Тема 7 Психологические условия эффективного управления
1. Структура коллектива, возникающая на основе действительных функций, выполняемых каждым лицом и представляющая собой сеть сложившихся связей между членами коллектива -это
…
а) формальная структура; б) реальная структура;
в) неформальная структура;
г) оптимальная структура.
2. Структура коллектива, обусловленная функционально-технологическим разделением труда, официальными правами и обязанностями его членов — это …
а) формальная структура;
б) реальная структура; в) неформальная структура;
г) оптимальная структура.
3. Какой коллектив не имеет неформальной организационной структуры? а) Давно существующий.
б) Вновь сформированный.
в) Женский. г) Мужской.
д) Смешанный.
4. Что наиболее важно для формирования сплоченного коллектива? а) Однородность по полу и возрасту.
б) Ценностно-ориентационное единство.
в) Однородность по национальному и социальному признаку. г) Однородность по стажу и квалификации.
5. Что является причиной формирования в коллективе неформальной организационной структуры?
а) Уровень притязаний членов коллектива.
б) Направленность личности членов коллектива. в) Социальные потребности членов коллектива. г) Характеры и темпераменты членов коллектива.
6. Влияет ли численность коллектива на степень его сплоченности?
а) Влияет.
б) Не влияет.
в) Влияет только в молодежных коллективах. г) Влияет только в женских коллективах.
7. Чем выше статус официального руководителя, тем коллектив …
а) сплоченнее;
б) имеет больше неформальных групп; в) менее продуктивно работает; г) более подвержен конфликтам.
8. Влияют ли друг на друга формальная и неформальная структуры коллектива?
а) Влияют.
б) Не влияют.
в) Иногда влияют в смешанных коллективах.
г) Иногда влияют во вновь созданных коллективах.
9. Какие по численности коллективы являются наиболее сплоченными?
а) Не более 5-10 человек.
б) 15-20 человек. в) Более 20 человек. г) 10-15 человек.
10. К функциям неформальной организации коллектива не относится …
а) утверждение системы межличностных коммуникаций; б) развитие межличностного социального контроля;
в) внедрение элементов интереса и развлечения в трудовую жизнь; г) информирование по служебным вопросам.
11. Сколько неформальных лидеров может быть в одном производственном коллективе? а) Только один.
б) Несколько в любых коллективах.
в) Несколько в женских коллективах.
г) Несколько в молодежных коллективах.
12. Неформальных лидеров какого типа не бывает в производственных коллективах?
а) Лидер — манипулятор.
б) Лидер — эрудит.
в) Лидер — инициатор.
г) Лидер — генератор эмоционального настроя.
13. Способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических особенностей — это …
а) психофизиологическая совместимость; (?)
б) социально-психологическая совместимость; в) социально-психологический климат; г) ценностно-ориентационное единство;
д) психологическая совместимость. (?)
14. Для обеспечения социально-психологической совместимости людей не обязательно(а) …
а) единство взглядов; б) удачное сочетание типов поведения людей в группе;
в) однородность по полу и возрасту; г) единство ценностных ориентации.
15. Какая из названных функций не относится к функциям руководителя коллектива? а) Целеполагающая.
б) Экспертная.
в) Руководящая.
г) Представительская.
16. На какие две группы можно разделить функции, выполняемые руководителем коллектива? а) Производственные и социально психологические.
б) Производственные и организационные.
в) Организационные и социально-психологические. г) Производственные и воспитательные.
17. От каких факторов зависит успешность деятельности руководителя? а) Индивидуальных особенностей руководителя.
б) Личностных характеристик руководителя.
в) Состава и особенностей социального окружения.
г) Все ответы верны.
18. Совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя в отношении подчиненных называют …
а) индивидуальным стилем деятельности;
б) стилем руководства;
в) типом лидерства; г) типичным стилем руководства.
19. К типичным стилям руководства не относится … стиль. а) авторитарный;
б) гибкий;
в) демократический; г) либеральный.
20. Вновь сформированные коллективы предпочитают … стиль руководства.
а) авторитарный;
б) либеральный; в) демократический; г) свободный.
21. Коллективы квалифицированных работников предпочитают … стиль руководства. а) директивный;
б) коллегиальный;
в) гибкий; г) либеральный.
22. Работники хорошо воспринимают … стиль руководства при решении производственных задач. а) коллегиальный;
б) директивный;
в) либеральный; г) демократический.
23. Работники лучше воспринимают … стиль руководства при решении социальных задач. а) коллегиальный; б) директивный;
в) либеральный; (?)
г) демократический. (?)
24. Наибольшую продуктивность работы обеспечивает … стиль руководства.
а) директивный;
б) коллегиальный; в) непоследовательный; г) либеральный.
25. Наибольшую удовлетворенность трудом у членов коллектива обеспечивает … стиль руководства.
а) директивный;
б) коллегиальный;
в) гибкий; г) либеральный.
26. Какие факторы учитываются при выборе элементов типичных стилей, когда реализуется гибкий стиль руководства?
а) Особенности ситуации. (?)
б) Особенности задачи.
в) Особенности управляемого коллектива.
г) Все ответы верны. (?)
27. Какие виды общения имеют место в трудовом взаимодействии? а) Профессиональное и деловое.
б) Деловое и интимное.
в) Деловое и межличностное.
г) Профессиональное, деловое, интимное и межличностное.
28. Какие из названных факторов влияют на процесс общения? а) Особенности личности коммуникатора.
б) Групповые характеристики участников.
в) Пространственно-временные характеристики ситуации.
г) Все ответы верны.
29. К ошибкам, определяемым спецификой коллективного действия, возникающим в процессе коммуникации не относится …
а) отсутствие общей цели; б)борьба за лидерство;
в) плохая формулировка сообщения;
г) чрезмерная авторитарность руководителя.
30. К ошибкам, связанным с организацией группы, возникающим в процессе коммуникации не относится …
а) отсутствие распределения функций между людьми; б) отсутствие контроля;
в) невнимательность при отправке сообщения;
г) слишком жесткая структура коммуникации.
31. К ошибкам, связанным с личными установками, возникающими в процессе коммуникации, не относится …
а) поспешность; б) нервозность;
в) невнимательность при отправке сообщения;
г) отсутствие лидера; (?) д) агрессивность. (?)
32. К ошибкам отправления (получения) сообщения не относится …
а) плохая формулировка сообщения; б) передача ошибочных сведений;
в) недостаточная заинтересованность;
г) отсутствие подтверждения приема сообщения; д) использование двусмысленных кодов.
33. Психологические барьеры общения имеют место …
а) только на стороне коммуникатора;
б) только на стороне реципиента; в) одновременно на обеих сторонах;
г) либо на стороне коммуникатора, либо реципиента, а также одновременно на обеих сторонах.
34. К барьеру отрицательных эмоций в общении не относится …
а) барьер, возникающий на почве страдания или горя; б) барьер, вызванный раздражением;
в) барьер, вызванный страхом; (?) г) барьер первого впечатления; (?)
д) барьер, возникающий на почве стыда или чувства вины.
35. К барьеру речи в общений не относится …
а) невнятность;
б) заикание; (?)
в) излишнее использование междометий; г) недостаточная громкость речи из-за страха; (?)
д) чрезмерное употребление слов-паразитов.
36. К основным принципам взаимопонимания в общении не относится …
а) владение профессиональным языком; б) связь уровня изложения с интеллектуальным уровнем слушателя; в) полнота информации; г) логичность информации; (?)
д) четкость речи коммуникатора. (?)
37. Отсутствие согласия между двумя или более сторонами -это …
а) внутриличностный конфликт; б) нереалистический конфликт;
в) конфликт;
г) предметный конфликт.
38. Какие конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников либо несправедливым распределением, по мнению одной или обеих сторон, каких-либо преимуществ?
а) Предметные. (?)
б) Конструктивные.
в) Нереалистические. (?)
г) Внутриличностные. д) Деструктивные.
39. Какие конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности?
а) Внутриличностные.
б) Нереалистические. (?)
в) Конструктивные.
г) Деструктивные. (?)
40. По каким основаниям не принято выделять виды конфликтов? а) По влиянию на функционирование организации.
б) По продолжительности. (?)
в) По содержанию.
г) По характеру участников.
41. Что из названного не относится к основным причинам конфликтов в организациях? а) Распределение ресурсов.
б) Неудовлетворительные коммуникации. (?) в) Взаимозависимость задач. (?)
г) Различия в психологических особенностях. д) Все ответы верны.
е) Нет правильного ответа.
42. Конфликт между администрацией и рядовыми работниками или между работниками различных подразделений — это …
а) межличностый конфликт; б) конфликт между личностью и группой; (?)
в) межгрупповой конфликт; (?)
г) внутриличностый конфликт.
43. Какая стратегия поведения в конфликте является наиболее продуктивной, когда ситуация угрожает существованию организации или препятствует достижению ею своих целей?
а) Настойчивость. (?)
б) Компромисс.
в) Уклонение (уход). (?)
г) Сотрудничество.
д) Приспособление (уступчивость).
44. Какая стратегия поведения в конфликте наиболее уместна, если предмет разногласий не представляет большой ценности, или когда конфликт не является реалистическим?
а) Настойчивость. б) Компромисс.
в) Уклонение (уход). (?) г) Сотрудничество. (?)
45. Какая стратегия поведения в конфликте уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт?
а) Настойчивость.
б) Компромисс. (?)
в) Уклонение (уход). (?)
г) Приспособление (уступчивость).
46. Какая стратегия поведения в конфликте наиболее целесообразна, если предмет разногласий менее ценен, чем взаимоотношения с партнером?
а) Настойчивость. б) Компромисс.
в) Сотрудничество. (?)
г) Приспособление (уступчивость). (?)
47. Какая стратегия поведения в конфликте чаще всего делает конфликт конструктивным? а) Настойчивость.
б) Уклонение (уход).
в) Сотрудничество. (?)
г) Приспособление (уступчивость).
48. Что из перечисленного не может выступать в качестве конфликтогена?
а) Слова. (?)
б) Действия.
в) Мысли. (?)
г) Бездействия.
49. Что из перечисленного не является типичным конфликтогеном?
а) Стремление к превосходству.
б) Проявление агрессии. в) Проявление эгоизма. г) Навязчивость.
50. Какие из перечисленных типов личностей не относятся к конфликтным? а) Демонстративный.
б) Сверхточный. (?)
в) Неуправляемый. г) Бесконфликтный.
д) Компромиссный. (?)
51. Верно ли, что любая реально существующая группа является коллективом? а) Да.
б) Нет. (?)
в) Да, если она молодежная.
г) Да, если она профессиональная. (?)
52. Коллектив — устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей, объединенных … и динамикой формальных и неформальных отношений.
а) системой общения и взаимодействия;
б) общими интересами; в) пространственно-временной пересеченностью; г) общей деятельностью;
е) целями совместной общественно-полезной деятельности.
53. Разделение формальной и неформальной структур коллектива осуществляется на основании …
а) времени возникновения; б) степени влияния на взаимодействие в группе;
в) степени регламентированности взаимодействия;
г) времени существования.
54. Неформальная структура коллектива и структура эмоциональных отношений …
а) означают одно и то же;
б) абсолютно различны.
в) Эмоциональные отношения складываются стихийно, а неформальная структура зависит от трудовой деятельности.
г) Неформальная структура = эмоциональные отношения + поведение.
е) Неформальная структура = формальная структура + эмоциональные отношения.
55. От характера задач, стоящих перед коллективом, и особенностей организации труда зависит …
структура коллектива.
а) формальная;
б) неформальная; в) реальная; г) идеальная.
56. Совпадение мнений, установок и позиций по отношению к объектам, значимым для данного коллектива — это …
а) социально-психологическая компетентность; б) социальный статус;
в) ценностно-ориентационное единство; (?) г) психологическая совместимость; (?)
д) социально-психологический климат.
57. Состояние коллектива, качественная характеристика межличностных отношений, проявляющаяся в виде психологических условий, влияющих на продуктивность деятельности — это
…
а) психологическая совместимость; б) социальный статус;
в) ценностно-ориентационное единство; (?)
г) социально-психологическая компетентность;
д) социально-психологический климат. (?)
58. Способность людей к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании называется … .
а) психологической совместимостью; (?)
б) социально-психологическим климатом;
в) ценностно-ориентационным единством; (?)
г) социально-психологической компетентностью; д) социальным статусом.
59. Способность человека эффективно взаимодействовать с окружающими — это …
а) социально-психологическая компетентность; (?) б) социальный статус; (?)
в) ценностно-ориентационное единство; г) психологическая совместимость; д) социально-психологический климат.
60. Место человека в системе межличностных отношений в группе формирует его …
а) психологическую совместимость;
б) социальный статус; в) ценностно-ориентационное единство;
г) социально-психологическую компетентность; д) социально-психологический климат.
61. Функция социального контроля представляет собой …
а) контроль за качеством выпускаемой продукции, осуществляемый поочередно всеми членами группы; (?)
б) контроль за качеством выпускаемой продукции, осуществляемый специально созданными органами самоуправления; в) осуществляемое лидером и (или) руководителем регулирование поведения членов группы в
соответствии с нормами, принятыми в данной группе; г) регулирование поведения членов группы в соответствии с нормами, принятыми в данной группе, осуществляемое всеми ее членами. (?)
62. Эффективное влияние людей, не обладающих соответствующей административной властью на других членов группы — это …
а) лидерство;
б) руководство;
в) формальное лидерство; г) неформальное руководство.
63. Для неформального лидера не является важным …
а) понимание существующих в группе форм поведения; (?)
б) способность к эффективному общению; в) хорошая информированность по вопросам, важным для данной группы;
г) максимальная схожесть с другими членами группы. (?)
64. Из различных видов совместимости для любого вида деятельности важна … совместимость. а) социально-психологическая;
б) физиологическая;
в) психофизиологическая; г) коммуникативная.
65. Представление о том, что у людей нет честолюбия, что они стараются избавиться от ответственности, характерны для … стиля руководства.
а) авторитарного; (?)
б) демократического;
в) либерального; (?)
г) адаптивного.
66. Информационная функция общения состоит в обмене информацией, передаче сведений, а познавательная — в получении …
а) новых знаний;
б) интересующей человека информации; (?)
в) профессионально значимой информации;
г) информации о партнере по общению. (?)
67. Обмен психическими (в частности, эмоциональными) состояниями реализуется в такой функции общения как …
а) передающая;
б) побудительная;
в) экспрессивная;
г) психологическая.
68. Является ли письмо невербальным средством общения? а) Да.
б) Нет.
в) В нем могут быть невербальные компоненты. (?) г) Если это письмо — личное. (?)
69. Разделение общения на профессиональное и межличностное осуществляется на основании …
а) субъектов общения;
б) целей общения; (?)
в) времени и места общения; (?)
г) используемых средств общения.
70. Барьер установки возникает под влиянием …
а) жизненного опыта, стереотипов; (?) б) эмоционального состояния; (?)
в) первого впечатления; г) отсутствия взаимопонимания.
71. Может ли позитивное впечатление, сложившееся в начале общения, быть барьером общения?
а) Да.
б) Нет.
в) Может только в деловом общении.
г) Может только в межличностном общении.
72. Предмет труда, технология производства, организация работ являются объектами … общения. а) межличностного;
б) профессионального;
в) формального; г) неофициального.
73. Психические состояния, переживания, мотивы человека являются объектами … общения.
а) межличностного; (?)
б) профессионального;
в) делового; (?)
г) доверительного.
74. Конфликт — это отсутствие … между двумя и более сторонами.
а) взаимодействия; (?) б) согласия; (?)
в) взаимоотношений; г) сходства.
75. Любой конфликт — всегда негативное явление? а) Да.
б) Нет.
в) Зависит от участников.
г) Да, только у внутриличностных конфликтов.
76. Конструктивные и деструктивные конфликты выделяют по …
а) характеру участников;
б) влиянию на деятельность группы;
в) содержанию; г) все ответы верны.
77. Реалистические и нереалистические конфликты выделяют по …
а) характеру участников; б) влиянию на деятельность группы;
в) содержанию;
г) степени значимости, важности.
78. Внутриличностные, межличностные, межгрупповые конфликты выделяют по …
а) продолжительности;
б) влиянию на деятельность группы; (?)
в) содержанию;
г) характеру участников. (?)
79. Внутриличностный конфликт …
а) является показателем психического нездоровья; б) свидетельствует о неуверенности в себе, низкой самооценке;
в) является показателем наличия противоречивых мотивов, чувств. г) Все ответы верны.
д) Все ответы неверны.
80. Являются ли конфликтогены прямыми причинами конфликтов? а) Да.
б) Нет. (?)
в) Да, только для межличностных конфликтов.
г) Да, только для внутриличностных конфликтов. (?)
81. Причинами конфликтов в организациях не является(ются) …
а) выражение стремления к превосходству;
б) взаимозависимость задач; в) неудовлетворительные коммуникации;
г) различия в способах достижения цели.
82. К конфликтогенам не относится(ятся) …
а) проявление эгоизма;
б) различия в психологических особенностях;
в) проявление агрессивности. г) Все ответы неверны.
83. К административно-силовым способам управления конфликтами относится …
а) четкая формулировка требований; б) убеждение;
в) подавление интересов конфликтующих сторон; (?)
г) соблюдение принципа единоначалия.
84. К организационно-структурным способам управления конфликтами относится …
а) установление общих целей;
б) учет психологии участников; в) подавление интересов конфликтующих сторон; г) убеждение.
85. К межличностным способам управления конфликтами относится …
а) четкая формулировка требований;
б) учет психологии участников;
в) подавление интересов конфликтующих сторон; г) использование системы поощрения.
86. Завышенная самооценка, отсутствие гибкости, критичности по отношению к себе — это
Менеджмент • 01 августа 2022 • 5 мин чтения
Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий
Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.
Наставник курса «Управление командой»
- Что такое стиль управления
- Какими бывают стили управления
- Выбор стиля управления командой
- Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
- Что нужно запомнить о стилях управления
Что такое стиль управления
Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.
Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять
Какими бывают стили управления
Стили различают на основе следующих параметров:
● кто принимает решения;
● насколько сотрудники вовлечены в процесс;
● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.
Авторитарный стиль управления
Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.
Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.
Демократический стиль управления
Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.
Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.
Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».
Либеральный стиль управления
В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.
В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.
Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.
Авторитетный или директивный стиль управления
В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.
Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.
Компанейский или дружественный стиль управления
Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.
Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.
Менторский стиль управления
Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.
Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.
Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.
На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.
Улучшите показатели вашего отдела
Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее
Выбор стиля управления командой
Выбор конкретного стиля руководства зависит от:
● личных качеств руководителя;
● его профессионального опыта;
● поставленных задач;
● сферы деятельности;
● особенностей команды.
Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда
Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:
1. Зарождение или стартап.
Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.
2. Формирование структуры.
Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.
3. Развитие.
Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.
4. Оптимизация.
После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.
5. Инновации.
Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.
6. Устойчивое развитие.
Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.
7. Глобальные цели.
Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.
8. Идеальная гармония.
Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.
Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами
Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.
Юлия Аравина:
«В моей практике авторитарного стиля придерживался руководитель отдела маркетинга в компании, которая занималась розничной продажей книг. Конкуренция была высокая, место на рынке приходилось отвоёвывать.
Руководитель настаивал на том, что нужно переформатировать сеть под продажи сопутствующих товаров, жевательной резинки и канцелярии. Глава компании и сотрудники были с этим не согласны. Однако решение в итоге оказалось верным, а настойчивость и бескомпромиссность в его принятии помогли компании получить прибыль».
Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.
Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.
На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.
Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.
Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.
Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.
Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:
● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.
● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.
Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.
Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.
Что нужно запомнить о стилях управления
● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.
● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.
● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.
● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.
На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.
Как ставить цели и задачи по SMART
Как построить систему мотивации персонала
Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:
- X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
- Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.
На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.
Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.
1. Авторитарный стиль управления персоналом
Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.
В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.
Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.
Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).
Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.
Плюсы авторитарного стиля управления
- Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
- Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
- Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.
Минусы авторитарного стиля управления
- Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
- Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
- Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
- Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
- Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.
2. Демократический стиль управления персоналом
Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.
Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.
Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.
Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.
Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.
Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:
«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.
Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.
Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.
Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»
Плюсы демократического стиля управления
- Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
- Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
- Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
- Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.
Минусы демократического стиля управления
- Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
- Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.
3. Товарищеский стиль управления персоналом
Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.
Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.
Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.
Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.
Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.
Плюсы товарищеского стиля управления
- Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
- Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.
Минусы товарищеского стиля управления
- Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
- Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
- Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.
4. Индивидуальный стиль управления персоналом
Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.
При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.
Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.
Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив. О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:
«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.
С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»
Плюсы индивидуального стиля управления
- Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
- Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
- Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.
Минусы индивидуального стиля управления
- Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
- Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
- Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.
5. Универсальный стиль управления персоналом
Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:
- личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
- ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.
Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.
Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:
«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.
В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»
Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:
«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.
Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.
Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»
Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом
Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:
- Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
- Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
- Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.
В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:
«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.
Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»
Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:
«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.
Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»
В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:
«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.
Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»
Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:
«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.
Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»
Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.
#статьи
- 31 янв 2022
-
0
Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой
Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.
Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:
- какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
- от чего зависит стиль управления руководителя;
- влияет ли стиль управления на эффективность работы;
- какой стиль рекомендуют эксперты.
Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.
Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.
- Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
- При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
- Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.
В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:
- при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
- при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
- при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.
Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.
Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:
- Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
- Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.
Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.
Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.
Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.
Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.
Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.
На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.
От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.
«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.
От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.
От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.
Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.
Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.
Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.
Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.
Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.
Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.
Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.
Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.
«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.
Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.
На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.
Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.
Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.
Ещё несколько материалов для руководителей
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Здравствуйте! Из этой статьи вы узнаете об особенностях различных стилей руководства в организациях, какие преимущества и недостатки они в себе таят и как распознать эти стили на этапе принятия руководителя в компанию.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
- Основные стили руководства в организациях
- «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона
- Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства
- Стиль руководства и психологический климат в организации
- Как выявить стиль руководства
[ads-pc-2][ads-mob-2]
Основные стили руководства в организациях
Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.
Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.
Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.
Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:
1. Авторитарный (директивный).
Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.
Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.
2. Демократический (договорный, экономический).
Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.
Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.
Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.
В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.
3. Либеральный (попустительский, анархический).
Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.
Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».
При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.
Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.
Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.
При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.
Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.
Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.
В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.
Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.
Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.
Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.
На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.
«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона
- 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)
Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.
- 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.
- 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)
Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.
Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.
- 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)
Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.
- 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.
Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства
Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.
Достоинства и недостатки стилей управления
| Стиль | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Авторитарный | Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений | Подавление инициативы |
| Предсказуемость результатов | Слабая мотивация | |
| Высокая дисциплина | Низкая самоотдача | |
| Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов | Текучка кадров | |
| Быстрота реагирования на изменение внешних условий | Нездоровая обстановка в коллективе | |
| Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий | Чрезмерный контроль | |
| Демократический | Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении | Большие временные затраты на обсуждение и планирование |
| Атмосфера открытости и доверия | Высокая эмоциональная самоотдача руководителя | |
| Успешное решение нестандартных задач | Сложности в согласовании интересов | |
| Достижение целей малыми затратами | Снижается управляемость сотрудниками | |
| Либеральный | Творческий подход к решению задач сотрудниками | Затянутость сроков |
| Развитие инициативы, самостоятельности | Отсутствие дисциплины | |
| Повышение ответственности персонала | Безразличие руководителя к работникам | |
| Дела компании решает большинство | Низкий уровень контроля |
Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:
- на решение задач;
- на коллектив.
Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.
Стиль руководства и психологический климат в организации
Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.
Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.
Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.
Психологический климат включает три основных составляющих:
- восприятие руководителя, участие в управлении;
- сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
- удовлетворённость вкладом в общее дело.
При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.
Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.
Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.
Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.
Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.
Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.
При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.
Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.
Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика
Как выявить стиль руководства
Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.
Задания на выявление лидера
Тест 1
Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.
Тест 2
Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.
Тест 3
Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.
Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.
Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.
Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.
Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.
Вопросы
- При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
- При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
- Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
- В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
- Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
- Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
- Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
- При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
- Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
- Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.
Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.
Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.
Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:
1. Железная леди.
Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.
2. Деспот.
Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.
3. Патриарх.
Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.
4. Старшая сестра.
Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.
5. Борец-одиночка.
Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.
Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.
Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.
Полезные статьи:
- Как правильно вести ежедневник — образец заполнения
- Как справиться с интригами на работе
- Бизнес-леди: личностные качества и имидж успешной женщины
- Как принять правильное решение, если сомневаешься
Понравилась статья? Поделиться с друзьями: