Структура руководства компании apple

Менеджмент и иерархия в Apple: насколько они эффективны?

Каким должен быть идеальный топ-менеджер? Всегда сосредоточенным, держать руку на пульсе событий в корпорации, обязательно контролировать производственный процесс – на перечисление всех подобных качеств не хватит ни бумаги, ни чернил. Но даже в этом случае есть обратная сторона медали.

Например, тот же работник среднего звена, который находится в подчинении у топ-менеджера, ответит на этот вопрос совершенно по-другому. Ему требуется больше свободного интеллектуального пространства для генерирования новых идей, а если над душой постоянно стоит босс со злобной ухмылкой, работать становится в разы тяжелее. Такому сотруднику не нужен контроль. Ему нужно только знать, что рядом с ним опытный руководитель, к которому всегда можно обратиться за советом.

Даже с этой точки зрения компания Apple представляет собой интересный предмет для обсуждения. Попробуем разобраться, насколько эффективна иерархическая модель этой корпорации и какие отношения преобладают между ее сотрудниками.

Недавно я принимал участие в одном необычном исследовании. Команда из нескольких человек посещала офисы представителей различных бизнесов в России и задавала несколько вполне обычных вопросов, например:

• Сколько времени вы тратите на контроль за деятельностью своих подчиненных?
• Часто ли вам приходится повышать на них голос?
• Кто отвечает за планирование действий вашей компании?

Что вы думаете? Если на первый вопрос большие боссы с гордостью отвечали «Да, я их все время в кулаке держу», то ответ на второй вопрос растягивался на несколько минут, а некоторые и вовсе предпочли воздержаться от комментариев. Планирование, как выяснилось, руководители почти всегда берут на себя. На основании этих данных мы составили небольшую статистическую таблицу.

Прослеживается явная тенденция: чем ниже уровень руководителя, тем больше он старается контролировать производственный процесс фирмы. На лидерстве внимание никто не заостряет, да им этого и не нужно, ведь мнение «деньги — лучшая мотивация» в людях скоро будут формировать уже в подростковом возрасте. И это ложь.

Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.

Удивлены? А западная система пытается придерживаться этих соотношений уже несколько лет. И они приносят свои плоды – взять даже ошеломительный успех Apple на мировом рынке.

Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге. Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде.

Друзья!

То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом.

Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.

Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.

Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.

Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.

Вот, например, как делать не надо.

Это модель типичной компании, в которой менеджер по продажам на Западе (если увидит это безобразие) уже будет чувствовать себя не так комфортно, как тот же менеджер в Apple. Многие думают, что такая «лестница» мотивирует сотрудников к карьерному росту. Ничего подобного.

Еще лучше неэффективность подобной подачи информации проиллюстрирует любимая читателями AppleInsider.ru компания Microsoft.

Вот одна из причин, по которым Apple будет занимать лидирующие позиции в своем сегменте еще не один год. Сочетание гениальных умов с грамотным подходом к каждому работнику – залог успеха не только для Купертино, но и для любой другой команды, которая хочет добиться мирового признания.

appleinsider.ru

Пора ли Apple менять структуру управления? — Bankir.Ru

Многие говорят: «Мы не банк, мы IT-компания». Издание Vox.com предлагает посмотреть, как управляется крупнейшая IT-компания в мире и чем ей это может угрожать.

Недавно объявили, что Apple останавливает выпуск Wi-Fi-маршрутизаторов AirPort и систем хранения данных TimeMachine. Еще раньше — что компания перестанет выпускать мониторы, создав вместо этого партнерство с LG, которая выпустит соответствующие продукты под своим брендом.

Кроме того с последнего релиза десктопов Mac Pro уже прошло столько времени, что пользователи этих рабочих станций убеждены: Apple покинула и этот рынок. Многие профессионалы заинтересованы в том, чтобы работать на новейшем оборудовании, а линейка профессиональных компьютеров, приостанавливающая обновления, перестает быть «про». Даже если Apple и выпустит сейчас новый Mac Pro, покупатели будут опасаться возможности очередного многолетнего перерыва в обновлении модели и начнут рассматривать в качестве возможных рабочих станций более часто обновляемую модель от другого производителя.

Если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров

Даже более популярные ноутбуки от Apple несут на себе печать некоторого безразличия. Последняя версия MacBook Pro предлагает пользователю ряд интересных особенностей (чего стоит один инновационный TouchBar), но построен не на самой быстрой платформе, обладает достаточно небольшим объемом оперативной памяти и малым количеством портов (всего четыре порта Thunderbolt 3 и разъем для наушников). Даже у фанатов марки возникает ощущение, что, как и множество других продуктов, MacBook Pro сделан более легким и тонким, а не более мощным и профессиональным.

И здесь возникает вопрос: если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, системы АСУТП для железных дорог, шахтное и медицинское оборудование, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров и периферии помимо самых популярных смартфонов и планшетов? Ответ на этот вопрос кроется в организационной структуре Apple, весьма популярной среди стартапов, но необычной для огромной компании.

Функциональные группы против отделов

Любой крупной фирме необходима организационная структура, и можно выделить два подхода к ее формированию. В компании могут быть выстроены отделы вокруг бизнес-процессов, либо на основе областей экспертизы могут быть построены функциональные группы.

Крайний случай компании, использующей структуру отделов и департаментов, это конгломерат Berkshire-Hathaway, принадлежащий Уоррену Баффету. Его штаб-квартира находится в Омахе, но в штате состоят всего 25 человек, работающих персонально на Баффета и сводящих воедино приходящую от его империи документацию для подачи отчетов в регулирующие органы.

Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac

Головной офис Berkshire-Hathaway — это не только верхушка организационной структуры, это еще и часть философии компании. Небольшое количество сотрудников подчеркивает тот факт, что Баффет инвестирует в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит. Офис в Омахе не занимается оперативным управлением, вместо этого каждое из отделений конгломерата — от грузовой железной дороги до производителя мобильных домов — само управляет своей деятельностью, набирает персонал и решает юридические вопросы.

Apple же устроена иначе. Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac,— Apple крайне функциональна.

Среди ее руководителей есть главный дизайнер и старший вице-президент по разработке ПО, а старший вице-президент по аппаратным технологиям отличается по зоне ответственности от старшего вице-президента по разработке аппаратной части. Разумеется, присутствуют и более классические руководящие должности вроде главы юридического департамента или финансового директора, но наиболее близкая к классическим должность в Apple у Анжелы Арендс, старшего вице-президента по розничной и интернет-торговле.

Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple

Однако роль, которую Арендс играет в компании, только иллюстрирует функциональный подход Apple. В традиционной структуре департаментов глава каждого из них ответствен за прибыли и убытки своего направления работы, и тут целью Арендс было бы оптимизировать прибыльность розничных магазинов… вот только в Apple этого не хотят. Да, «бары гениев» приносят деньги, но еще они являются точками присутствия брэнда, и их дизайн, способы работы и само существование проецируют вовне образ Apple.

Функциональная структура позволяет группам сотрудничать между собой, и Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple, или вроде использования разработанного для Apple Watch чипа в новом TouchBar. И все это потому, что руководители ответственны за «разработку ПО» и «аппаратную разработку», а не за конкретные продукты.

Тем не менее высшее руководство огромных межнациональных корпораций не пытается управлять ими с помощью функциональной структуры — ведь как бы красиво это ни звучало, на практике такую схему реализовать в подобных масштабах очень сложно.

Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность

В Microsoft есть исполнительный вице-президент, руководящий подразделением Office, другой, курирующий Windows, и третий во главе Microsoft Cloud. Во всех трех департаментах работают разработчики ПО, но нет никого во главе абстрактной «разработки» — все сотрудники ответственны за свои части бизнеса. Если с каким-либо продуктом что-то пойдет не так, это будет вина конкретного человека, так как обозначены четкие зоны ответственности.

Такой подход полезен, когда приходится управлять бизнесом вроде Windows, в долгосрочной перспективе показывающим спад, но все равно востребованным и приносящим огромные прибыли. Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность. И это возвращает нас к бедному Mac.

Apple — огромная компания с внушительной прибылью, гигантскими финансовыми резервами и сильным брендом. Теоретически, у такой компании не должно возникнуть проблем с регулярным обновлением высокодоходных, востребованных на рынке десктопов и ноутбуков Mac. Конечно, сложно будет постоянно привносить в эти продукты радикально новый дизайн и инновации, но текущим клиентам нужно нечто более простое, а именно — уверенность в том, что Apple будет регулярно обновлять оборудование линейки Mac на самое современное. Вместо этого Apple приходит к ситуации, когда проводится радикальный редизайн (включая множество инноваций) их настольного профессионального компьютера… после чего о нем забывают на три года, хотя хорошо налаженный бизнес-процесс основывается не на спорадических прорывах, а на постоянном последовательном развитии.

Становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты

Конечно, самый важный продукт Apple — это iPhone. Компании приходится каждый год стараться сделать так, чтобы новый смартфон был лучше предыдущего. Планшеты iPad имеют с iPhone много общего, что позволяет легко поддерживать эту линейку продуктов в актуальном состоянии. Смарт-часы Apple Watch это квинтэссенция усилий, которые Apple предпринимает для выхода на новый растущий рынок. Онлайн-сервисы компании усиливают позиции iPhone.

Принимая все это во внимание, становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты. Среди самих же Mac важнее всего не настольные компьютеры, а ноутбуки.

В итоге регулярное обновление линейки настольных компьютеров — процесс объективно несложный, но им некому заниматься, потому что это не является ничьей обязанностью. При функциональной организации больше всего ценится коллаборация, в том числе и на высшем уровне, и все задачи, на которые она сейчас нацелена, никак не затрагивают развитие Mac.

Эта ситуация поднимает вопрос, стоит ли сохранять функциональную структуру компании по мере ее роста. В конце концов для компании, связанной с рынком персональной вычислительной техники и известной достижениями в индустриальном дизайне, рынок мониторов кажется вполне многообещающим. То же можно сказать и о профессиональных настольных компьютерах.

Конечно, смена организационной структуры для компании может влететь в копеечку. В прошлом такая организация позволяла Apple оставаться такой же гибкой, как и во времена старта — тот же плейер iPod изначально запускался как аксессуар к Mac, но Стив Джобс изменил направление продвижения продукта и превратил его в кроссплатформенный хит (что было бы почти невозможно, если бы внутри компании этим занимался бюрократически сложный «департамент Mac»). Запуск iPhone и iPad без страха каннибализации ресурсов помог Apple стать лидером — более формально организованной Microsoft не удалось захватить такую долю рынка мобильных устройств.

Но сейчас Apple уходит с рынков, и это знак того, что сложившейся структуре чего-то не хватает для дальнейшего развития. Apple — крупная компания, и хочет стать еще крупнее. Чтобы добиться этого, может понадобиться начать вести себя, как крупная компания.

bankir.ru

Организационная структура компании

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.

Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функ­циональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли

По мере «взросления» компании потребность в сильном централизованном конт­роле и эффективной функциональной координации берет верх над межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компании Apple Computersслужит прекрасным подтверждением этого положения.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий.

К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. В связи с этим в мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию.

Когда в 1984 г. Джон Скалли стал генеральным директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple II», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интегра­ции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computerпo функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.

Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом.

Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить, на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

Приход М. Спиндлера в компанию Apple начался с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных недочетов при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора Power PC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М. Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, наступил новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникают и финансовые проблемы. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались упаднические настроения, с приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.

Возрождению Apple способствовало и сотрудничество с Microsoft: в 1997 году Билл Гейтс решил поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной версии для Windows. К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.

Apple и сегодня продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Согласно рейтингу издания BusinessWeek от 30 апреля 2008г. Apple возглавляет список 50 самых инновационных компаний мира. Второе место в этом списке заняла Google, третье — Toyota. Компания Apple стала лидером не только благодаря своему телефону iPhone и третьему месту на рынке смартфонов, а еще и 150 миллионов проданных плееров iPod. Интересно, что на пятом месте в рейтинге расположилась корпорация Microsoft.

В 2007 финансовом году компания выпустила в продажу iPhone и Apple TV. В июле 2008 года компания выпустила в продажу iPhone 3G второго поколения и существенно увеличила объём поставок более чем в 70 стран. Штучная продажа iPhone 3G была намного выше продаж iPhone первого поколения. За первый квартал присутствия iPhone 3G на рынке, завершившийся 27 сентября 2008 года, было продано 6,9 миллиона телефонов, что превышает количество проданных iPhone первого поколения за все предшествующие пять кварталов (6,1 миллиона).

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров в 1970-х гг., а в 1980-х гг. продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакету iLife и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple также совершила переворот в мире цифрового мультимедиа — благодаря своим портативным музыкальным и видеоплеерам iPod и интернет-магазину iTunes — и вышла на рынок мобильных телефонов с уникальным iPhone.‏ Apple также помогает защищать окружающую среду и заботится о безопасности потребителей, ограничивая использование в своих материалах и производственных процессах вредных для окружающей среды веществ.

Заключение

Каждая компания имеет сильные и слабые стороны. В чем же сила Apple сегодня? Вопрос не такой простой, поэтому и не существует на него единственного, устраивающего абсолютно всех, ответа. Те, кто любит продукты компании или, напротив, всей душой их отрицает, сходятся одном: дизайн изделий Apple очень лаконичен, закончен, каждое из них представляет собой своего рода произведение искусства.

Основным отличием Apple от других компаний являлся, конечно же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых разработок и инноваций. Известно, что все решения принимались им молниеносно и основывались на личных вкусах.

Для многих он стал кумиром. Люди его профессии редко получают такую известность, как звёзды спорта и шоу-бизнеса. А его имя знают миллиарды и узнают ещё миллионы. Узнают, когда возьмут в руки гаджеты Apple.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

В результате проделанной работы цели и задачи выполнены полностью.

Список используемой литературы

1. http://www.dist-cons.ru/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Apple

3. http://www.goldmanagement.net/index.php

4. http://www.reeed.ru/info_apple.php

5. http://www.imtime.ru/default

Дата добавления: 2015-10-28; просмотров: 88 | Нарушение авторских прав

mybiblioteka.su — 2015-2018 год. (0.066 сек.)

mybiblioteka.su

Multi-Firm. Каким будет управление в компаниях будущего?

Зарина Гафитулина

Учимся на примерах Кремниевой Долины: организационная структура будущего

Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985? Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…

Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.

Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?

И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!

Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.

Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

При подготовке статьи были использованы материалы Strategic Questions for an Accelerating World, The Architecture of Collaboration, Collaborative Communities: The Future of Organizational Design, 10 Things You Can Learn From the Apple Store. 

www.e-xecutive.ru

2.2. Анализ внутренней среды корпорации «Apple»

Миссия корпорации «Apple» сформулирована ее основателями следующим образом: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». [44]

Маркетинговая политика «Apple» достаточно агрессивна. Например, пользователи продуктов «Apple» на платформе компании «Microsoft» Windows получают сообщения об обновлениях продуктов, которые у них не установлены; опции установки этих продуктов по умолчанию включены. В частности, пользователям веб-браузера Safari предлагается установить музыкальное приложение iTunes и платформу для мультимедиа QuickTime, а чтобы от этого отказаться, они должны сами снять соответствующие галочки в диалоге обновления.[47]

Так, в марте 2008 года «Apple» начала предлагать пользователям iTunes для Windows установить свой веб-браузер Safari. При этом опция установки браузера включена по умолчанию, и описание у неё состоит исключительно из рекламы и ссылки на сайт:[47]

«1984» — телевизионный рекламный ролик режиссёра Ридли Скотта, посвящённый компьютеру Macintosh. Впервые показан 22 января 1984 года. Используется название и обыгрывается сюжет антиутопического романа Джорджа Оруэлла «1984».

«Think Different» (англ. Думай иначе) — успешная рекламная кампания Apple 1997—2002 годов.

«Apple» ежегодно до 2009 года включительно организовывала выставку MacWorld, на которой представляла свои новые продукты и обновления.

Компания-миллиардер «Apple» заметно отличается от других компаний. Отличия видны не только в огромном состоянии «Apple», но так же и в их кадровой политике.

Корпорация «Apple» предпочитает принимать на работу только преданных фанатов своей продукции. Оригинальная в своем роде кадровая политика корпорации «Apple» помогла компании собрать очень сильную команду разработчиков, дизайнеров, маркетологов и других специалистов, верных компании и готовых плодотворно трудиться на ее благо.

При приёме на работу нового сотрудника им выдаётся следующая записка, перевод которой с английского выглядит следующим образом:

«Есть работа и есть работа вашей жизни.

Работа, которая имеет ваши отпечатки повсюду. Работа, ради которой вы бы никогда не пошли на компромисс. Работа, ради которой вы бы пожертвовали свои выходные. Вы можете заниматься такой работой в «Apple». Люди не приходят сюда, чтобы не рисковать. Они приходят, чтобы плавать на глубине. Они хотят, чтобы их работа сложилась в нечто.

Нечто большое. Нечто, что не могло бы случиться где-либо еще.» [48]

Результатом привлечения наиболее талантливых и преданных своей профессии и компании специалистов стало серьезное наращивание научно-технического потенциала корпорации «Apple». Так по состоянию на 16 октября 2012 года компания получила 5440 патентов, в том числе, изобретений (семизначный номер) — 4480 штуки, дизайнерских проектов (в номере буква D и шесть цифр) — 914 штук [47].

Как утверждал основатель корпорации «Apple» Стив Джобс, он никогда особо не заботился о финансовом благосостоянии своей компании и не ставил эту цель на первое место. Одними из главных вещей в его жизни были «будущее» и создание революционных продуктов.

Главный дизайнер корпорации «Apple» Джонатан Айв — приверженец такого же подхода: «Мы очень довольны нашими доходами. Но у нас нет цели заработать деньги. Пусть это звучит несколько легкомысленно, но это чистая правда. Единственная наша цель, которая нас действительно возбуждает — это изобретение идеального продукта. Если мы найдем понимание у людей, если они оценят наш продукт, тогда мы и заработаем на этом».

Об этом, например, говорит создание образовательного учреждения Apple University, куда Стив Джобс нанял декана Йельской школы бизнеса Джоела Подойли. В группу также входят профессора, преподающие менеджмент, и ветераны Гарварда, которые создали целую серию учебников для того, чтобы подготовить сотрудников к жизни в «Apple» после ухода или смерти основателя компании Стива Джобса. В этих книгах описана стратегия бизнеса и внутренняя политическая культура «Apple».

Политика неразглашения и строжайшая конфиденциальность являются одними из ключевых принципов корпоративной жизни внутри кампуса «Apple».

Компания в стремлении защитить свои разработки и новинки предпринимает самые необычные меры. Например, конфискует всю технику журналистов, пишущих о прототипах, заставляет персонал, тестирующий еще не вышедшие гаджеты (технические новинки), отправлять специальный пин-код каждые 12 часов и рассылает своим партнерам будущие новинки в специальных коробках.

Персоналу приказано не обсуждать слухи о продуктах. Техникам запрещено преждевременно обнародовать информацию о распространенных проблемах и никому из взятых на работу нельзя писать в Интернете о компании «Apple».

Выбирая эволюционные рынки, корпорация «Apple» стремится сохранить максимальную закрытость для удержания конкурентов на расстоянии. [47]

Для наблюдения за сотрудниками и обеспечения секретности есть отдельная структура, состоящая из людей, наблюдающих за всеми практически везде.И даже незначительные нарушения являются поводом для увольнения. Но, по отзывам бывших работников, в «Apple» никто этого не боится и такого понятия как «страх» в команде просто не существует. Просто каждый понимает важность своей роли и легко соблюдает все правила поведения.

В корпорации «Apple» никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

Директор онлайн-магазина корпорации «Apple» не имеет контроля над всеми изображениями, которые размещены на подшефном ресурсе. Каждая картинка утверждается отделом графического искусства.

На момент ухода Стива Джобса – основателя корпорации с поста генерального директора в компании насчитывалось порядка 60 тысяч сотрудников, но важные решения всегда принимались в узком кругу руководителей. На заседания «Apple» никогда не допускались посторонние лица. 90% сотрудников «Apple», работавших в компании в эпоху Джобса, ни разу не видели его лично. [45]

Необычный менеджмент называют ключевым фактором неповторимого успеха корпорации «Apple».

Среди необыкновенных достижений корпорации «Apple» последнего десятилетия особое место занимает ошеломительный успех ее розничных магазинов. Даже на фоне общего спада продажи «Apple Store» продолжали расти. В 2009 году розничные продажи в целом снизились примерно на 2%, но в магазинах Apple они, напротив, возросли на целых 7%. 2010 год был для розничной торговли более удачным, продажи в среднем выросли на 4,5%. Тем не менее, корпорация «Apple» и здесь сумела всех удивить, продемонстрировав 70-процентный рост розничных продаж, которые составили 11,7 млрд. долл. или около 15% от валовой выручки компании.

Ведущий одного из блогов Форбс (Forbes) Стив Деннинг (Steve Denning) сделал попытку всестороннего анализа причин триумфального развития розничного направления деятельности Apple.

Большинство комментаторов поверхностно рассматривают только очевидные факторы. Среди них, прежде всего, отмечают хороший дизайн помещений, их грациозные интерьер и привлекательное освещение, беззаботную неформальную атмосферу, которой пропитан каждый штрих торговой точки корпорации «Apple». Привлекает потребителей и то, что это фирменные магазины, в которых продаются только продукты под маркой «Apple» и сопутствующие им товары. Магазинов компании всего 361. [44]

Существует мнение, что успех магазинов компании опирается на глубокие принципы, которые были подробно разобраны обозревателями Уолл-Стрит Джорнал (Wall Street Journal) Юкари Иватари Кейн (Yukari Iwatani Kane) и Ианом Шерром (Ian Sherr) в статье «Secrets From Apple’s Genius Bar». [47]

Многие из этих принципов для обычного менеджера розничной торговли выглядят совершенно нелогично.

Большинство фирм видят свое призвание в бизнесе в том, чтобы «делать деньги». Основной задачей и конечной целью менеджмента является именно заработок. В отличие от остальных, корпорация «Apple» ставит перед собой цель удовлетворить потребности своих потребителей. А деньги в рамках концепции «Apple» являются результатом труда компании, а не ее целью. В итоге, довольные потребители приносят компании куда больше денег, чем она бы заработала при других обстоятельствах. Поставленная компанией цель удовлетворения потребителей ведет совсем по иному пути решение всех управленческих задач компании. И этот путь разительно отличается от общепринятого. [45]

Продажи в розничной сети «Apple» ассоциируются с необычной философией продаж: не продавай, а скорее помогай покупателям решать проблемы. В конце концов, сотрудники не получают процентов от продаж и план продаж им не определяется.

А одной из инструкций к тренингам, непосредственно сказано:

«Ваша работа состоит в осознании всех потребительских потребностей, некоторые из них они (потребители) могут даже и не осознавать.

Никогда вы не должны стремиться довести продажу до конца. Надо найти «болевые точки» потребителя и способы решения его проблем.»

Юкари Кейн и Иан Шерр особо подчеркивают столь нетипичный для розничной торговли факт, как полное отсутствие плана продаж. Продавец, продажи которого не соответствуют ожиданиям, попросту проходит переподготовку или переводится на другую позицию. Это зависит от конкретного магазина.

Таким образом, создается уверенность, что «Apple» не нужны продажи «любой ценой» И такой уважительный подход к потребителям окупается.

Фирма никогда не сможет удовлетворить потребителя, если ее сотрудники не будут сами искренне верить в то, что радость покупателя — на самом деле их цель, а не только средство получения прибыли. Торговый персонал Apple искренне верит самой компании и ее продуктам. Известно, что Apple набирает персонал в среде своих преданных фанатов. Искренняя убежденность продавцов передается и покупателям. Когда выходит новый продукт, сотрудники подбадривают покупателей при входе и выходе из магазина. [47]

Чтобы покупатель оставался доволен, компания настаивает, что инновации не должны прекращаться никогда. Корпорация «Apple» постоянно вовлечена в работу над внешним видом и ощущениями, которые вызывает магазин у посетителей.

Например, в магазинах постепенно избавляются от кассовых аппаратов. Продавец полностью проводит всю операцию покупки с помощью мобильных устройств.

Подбор и подготовка соответствующих кадров в торговую сеть компании имеет свои особенности.

В частности, прием на работу в магазин «Apple» — процесс соревновательный, в ходе которого соискатель проходит, как минимум, через два раунда собеседований. Ему задают вопросы о его лидерских качествах и умении решать проблемы, выясняют степень его энтузиазма в отношении продуктов «Apple».

Будучи нанятыми, сотрудники проходят всестороннее обучение. В учебных аудиториях новички в режиме мозгового штурма штудируют принципы «Apple» по обслуживанию потребителей. В торговом зале вновь принятые сотрудники следуют неотступно за своими более опытными коллегами и не могут самостоятельно общаться с покупателями до тех пор, пока их не сочтут готовыми к этой ответственной миссии. На стажировку уходит две недели или даже больше. [46]

Принятый на работу персонал учится использовать диагностические сервисы, компонентную изоляцию, а также искренне сочувствовать людям.

Главная часть курса — «Работа Гением» и «Характер Гения» — научит вновь принятого стажера мыслить как настоящий сотрудник «Apple Store» и отвечать на вопросы покупателя по заранее составленному плану.

Вместо того, чтобы начинать с предложения что-либо приобрести, персонал «Apple Store» интересуется проблемами потребителя. У корпорации «Apple» есть пошаговый метод общения с покупателем, состоящий из пяти шагов, первые буквы которых составляют акроним APPLE:

«Approach customers with a personalized warm welcome,»

«Probe politely to understand all the customer’s needs,»

«Present a solution for the customer to take home today,»

«Listen for and resolve any issues or concerns,»

«End with a fond farewell and an invitation to return.»

Что в переводе означает:

«Этот покупатель приближается и его нужно персонально и тепло приветствовать».

«Постарайся вежливо выяснить всё, что необходимо потребителю».

«Предложи покупателю решение, с которым он может сегодня же пойти домой».

«Любезно прислушивайся к нему с твердой решимостью помочь в любой проблеме или заботе».

«Приветливо простившись, пригласи его заходить еще».

«Не оставляй без внимания ни единой мелочи».

Важным в обслуживании покупателей является то, что корпорация «Apple» расписывает уделяемое покупателю внимание буквально по минутам. Потребитель не должен оставаться со своей проблемой наедине. Инструкции техническому персоналу магазинов, в которых даются указания, как говорить с покупателем, на редкость эмоциональны: «Слушай, а свою реакцию ограничивай простой демонстрацией понимания. «Угу» («Uh-huh»), «Мне понятно» («I understand»)» и тому подобное. [47]

Один из разделов руководства для сотрудников «Apple Store» и «Genius Bar» посвящён особенностям невербального общения с клиентом. Страница разделена на две колонки, в которых написано хорошие и плохие жесты, по которым можно распознать личность клиента и принять к сведению самому. Например, если человек чешет нос, значит он что-то скрывает, а если улыбается, то это признак его открытости в общении.

Отрицание чего-либо — недопустимо для сотрудника «Genius Bar». Клиент всегда прав, даже если он неправ. Его нужно не исправлять, а просто давать свою точку зрения. Например, говорить клиенту, что он не прав в Apple Store принято со слов «it turns out» (в пер. с англ. — «оказывается»). Это даёт клиенту ложное ощущение того, что он остался верен своим принципам, а на самом деле его только что очень тонко исправили.[46]

Жесткие требования к разработчикам «Apple» распространяются и на сотрудников розничных магазинов. Компания расстается с сотрудником, который трижды в течение шестимесячного периода опоздает на шесть минут.

Руководство компании полагает, что радовать покупателей надо безостановочно, поэтому сотрудники постоянно совершенствуют технику обслуживания и дизайн торговых залов и офисов.

Таким образом, можно сделать вывод, что очевидные факторы оригинального образа действия «Apple»: прекрасный дизайн, привлекательные продукты в сочетании с ограниченным фирменным ассортиментом, редкостью самих магазинов и продуманным маркетингом не единственный секрет успеха. Более глубоки исследования корпоративной культуры показали, что это только вершина айсберга и первая страница розничной истории «Apple». Глубинно же успех компании на розничном рынке кроется в не имеющей аналогов управленческой философии.

Философию «Apple» называют абсолютно неподражаемой. Поскольку принципы работы «Apple» абсолютно не поддаются логике традиционного менеджмента, каждая фирма, которая пожелает повторить успех «Apple» будет вынуждена полностью переобучить своих менеджеров. Научить их иначе мыслить, говорить и вести себя на рабочем месте. Следование «Apple» в части дизайна помещений и обстановки в магазинах не принесет желанного результата.

Наряду с достижениями менеджмента корпорации «Apple» есть весьма спорные с точки зрения социально ответственного управления бизнесом ситуации. Стоит отметить, что в настоящее время штат сотрудников «Apple» в США насчитывает 43 тысячи человек, и еще 30 тысяч за рубежом. Производственная сеть компании «Apple» переместилась в другие страны не только потому, что там дешевая рабочая сила, но и в связи с тем, что рабочие более активные, трудолюбивые и способные. Один из бывших руководителей «Apple» некогда говорил, что скорость и оперативность китайцев поражает, в США никто не сравнится с ними. [48]

Рассмотрим проблемы социальной ответственности бизнеса и формирования имиджа «Apple» в процессе взаимодействия с крупнейшими партнерами корпорации.

Международные СМИ очень часто критикуют корпорацию «Apple» за пренебрежительное отношение к китайским партнерам и ко всему китайскому рынку, отражая не вполне благоприятный имидж корпорации. В частности, в марте 2013 года сайт газеты The New York Times опубликовал еще одну критическую статью. Согласно публикуемым данным за прошлые 10 лет компания «Apple» стала самым успешным в мире предприятием, однако за успехом стоит труд китайских рабочих, плохие условия, многочисленные случаи притеснения работников. Главным поставщиком Китая является «Foxconn City», где работает около 230 тысяч человек, среди них, многие трудятся по выходным, обычно проводят по 12 часов в цехах, 1/2 часть жизни работников «Foxconn» проходит на заводах, при этом ежедневная зарплата рабочих менее 17 долларов. [45]

В 2012 году каждый работник компании «Apple» создал доход в более чем 400 тысяч долларов, эта цифра превысила аналогичные показатели Goldman Sachs, Exxon Mobil и Google. Заводы с низкой себестоимостью и огромная прибыль стали ярким противопоставлением друг другу.

Многие авторы статей в СМИ отмечают, что компания «Apple» в настоящее время погрязла в кризис в связях с общественностью. После того, как The New York Times опубликовала статью о заводах компании, американские СМИ выпустили ряд негативно окрашенных сообщений, даже были случаи с предотвращением возникновения звуков устройств iPad и iPhone. Среди 229 заводов по всему миру, около 62% из них не следуют правилам компании «Apple» о том, что количество рабочих часов в неделю не должно превышать 60, 1/3 заводов производит токсичные отходы, такие данные наносят серьезный удар по образу компании. [40]

В действительности, за прошлые несколько лет «Apple» уже осознала важность китайского рынка, и предприняла соответствующие меры по улучшению.

В отчете по аудиту одного из поставщиков «Apple» в Гуандун (Guangdong Real Faith Pingzhou Electronics) указано, что были нарушены права 74 несовершеннолетних, работающих на этом предприятии. Из-за этого «Apple» решила прекратить сотрудничество с производителем.

Трудовой кодекс «Apple» гласит, что детский труд категорически запрещен: минимальный возраст работника должен составлять 15 лет, минимальный возраст для трудоустройства в этой стране, или возраст окончания обязательного обучения в этой стране, в зависимости от того, какой возраст старше.

Всего «Apple» провела 393 аудиторские проверки компаний-поставщиков в 14 странах. [44]

Несмотря на принятые меры, имидж корпорации «Apple» постоянно находится под ударом из-за постоянно выявляющихся негативных обстоятельств, связанных с поставщиками-партнерами.

studfiles.net

Оценка действующей стратегии управления компанией apple

В этой статье был проведен анализ ключевых целей деятельности компании, основные элементы стратегия компании и приведена методология оценки качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple»

Главной целью стратегии управления компании «Apple» является обеспечение устойчивого развития и получение стабильной прибыли. Для достижения указанной цели компания развивает следующие направления:

• совершенствование торговой и производственной деятельности предприятия;
• обеспечение рентабельности продаж продукции;
• освоение новых технических решений в торговой и производственной деятельности.

Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple» в соответствии с действующей стратегией управления представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 Анализ ключевых целей деятельности компании «Apple»

Цели и функции стратегии управления компании «Apple» определены в Положении корпоративного управления. Основные элементы стратегии управления представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 Основные элементы стратегии управления компании «Apple»

Проведем оценку качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple». Используемая методология оценки представлена на рисунке 3.

Класс 1-ый – очень высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 2-ой – высокая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 3-ей – средний показатель оценки эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании.

Класс 4-ый — эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании близка к низкой.

Класс 5-ый – низкая эффективность реализации целей и функций стратегии управления компании.

Рисунок 3 Методология оценки качественных показателей эффективности реализации целей и функций стратегии управления компании «Apple»

В рамках оценки проведем анализ следующих показателей:

1. Конкурентные позиции на рынке:
   • доля на рынке;
   • экспортная продукция и экспортный потенциал;
   • устойчивость спроса на продукцию.
2. Показатели эффективности торговой деятельности:
   • состояние торгового оборудования;
   • диверсификация поставщиков и потребителей;
   • диверсификация продукции;
   • инвестиции;
   • планы и динамика развития;
   • контроль издержек.
3. Качество управления:
   • качество управления финансами;
   • организационная структура управления;
   • информационная открытость.

На текущий момент времени компания «Apple» по качеству стратегии управления относится к первому классу. Существуют недостатки стратегии управления в области планирования деятельности, диверсификации продукции. Компании необходимо принимать меры по развитию управления персоналом, продвижению продукции, обеспечению мероприятий контроля.

novainfo.ru

Организационная структура будущего RosInvest.Com — Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985? Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…

Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.

Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Новая эра в развитии организационных структур

Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?

И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Взаимодействие между созданием продукта и его продажей

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!

Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.

Пересмотреть взгляды на конкуренцию

Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

rosinvest.com