Успешное руководство предполагает наличие у руководителя следующих умений

1. теория Фидлера

2. модель Врума-Йеттона

3. теория жизненного цикла Херси-Бланшара

4. теория Митчелла и Хауса «путь-цель»

5. теория Герцберга

041. Успешное руководство предполагает все нижеперечисленные умения руководителя, кроме:

1. определения цели, перспектив, проблем

2. выделения приоритетов

3. организации работы по достижению цели

4. удовлетворения потребности управлять

5. обеспечения мотивации сотрудников

042. Условием эффективного использования влияния в управлении не является следующее:

1. у исполнителя должна быть активная и
сильная потребность

2. человек, на которого влияют, должен
рассматривать влияние как источник
удовлетворения или неудовлетворения
своих потребностей

3. вера человека, на которого влияют, в
то, что исполнение приведет к удовле­творению
или неудовлетворению его потребностей

4. отсутствие у исполнителя ожидания,
что его усилия приведут к удовлетво­рению
его потребностей

5. вера исполнителя в то, что его усилия
имеют хороший шанс оправдать ожидания
влияющего

043. Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является:

1. удовлетворенность партнеров по
коммуникации

2. доброжелательная атмосфера общения

3. желание сторон продолжать коммуникации

4. близость смысла принятого сообщения
к смыслу посланного сообщения

5. точность формулировок

044. Элементом коммуникационного
процесса не является:

1. канал

2. получатель

3. отправитель

4. сообщение

5. посредник

045. Искажение содержания сообщений в
процессе коммуникации называется:

1. слухами

2. дезинформацией

3. шумом

4. помехами

5. нарушениями

046. Опрос экспертов в менеджменте
используется как:

1. система контроля качества работы

2. система оценки результатов руководства

3. метод прогнозирования, при котором
мнения экспертов в разных областях
сводятся воедино и усредняются

4. все вышеперечисленное

5. ничего из вышеперечисленного

047. Сеткой управления (менеджмента)
называют:

1. двухразмерный подход к оценке
эффективности руководства, учитываю­щий
«заботу о людях» и «заботу о производстве»

2. график оптимального управления
организацией, учитывающий контроль
качества

3. систему управления организацией,
утвержденную руководителем

4. зависимость степени мотивированности
работников от оплаты их труда

5. ничего из вышеперечисленного

048. Под компромиссом подразумевается:

1. принятие точки зрения другой стороны,
но лишь до некоторой степени

2. использование власти для отстаивания
собственной точки зрения

3. уклонение от конфликта или попытка
избежать ситуацию, провоцирующую
возникновение противоречий

4. сглаживание, попытка не выпустить
признаки конфликта наружу

5. система вознаграждений для предупреждения
конфликтной ситуации

049. Метод разрешения конфликтов,
предусматривающий принятие точки
зрения
другой стороны:

1. метод принуждения

2. метод уклонения

3. метод сглаживания

4. метод компромисса

5. метод решения проблемы

050. Метод разрешения конфликтов,
требующий использования власти,
подавления инициативы подчиненных:

1. метод сглаживания

2. метод решения проблемы

3. метод принуждения

4. метод уклонения

5. метод компромисса

051. Авторитарный стиль руководства
характеризуется:

1. достаточным объемом власти для
навязывания своей воли исполнителям

2. почти полной свободой для подчиненных
в выборе рабочих задач и контро­ле
своей работы

3. созданием климата, где люди мотивируют
себя сами

4. незначительным уровнем контроля

5. ничем из вышеперечисленного

052. Демократический стиль руководства
характеризуется:

1. достаточным объемом власти для
навязывания своей воли исполнителям

2. почти полной свободой для подчиненных
в выборе рабочих задач и контро­ле
своей работы

3. созданием климата, где люди мотивируют
себя сами

4. незначительным уровнем контроля

5. всем вышеперечисленным

053. Наиболее эффективный стиль
руководства коллективом на этапе
выработки концепции деятельности:

1. либеральный

2. демократический

3. авторитарный

4. демократический в сочетании с
авторитарным

5. демократический в сочетании с
либеральным

054. Наиболее эффективный стиль
руководства коллективом на этапе
повышенного напряжения развития
коллектива:

1. либеральный

2. демократический

3. авторитарный

4. демократический в сочетании с
авторитарным

5. демократический в сочетании с
либеральным

055. Реквизит документа — это:

1. элемент официального документа

2. основная часть документа

3. фирменный бланк

4. сведения об организации

5. ничего из вышеперечисленного

056. Управление трудовыми ресурсами
подразумевает управление:

1. информацией

2. финансами

3. материальными средствами

4. людьми

5. экономическими ресурсами

057. Управление трудовыми ресурсами
принято делить на 2 направления:

1. набор и отбор персонала

2. профориентация и адаптация

3. определение квалификации и заработной
платы

4. оценка трудовой деятельности и
повышение квалификации

5. формирование и развитие трудовых
ресурсов

058. Набор персонала предполагает:

1. оценку кандидатов на рабочие места и
отбор лучших из резерва

2. создание необходимого резерва
потенциальных кандидатов на все
должно­сти в организации

3. разработку методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работ­ников

4. оценку трудовой деятельности кандидатов

5. профориентацию и адаптацию персонала

059. Выбор среди множества кандидатов
наиболее эффективного претендента на
вакантную должность главной медицинской
сестры — это:

1. назначение кадров

2. ротация кадров

3. продвижение кадров

4. подбор кадров

5. формирование кадров

060. Обучение персонала предполагает:

1. оценку кандидатов на рабочие места и
отбор лучших из резерва

2. создание необходимого резерва
потенциальных кандидатов на все
должно­сти в организации

3. разработку методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работ­ников

4. разработку программы для обучения
трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы

5. профориентацию и адаптацию персонала

061. Аттестация сестринского персонала
проводится с целью:

1. определения готовности специалиста
к самостоятельной деятельности

2. определения уровня квалификации
специалиста, соответствие его
профес­сионально-должностным
требованиям

3. лицензирования профессиональной
деятельности

4. определения разряда оплаты труда
работника

5. переподготовки и присвоения квалификации

062.
Целью этапа отбора
персонала в формировании трудовых
ресурсов в организации является:

1. создание необходимого резерва
кандидатов на все должности в организации

2. оценка кандидатов на соответствующие
должности и выбор наиболее под­ходящих
из имеющегося резерва

3. наказание, понижение в должности и
увольнение работника

4. вознаграждение и повышение в должности
кандидата

5. профориентация и адаптация работника

063. Анализ кадрового потенциала внутри
коллектива медицинских сестер больничного
подразделения — это:

1. анализ теоретической и практической
подготовки кадров

2. анализ расстановки и текучести кадров,
определение резерва на выдвижение

3. аттестация организаторского и
профессионального уровня

4. анализ реагирования в критических
производственных ситуациях

5. все вышеперечисленное

064. Анализ кадрового потенциала
лечебного подразделения может служить
причиной межгруппового конфликта, если:

1. учитывается только мнение администрации

2. учитывается только мнение коллектива

3. мнения администрации и коллектива
совпадают, но не являются объективными

4. мнения администрации и коллектива не
совпадают, но являются объективными

5. нет правильного ответа

065. Количественный кадровый спрос
предполагает:

1. создание резерва потенциальных
кандидатов на все должности в организации

2. объем рабочей силы, необходимой для
достижения установленных целей в
конкретный плановый период

3. необходимый потенциал эффективности
рабочей силы для достижения установленных
целей

4. спрос на трудовые ресурсы на перспективу
с учетом изменения экономиче­ских,
технических и организационных условий

5. управление передвижением по службе
и подготовку руководящих кадров

066. Временной кадровый спрос предполагает:

1. создание резерва потенциальных
кандидатов на все должности в организации

2. объем рабочей силы, необходимой для
достижения установленных целей в
конкретный плановый период

3. необходимый потенциал эффективности
рабочей силы для достижения ус­тановленных
целей

4. спрос на трудовые ресурсы на перспективу
с учетом изменения экономиче­ских,
технических и организационных условий

5. управление передвижением по службе
и подготовку руководящих кадров

067. Комплекс теоретических познаний,
умений, способностей, личных
качеств,
необходимых для выполнения
функциональных обязанностей — это:

1. профессиональная пригодность

2. профессиональные качества

3. профессиональная компетентность

4. профессиональная квалификация

5. все вышеперечисленное

068. Постоянный состав работников
лечебно-профилактического учреждения
— это:

1. контингент работников

2. штат учреждения

3. коллектив организации

4. производственный персонал

5. все вышеперечисленное

069. Сертификат специалиста:

1. способствует повышению должностного
оклада специалиста

2. подтверждает соответствие подготовки
специалиста государственным стан­дартам
образования

3. дает медицинской сестре право на
занятие частной практикой

4. служит документом, на основании
которого присваивается квалификацион­ная
категория

5. повышает профессиональный уровень
специалиста

070. Организация работы с резервом
руководящих кадров не включает:

1. подбора резерва на руководящие
должности в здравоохранении

2. привлечения лиц, состоящих в резерве,
к практической работе по управле­нию
здравоохранением

3. выбора руководителя медицинского
учреждения коллективом

4. повышения квалификации специалистов
резерва по организации здраво­охранения

5. правильного ответа нет

071. Требования и положения, конкретизирующие
и уточняющие статус сотрудника в
организации, в должностной инструкции
располагаются в:

1. должностных обязанностях

2. правах

3. общих положениях

4. требованиях к квалификации

5. разделе «ответственность»

072. Причины переутверждения должностных
инструкций:

1. реорганизация учреждения

2. сокращение штатов

3. изменение названия должности

4. перераспределение функций и должностных
обязанностей

5. все вышеперечисленное

073. Показатель и измеритель объема
помощи, применяемый в штатных нормативах,
штатном расписании, экономических
исследованиях — это:

1. специальность

2. должность

3. должностная инструкция

4. приказ

5. условная единица трудозатрат

074. Требования к специальным знаниям
специалиста в определенной области
деятельности отражены:

1. в положении о специальностях

2. в квалификационных характеристиках
специалиста

3. в должностных инструкциях

4. во всех перечисленных документах

5. в приказе по ЛПУ

075. Оценка имеющихся трудовых ресурсов,
оценка будущих потребностей в
них,
разработка программы удовлетворения
этих потребностей осуществляется на
этапе:

1. набора трудовых ресурсов

2. планирования трудовых ресурсов

3. отбора трудовых ресурсов

4. перераспределения трудовых ресурсов

5. все вышеперечисленное верно

076. Организация удобного режима работы,
эргономичного рабочего места
медработника
— это:

1. способ повышения производительности
труда

2. забота руководителя о медработниках

3. способ адаптации кадров к новой работе

4. создание условий труда

5. обеспечение качества выполняемой
работы

077. Качество медицинской помощи — это:

1. характеристика, отражающая степень
соответствия проводимых мероприя­тий
профессиональным стандартам или
технологиям, выбранным для дос­тижения
поставленной цели

2. полнота и своевременность выполнения
мероприятий в соответствии с
ме­дико-экономическим стандартом

3. степень удовлетворения потребителя
медицинской помощью

4. все вышеперечисленное

5. ничего из вышеперечисленного

078. Оценка материально-технической
базы ЛПУ осуществляется в рамках
следующего
подхода к оценке качества:

1. процессуального

2. структурного

3. по конечному результату

4. текущего

5. количественного

079. Организационные изменения встречают
наибольшее сопротивление вследствие:

1. неправильной последовательности
действий

2. консервативности людей

3. внешних обстоятельств

4. недостатка ресурсов для осуществления
изменений

5. спешки

080. Подготовительный этап управления
переменами включает:

1. осознание необходимости изменений,
определение уровня изменений, оп­ределение
причин сопротивления и способов его
преодоления, выбор стра­тегии изменения

2. осознание окончания настоящей ситуации,
определение уровней изменения, выбор
подходящей стратегии изменения

3. создание структуры управления настоящим
моментом

4. осознание необходимости изменений,
распределение уровней изменений, анализ
взаимодействующих сил, выбор подходящей
стратегии изменения

5. все вышеперечисленное

081. Стандарт — это:

1. уровень оценки квалификации медицинского
работника

2. уровень знаний и трудовых навыков,
необходимых для выполнения определенных
работ по какой-либо профессии, специальности

3. количественная оценка профессиональных
характеристик

4. типовой вид, образец, которому должно
удовлетворять что-либо по свой признакам,
свойствам, качествам

5. круг полномочий, круг вопросов, в
которых данное лицо обладает определенными
познаниями, опытом

082. Специальность — это:

1. показатель и измеритель объема помощи,
применяемый в штатном расписа­нии

2. определенный объем работы специальности,
регламентированный норма­тивными
разрядами труда

3. род деятельности, требующий определенных
знаний, умений и навыков

4. степень годности к какому-либо виду
труда, уровень подготовленности

5. показатель, используемый для расчета
числа должностей персонала

083. При сопротивлении переменам,
основанном на отсутствии
информации,
рекомендуется следующий
метод преодоления:

1. принуждение

2. эмоциональная поддержка

3. привлечение подчиненных к принятию
решения

4. образование и передача информации

5. переговоры

084.
В ситуациях, где необходима
быстрота, а инициаторы перемен
обладают
большой властью, рекомендуется
преодоление сопротивления путем:

1. образования и передачи информации

3. привлечения подчиненных к принятию
решений

3. переговоров

4. эмоциональной поддержки

5. принуждения

085. Лучшее время для преодоления
сопротивления переменам:

1. до возникновения сопротивления

2. после возникновения сопротивления

3. в течение всего периода сопротивления

4. после привлечения на свою сторону
большинства участников

5. после того, как работники увидят
положительные результаты от процесса
перемен

086. Контроль как одна из
функций управления —
это:

1. процесс, обеспечивающий достижение
организацией поставленных целей

2. проверка деятельности организации с
целью ликвидации недостатков

3. система мероприятий, обеспечивающая
качество продукции

4. использование внутренних
стимулов для достижения поставленной
цели

5. все вышеперечисленное верно

087. Мотивация как одна из
функций управления —
это:

1. использование внешних поощрений и
наказаний для достижения цели организации

2. использование внутренних стимулов
для достижения поставленной цели

3. процесс стимулирования себя и других
на деятельность по достижению целей
организации

4. процесс, обеспечивающий достижение
организацией поставленных целей

5. все вышеперечисленное верно

Полезные советы

Завидуете своему шефу и считаете, что достойны руководящей должности больше, чем кто-либо другой в вашем коллективе?

А достаточно ли у вас опыта, чтобы взвалить на себя соответствующий груз ответственности? 

Обладаете ли вы должными навыками, чтобы справляться с обязанностями на отлично? 

Узнайте, какие необходимые навыки руководителя должны быть у настоящего босса и попробуйте найти их у себя.

Ключевые навыки руководителя

Знание работы с самых низов, внимательность к деталям, недюжинный опыт в ведении делопроизводства – все это очень полезные навыки эффективного руководителя. Однако вовсе не они являются ключевыми, когда речь идет о работе начальника. И не просто начальника – а очень хорошего начальника, способного стать движущей силой для своего коллектива.

И не стоит верить тому, что руководителями якобы рождаются. Настоящего хорошего начальника вполне можно воспитать в коллективе, если ценить трудовые ресурсы и обратить внимание на развитие всех перечисленных ниже основных навыков руководителя. А можно его попытаться развить в себе самому, в процессе взаимодействия с коллективом.

Умение брать на себя ответственность

За этой громкой фразой скрывается самый что ни на есть практический навык, без которого ваши подчиненные просто не будут видеть в вас руководителя. Именно отсутствие ответственности является тем камнем преткновения, из-за которого многие начальники не могут завоевать или удержать завоеванный ранее авторитет.

Пример отсутствия ответственности

Коллектив архитекторов трудится над проектом, но из-за нерасторопности одного-двух сотрудников не успевает сделать его в срок. Непосредственный руководитель проекта, получив обоснованные претензии от заказчика или своего начальства, переадресовывает его к тем самым нерадивым подчиненным, снимая с себя ответственность.

Подобное поведение неприемлемо для руководителя. Если кто-то из его подчиненных не выполнил свои обязанности, сорвав выполнение конечной цели, изначально ответственность перед заказчиком (или вышестоящим начальством) на себя должен взять руководитель. Вина на нем – недоследил, недостаточно курировал выполнение.

Подобное поведение руководителей всех мастей – это далеко не редкость. В таком коллективе сотрудники, как правило, также не рискуют брать на себя ответственность, отказываются проявлять инициативу. И, что тоже далеко не редкость, тихо ненавидят своего шефа.

Умение делегировать полномочия

Делегирование полномочий – это не просто постановка определенных задач перед членами своей команды, исходя из их должностей и должностных обязанностей. Даже далеко не самые ретивые и трудолюбивые сотрудники обычно и сами знают, чем им должно заниматься.

А вот снять с себя часть функций, избавиться от повседневной рутины, освободить некоторое время для оптимизации рабочего процесса и быстрого достижения поставленной цели – это и есть делегирование полномочий, как важнейшая часть управленческих навыков руководителя.

К чему приводит отсутствие навыка делегировать полномочия

Одна из основных проблем, к которым приводит отсутствие умения делегировать полномочия, заключается в том, что руководитель оказывается не в состоянии высвободить время, необходимое для решения других важных задач, которые никто не в состоянии решить, кроме него самого.

Часто может показаться, что руководители не делегируют полномочия из-за нежелания делиться властью (особенно в тех организациях, где директор или менеджер – это лицо наемное, решение о назначении которого принимается сверху). Однако это далеко не всегда так.

Читайте также: Как справиться со стрессом, если вы – руководитель

Согласно Трудовому кодексу, полная материальная ответственность за прямой ущерб, причиненный организации, возлагается на руководителя. Закон также предусматривает в некоторых случаях обязанность возмещения убытков со стороны руководителя. В таких условиях главный менеджер буквально загоняет себя в ловушку, не решаясь доверить хотя бы часть своих функций даже своим заместителям.

Делегировать полномочия непросто. Однако неумение руководителя сосредоточиться на главном, его неспособность направить свои мысли и знания на решение стратегических задач, отвлекает от нацеленности на конечный результат. В итоге такая организация часто топчется на месте.

Коммуникационный навык

Коммуникация – это способность взаимодействовать посредством общения. А это означает умение выслушивать, обмениваться информацией, разбираться в причинах возникновения конфликтов и умело их разрешать. Собственно, даже существует такой термин – управленческое общение.

Коммуникативность – это не умение болтать

Руководитель не обязательно должен быть разговорчивым. Поставить задачу перед коллективом, а также распределить соответствующим образом функции, делегировать те же полномочия, способен и не очень разговорчивый человек. Однако коммуникационный навык – это не просто умение разговаривать и объяснять.

Коммуникационный навык подразумевает наличие целого комплекса других качеств, без которых ежедневное общение с коллективом, начальством и клиентами – это не более чем пустая болтовня. В идеале отличным «побочным эффектом» управленческого общения является способность вызывать позитивные эмоции у коллектива.

Умение грамотно взаимодействовать с коллективом подразумевает наличие у руководителя навыков психологии общения, умения ставить себя на место других людей, а иногда абстрагироваться
от желания сделать это (когда необходимо, к примеру, наказать или уволить сотрудника). Это очень тонкий навык, который можно и нужно развивать.

Умение долгосрочного планирования

Умение планировать свою работу на день, два или даже на месяц вперед – это полезный навык. Однако для этого не обязательно быть руководителем: как правило обычный рядовой сотрудник четко знает, чем ему предстоит заниматься в краткосрочной перспективе; и уж тем более он в курсе своих ежедневных обязанностей.

Без долгосрочного планирования невозможно руководство организацией

Общее руководство любой организацией подразумевает умение ставить долгосрочные цели. Если речь идет о крупных компаниях (особенно корпорациях), тогда период такого планирования затрагивает год, два или даже пятилетку. Именно долгосрочное планирование и позволяет организации двигаться вперед, учитывая свои стратегические цели.

Умелый руководитель, успешно делегирующий полномочия, посвящает вопросам разработки и выстраивания долгосрочного планирования немало своего времени. Неумелый руководитель практически не уделяет внимания данному вопросу, погрязая в текущей рутинной деятельности.

Нередко стагнация в работе какой-либо компании (то есть топтание на месте, застой в ее деятельности) является следствием неумения составлять долгосрочные планы. Нередко такие организации просто хиреют, несмотря на тот факт, что все ее сотрудники казалось бы заняты какой-то кипучей деятельностью.

Умение настраиваться на результат

Кем бы вы ни работали, круг ваших обязанностей подразумевает регулярное выполнение определенных заданий, нацеленных на конкретный результат. При этом цели могут быть кратковременные и долгосрочные. Но какие бы они ни были, речь идет о ваших личных целях.

Нацеленность на результат

Перед руководителем стоит гораздо более сложная задача, которая подразумевает достижение результата не только посредством установки его личных целей, но и целей групповых, то есть целей для всей организации и каждого из ее сотрудников.

Для этого требуется методичное выполнение целей промежуточных каждого члена команды. И все это происходит в режиме постоянной ежедневной рутинной работы, последовательного поиска ответов на насущные вопросы и решения возникающих проблем.

А теперь ответьте на следующий вопрос – всегда ли вы доводите свою работу до конца, невзирая на многочисленные трудности на вашем пути? А если нет, то как часто вы отказываетесь от поставленной цели из-за сложностей на пути к ее достижению? Если вы делаете это постоянно, демонстрируя нестабильность и непоследовательность, тогда руководитесь из вас не ахти.

Читайте также: Кого считают плохим начальником?

Конечно, сложности бывают объективные¸ требующие порой привлечения дополнительных ресурсов или даже сторонних субъектов для решения тех или иных задач. Однако их гораздо проще преодолевать коллективно, методично двигаясь к цели. А в этом руководителю помогает такой мощный фактор, как личная мотивация.

Умение мотивировать коллектив

У любого руководителя должна быть сильнейшая личная мотивация. Однако должна она быть и у каждого члена коллектива. Большинство назовет в качестве мотивирующих факторов
высокую заработную плату и карьерный рост. Действительно, эти два мотиватора являются самыми распространенными, однако далеко не единственными.

Проблемы с мотивацией

На практике далеко не всех ждет карьерный рост. Чаще всего это бывает просто невозможно. Да и заработную плату невозможно повышать ежемесячно! Руководитель оказывается ограничен скудным бюджетом, невозможностью самостоятельно принимать подобные решения (если он не является одновременно владельцем организации).

Очень сильным мотиватором, который всегда в состоянии использовать любой руководитель, вне зависимости от уровня, является умение развивать в каждом из своих подчиненных чувство хозяина ситуации и дела. Для этого стоит поручать работникам решение вопросов, которые позволяют им самосовершенствоваться, развивать свои способности.

Важнейшей мотивацией для коллектива является чувство команды, когда все работники объединены ощущением работы над общим делом, то есть развитие того, что принято называть корпоративным духом. Мотивирование подчиненных – это целая наука, которую необходимо освоить каждому руководителю, если он, конечно, хочет идти к своей цели не один, а с надежной командой.

Кстати, умение брать на себя ответственность (в том числе и за ошибки своих подчиненных) также является серьезной мотивацией для подчиненных. Политика, когда успех организации ее руководитель берет на себя, а провалы списывает на подчиненных, нередко приводит к тому, что начальник оказывается в своеобразной изоляции.

Способность к самосовершенствованию

Представим себе такую ситуацию, что вы стали руководителем большого коллектива. У вас неплохо идут дела, вам удается грамотно мотивировать сотрудников, вы сплотили отличную команду, за которую всегда готовы нести ответственность. Вы доверяете своим людям, успешно делегируя им ряд полномочий, которые позволяют им развиваться каждый день, а вам высвобождают немало времени для других дел.

Риск того, что вас подсидят

Когда работа налажена, все заняты своим делом, а руководителю остается только, как говорится, снимать сливки, есть риск того, что ваши подчиненные вас перерастут (если, конечно, вы не собственник бизнеса). Возможно, это произойдет не сразу; однако в большом коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который будет метить себя на ваше место.

Более того: сейчас уже далеко не редкость специальные тренинги, в рамках которых вполне серьезно рассматривается ряд вопросов, которые позволяют грамотно подсидеть своего руководителя. И единственный способ удержаться в своем кресле в такой сложной конкурентной борьбе, это постоянно совершенствоваться самому.

Нередко организации отправляют своих сотрудников на повышение квалификации, различные обучающие тренинги, групповые или персональные занятия. В таких условиях самое верное решение
– это расширять свои знания и развивать в себе все остальные навыки руководителя организации, которые обязательно могут пригодиться вам в вашей работе.

Читайте также: У вас вредный начальник? Уговорите его заняться спортом!

Для того чтобы избежать застоя, необходимо самостоятельно стремиться к переменам, развивать в себе качества лидера и предпринимателя, всегда быть в курсе дел в организации. Это позволит вам в сложные моменты принимать правильные решения – будь то производственный или какой-либо другой процесс.

И напоследок…

Стремитесь распознавать любые изменения, которые происходят в среде вашего коллектива. А для этого постарайтесь, как это было сказано в известном фильме, не слишком далеко от него отрываться!

С вопросом о качествах успешного руководителя вроде разобрались. Теперь, давайте разберем 5 самых важных аспектов детально:

Лидер – настоящий капитан, человек, который способен быстро и уверенно принимать решения в любых вопросах. Для окружающих такой человек будет истинным гарантом успеха. И не важно, как именно он приведет их к этому самому успеху: укажет путь, организует работу, сделает грамотную расстановку кадров, или воодушевит. Главное, что пока он занимает лидерскую должность, его команда движется от одного успеха, к другому, и сталкивается лишь с маленькими трудностями, которые быстро разрешаются и превращаются в еще большую выгоду.

Истинный лидер постоянно развивает свои управленческие способности. Он каждый день совершенствуется сам и совершенствует свою команду. Для этого он постоянно ищет новую информацию, а потом применяет ее на практике, нарабатывая, таким образом, все больше и больше новых навыков. Команда двигается вслед за своим наставником. Он делится своими умениями и ведет людей за собой. У него, как и у его команды, есть конкретные цели, поэтому он никогда не стоит на одном месте, а постоянно стремится к их достижению.

Чаще всего, хорошими руководителями становятся люди, которые умеют применять сразу несколько типов лидерства: вдохновляющее, стратегическое, ответственное и так далее.

Виды лидерства:
· Целевое (лидер – ведущий. Он направляет людей в сторону общей цели);
· Процессное (Когда люди в самом процессе черпают полезные навыки и знания);
· Тотальное (Когда лидер является лидером во всех вопросах);
· Ситуативное (Человек является лидером только тогда, когда подходит его момент, а потом становится неугодным);
· Рациональное (Когда люди точно знают, зачем они идут за своим лидером и что их ждет).

К каждой команде нужен свой подход. Лидер должен чувствовать это на интуитивном уровне. Где-то нужно завоевать доверие и проявить уважение, а где-то, наоборот, проявить агрессию. Все люди разные и у каждого свои ценности.
Сунь-Цзы сравнивал идеального руководителя с огнем, потому что к нему нельзя приблизиться, но он притягивает окружающих, умеет заинтересовать, побуждает вас к поступкам.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Виды компетенций
Общекорпоративные
Личностные
Профессиональные
Управленческие
Важность компетенций и их развитие

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.