В чем суть ситуационного подхода к руководству

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационный подход

Основой ситуационного подхода к организации является понятие ситуации.

Ситуация – это определённый набор переменных или обстоятельств, оказывающих серьёзное влияние на организацию в определённое время.

Главное правило ситуационного подхода заключается в несуществовании единого оптимального способа управлять организацией. Наиболее эффективным в определённой ситуации является тот метом, который соответствует конкретной ситуации.

Согласно ситуационному подходу, организация представляет собой сложную, комплексную, многоуровневую систему, которая соответствует адаптивным принципам. Иными словами, способность перестраиваться и адекватно реагировать на изменение ситуации. В свою очередь задача ситуационной теории состоит в том, чтобы изучать зависимость методов от ситуации, а также уникальность условий, в которых эти ситуации происходят и как каждая организация их умеет применять.

Системный подход применяется в два этапа:

• Анализ положения, характерного на данный момент для организации.
• Выбор модели управления, которая соответствует конкретной ситуации.

Для стадии анализа ситуации характерен разбор переменных – факторов внешней и внутренней среды. Здесь говорится о состоянии рынка на данный момент, а также об используемых технологиях, размерах компании, стиле управления, целях организации и в целом связи между этими факторами. Наиболее эффективным методом анализа является 5и707’-анализ.

Исследования действий применительно к конкретным ситуациям проводились уже достаточно давно. Примерно в 1920-е гг. М. Фоллет заговорила о «законе ситуации», который подразумевал наличие различных типов знаний в различных условиях. М. Фоллет была уверена в том, что управляющий обязан иметь необходимые знания, но и не отрицала, что разные ситуации требуют различных обширных знаний. Из чего смогла сделать вывод, что самый лучший руководитель тот, кто владеет знаниями конкретной ситуации.

В 1948 г. Р. Стогдилл сделал соответствующее заявление. Он утверждал, что черты и навыки лидеров формируются определёнными ситуациями. П. Дракет в книге «Практика управления» отметил общие черты принципов ситуационного подхода.

Важный вклад в становление ситуационного подхода также внесли исследования Джоан Вудворд. Она с коллегами в 1950-е гг. основываясь на анализе 100 британских предприятий провела исследование и установила связь технологии и структуры организации. Они смогли выделить три типа технологий: штучное/мелкосерийное производство (к примеру, индивидуальный пошив одежды и т.п.), массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции), непрерывное производство (к примеру, пивоваренное производство).

В ходе исследования было установлено, что используемые технологии связаны с самой структурой организации и процессом управления. Исходя из этого, можно утверждать, что компании, которые заняты производством штучного товара, как правило, легко и быстро реагировали на спрос и демонстрировали гибкость отношений «руководитель – подчинённый», подразделения в них соответствовали одному из типов произведённой продукции, специализация внутри была низкой, решения принимались децентрализовано, и каждому руководителю подчинялось небольшое количество работников. Компании, которые производили продукцию серийно, обычно были устроены более централизовано, им присуща жёсткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, а также большое количество подчинённых у руководителей. Те предприятия, где технологический процесс был непрерывным, больше походили на предприятия, относящиеся к первому типу, где была настроена гибкая структура отношений и принятия решений. Им свойственная децентрализация управления, при этом степень специализации была достаточно низкой.

Все эти исследования позволили Д. Вудворд сделать вывод о том, что технология производства является ключевой в определении свойств организационной структуры.

Несмотря на все старания и исследования в этой области, ситуационный подход превращался во влиятельную теоретическую позицию только в конце 1950 – 1960-х гг.

Объединяющая концепция теории управления организацией

Начало 1960-х гг. было охарактеризовано появлением множества школ и направлений, которые выдвигали свои теории управления в организации. В обществе сформировалась тенденция создания объединяющей концепции. В 1964 г. произошло значимое событие, которое повлияло на дальнейшее развитие теории. На конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления». Такой теорией назвали ситуационную теорию управления.

Автором данной теории называют Р. Моклера, опубликовавшего в 1971 г. статью под названием «Ситуационная теория менеджмента». Р. Моклер был уверен в том, что навсегда установленных принципов управления недостаточно, если они рассчитаны на всеобщее применение. Нужно на самом удачном примере разработать условные или ситуационные принципы, которые могут в определённый момент подходить для разрешения деловых ситуаций.

Главной причиной создания ситуационной теории послужили исследования Т. Берне и Г. Сталкера в 1960-1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных предприятиях Англии и Шотландии. Ими было установлено два типа окружения – изменчивое и стабильное. Также они говорили о двух типах организационной структуры – механической и органической. Т. Берне и Г. Сталкер установили, что для организаций, которым характерна стабильная окружающая среда, свойственна механическая и формальная структуры. В свою очередь, те, кто сталкивается с перманентными изменениями в окружении, обычно выбирают органическую и неформальную модель.

К основателям ситуационного подхода также относят американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша, которые в 1969 г. провели исследование на шести предприятиях, производящих пластмассу, а также на менее успешных небольших предприятиях в отраслях производства пластмасс, пищевой промышленности и контейнерной. Выбор отраслей происходил согласно степени различия определённости среды, в которой они специализировались. Здесь была и динамика технологических изменений, и ясность маркетинговой информации, и срок внедрения продукта на рынок.

Основной целью данного исследования был анализ взаимосвязи между неопределённостью среды, где работает организация и её внутренней структурой. Как итог, учёные установили, что от характеристик внешнего окружения, куда входят рыночные, производственные, информационные и научные, во многом зависят компоненты внутреннего устройства, среди которых цели, структура, технологии и персонал.

Исследователи сконцентрировали своё внимание на анализе предприятий с трёх сторон подсистем организации: производство, маркетинг, исследования. Их основной тезис заключался в том, что структурные характеристики каждой субсистемы изменяются в зависимости от предсказуемости внешней среды: большая определённость среды является признаком более формализованной и жёсткой структуры.

Ключевые идеи исследования выглядят следующим образом:

1. Уровень эффективности предприятия напрямую зависит от степени её соответствия внешней среде. Высокоэффективные компании демонстрируют, что организационные характеристики каждого из функциональных подразделений полностью отвечают требованиям и адекватным, объективным условиям их деятельности. Здесь имеется в виду степень формализации структуры, межличностные отношения, временные пределы и цели предприятия в целом и отдельных подразделений.
2. Структура. Она имеет важное значение, особенно на крупных успешных предприятиях, когда структура организации формализована, а иерархия распределена чётко. Следует отметить, что существует прямая зависимость от того, насколько высок у предприятия уровень неопределённости с тем, в каком состоянии находится структура организации. Подразумевается, что менее формализованная структура характерна компаниям с высоким уровнем неопределённости внешней среды.

Обязательно стоит уточнить, что общие закономерности формирования структуры организации зависят от:

• Принципов формирования подразделений. Функциональный принцип характерен той ситуации, когда задачи однообразны и формируются по функциональному признаку, а в условиях неопределённости задач – по продуктовому.
• Специализация. Работает по принципу чем выше степень неопределённости, тем меньше степень специализации, т.к. для этого нужны специалисты высокого класса.
• Степень централизации. Действует принцип чем выше уровень неопределённости и непредсказуемости, тем более развиты децентрализация и делегирование.

1. Подобные принципы, описанные выше, действуют и на уровне подразделений. Более высокая степень неопределённости говорит о более разнообразных задачах, которые должны решать в подразделении. В такой ситуации структура менее формализована.

В подобном случае исследовательский отдел имеет менее формализованную структуру и управление, нежели отдел продаж, при этом отдел продаж менее формализован, чем производство.

1. Межличностная ориентация. Для более полного понимания, как она действует, необходимо сказать, что процессу принятия решений характерна полная определённость или наоборот высокий уровень неопределённости, а ориентация на задачу преобладает над ориентацией на людей.
2. Временной горизонт. Более высокая неопределённость размывает временной горизонт. В ведомстве исследовательского отдела находятся проблемы отдалённых результатов, а отделу производства характерна работа с проблемами краткосрочного периода.
3. Цели. Различия в степени определённости процесса принятия решений между функциями, говорит о специфичности целей каждой из этих целей.
4. Зона регулирования. Однообразные и предсказуемые задачи говорят о том, что руководитель контролирует немного подчинённых. Когда круг задач расширяется, то и увеличивается зона регулирования каждого руководителя.
5. Координация. Формально закреплённые правила и распоряжения дают возможность координировать действия в условиях определённости и предсказуемости. Когда задачи неопределённы и непредсказуемы, в процессе координации более существенную роль играют интеграторы, которые поддерживают связь внутри организационной структуры.

Из всего этого следует, что П. Лоренс и Дж. Лорш говорят практически об одном и том же, что и Т. Бернс и Г. Сталкер – важнейший элемент – стабильное окружение, которому соответствуют жёсткие и формальные организационные структуры.

Влияние на организационную структуру

Группой учёных из университета Астона, которую возглавил Д. Пыо, было проведено исследование индустриального управления, повлиявшего на организационную структуру всех этих факторов. Среди них были происхождение и история, форма собственности и контроля, размер, предназначение, применяемая технология, а также географическое положение и зависимость от других организаций. В ходе исследования было установлено, что в первую очередь размер организации является определяющим фактором, который формирует её структуру.

Практические такие же результаты исследования независимо от других учёных получили и Н. М. Блау с Р. Шенхером, которые также занимались анализом структуры более тысячи американских агентств по трудоустройству. 

А. Чендлер продемонстрировал, что стратегия, которую выбирает организация, является определяющим фактором для её долговременных целей, способов действия в конкретных ситуациях и даже при распределении ресурсов.

Ключевыми фигурами ситуационной теории являются также К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, которые стояли у истоков разработки методологии ситуационного подхода.

Суть ситуационного подхода заключалась не только в понимании того, что для каждой конкретной ситуации существует своя оценка и действия, которые нужно предпринимать, но и понимание стремления выстраивания теоретической модели организации, где внешние факторы представлены набором переменных, а зависимость между этими переменными устанавливается в соответствии с элементами внутренней среды организации.

Задачи ситуационного подхода

Приверженцы ситуационного подхода говорили о трёх задачах:

• Разработать универсальную модель, которая будет отражать множество ситуационных факторов и обстоятельств посредством контекстуальных переменных.
• Разработать универсальную модель, которая будет соотносить контекстуальные переменные и внутренние характеристики организации.
• Основываясь на двух моделях, описанных выше, принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию.

Ситуационными факторами обозначили следующие:

• Технология организации, которая применяется на предприятии.
• Состояние окружающей среды.
• Размер организации.

Более того, учёные определили принципы, которые характерны для ситуационного подхода в управлении:

1. Нет универсального подхода в процессе управления. Все без исключения ситуации уникальны и обладают своими способами выхода из проблемных и спорных моментов.
2. Основная задача руководителя – правильно оценивать ситуацию, определять, какие факторы смогут наиболее точно и быстро решить проблемную ситуацию.

Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

1. Все стратегии управленческих методик имеют сильные и слабые стороны. Руководитель обязан предвидеть вероятностные последствия от использования конкретной методики или концепции.
2. Основой ситуационного подхода является изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, а также влияния на организацию факторов внутри системы и извне.
3. Результаты одних и тех же управленческих решений могут отличаться в разных организациях, поскольку каждая из них уникальна.
4. Всегда существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями базируется на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, которые основаны на анализе конкретной управленческой ситуации.

Технология ситуационного анализа подразумевает под собой вычленение типичных ситуаций во внешней среде и собрание этих ситуаций в блоки, основой которым будут служить похожие стратегии и действия руководителей. Такой подход позволяет сделать главной задачей распознавание ситуации, её идентификацию с эталонной ситуацией и построение на её основе плана развития событий.

Обучение руководителей действиям согласно данной модели происходило посредством саве-метода – метода, который подразумевает вычленение отдельных ситуаций и их типизацию.

Важным этапом в развитии ситуационного подхода стало применений теории игр, в особенности разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые опираясь на исследования действий игроков на рынке смогли математическим методом рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций.

Со временем учёные поняли, что ситуационный подход можно применять и для анализа такого явления, как лидерство. Это произошло потому, что всякие попытки отыскать идеальный прототип лидера зашли в тупик. Первооткрывателем в этом процессе стал Ф. Фидлер, который в 1967 г. предложил первую модель, которая смогла установить связь между эффективностью стилей лидерства и ситуацией в окружающей среде. Спустя некоторое время эта тема получила своё продолжение как самостоятельная область исследований. Все ситуационные теории лидерства основаны на том, что стиль руководства напрямую зависит от определённой ситуации. Сторонники ситуационных теорий выступают за то, что существует замкнутая связь между особенностями ситуации, функциями руководителя и стилем руководства.

Руководство рассматривает каждую ситуацию отдельно с позиции группы, задач и обстоятельств, с которыми она связана. Этот подход достаточно сложный, именно поэтому не имеет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства. Существуют только частные теории, которые рассматривают отдельные аспекты и их взаимосвязь с тенденциями.

Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире. Ситуационный подход рассматривают в качестве одного из крупнейшего научного результата в области менеджмента. Появившись в конце 60-х годов, одновременно с системным, ситуационный подход – это не свод определенных принципов и управленческих процедур, он представляет собой лишь методологию и образ мышления в области управления организацией. Ключевое положение ситуационного подхода развивает тезисы системного подхода: каждая организация – это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой.

Общие принципы ситуационного подхода

Ситуационный подход основывается на том принципе, что эффективность различных методов управления зависит от конкретной, сложившейся в организации, ситуации. Итак, главное понятие в ситуационной теории – управленческая ситуация, определяемая как определенная совокупность обстоятельств, которые в конкретный период времени оказывают влияние на функционирование организации.

Исходя из принципов ситуационного подхода, динамичность организации обусловлена многими переменными факторами внутренней и внешней среды и отрицает возможность использования универсального метода управления. Самый эффективный метод управления – тот, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации. Данный подход имеет своей целью разработку и применение на практике инструментов анализа сложившейся ситуации для принятия на основании его управленческого решения.

Важнейшая задача менеджера, согласно ситуационной теории – способность грамотного интерпретирования ситуации на основе анализа переменных факторов: размера организации, динамики, неопределенности и сложности внешней среды, особенностей производственного процесса.

Процесс управления с позиции ситуационного подхода

Ситуационная теория в процессе управления выделяет 4 основных макроэтапа:

1. Формирование у руководителя управленческой компетентности: овладение средствами и методами управления, на практике доказавшими свою эффективность.
2. Определение возможных последствий (положительных или отрицательных) от использования тех или иных концепций и методов по отношении к ситуации, их анализ и сравнение.
3. Интерпретация ситуации: выделение ее ключевых факторов – ситуационных переменных, оценка эффекта от воздействия на эти переменные.
4. Согласование приемов управления, выбранных менеджером, с конкретными условиями с целью максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

При этом, отметим, что ключевым в процессе управления является третий этап, заключающийся в выборе наиболее важных для данной ситуации внутренних и внешних переменных.

Ситуационные модели лидерства

Главные положения ситуационной теории обоснованы были эмпирическими исследованиями, что определяет взаимосвязь теории и практики управления в рамках данной концепции менеджмента.

Ф. Фидлером была разработана ситуационная модель лидерства, согласно которой и изменяется ориентация лидерского стиля. По результатам оценки различных ситуационных факторов (степень власти, характер производственных задач, взаимоотношения между руководителем и подчиненными) определяются благоприятные или неблагоприятные ситуации для менеджера, при которых является эффективной ориентация на задачу, и умеренные ситуации, при которых следует сосредоточиться на взаимоотношения (рис.1).

Рис.1. Модель Ф. Фидлера

При этом сам стиль лидерства, присущий менеджеру, предлагается сохранить неизменным. Это является недостатком данной модели, поскольку разные ситуации могут потребовать от руководителя применения разных стилей руководства. Это затрудняет повышение эффективности управления при несоответствии управленческого стиля ситуации.

Модель П. Херси и К. Бланшара наоборот основана на выборе любого из стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных: сочетании их готовности и способности к выполнению заданий, являющихся ключевыми переменными в этой модели. Другие переменные: ориентация на задачу (объем руководства) и качество взаимоотношений «лидер – подчиненный» (ориентация на взаимоотношения) определяет стиль лидерства. При этом, каждый из выделенных стилей лидерства соответствует определенному уровняю «зрелости» (рис. 2).

Рис. 2. Модель ситуационного руководства Херси и Бланшара

В данной модели управления двунаправленное, поскольку действия лидера носят ответный характер на действия подчиненного. Считаем, что недостатком данной модели является сложность ее использования к группе сотрудников с разным уровнем способности и готовности к решению задач, что может потребовать от менеджера одновременного применения разных стиля лидерства.

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей. Так, руководитель может влиять на подчиненных через:

• увеличение личной выгоды подчиненных при достижении поставленной цели;
• устранение помех и ловушек для повышения личной удовлетворенности на пути к выгоде.

При этом, Т. Митчелл и Р. Хаус предлагают к использованию следующие управленческие приемы:

1. объяснение того, что от подчиненного ожидается;
2. поддержка, наставничество и устранение помех;
3. направление подчиненных на достижение конкретной цели;
4. создание у подчиненных потребности, которые руководитель компетентен и способен удовлетворить;
5. удовлетворение потребностей подчиненных при достижении поставленной цели.

В своей модели данные ученые рассматривали стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий в принятии решений участие подчиненных, а также стиль, ориентированный на достижение
Существуют и иные ситуационные модели лидерства. Рассмотренные модели различаются по основным принципам применения и, соответственно, эффективности. Отметим, что модель П. Херси и К. Бланшара обладает большей гибкостью и возможностью адаптации к различным ситуационным переменным.

Содержание:

Введение

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию организационного управления, представляя возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям. Еще в 20-е годы прошлого столетия М. Фоллетт говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний» и различного реагирования. В полной мере ситуационный подход был разработан в конце 60-х годов.

Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств или факторов, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления», благодаря которому руководители могут лучше понять, какие приемы и методы управления будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не отрицает идей, предложенных разными школами в управлении. Наряду с системным подходом, с которыми ситуационный подход тесно связан, он пытается интегрировать различные частные подходы. Ситуационный подход сохраняет также концепцию процесса управления. Более того, он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления и не рассматривает их по отдельности. Признавая много общего в процессе управления организациями любых типов, ситуационный подход ориентирует руководителей на разработку специфических приемов, которые могут сильно различаться для разных организаций и разных ситуаций в пределах одной и той же организации. Примером приложения ситуационного подхода к управлению в чрезвычайных ситуациях является разработка сценариев развития чрезвычайных ситуаций с использованием ПЭВМ.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы 
более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами.

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Отсюда, цель работы – раскрыть сущность ситуационной теории в контексте подходов к управлению.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

раскрыть ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению;

— рассмотреть ситуационные теории, в которых даны рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Объект исследования – предприятия, испытывающие потребность в организационных изменениях с целью повышения или сохранения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации – менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Глава 1. Содержание и специфика ситуационного подхода к менеджменту.

Ситуационный подход заключается в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Поскольку на организацию влияет множество внутренних факторов и факторов внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа ею управлять. Наиболее эффективным способом управления в конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации.

Ранее рассмотренные школы основывались на определении прин­ципов, относящихся к функциям управления. Они вместили в себя комплекс теоретических знаний о том, как должен работать руково­дитель, а применение этих принципов в управлении производством рассматривалось как искусство, достигаемое опытным путем.

Ситуа­ционный подход дал возможность прямо приложить науку к конк­ретным условиям и ситуациям. Центральным фактором ситуацион­ного подхода является сама ситуация, т. е. комплекс обстоятельств, влияние которых на организацию в данное конкретное время самое сильное. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руково­дителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достиже­нию цели организации.

Ситуационный подход не отрицает правильности теоретических концепций управления с момента их возникновения и до настоящего времени. Его следует рассматривать как способ мышления об орга­низационных противоречиях и их устранении. Он не отрицает кон­цепции процесса управления, характерной для всех организаций, но утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, которые использует руководитель для достижения цели организации, могут быть абсолютно разными.

Таким образом, ситуационный подход эффективно увязывает кон­кретные приемы и научные воззрения с конкретными ситуациями для достижения целей организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сдела­на попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предше­ствующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.

Другая теория, возникшая в русле ситуационного подхода, опирается на представление о том, что основная задача лидера — мотивировать своих подчиненных. Роберт Хаус предположил, что эффективность руководителя складывается из двух составляющих — умения обеспечивать максимальное вознаграждение для тех, кем он руководит, за достижение ими целей организации и облегчения пути к этим целям. В соответствии со свойствами коллектива и ситуацией, в которой находится организация, наибольшего успеха в этом позволяет достичь один из четырех стилей лидерства -директивный, поддерживающий, привлекающий к участию в принятии решений или ориентированный на достижение. Помимо перечисленных в последние годы возникло еще несколько теорий, связывающих успешность стиля руководства с параметрами ситуации, и есть все основания ожидать дальнейшего развития исследований в этой области. Ученые пытаются определить, какие особенности поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют определенным ситуациям. В зависимости от особенностей конкретной ситуации должны выбираться различные стили руководства. В общем случае руководитель должен стремиться к выработке такого стиля, который должен привести к высокой производительности труда и к достаточной удовлетворенности от него работающих. Однако, по мнению некоторых современных управленцев, понятие «ситуационных подход» на практике устойчиво закрепилось за одной-единственной наиболее известной моделью, разработку которой связывают в первую очередь с именами Пола Херси – создателя Центра Исследований Лидерства (Калифорния). По сведениям Центра Пола Херси, обучение данной концепции прошли более 10 миллионов менеджеров, работающих более чем в 1000 компаний мира. Среди компаний, внедривших в свою управленческую практику — Nortel Networks, Mobil, IBM, Caterpillar, Harris и многие другие. Одна из вероятных причин – почему данная модель управления получила столь широкое распространение – возможно, состоит в том, что определение уровня готовности сотрудника основано не исследовании глубинных мотивов его поступков, а на его поведенческих проявлениях. Таким образом, для освоения ключевых базисов этой концепции не надо становиться глубоким психологом; в этом смысле, ситуационная модель – это инструмент, доступный всем. Суть этой концепции управления принципиально сводится к следующим трем пунктам:

• Во-первых, нужно уметь использовать разные стили руководства – уметь быть жестким либо мягким, авторитарным либо демократичным, и пр. т.е. разным.

• Во-вторых, требуется уметь определять, насколько данный конкретный подчиненный готов к выполнению данной конкретной задачи. Под словом «готов» понимается «способен» (т.е. имеет достаточно знаний, навыков и опыта), и «настроен» (т.е. в должной степени присутствуют его мотивированность, энтузиазм и уверенность в своих силах)

• В-третьих, необходимо правильно соотносить первое и второе, т.е. требуется умение применять различные стили управления в зависимости от степени готовности сотрудника. В тоже время, другие ситуационные модели позволяют руководителю оперировать гораздо большим числом переменных, в том числе – организационных, а не только личностных. Это позволяет выбирать стиль управления не только по отношению к конкретному сотруднику, но и принимать решения, касающиеся всего подразделения и даже компании в целом:

• Так, концепция Фреда Фидлера позволяет не только определить наиболее оптимальный стиль взаимодействия руководителя с его сотрудниками, но и при необходимости – выбрать наилучшего руководителя из имеющихся претендентов, ориентируясь на его личные качества;

• Модель Виктора Врума и его коллег предлагает простой и практичный инструмент ситуационного принятия групповых решений;

• Постоянно обновляемый авторами подход «Путь-цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла рассматривает целый комплекс стилей управления, затрагивающих как индивидуальный уровень взаимодействия руководителей с сотрудниками, так и корпоративный уровень – так, они вводят такие стили управления, как Поведение лидера, основанное на корпоративных ценностях, или Поведение руководителя, направленное на представительство и налаживание связей; и т.д.

1.1 Возникновение и история развития ситуационного подхода к менеджменту.

Термин «contingency approach» дословно переводится как «вероятностный подход, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации». В отечественной литературе наиболее распространенный и адекватный перевод этого термина – «ситуационный подход».

Понятие «ситуационный подход» не следует путать с понятием «метод ситуаций», или «кейс-метод» (case method). Метод ситуаций является основой методологии обучения будущих управленцев в Гарвардской школе бизнеса. На основе анализа сотен конкретных примеров, случаев и ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления студенты обучаются навыкам практического менеджмента. При таком подходе опыту придается большее

значение, чем научным методам.

Ситуационный подход к организационным проблемам формируется в 1960-х годах. Его сторонники делали выводы на основе практического опыта работы в компаниях. Значительное преимущество данного подхода — прикладной характер, что позволяет использовать полученные знания в реальной жизни. Последователи ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой и определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.

Понятие «ситуационный подход» впервые было использовано Р. Моклером. Возникновение ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер считал, главным образом, следствием усилий, которые прилагались, чтобы переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности. Иначе говоря, появление концепции ситуационного подхода связано с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Моклер указал на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что существующие теории управления совершенно не подходят для практиков, которые ищут в теории практическое руководство. По словам Р. Моклера, «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». Это положение получило широкое распространение в американских исследованиях в области организации и управления, а также в системе подготовки и переподготовки менеджеров.

Однако сам Моклер признавал, что сущность этого подхода не является чем-то принципиально новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она считала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час».

В 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное исследование характерных качеств лидеров и пришел к выводу, что черты и навыки необходимые лидеру в значительной степени определяются сложившейся ситуацией.

В 1954 г. была опубликована книга одного из последователей ситуационного подхода, Питера Дракера «Практика управления», где он в основных чертах сформулировал основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления.

Джоан Вудворд одна из первых стала изучать влияние технологий на организационные процессы и характеристики. Она исследовала более ста компаний, с численностью персонала более ста человек, чтобы выявить различия между организационными структурами и процессами, и пришла к выводу, что структура и распределение функций не зависят от размера организации и ее отраслевой принадлежности, и классифицировала технологии производственных фирм.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они определяют свой подход как «случайностная» теория организации. В основе данной теории лежит утверждение, что «не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур». Основным содержанием книги Лоуренса и Лорша является анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, возникающих на различных ступенях развития компании, ее взаимодействия со средой. Авторы книги считают, что на основе этого становится возможным выбор организационной структуры, которая бы отвечала реальным нуждам фирмы. Это послужило толчком для специалистов, занимающихся изучением организационных структур: они стали отказываться от разработок формальных схем и разрабатывать индивидуальные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям определённых промышленных фирм.

Ф. Фидлер в работе «Теория эффективности руководства» сделал попытку выделить различные ситуации и типы группового поведения людей в органи­зации, и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный в данной ситуации.

У. Уайт также занимался изучением ситуационного подхода к руководству организацией. В своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» он стремился определить типы группового поведения в организации и исследовал влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение отдельных работников.

Вышеперечисленные факты говорят о том, что ситуационные концепции начинают преобладать, а значит, теории управления уходят от формирования универсальных принципов руководства.

Как мы видим, ситуационный подход к принятию управленческих решений затрагивает многие школы и направления теории организации и управления, следовательно, его не следует воспринимать как совершенно новую теорию: он существует уже давно и имеет достаточно широкое распространение. Постепенно его роль увеличивается, и он превращается во всеобщий подход к решению управленческих проблем.

​​​​​​​1.2 Основные характеристики ситуационного подхода к менеджменту.

«В оригинале contingencyapproach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации.»

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна и это необходимо учитывать.

Данный подход не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Кроме того ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.

Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное очень много факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.

Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации.

В качестве ситуационного подхода могут представляться:

— потребности и личные качества подчиненных;

— характер выполняемой работы (задания);

— требования и воздействия внешней среды;

— информация, которую имеют руководитель и подчиненные;

— важность качества выполняемой работы;

— степень структуризации работы;

— степень мотивации подчиненных;

— возможности руководителя использовать вознаграждения за работу.

Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.

Внутри организаций существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

1.Технологические ограничения — зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг

2.Ограничение в постановке задачи — определяется фактическим характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.

3.Человеческие ограничения — отражают уровни компетенции людей, работающих в организации.

Методология ситуационного подхода включает четыре шага:

1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.

Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:

— ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;

— ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;

-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;

— используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;

— позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации;

Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.

Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.

Ситуационный подход к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение.

1.3 Характеристика ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Объектом исследования является ООО «Альянс Гринвуд». Место нахождения общества: 143441, Москва, 72-й км МКАД, БП «Гринвуд», стр. 24.

ООО «Альянс Гринвуд» является обществом с ограниченной ответственностью, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Общество является коммерческой организацией и в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.

ООО «Альянс Гринвуд» является юридическим лицом, имеет текущий и иные расчетные счета, открытые в банковских учреждениях. Самостоятельно ведет расчеты с финансовыми, налоговыми органами и распоряжается закрепленным за ним имуществом в пределах прав, предоставляемых законодательством и Уставом.

Источниками формирования имущества ООО «Альянс Гринвуд» является:

— Имущество, переданное предприятию учредителями;

— доходы, полученные от реализации продукции, выполнения работи оказания услуг;

— от ценных бумаг;

— капитальные вложения и дотации из муниципального бюджета;

— иные источники, не запрещенные законодательством.

Целью деятельности ООО «Альянс Гринвуд» является организация деятельность «гостиниц и прочих мест для временного проживания» направленной на получение прибыли для удовлетворения социально и экономических интересов членов трудового коллектива и собственников имущества, а также оказания услуг в необходимых объемах и качестве.

Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является предоставления управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе, деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания,

Изучение непосредственно окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: потребителей, конкурентов, инфраструктура.

При проведении анализа непосредственного окружения ООО «Альянс Гринвуд» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика вида деятельности такова, что рассматриваемое ООО является представителем услуг потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это физические и юридические лица (более 60% рынка).

Список слабых и сильных сторон ООО «Альянс Гринвуд»

Список угроз и возможностей, с которыми может столкнуться ООО «Альянс Гринвуд»

Глава 2. Ситуационных подход к менеджменту в современных условиях.

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется наличием и взаимодействием трех основных подходов.

Ситуационный подход имеет собственную специфику. Существует два основных типа систем: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

При ситуационном подходе любая система (объект) рассматривается, как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратная связь, в системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшими принципами ситуационного подхода по мнению исследователей являются следующие:

· процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

· необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

· целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

· восхождение от абстрактного к конкретному;

· единство анализа и синтеза логического и исторического;

· проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий .

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом, ситуационный подход расширяет практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует. Также, ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

2.1. Особенности ситуационного подхода к менеджменту в XXI веке.

Для успешной и эффективной работы организаций в XXI веке необходимы постоянные и глубокие преобразования организованных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры, ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования организованных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании организации. Для этого современные ситуационные подходы в менеджменте предоставляют соответствующий методологический арсенал.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Методологию ситуационного подхода обосновывают как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования и т.д.).

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Таким образом, ситуационный подход расширяет практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Указанные подходы направлены на синтез и развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также на разработку новых представлений об управлении. В связи с параллельным существованием ряда подходов общий спектр современных теоретических и прикладных разработок чрезвычайно широк и многообразен. Результатом этого является фактически исчерпывающий охват современными исследованиями всех основных проблем управления. Вместе с тем ситуация в данной области — именно в силу труднообозримого числа концепций, подходов, школ, трактовок — таит и определенные трудности. Это трудности обобщения, синтеза результатов.

Исследователи выделяют основные тенденции современного этапа развития теории управления. Первая связана с приданием большей, чем ранее, значимости материальной, технологической базе организаций в плане управления ею. Огромную роль в этом плане сыграла «компьютерная революция», создавшая качественно новую по своим возможностям техническую базу управления, а также другие крупные достижения научно-технического прогресса.

Вторая, еще более мощная тенденция состоит в дальнейшей демократизации управления. Сейчас уже не подлежит сомнению, что будущее менеджмента — за демократическими «партисипативными» (соучаствующими) формами управления. Привлечение персонала к выполнению управленческих функций есть главное условие для действия фундаментального социально-психологического феномена, обозначаемого понятием «размораживания потенциала группы». Проще говоря — это механизм полной реализации потенциала организации для управления ею, превращения ее из объекта управления в субъект самоуправления.

Третья тенденция — интернационализация менеджмента и бизнеса и порожденные ею новые проблемы управления. Это, например, проблема кросс — культурного переноса принципов и форм управления, проблема учета национальных менталитетов в сфере управления и др.

По мнению большинства исследователей, все эти и другие тенденции привели к тому, что сегодня сформировалась новая парадигма управления. Она обозначается, как «тихая управленческая революция», а ее ключевыми чертами являются следующие:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, состоящего в убеждении, что ключ к успеху управления лежит в правильном воздействии на внутренние факторы организации. Вместо этого на первый план выдвигается проблема гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Последняя диктует стратегию и тактику управления, определяет структуру организации и формы управления ею.

2. Использование в управлении теории систем позволило не только сформулировать новый взгляд на организацию как «органическое целое», имеющее свою логику и законы, но и выделить ряд универсальных переменных любой системы, контроль за которыми составляет основу эффективного управления.

3. Ситуационный подход к управлению, составляющий доминанту современной теории и практики управления. Главный его тезис — вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.

4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед индивидом, работающим в организациях. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях — когнитариат. Он уже не может рассматриваться как только один из экономических факторов, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится самой основной задачей менеджмента. Эти и другие положения являются основными принципами современной теории управления.

Таким образом, процессы глобализации общественной жизни, отражающие постоянно растущую взаимозависимость стран и регионов, становятся главным фактором, определяющим развитие теории и практики управления в современном мире.

Влияние глобализации вызвало необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности.

Так, с позиций стратегического менеджмента для компаний сегодня очень важно научиться работать одновременно в двух измерениях — в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности. Исследователи утверждают, что границы современного менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Устранение торговых барьеров между государствами, создание новых рынков, растущая конкуренция привели к тому, что сегодня современные компании работают не на региональные или национальные рынки, а на глобальный, при этом принимаемые управленческие решения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, все в большей степени определяются интересами самих компаний, а не политическими интересами государства. В этой связи основным залогом роста и бесконфликтного сосуществования становится партнерство разных типов, а не прямое владение, принуждение и контроль.

Распад СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.

По мнению большинства исследователей, в сфере производственного менеджмента постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились.

Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.

Следует отметить, что Россия отстает от развитых стран по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. бучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности. Однако учёные утверждают, что указанные проблемы при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

2.2. Анализ функционирования ситуационного подхода в современных условиях.

Ситуационный анализ способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация. Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный анализ не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок. Явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. Конкретные ситуации анализируются по терм параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель – подчиненный – оцениваются атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из ряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры, когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Рассмотрим анализ на конкретной организации:

Анализ использования системного подхода в управлении ООО «Альянс Гринвуд»

Весь процесс работы ООО «Альянс Гринвуд» состоит из взаимодействия внешних систем и внутренних подсистем. Следовательно результат определяется множеством внешних и внутренних взаимосвязанных процессов. Именно поэтому эффективное управление возможно только на основе ситуационнго подхода к управлению. Система не является простой суммой свойств входящих в нее частей, а обладает новыми системными качествами. При ситуациогнном подходе вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы (подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. В управлении ООО «Альянс Гринвуд» можно выделить три основные составляющие:

1. Разработка представлений о конечных результатах деятельности и особенностях функционирования.

2.дРазработка технологии (плана) осуществления медико-производственных процессов (иными словами — представлений о способах достижения ожидаемых результатов).

3. Обеспечение соответствия между теоретическими представлениями, с одной стороны, и реальными процессами и полученными результатами, с другой стороны.

Рассмотрение предприятия как системы позволяет выявить причины проблем, пересмотреть функции, структуру и организацию ее деятельности, а главное, наметить пути решения управленческих задач. Особое же значение приобретает:

1. при разработке и реализации целевых комплексных программ по различным видам услуг;

2. в разработке и реализации долгосрочных прогнозов и планов их развития;

3. в оптимизации распределения ресурсов в городском масштабе;

4. в обеспечении более обоснованных управленческих решений;

5. в создании системы организационно-правовой документации.

Общие правила использования ситуационного подхода к управлению ООО «Альянс Гринвуд» можно сформулировать следующим образом.

1. Упрощению структуры системы способствует сокращение числа уровней управления, количества связей между компонентами системы и параметров модели управления.

Структура системы должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро перестраиваться на решение новых задач, предоставление новых услуг и товаров медицинского назначения.

2. Структура системы должна быть такой, чтобы изменения в вертикальных связях системы не оказывали существенного влияния на ее функционирование. Субъекты управления индустрией должны делегировать часть своих полномочий объектам управления, предоставляя им максимально возможную свободу и самостоятельность.

Количество горизонтальных связей между компонентами системы одного уровня должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. С одной стороны, сокращение числа горизонтальных связей ведет к повышению устойчивости системы, что придает медико-производственной деятельности большую оперативность. С другой стороны, широта горизонтальных связей позволяет в полной мере реализовать неформальные отношения между компонентами системы, способствует распространению профессиональных знаний, обеспечивает координацию совместных действий компонентов одного уровня, направленных на достижение цели системы.

3. Все процессы, происходящие в системе, а также вне ее пределов, непрерывны и взаимообусловлены. В силу множественности и сложности описания систем не нужно пытаться познать абсолютно все их свойства, оценить все их параметры. В каждом конкретном случае можно ограничиться набором самых существенных для системы показателей, распределив их по уровням иерархии.

Если в структуре системы ООО «Альянс Гринвуд» есть компоненты, не способствующие реализации ее главной цели (т. е. такие компоненты, без которых она и дальше могла бы успешно функционировать), то их следует, либо ликвидировать, либо перепрофилировать, переориентировав на выполнение других социально значимых функций в рамках системы, так и вне ее).

Изучение взаимодействия системы с окружающей средой надо проводить в следующей последовательности:

— построение «черного ящика»;

— уточнение требований к параметрам «выхода» системы;

— определение характера воздействия на систему факторов внешней среды;

— формулирование требования к «входу» системы;

— установление каналов обратной связи;

— проектирование процесса в системе.

Количество связей системы с внешней средой должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость системы, а их недостаточность негативно сказывается на качестве управления.

Стратегия функционирования и развития системы ООО «Альянс Гринвуд» и ее компонентов строиться на основе иерархического дерева целей с использованием соответствующих оптимизационных моделей.

При построении дерева целей и в процессе оптимизации функционирования системы и ее компонентов необходимо как можно более активно искать и эффективно использовать любые проявления мультипликативности их функциональных свойств. Все субъекты ООО «Альянс Гринвуд» должны ориентироваться на единственно возможный для них сегодня инновационный путь развития. Повышению обоснованности инвестиций способствует изучение доминантных и рецессивных признаков всех служб, звеньев и подразделений индустрии услуг с целью выявления производственных объектов, наиболее перспективных с точки зрения инвестирования.

ООО «Альянс Гринвуд» с самого своего основания использует ситуационных подход в управлении.

В числе наиболее существенных результатов внедрения ситуционного подхода в управлении можно назвать:

— постоянное улучшение качества предоставляемых услуг и повышение удовлетворенности потребителей;

— повышение результативности и эффективности деятельности при сокращении затрат на оказание услуг;

— рост производственной и финансовой дисциплины;

— увеличение заинтересованности персонала в качестве, в том числе и через введение стимулирующих надбавок, а также создание такой атмосферы в коллективе, которая ориентирует персонал на долгосрочную перспективу;

— укрепление авторитета фирмы у населения, а также в профессиональных кругах.

Затем для поддержки нормативных актов были разработаны протоколы оказания услуг на основе отраслевых и международных стандартов. Ежемесячно проводится экспертиза качества услуг и контроль качества работы всех категорий. Отработаны и утверждены схемы внутриведомственной экспертной оценки качества услуг.

Каждый случай экспертной оценки вносится в журнал. Проводится мониторинг, анализ выявленных случаев некачественного оказания услуг и их причин, разработка мероприятий по их предупреждению.

Проводится обучение персонала по вопросам качества предоставления услуг, т.к. каждый сотрудник должен осознать необходимость учета и контроля качества услуг; понять, что экспертиза качества- такая же неотъемлемая часть работы, как выполнение тех или иных исследований. Это — своего рода стандарт работы.

Должностные инструкции, модели конечных результатов, технологические стандарты обеспечивают прозрачность оценки работы. Каждый сотрудник знает, что он обязан делать в системе управления качеством услуг, как подводятся итоги работы и как они оцениваются и вознаграждаются. Стимулирующие надбавки сотрудникам начисляются по итогам работы отделений, оценивающийся по моделям конечных результатов. Повышается роль среднего персонала, он вовлекается в активную работу по улучшению качества работы; повышается статус менеджеров.

Таким образом, повсеместное внедрение и использование в практической работе ООО «Альянс Гринвуд» ситуационного подхода к управлению приводит к реальному повышению эффективности процесса; ведет к повышению доступности обслуживания, удовлетворенности клиентов. Компания планирует продолжать эту деятельность, совершенствовать службу управления качеством услуг и занимать лидирующие позиции на рынке.

Заключение

Ситуационный подход в менеджменте разработан в конце 1960-х годов и внес большой вклад в развитие теории управления. Центральным моментом в нем является ситуация, включающая конкретный выбор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент времени.

Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.

Методология ситуационного подхода может быть описана в виде четырехзвенного алгоритма мышления руководителя:

1. Понимание процесса управления, группового и индивидуального поведения, задач и содержания системного анализа, методов планирования и контроля, включая количественные методы принятия решений.

2. Умение предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) при использовании конкретной методики или концепции в конкретной ситуации.

3. Правильная интерпретация и анализ конкретной ситуации, направленные на определение наиболее важных в данной ситуации факторов и оценку вероятного эффекта, который может повлечь за собой изменение одной или нескольких ситуационных переменных.

4. Умение увязать конкретные приемы (концепции, методы) принятия решения, которые вызвали бы наименьшие отрицательные последствия, с рассматриваемой ситуацией для достижения целей самым эффективным (рациональным) путем.

Список литературы, справочных и других информационных источников

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 1. История управленческой и организационной мысли).

Дополнительная литература:

1. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.

2. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2007. — 560 с.

3. Маршев В. И. История управленческой мысли : учебник / В. И. Маршев — М. : Инфра-М, 2012. — 731 с.

4. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

5. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

6. Костенко Е. П. История менеджмента: учебное пособие; КИБИ МЕДИА ЦЕНТРА ЮФУ. 2014.- 606 с.

Как и системный, ситуационный подход
не является простым набором предписываемых
руководств это скорее способ мышления
об организационных проблемах и их
решениях. Ситуационный подход исходит
из того, что, хотя общий процесс управления
одинаков, специфические приемы, которые
должен использовать руководитель для
эффективного достижения целей организации,
могут значительно различаться.

Ситуационный подход направлен на
реализацию возможностей прямого
приложения науки к конкретным ситуациям
и условиям. Центральным моментом данного
направления менеджмента является
ситуация, т.е. конкретный набор
обстоятельств, которые влияют на
организацию в данное конкретное время.
Из-за того, что в центре внимания
оказывается ситуация, ситуационный
подход подчеркивает значимость
«ситуационного мышления». Используя
этот подход, руководители могут лучше
понять, какие приемы будут лучше
способствовать достижению целей в
конкретной ситуации. При этом простого
указания на то, какие переменные сильнее
всего влияют на результат (являются
релевантными), явно недостаточно для
того, чтобы определить, какое решение
будет лучшим для достижения целей
организации. Основная сложность
заключается в том, что все многочисленные
ситуационные процессы взаимосвязаны
и их нельзя рассматривать независимо
друг от друга.

Одним из важных следствий динамичного
взаимодействия внутренних и внешних
факторов является то, что руководителю
трудно определить какой метод является
заведомо «правильным». «МакДональдс»,
использовавший процедуру сборочного
конвейера в приготовлении пищи, являющуюся
чрезвычайно эффективной, обеспечил
стандартное качество продукции и высокую
производительность труда. Однако, по
своей сути этот метод ничем не лучше
традиционных методов дорогих ресторанов.
Такие рестораны не могут производить
по тысячи гамбургеров в день, но и
«МакДональдс» не сможет безупречно
приготовить фирменное блюдо таких
ресторанов. Если руководство дорогого
ресторана решит применять унифицированные
машины и концентраты для приготовления
своих блюд, оно конечно снизит затраты
и повысит производительность. Однако,
цель дорогих ресторанов – готовить и
подавать еду самого высокого качества
– уже не будет достигнута.

Большинство управленческих решений
имеют как положительные, так и отрицательные
последствия. Эффективное управление –
это сложный акт балансирования,
предполагающий заведомые потери, когда
это необходимо для достижения основной
цели. Например, руководитель практически
не может отобрать только самых способных,
самых опытных людей для работы в своей
организации. Руководитель не может
всегда обращаться с людьми, как этого
им хочется. Можно предположить, что
единственной важной причиной успеха
предприятий «МакДональдс» является
то, что руководство корпорации так
спроектировало процесс производства
гамбургеров и жареного картофеля, что
он может быть реализован с неизменным
качеством даже низкоквалифицированными
работниками. Для того, чтобы метод
«МакДональдса» позволил ему достичь
успеха, менеджеры ресторанов должны
быть уверены, что каждый работник будет
в точности исполнять всю предписанную
технологию. «МакДональдс» специально
нанимает молодых неопытных людей, так
как они лучшим образом подходят для его
метода «сборочной линии», чем люди,
имеющие опыт работы в ресторанах. Это
имеет и отрицательные последствия —
такие, как высокий уровень текучести,
риск упустить людей, имеющих талант и
способности стать хорошими руководителями,
способными подняться по этой лестнице
до самого верха. Но, оценивая ситуацию
в целом, следует отметить, что положительные
последствия перевешивают отрицательные.

Задача ситуационного подхода — связать
конкретные приемы и концепции управления
с определенными конкретными ситуациями
для того, чтобы достичь целей организации
наиболее эффективно. Ситуационный
подход концентрируется на ситуационных
различиях между организациями и внутри
самих организаций. Он пытается определить
значимые (релевантные) переменные
ситуации, и как они влияют на эффективность
организации.

Теория ситуационного подхода опирается
на четыре основных концепции.

1. Руководитель должен быть знаком со
средствами профессионального управления,
которые доказали свою эффективность.
Это подразумевает понимание процесса
управления, индивидуального и группового
поведения, системного анализа, методов
планирования и контроля и количественных
методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих методик
имеет свои сильные и слабые стороны,
или сравнительные характеристики в
случае, когда они применяются к конкретной
ситуации. Руководитель должен уметь
предвидеть вероятные последствия, — как
положительные, так и отрицательные, —
от применения данной методики или
концепции. Например, предложение
увеличить зарплату всем служащим в
ответ на дополнительную работу, вероятно,
вызовет значительное повышение мотивации
на какое-то время. Но, сравнивая рост
затрат с полученными выгодами, можно
прийти к выводу, что такой прием может
разорить организацию.

3. Руководитель должен уметь правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо
правильно определить, какие факторы
являются наиболее важными в данной
ситуации и какой вероятный эффект может
повлечь за собой изменение одной или
нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать
конкретные приемы, которые вызывали бы
наименьший отрицательный эффект, с
конкретными ситуациями, тем самым
обеспечивая достижение целей организации
самым эффективным путем в существующих
условиях внешней и внутренней среды
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #