Все зависит от руководства

Какова стратегия развития общего образования в Новосибирске, и есть ли в ней место для частных школ. В Новосибирске более 200 общеобразовательных школ, которые подчинены Главному управлению образования мэрии. Как правило, в этой сфере на виду или реформы, или события вроде проведения ЕГЭ, хотя понятно, что общее школьное образование — огромная система со своими внутренними достижениями и противоречиями. О том, чем сейчас живут средние школы, об объединениях и критериях оценке качества образования Status рассказала заместитель начальника Главного управления образования мэрии Новосибирска Елена Васильева.

«ЕГЭ — не самоцель»

— Учитывая известные бюджетные трудности, прежде всего, скажите — грозит ли школам сокращение финансирования?

— Нет, образовательные учреждения финансируются в рамках утвержденного плана, и мы надеемся, что никакого секвестра не произойдет.

— Какие задачи вы ставите перед общим образованием Новосибирска?

— Задачи стоят довольно серьезные. До 2020 года это — развитие базовой инфраструктуры образовательных учреждений, расширение общественного участия в образовательном процессе, обеспечение высокого качества общего образование, предоставление детям от трех до семи лет услуг дошкольного образования и создание условий для привлечения в отрасль молодых специалистов.

— И чем будете привлекать?

— И моральной, и материальной поддержкой. Если говорить о деньгах, то это возмещение затрат на жилье от 5 до 10 тысяч специалистам по дефицитным специальностям — воспитатели, учителя начальных классов и ряд других. Кроме того, у них есть возможность получить бюджетный сертификат на реализацию инновационных программ или образовательных технологий. Есть большой конкурс профессионального мастерства «Учитель года» — это не только ежемесячные доплаты, но и почетное звание.

— Вы уже упомянули о качестве образования. Удалось ли вам сформулировать хотя бы на уровне города такие критерии, которые были более или менее объективными?

— Это вопрос неоднозначный, а критерии иногда бывают спорными. Если мы говорим об общеобразовательных школах, то их в Новосибирске 211 — исключая вечерние, специальные и так далее. Два года назад нами были разработаны показатели эффективности и даже составлен рейтинг школ. Основной показатель — результат ЕГЭ, который показывает уровень подготовки школьников. Могу похвастаться, что новосибирские школьники по этому критерию — одни из лучших в стране. Второй критерий — участие в олимпиадном движении, поддержка и сопровождение одаренных детей в целом. Третий — занятия научно-исследовательской или проектной деятельностью.

— То есть, в Новосибирске есть некий сводный рейтинг муниципальных школ?

— Он существует, но эта информация — для служебного пользования. Это вопрос корректности по отношению к образовательным учреждениям. Хотя любой может понять, какие школы в лидерах. Например, наши школы участвовали и вошли в рейтинг ТОП-100 лучших российских общеобразовательных учреждений — и все они известны. Есть десять учреждений, которые прошли сертификацию по системе менеджмента качества — этот список тоже публичен.

— Таким образом, вы все-таки знаете лучшую школу города, но не можете ее назвать?

— 10 лучших школ назвать можно. Это Гимназия № 1, Гимназия № 3,
Информационно-экономический лицей и лицей НГТУ, Лицей имени академика Лаврентьева, школа №12, шестая и четвертая гимназии, Лицей № 6,
Вторая новосибирская гимназия, Гимназия № 11, Лицей № 200 и так далее. Эти образовательные учреждения долгое время занимают лидирующие места в Новосибирске. Но это не значит, что мы замечаем и поддерживаем только их. На мой взгляд, гораздо интереснее, когда аутсайдеры показывают положительную динамику и поднимаются в рейтингах.

«ОПЫТ ИНТЕРЕСНЫЙ»

— Одна из тенденций развития среднего образования в Москве — это объединение школ, которое объясняется экономией средств, оптимизацией и так далее. В Новосибирске мы с этим столкнемся?

— В Москве действительно это явление стало массовым. На мой взгляд, подобное не всегда хорошо, например, когда под одним началом объединяются до 16 образовательных учреждений. С другой стороны, если глава этого образовательного холдинга понимает, как его развивать и активно делает это, то такая схема тоже будет работать.

У нас подобный проект создан в микрорайне «Щ» на базе гимназии
№6 «Горностай». Руководитель гимназии Ирина Путинцева вышла с предложением и показала, как на базе ее учреждения создать образовательный комплекс со школой №163, которая находится буквально через дорогу. Сейчас там около 2000 обучающихся. Этим объединением мы дали возможность жителям микрорайона обучаться в статусном учреждении, и теперь там, например, порядка восьми первых классов.

— У них получилось объединиться гармонично, а не просто сменить вывеску?

— Однозначно, да. А в этом году туда же планируется присоединить два детских сада, хотя окончательное решение еще не принято.

— В связи с объединением там происходит оптимизация затрат?

— Мы просчитывали экономику этого соединения — понятно, что там происходит сокращение административного аппарата. Могу сказать, что больше они точно не стали тратить.

— Этот опыт будет тиражироваться?

— Да, и у нас уже есть ряд образовательных комплексов поменьше — там, как правило, к школе присоединяют дошкольное учреждение. По такому пути пошли несколько школ и гимназий.

— В Москве есть, на мой взгляд, и куда более позитивная тенденция. Когда во главе школы встает выходец из «реального сектора», воспринимающий это управление учреждением как антикризисный проект. У нас есть такой опыт?

— Такого у нас пока нет, хотя опыт действительно очень интересен. Вообще, все зависит от руководителя —
и неважно, из какой отрасли он пришел на пост директора школы. Например, Ирина Михайловна Михно на Троллейномжилмассиве из обыкновенной школы №168 сделала одну из лучших новосибирских гимназий. Другой пример: у нас есть школа
№66 в районе Хилокского рынка — маленькая, невзрачная. Но руководители школы дают возможность детям разных национальностей гармонично вливаться в российскую общественно-культурную среду. И там нет массового неполучения аттестатов, то есть, ситуация достаточно позитивная.

«ЖИЗНЕННАЯ УСТАНОВКА»

— Вы как-то координируете деятельность частных школ?

— Нет, поскольку негосударственные образовательные учреждения находятся в подчинении у регионального Минобрнауки.

— Как вы считаете, частные школы появились потому, что муниципальные не смогли удовлетворить какие-то запросы людей к качеству образования?

— Конечно, нет. Как правило, частная школа появляется как результат реализации руководителем своей образовательной инновации. Так, например, возникла «Наша школа» и ряд других учреждений. Не нужно думать, что частные школы — для тех, кто не нашел себя в муниципальном учреждении.

У некоторых родителей просто есть установка: «Мой ребенок должен учиться в частной школе». Кому-то хочется учиться в небольших классах, практически индивидуально — и здесь частной школе альтернативы, пожалуй, нет. То есть, вариантов множество.

— Они не выпадают из общеобразовательного комплекса города?

— Конечно, нет. Их руководители также участвуют в совещаниях, дети принимают участие во всех олимпиадах и конференциях и так далее.

— Есть ли какой-то опыт частных школ, которые вы хотели реализовать в муниципальной системе?

— На уровне мэрии их опыт не изучали, поэтому могу сказать лишь свое частное мнение. Например, в ряде школ есть хорошая практика организации своего телевидения. Есть частная школа «Аврора», где работают с детьми, имеющими ограничение по здоровью. Этот опыт они всегда представляют, и мы его используем в своих центрах. В Новосибирске работает еврейский лицей — там накоплен уникальный опыт чествования лучших учеников. То есть, общение между школами происходит. Из общей системы никто не выпадает.

Порой руководитель становится главным источником жизненной силы компании: он задействован во всех процессах и не позволяет себе даже задуматься об отпуске. Однако это снижает эффективность управления. В худших случаях бизнес просто не сможет существовать без своего руководителя и не заинтересует потенциальных покупателей.

Как понять, что бизнес слишком зависим от лидера? Обратите внимание на эти четыре признака — их присутствие означает, что пора переосмыслить свой подход к работе и передать часть обязанностей.

Все действия требуют вашего одобрения

Если руководитель должен подписывать все документы, это препятствует производительности.

Такая практика подойдет для небольшого магазина — она позволяет контролировать качество. Однако по мере масштабирования бизнеса она становится лишь обременением. Если руководитель превращается в няню, это подрывает моральный дух сотрудников и мешает росту компании.

Для начала пересмотрите цепочки управления, ведущие к вашей должности. Чтобы оптимизировать процессы, предоставьте членам команды возможности и средства для выполнения обязанностей. Это сделает организацию привлекательной не только для будущих сотрудников, но и для потенциальных покупателей.

Организация не выживет без вашего контроля

Мысль о выходных вызывает страх? Пора менять подход к управлению.

У руководителя должна быть возможность уехать на несколько недель и не переживать о компании. На самом деле в большинстве организаций, которыми управляет основатель, именно он отвечает за все важные решения. Выход — регулярно поручать коллегам некоторые из обычных задач руководителя.

Кроме того, следует разработать стандартные рабочие процедуры и аналогичные документы для процессов по всей организации. Важно, чтобы их сразу мог понять и использовать любой сотрудник независимо от того, как долго он работает в компании.

Потенциальные покупатели будут обходить организацию стороной, если единственный источник ее документации — это руководитель. Со временем вам станет проще доверять команде и документированным процессам и, в конечном счете, уходить в заслуженный отпуск.

Вы не разработали план преемственности

После ухода основателя компанию ждет неопределенность.

Согласно опросу UBS, 48% владельцев бизнеса не продумывают план преемственности. В то же время исследование The Exit Planning Institute показывает, что 75% предпринимателей хотят уйти из компании в течение 10 лет.

Чтобы сделать организацию самостоятельнее, можно обратиться к консультанту — он подскажет, как подготовиться к смене руководства наиболее практичным и выгодным способом.

В бизнесе отсутствует разделение ответственности

CEO занят переговорами и контролем качества, а не прямыми обязанностями.

Вы управляете всеми процессами — от продаж до маркетинга. Ваша харизма заставляет клиентов обращаться к вам снова и снова. Более того, вы участвуете во всех важных коммерческих звонках и маркетинговых встречах. Будучи столь погруженным в мелкие детали, вы наносите ущерб корпоративной прибыли. В конечном счете это приводит к выгоранию и ставит под угрозу успех бизнеса. 

Вместо этого следует построить надежные и децентрализованные системы, работающие под управлением коллективного разума всего персонала. Развитие талантов сотрудников позволит бизнесу развиваться и эффективно работать, даже если его создатель переключится на новый проект.

Источник.

К сожалению, большинство азербайджанских компаний стремятся найти на рынке готовых специалистов, что в итоге приводит к дисбалансу спроса и предложения на рынке труда.

Если наблюдать тенденции в странах, где бизнес динамично развивается, то можно увидеть, что компании участвуют в подготовке профессиональных кадров, можно сказать со школьных парт. Создают всю необходимую для этого инфраструктуру. В Азербайджане такое практически не наблюдается.

Создание и управление эффективной командой – это сложный процесс, требующий от руководителя компании высоких профессиональных навыков. Не так-то просто  сформировать из группы людей, выполняющих свою работу, такую команду, в которой каждый работник нес ответственность за общую  цель, четко знал, что от него требуется и стремился к развитию компании.

Результаты работы хорошей команды, это коллективный труд превышающий сумму результатов работы отдельно взятого  индивидуального работника.

Некоторые руководители думают, что  успешным является то, что они могут «работать за семерых» и делать работу за своих подчиненных. На самом деле, когда руководитель  действует в одиночку, оставляя команде довольствоваться роль безынициативного исполнителя, это приводит к деградации  тех, кто находится рядом.  Такая ситуация возникает тогда, когда  в компании работают сотрудники, роль которых не ясна в общей организационной структуре, или нет организационной схемы. Зачастую, такие сотрудники плохо обучены, и они плохо знают требования к своей должности.  Безусловно, такая ситуация негативно отражается на боевом духе персонала.

Приведем один реальный пример. Компания занимается изготовлением кондитерских изделий по индивидуальным заказам.  Качество уже выпущенных образцов отменное, есть технология производства продукта.   Однако при увеличении объемов продаж в компании стали нанимать больше персонала, и начались сбои из-за нечетко разделенных функций, отсутствия организационной схемы компании и недостаточного обучения нового персонала.  В итоге доход компании стал резко падать.

В подобных ситуациях  самой большой проблемой могут стать сами руководители, не имеющие организационную схему компании который соответствуют в данному этапу развития бизнеса.

С развитием рыночных отношений в Азербайджане, все больше острых проблем приходится решать  руководителям компаний и в частности, одна из них — это собственный профессионализм.

Зачастую в руководство компании назначаются люди не с учётом их профессиональных навыков в сфере бизнеса, а консервативные личности, которые, собирают вокруг себя «однополчан», с такими же устаревшими и заржавевшими мыслями.

Чтобы стать не просто руководителем, а руководителем успешным, нужно проявлять гибкость мышления, постоянно вводить новое в деловой процесс. Разработка новых идей и концепций, открытие новых рынков благодаря новым продуктам, процессам и сервисным услугам, преодоление барьеров в мышлении вот на что должна быть направлена деятельность инициативного и инновационного руководителя.

Вновь хочу подчеркнуть, что для успеха и продвижения вперед бизнеса нужны руководители обладающие определенными качествами.

Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является  для руководителя компании неотъемлемыми чертами.

Опытный руководитель должен уделять внимание и личностным особенностям сотрудников, оценивать потенциал и способ мышления, в зависимости от которого проявляется эффективность работника, ведь бизнес держится и развивается благодаря общим усилиям людей в команде, а не из за стен, мебели и компьютеров в офисе. А у людей есть свой уникальный опыт, свои таланты, взгляды и особенности, они подвержены эмоциям и чувствам.

Соответственно успех в бизнесе зависит, прежде всего, от творческого использования потенциала человеческих ресурсов. Способ, которым возможно высвободить эти ресурсы, заключается в превращении сотрудников в  бизнес партнеров, а методы, которыми можно сделать сотрудников партнерами, уже непосредственно будут связаны с их мотивацией.

В случае же отсутствия элементарных знаний психологии человеческих отношений у руководителя, его бизнес может столкнуться с проблемой текучести кадров в компании.

Успешный руководитель должен уметь брать всю ответственность в непредвиденных ситуациях за свою компанию на себя. Пока он будет искать виновных, а не заниматься оперативным решением возникшей проблемы, бизнес может понести ощутимые потери. В такой ситуации важно принять своевременные и эффективные решения, а не заниматься разбирательствами, которые могут привести к потере сотрудников в самый ответственный момент.

Прежде всего, руководитель должен знать, чего он хочет от своей компании, сотрудников и самого бизнес-процесса. В этом случае он сможет принимать правильные решения по ведению дел, принятию стратегических решений и планированию всех процессов компании.

Только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если его целью является только пополнение счета в банке, тогда компанию ждет в лучшем случае стагнация.

Подытоживая, можно сказать, что роль руководителя в компании является, прежде всего, комплексной ролью и эта роль требует обладания многочисленными разносторонними навыками. Конечно, успех бизнеса определяют большое количество факторов, однако именно роль лидера и его комплексное влияние на его ближайшее окружение и на всю команду является абсолютно принципиальным для успешного развития бизнеса.

Фуад Аллахвердиев, директор компании CaspianTelecom

Получайте новую статью каждую неделю

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что успех и эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты.

В настоящее время особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.

В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Целью работы является выбор стиля руководства в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы стиля руководства в организации

— изучить классификацию стилей руководства и их характеристику

— провести анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей».

Предметом работы является стиля руководства в организации.

Объектом работы является ООО «Компания Холидей».

Изучению проблем, связанных с управлением стилем руководства, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению стилем руководства.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Базаров Т.Ю., Зайцева Т.В., Астахова Т. А. и др.

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства в организации

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он предоставил следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» [3, с. 19].

В толковом словаре по управлению сказано что «стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности»

По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и подтолкнуть к достижению организационных целей [14, с. 43].

В современной литературе попадаются большое число определений стиля управления. Если задаться вопросом, есть ли в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления можно считать интерпретация его как метода влияния начальника на подчинённых. Согласно этому, для нас огромную заинтересованность представляют два последних определения, так как они наиболее подробно отображают понятие стиля управления и включают сущность прошлых определений [5, с. 47].

Метод управления – это комплекс методов и приёмов направленного воздействия начальника на подчинённых и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, вне зависимости от начальника или руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и необходимостями развития экономики. В отличие от этого, стиль управления, в своей основе так же объективен, однако всё же опосредуется частными (индивидуальными) качествами управляющего лица [5, с. 48].

Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль управления. Понятие стиля целесообразно использовать, в первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания производственной функции управляющего с его функцией регулировки индивидуальных отношений среди членов подчинённой ему группы. Но невозможно сводить все к личности управляющего и производить оценку как особую форму проявления его субъективный сторон. Проблема в том, что характерные черты личности управляющего при всей их важности далеко не ограничивают элементы, создающие свойственный ему стиль управления. Эти компоненты составляют индивидуальное начало и индивидуальный компонент стиля, а между тем стиль постоянно содержит и общую непредвзятую базу [3, с. 21].

К индивидуальным факторам, характеризующий стиль в управлении коллективом возможно причислить [1, с. 97]:

1. Принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать собственную власть.

2. Специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер)

3. Выбор конфигураций и способов влияния на подчинённых в любой определенной ситуации.

4. Неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, индивидуальные условия находятся в зависимости от личности руководителя, а конкретные условия создаются под воздействием находящейся вокруг среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон определяет способ и вид его действий и которой он должен подчинять свою волю [2, с. 17].

В общем, объективные слагаемые стиля имеют все шансы быть объединены следующим образом [4, с. 15]:

1. Специфика концепции, ее цели и проблемы, административной структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (многофункциональное предназначение) области конкретной работы.

4. Окружающая производственная сфера (научно-технический уровень производства, формы организации труда, снабженность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимой группы (структура, степень подготовки, направленность отношений, общественно-психические особенности исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, применяемые вышестоящим руководством.

Отмеченные слагаемые стиля предопределяют характерные черты сочетания в работе начальника производственной функции и функции регулировки отношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней обычаев и приёмы общения, а тем самым и образ деятельности [6, с. 25].

Итак, возможно установить, что образ деятельности – это метод влияния начальника на подчинённых с целью успешного исполнения административных функций. На образ оказывают воздействие личность руководителя, методы и приёмы, с поддержкой которых он реализует административную функцию, т.е. индивидуальные условия, а с другой стороны находящаяся вокруг производственная среда, особенность области деятельности, характерные черты руководимой группы и др. Конкретные условия и, в конечном итоге, образ выражает взаимоотношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Трудность и многообразие данных взаимоотношений предопределяют значительную многовариантность определенных стилей управления, которые могут классифицироваться согласно разным показателям [8, с. 117].

Стиль управления можно расценивать как личную конфигурацию стиля в целом. Учение о стилях в психологии относительно молодое, по этой причине не существует общепризнанного установления стиля. Самое общее установление стиля делает акцент на методе взаимодействия личности с обществом – как настоящим, так и общественным [7, с. 37]. Можно объединить стиль с определенными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в данной определенной работе. Один из психологов современности определяет стиль как стабильный и интегральный паттерн персонально-индивидуальных проявлений человека посредством предпочитаемых форм взаимодействия с социальной и предметной сферой. Единым с целью имеющихся взглядов о стиле считается упор на стабильность и единства действия и работы лица в конкретных обстоятельствах среды [15, с. 93].

Управление и руководство – это специфические формы профессиональной деятельности, которые требуют приспособления общественно-эмоциональных качеств субъектов данных форм работы. В связи с этим неоспорима вероятность развития стилей в профессиональной административной работе как стабильных и интегральных концепций личностно-определённых способов управления и руководства.

1.2. Классификация стилей руководства и их характеристика

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:

— Директивный стиль (авторитарный). Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно [11, с. 129]. Преобладающие методы управления — это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников [9, с. 82].

— Демократический стиль (коллегиальный). Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам [10, с. 23].

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала [12, с. 147].

— Либеральный стиль (попустительский или анархический). Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность [13, с. 135].

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1 [16, с. 175].

Таблица 1

Характеристика традиционного стиля управления

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [17, с. 193].

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем [19, с. 73].

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y» [18, с. 117].

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя [20, с. 143]:

— задания, поручаемые сотруднику;

— качество исполнения задания;

— время получения задания;

— ожидаемое время выполнения задания;

— средства, которые имеются для выполнения задания;

— коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

— инструкции, которые получены сотрудником;

— убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

— убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

— размер вознаграждения за выполненную работу;

— уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности [21, с. 117].

Другой исследователь — Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента [22, с. 129].

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное [22, с. 131].

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений [21, с. 118].

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность [20, с. 145].

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам [20, с. 147]:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала [21, с. 119].

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1 [22, с. 132].

Рисунок 1 — Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 133].

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 2 [21, с. 121].

Рисунок 2 — Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы [20, с. 148].

1.1 — это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера [20, с. 150].

9.1 — это авторитет — подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным — это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев — высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем — это лучшее решение, компромисс — это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива [20, с. 153].

9.9 — это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности. Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления [20, с. 155].

2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске).

ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).

Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.

С 2006 г. ООО «Компания Холидей» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.

На сегодняшний день ООО «Компания Холидей» — это:

— 440 магазинов различных форматов;

— Более 100 производств;

— 5 крупных складских комплексов;

— более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.

Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер»).

Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.

Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей» представлена на рис. 3

Рисунок 3 – Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей»

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ прибыли проведем в разрезе показателей прибыли отчетного периода, валовой прибыли и прибыли от реализации продукции, а также прочих операционных и внереализационных доходов и расходов. Эти показатели оценим в динамике за два смежных года. Для анализа используем таблицу 2.

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Компания Холидей»

По данным таблицы 2 видно, что товарооборот в отчетном периоде возрос на 37,36% (2017-2018гг.) и на 102% (2016-2018гг.) То же можно сказать и о валовом доходе: 19,16% и 96,29% соответственно. Издержки обращения за три года возросли на 109,95%. Их уровень к обороту составил 0,6%.

Кроме того, данные показывают, что в 2018 г. удалось получить прибыть, в отличие от 2017 г. Уровень прибыли от продаж к товарообороту за 2016-2018гг. снизился на 1,11%.

Таким образом, вследствие значительного роста расходов и неизменности уровня валового дохода, чистая прибыль за 2017-2018 гг. уменьшилась на 28%, что, соответственно, привело к снижению рентабельности чистой прибыли на 0,20%, а в целом за три года — на 7,3% и на 0,31% соответственно.

2.2. Анализ персонала ООО «Компания Холидей»

Для выполнения задач ООО «Компания Холидей», существует структура со штатным расписанием. Численность сотрудников предприятия на 01.01.2019 составляет 1075 человек.

Социально-демографический состав сотрудников предприятия на 01.01.2019 г. представлен в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3

Социально-демографический состав работников ООО «Компания Холидей» в 2018 г.

Окончание таблицы 3

В ООО «Компания Холидей» работает 415 мужчин и 660 женщин, 500 сотрудников находятся в возрасте от 31 до 40 лет. Далее анализ состава и структуры персонала ООО «Компания Холидей» представлен в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4

Анализ состава и структуры ООО «Компания Холидей»

Несмотря на сокращение численности персонала в ООО «Компания Холидей» наблюдается увеличение персонала с высшим профессиональным образованием. Анализ движения персонала представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Компания Холидей»

В 2018 г. в ООО «Компания Холидей» 248 человек были уволены: при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного роста – 45 человек, неудовлетворенность заработной платой – 14 человек, социальным условиям – 13 человек, семейные обстоятельства – 158 человек, другие обстоятельства – 18 человек.

2.3. Оценка эффективности стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения:

— положение о подборе персонала;

— положение об адаптации персонала;

— положение о ротации;

— бланки, анкеты;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции.

Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии. Основными видами поощрения в ООО «Компания Холидей» являются: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой.

Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.

Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.

Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.

В целях поощрения сотрудников за выполненную работу в соответствии с перечнем выплат стимулирующего характера, осуществляются следующие выплаты:

− премия по итогам работы за месяц

− премия по итогам работы за год.

Вновь принятым сотрудникам на время прохождения испытательного срока ежемесячная надбавка за интенсивность и высокие результаты работы не устанавливается и не выплачивается.

Условия для установления надбавки за качество выполняемых работ:

− опыт работы ,ответственность работе, отсутствие дисциплинарных нарушений;

− умение адаптироваться к изменяющимся условиям при неизменном сохранении эффективности и качества работы;

− умение использовать в своей работе новое, современное, передовое.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Компания Холидей». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Далее рассмотрим систему подбора и адаптации персонала ООО «Компания Холидей».

Планирование численности персонала основывается на прогнозах изменений внешней среды на макро и мезоуровнях и перспективных планов развития ООО «Компания Холидей», потребность в персонале определяется на конкретный период (месяц, квартал, год) с возможностью изменений.

При появлении вакантной должности на предприятии руководители подразделений всех уровней имеют право принять решение о том, каким образом будет закрыта эта вакансия только с согласованием и одобрением руководителя отдела персонала. Руководитель отдела персонала принимает решение о том, каким образом будет принят кандидат на вакантную должность: с проведением мероприятий по подбору персонала или без проведения мероприятий по подбору персонала.

Процесс подбора персонала проводится в несколько этапов:

1. оформление заявки;

2. прием и экспертиза заявки;

3. экспертиза вакансии;

4. привлечение персонала;

5. отбор кандидатов;

6. утверждение кандидата.

Так, как нас интересует влияние стиля управления руководства на управление персоналом, поэтому важно уточнить дополнительные мероприятия в сценарии отбора, данные которых можно использовать для дальнейшего анализа:

— Собеседование с Сотрудником подразделения персонала;

— Проведение оценки 360 градусов для внутренних (финишных) кандидатов;

— Психодиагностика;

— Ассессмент-Центр;

— Профессиональный тест/практическое задание;

— Проверка рекомендаций.

Для привлечения кандидатов используются максимально эффективные источники привлечения персонала, которые определяет сотрудник подразделения персонала, осуществляющий подбор.

В новогоднее время проводится акция по привлечению сотрудников.

1. Условия выплаты премии:

a. На вопрос сотрудника по персоналу о вакансии, кандидат указывает сотрудника, который порекомендовал (сообщил) ему данную вакансию. Специалист по персоналу фиксирует информацию в анкете и в таблице учета.

b. Кандидат трудоустроился в период проведения акции.

c. Кандидат успешно прошел испытательный срок.

2. Начисление премии.

a. Начисление премии происходит, как только кандидат пройдет испытательный срок. Премия выплачивается в очередную зарплату.

b. Списки на премирование направляются в финансовую службу менеджером по персоналу.

c. Размер Премии 3 000 или 5 000 рублей (таблица 6) в зависимости от ставки на конец испытательного срока

3. Спорные случаи.

В случае если кандидат указывает несколько сотрудников, или не указывает никого, то премия не выплачивается.

4. Область действия – все сотрудники предприятия, кроме сотрудников отдела персонала.

5. Период проведения акции – с 1 ноября по 31 декабря текущего года.

Таблица 6

Выплаты по акции

Руководитель подразделения не может принимать решение об утверждении кандидата на руководящую должность без проведения мероприятий по подбору. При закрытии вакансий по индивидуальной заявке руководитель подразделения самостоятельно создает заявку на подбор, готовит перечень навыков и знаний для проведении мероприятий по подбору на имя руководителя подразделения персонала. После получения задания о трудоустройстве/ротации руководитель подразделения персонала организует заполнение кандидатом анкеты кандидата, ее проверку службой безопасности и передачу подписанной анкеты кандидата сотруднику отдела кадров. На основании полученной от руководителя подразделения персонала информации о результатах проверки службой безопасности руководитель подразделения имеет право трудоустроить кандидата.

Процесс адаптации на предприятии осуществляется для всех категорий персонала и реализуется в несколько этапов:

1 этап: передача знаний и формирование навыков, необходимых новому или ротированному сотруднику для осуществления его деятельности;

2 этап: проверка степени усвоения переданных знаний, умений и навыков новому сотруднику по результатам выполнения программы введения в должность и проведение итогового собеседования.

Сотрудник отдела персонала при получении информации о трудоустройстве или ротации сотрудника:

— получает у руководителя сотрудника информацию о том, будет ли новый или ротированный сотрудник проходить мероприятия по адаптации;

— при необходимости формирует проект индивидуальной программы, содержащий стандартный перечень мероприятий по адаптации и перечень мероприятий согласно должностной инструкции;

— направляет в электронном виде проект индивидуальной программы руководителю сотрудника.

Важно отметить, что руководитель подразделения имеет право трудоустроить сотрудника, не проводя мероприятия по адаптации только с согласованием руководителя отдела персонала и с согласование регионального директора филиала.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы адаптации:

— определяет наставника и период выполнения программы, исходя из уровня профессионализма нового или ротированного сотрудника, заполняя соответствующие строки в документе;

— на основании предоставленного перечня мероприятий формирует окончательный перечень адаптационных мероприятий для конкретного сотрудника, определяет срок проведения каждого мероприятия и ответственного за его выполнение;

— включает в проект программы задачи согласно должностным обязанностям;

— направляет в электронном виде программу сотруднику подразделения персонала.

Сотрудник подразделения персонала после получения проекта индивидуальной программы:

— анализирует его в части задач по следующим аспектам: конкретность; измеримость; реальность выполнения в указанный срок; ограниченность по времени; соответствие мероприятия и ожидаемого результата.

— согласует программу с руководителем подразделения персонала;

— передает программу руководителю сотрудника для заполнения.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы: ознакамливается с программой и передает её новому или ротированному сотруднику в день трудоустройства или ротации и знакомит сотрудника с ней под подпись.

Критерием завершения периода адаптации является переданная служебная записка в подразделение персонала. Для должностей, на которые формируется типовая программа, руководитель сотрудника служебную записку о трудоустройстве/ротации сотрудника без мероприятий по адаптации не делает.

Сотрудник отдела персонала в день трудоустройства проводит неформальную беседу с новым/ротированным сотрудником о том, как прошел его первый рабочий день. Способ получения обратной связи (электронная почта, телефонная или личная беседа). Сотрудник отдела персонала выбирает самостоятельно, ориентируясь по обстоятельствам.

Если в первый рабочий день в силу объективных причин не удалось получить обратную связь от нового/ротированного сотрудника, то необходимо получить от него ее в течение первых трех рабочих дней.

В дальнейшем сотрудник отдела персонала еженедельно проводит неформальные беседы с новым/ротированным сотрудником, в ходе которых определяет, насколько он удовлетворен работой, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем и коллегами, создалось ли ощущение психологического комфорта.

По результатам бесед с новым/ротированным сотрудником сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации. В случае выявления в ходе бесед с новым/ротированным сотрудником каких-либо проблем в процессе адаптации, сотрудник отдела персонала в этот же день информирует об этом руководителя сотрудника, совместно принимаются необходимые меры для решения выявленных проблем.

В течение первых трех рабочих дней периода адаптации сотрудник отдела персонала получает от руководителя сотрудника информацию о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. По результатам беседы с руководителем сотрудника, сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации.

Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий:

− анализ количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров (количество сотрудников с высшим, средним образованием, количество основных, совместителей (внешних, внутренних);

− проведение прогнозов карьерного роста сотрудников (анализ планов карьерного роста сотрудников;

− прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения).

Далее рассмотрим развитие карьеры для сотрудников ООО «Компания Холидей».

Основой карьерного развития на предприятии являются текущая комплексная оценка (раз в полгода проводится оценка знаний) и перспективное планирование потребности в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. Обучение и стажировка офисного персонала осуществляется непосредственными руководителями на месте работы. Также планово проходят тренинги и семинары для всего состава предприятия.

До окончания периода адаптации сотрудника, сотрудник отдела персонала заполняет базу по адаптации на основании рекомендаций руководителя и данных анкетирования нового/ротированного сотрудника.

При завершении периода адаптации, сотрудник отдела персонала получает отзыв нового/ротированного сотрудника от руководителя сотрудника, проверяет правильность его заполнения и вносит информацию в базу по адаптации.

Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Компания Холидей».

Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Компания Холидей». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Компания Холидей» и воспитываются им у своих сотрудников.

Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:

− Миссия и стратегия;

− Базовые ценности (история, правила, обычаи, символы);

− В процессе функционирования, на предприятии периодически меняется социально-демографический состав персонала, в связи с увольнением, переводом, и уходом на пенсию сотрудников ООО «Компания Холидей».

Цель предприятия в рамках персонала — обеспечить планируемый рост ООО «Компания Холидей» и повышение производительности труда сотрудников за счет установления длительных трудовых отношений с работниками необходимой квалификации в ситуации дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.

Имидж работодателя создается и поддерживается за счет:

— Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;

— Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;

— Создание благоприятных условий работы для сотрудников;

— Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;

— Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);

— Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Компания Холидей».

Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).

2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:

− своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;

− отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;

− отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

− соответствие этическим нормам;

− отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;

− отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;

− соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.

Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Необходимо рассмотреть трудовые ресурсы в разрезе стратегии ООО «Компания Холидей». COPS-анализ представлен в таблице 7.

Таблица 7

COPS-анализ

Таким образом, можно сделать вывод о проблемных аспектах управления персоналом в организации: недостаточно развита коммуникация между руководителями различных звеньев, а также между руководителями и подчиненными, у рядовых сотрудников отсутствует клиентоориентированность, проблемы решаются не на местах, а выносятся на рассмотрение руководства, нет четкой и прозрачной системы мотивации персонала.

Далее проведем анализ и исследование стилей руководства ООО «Компания Холидей».

Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:

− Информационные — оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

− Мотивационные — несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

− Совещательные — общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Компания Холидей», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных.

Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет — подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.

Исполнительный директор ООО «Компания Холидей» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Компания Холидей» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

4) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей».

Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

2.4. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «Компания Холидей»

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.

Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.

Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.

Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.

Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.

Пятое – создание корпоративного института в компании.

Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Шестое — использование услуги тайный-кандидат.

На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.

Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.

После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом. Основной целью управления персонала является формирование, развитие и реализация персонала для большей эффективности кадрового потенциала предприятия.

Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели и стили руководства.

Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

Анализ стилей руководства в ООО «Компания Холидей», проведенный в работе, показал, что в организации существуют следующие недостатки, связанные со стилем руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Не достаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;

3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;

4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;

5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;

6. Использование услуги тайный-кандидат, для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
2. Астахова Т. А. Человеческий ресурс и человеческий капитал / Т. А. Астахова, Е. А. Толкачева // Управление человеческим потенциалом. – 2016. — №4. — С. 16-23
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. – 2016. — №7. — С. 15-19
5. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко. — СПб.: СпбУЭФ, 2015. — 234 с.
6. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25-27
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -Н. Новгород: НИМБ, 2015.- 256 с.
8. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015.– 336 с.
9. Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм / А.Ю. Киреева // Креативная экономика. – 2017. — № 11 (59). — С. 82-88
10. Клочков А. А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. А. Клочков // Управление персоналом. – 2017. — №1. – С. 23-25
11. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 318 с.
12. Львович И.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / И.Я.Львович, Ю.В.Ушакова. Воронеж: Науч. кн., 2015. — 122 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
15. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2015.- 441 с.
16. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 329 с.
17. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. – 375 с.
18. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. —  М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
19. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 495 с.
20. Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. — М.: Лыбидь, 2015. – 378 с.
21. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. —  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 449 с.
22. Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб.: Питер, 2015. – 347 с.