идеальных решений.
Посмотрите на проблему под разными углами, с разных сторон, максимально широко, непредвзято и незашорено. Копайте глубже! Генерируйте как можно больше вариантов! Не забывайте о когнитивных искажениях, которые моментально расставляют ловушки мозгу, когда мы идем простым путем, решая проблемы «на автомате».
Умные учатся на чужих ошибках
На следующем этапе необходимо сравнить все придуманные варианты, выбрав из них наиболее оптимальный, эффективный и безопасный.
Ответьте себе, к какому результату приведут ваши действия? Существуют ли риски? Какими могут быть угрозы? Естественно, это всего лишь прогнозы и ожидать стопроцентной точности от них не следует. Но зато по большей части они помогают избежать роковых ошибок.
Моя практика показывает, что умные люди учатся на чужих ошибках. Поэтому я всегда советую брать во внимание не только свой, но и чужой опыт.
Можете использовать одну простую, но действенную технологию — SWOT-анализ, согласно которой при оценке способов решения проблемы нужно задаваться четырьмя вопросами:
- в чем сила этого решения,
- в чем его слабость,
- какие у вас есть возможности для его реализации,
- какую опасность оно в себе таит.
Проанализировав все ответы, выбирайте лучший вариант. Будьте бдительны: не полагайтесь целиком на интуицию. Избегайте решений, которые вам просто нравятся без всякой логики и обоснования. Не полагайтесь на авось!
Систематизируйте и мысленно вообразите все возможные идеи. Рисуйте таблицы и графики, клейте стикеры на стену, используйте схемы, майнд-мепинг и прочие методы визуализации для оценки результативности решений. Это поможет вам разложить по полочкам большое количество информации и увидеть оптимальное решение.
Терпение и труд
А вот и финал! Как только вы отмели все лишнее и выбрали одно единственное решение, начинайте планировать, максимально скрупулезно и рационально.
Пропишите точный алгоритм действий, не забывая оставить место для маневрирования. Переходите к реализации плана.
На этом этапе вашими постоянными спутниками должны стать самодисциплина, терпеливость и настойчивость. Ведь в теории решение бизнес-задач всегда намного проще, чем на практике. Не поддавайтесь панике перед лицом острой проблемы и не суетитесь. Просто следуйте алгоритму и делайте свое дело.
Фото на обложке: Shutterstock / Sandro Donda
Иллюстрация предоставлена автором.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!