Стили руководства проектная деятельность

Тем не менее, немногие задумываются о стилях управления в организации. Порой попытки определить внутреннюю модель управления и улучшить ее кажутся ненужным усложнением, если обязанности выполняются, подчиненные работают, а бизнес остается на плаву. Однако именно стиль поведения руководителя обычно определяет важные для каждой компании вещи: уровень мотивации сотрудников, их лояльность к компании, а также способность генерировать новые идеи. 

О стилях управления написано много, но вы можете сэкономить время — о самом главном читайте в нашей статье. Но сначала определимся с термином стиля управления проектом.

Что такое стиль управления проектом?

Стиль управления — это модель взаимодействия с подчиненными, которая определяет поведение руководителя и помогает ему  принимать решения и распределять задачи максимально эффективно.

Даже если руководитель не знает, какой стиль управления характерен для его бизнеса, у него все равно есть устоявшаяся модель поведения. Руководитель принимает решения основываясь на особенностях своего характера, ситуации в компании и этапа работы над проектом.

В мире нет ничего идеального — стили управления проектами не исключение. У каждой модели есть свои плюсы и минусы. Главный навык грамотного руководителя — умение адаптировать свой стиль управления под текущую ситуацию и тип личности определенного сотрудника.

Копнем глубже и посмотрим на популярные стили управления внимательнее!

4 стиля управления проектами

Существуют разные стили управления проектами. В любой классификации нужно знать, какой критерий был взят за основной. Поэтому мы не будем рассматривать все стили — только те, которые можно применить в большинстве случаев.

Первый стиль: Командование

Этот стиль управления строится на простом распределении задач. Суть в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что, как и когда нужно делать.

Этот стиль вряд ли можно назвать вдохновляющим, но он отлично подойдет для работы с фрилансерами или подрядчиками. Вам нужен конкретный результат, и вы точно знаете, когда нужно выполнить работу, но у вас нет времени делать все самостоятельно — тогда вы поручаете работу удаленным работникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какие-то задачи — тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему или ей, что нужно сделать.

Нетрудно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру.

Второй стиль: Менторство

Следующий стиль предполагает, что вы активно коммуницируете с командой и оказываете большую поддержку своим подчиненным. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда вы хотите мотивировать и вдохновлять своих подчиненных.

Хотите достичь цели? Помогайте своим сотрудникам и будьте для них наставником. 

Используйте этот стиль управления проектами, когда будете выбирать новое направление для бренда. Вы должны не просто добиться того, чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры работали слаженно, но и мотивировать их на достижение лучших результатов.

При таком подходе к процессам управления проектами руководителю важно постоянно объяснять подчиненным, почему они принимают то или иное решение. Иными словами, команда должна получать как можно больше информации с вашей стороны: вам нужно донести до сотрудников потенциал идеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этот стиль управления подходит руководителям, которые возглавляют команду штатных сотрудников. Тем, у кого есть заместители или менеджеры, которые могут взять на себя ответственность за ведение проектов, лучше использовать стили Поддержка и Делегирование.

Третий стиль: Поддержка

Минимум инструкций и максимум поддержки. Предполагает, что перед принятием того или иного решения вы активно выслушиваете идеи и предложения команды.

Каждый член команды должен чувствовать себя достаточно свободно, чтобы предлагать идеи и не боятся обсуждений. Главное — чтобы они не забывали, кто будет принимать окончательное решение. 

Этот стиль управления персоналом подходит вам, если в вашем подчинении есть менеджеры, начальники отделов и заместители.

Четвертый стиль: Делегирование

Здесь вы даете минимум заданий и минимум поддержки. Применять такой стиль рекомендуем только в том случае, когда вы полностью уверены в человеке, который будет отвечать за принятие окончательного решения.

Делегирование не всегда дает хорошие результаты. Если вам кажется, что ваши подчиненные будут принимать неэффективные решения, лучше переключиться на тактику, предполагающую более тесное сотрудничество с командой.

Подойдет тем, у кого в команде есть старшие руководители, заместители и руководители отделов.

Изменение стиля управления со временем

Со временем ваша компания будет расти, а значит, и стиль управления проектами поменяется. Ниже приведем несколько примеров того, как может изменяться  стиль управления в зависимости от размера бизнеса.

Пример №1: стартап (5 человек)

У стартапов обычно небольшая команда, поэтому вы, скорее всего, будете единственным руководителем. Это значит, что в основном вы будете придерживаться стилей Менторство и Поддержка.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, вы передаете ему какую-то часть обязанностей. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучше вас.

Когда у вас в штате будет несколько менеджеров, вы сможете в основном придерживаться стиля Поддержка, переходя в некоторых моментах к Командованию и Делегированию.

Пример №2: средний бизнес (300 человек)

В компании среднего размера обычно несколько уровней руководства, а во главе стоит генеральный директор. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили Поддержка и Делегирование в зависимости от того, с кем из членов команды он разговаривает.

Если в команде есть опытные менеджеры, то им можно позволить принимать более ответственные решения. В конечном счете, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых он нанимает.

Четыре типа руководства

Давайте посмотрим, как можно донести свое решение до команды в контексте каждого стиля управления.

Допустим, вы генеральный директор компании по разработке (100 сотрудников), и вы решили запустить новый продукт. Как сообщить об этом решении, в каждом стиле:

Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…”

Менторство: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас расскажу, почему это важно и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…”

Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение.”

Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Но то, как мы это сделаем, зависит от вас.”

Последствия неправильного выбора стиля

Все мы совершаем ошибки. Без этого невозможно двигаться вперед. Однако, когда дело доходит до выбора принципов управления проектами, такая неудача может во всех смыслах дорого обойтись компании.

Выбранный стиль управления влияет на:

• Психологический климат в коллективе. У демократов обычно все в порядке, но подчиненные диктаторов, движимые страхом, чувствуют себя недооцененными, теряют интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучка кадров. Второй пункт вытекает из первого. Даже лучшие сотрудники, недовольные стилем управления, уходят; остаются только посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые со времен своей молодости привыкли к тому, что начальник может вести себя не так, как раньше.
• Новые идеи, которые необходимы для развития, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно устаревают. Все это приводит к тому, что компания стоит на месте. В среде, где конкуренты постоянно стремятся вперед, такое поведение равносильно движению назад.
• Умение сплотиться и действовать как единое целое в трудную минуту. Обычно это проблематично при слишком демократичном стиле управления. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Заключение

Итак, в этой статье мы описали четыре стиля управления проектами. Вы можете прямо сейчас начать применять их в своей работе. Важно помнить, что найти один идеальный вариант невозможно. На развитие стартапа влияют как внутренние, так и внешние факторы: рынок с преобладающими характеристиками и менталитетом, инвесторы, конкуренты. Будьте морально готовы к тому, что модель управления может меняться не один десяток раз. Не останавливайтесь на одной бизнес-модели — выбирайте лучшее из каждого стиля, чтобы соответствовать конкретному жизненному циклу проекта.

Стили управления проектами отличаются друг от друга, и то, как они применяются в бизнесе, тоже. Неправильно выбранный стиль может привести к пагубным последствиям. Вот почему вы должны внимательно подойти к этому вопросу. Если вы не уверены на 100%, какой стиль подходит вам лучше всего, то вы всегда можете обратиться за помощью к профессионалам. Purrweb поможет вам с проектным менеджментом и реализует ваш проект быстро и качественно.

Управление командой проекта начинается с ее формирования. Задача руководителя в том, чтобы подобрать специалистов, которые по опыту и навыкам смогут дополнять друг друга и совместно решать поставленные задачи.

Но даже, если собрать вместе прекрасных специалистов, для получения ожидаемого результата необходимо выстроить процесс управления командой проекта — для этого требуются определенные качества управленца и специализированные инструменты. Руководитель должен уметь урегулировать конфликты внутри коллектива, вдохновлять коллег, расширять возможности проектной группы. Когда есть сильный лидер, который использует правильные подходы, потенциал каждого члена команды раскрывается по максимуму.

В этой статье расскажем, как собрать эффективную команду, а также какие методы и инструменты использовать для управления проектной группой.

Определение и понятия

Что такое управление командой проекта? По сути, речь идет о способности руководителя координировать действия команды или же группы людей, занятых работой над одним проектом. Цель такого координирования или управления — решение поставленных стратегических задач.

Управление командой проекта — это:

• постановка целей и задач;
• корпоративная коммуникация;
• оценка деятельности отдельных сотрудников;
• контроль/регулирование распределения задач, рабочей загрузки;
• выявление проблем и разрешение возможных конфликтов внутри проектной группы.

Главная цель в управлении командой — успешная реализация проекта. Но есть и другие цели, которые имеют более глобальное значение для развития компании в целом, например:

• Повышение продуктивности. Правильно управляя, командой, можно мотивировать коллег работать лучше, укладываться в сроки, браться за новые задачи с энтузиазмом. Мотивированные сотрудники — это сильная корпоративная основа любого бизнеса.
• Обучение. Чем опытнее отдельные члены проектной команды, тем быстрее будут решаться рабочие задачи и тем выше будет продуктивность. Команда, состоящая из опытных и креативных исполнителей, является ценным активом для компании.
• Сплоченность. Благодаря правильному управлению командами проектов можно из разрозненных специалистов создать единый механизм.

Все ли менеджеры или руководители достигают поставленных целей при помощи одинаковых методов управления? Конечно, нет. Каждый может найти свой способ или метод. Дальше рассмотрим, как можно собрать эффективную команду и какие подходы в управлении использовать.

Состав команды проекты

Собирать команду для реализации проекта необходимо с учетом опыта, профессиональных навыков исполнителей и их способностей работать сообща для достижения проектных целей.

Кто может входить в команду:

• Специалисты, берущие на себя ответственность в управлении. Это менеджеры и другие руководители, занимающиеся непосредственно управлением. Они отвечают за разработку бюджета, ведение отчетности и ее контроль, составление расписаний, управление рисками, коммуникацию внутри команды проекта, административную поддержку.
• Персонал проекта. Это члены проектной команды, которые отвечают за создание поставляемых результатов.
• Поддерживающие эксперты. Это специалисты, занимающиеся заключением договоров, логистикой, юридической поддержкой и безопасностью, тестированием, контролем качества продуктов.
• Представители заказчика/пользователей. Иногда работы по в рамках конкретного проекта предполагают необходимость привлечения наблюдателей, которые могут консультировать или подтверждать приемлемость текущих результатов.
• Агенты, подрядчики, поставщики. Все это представители сторонних компаний, которые заключили договор на предоставление услуг, требуемых для проекта.
• Деловые партнеры. Как сторонние наблюдатели также могут участвовать в реализации проекта, предоставлять экспертную помощь или выполнять определенную отведенную им роль.

После того, как команда проекта собрана, необходимо выбрать стиль управления. Каждый из них имеет свои особенности — некоторые устарели, другие только начинают набирать популярность.

Стили управления командой проекта

Стиль в управлении — это модель взаимодействия руководителя проекта с другими участниками команды. Важно понимать, что методология определяет поведение лидера, то, какой способ принятия решений он выбирает, как распределяет задачи.

Рассмотрим типовые стили управления командами проектов:

1. Ультимативные решения администратора проекта. Это авторитарный способ управления, который подойдет далеко не всем. Чаще этот метод используется для взаимодействия с большим количеством сотрудников низкой квалификации.
2. Рыночный тип управления проектными командами. При такой модели решения принимаются по законам рынка, а основная мотивация для членов группы — материальное вознаграждение. Такой вид менеджмента используют для проектов по интеграции новых продуктов на рынок, так как он развивает конкурентный и соревновательный дух среди членов команды.
3. Бюрократический стиль. При таком подходе к управлению командой проекта присутствуют приказы, строгие регламенты, взыскания. Для проектных разработок такой метод абсолютно не годится, но этот способ может использоваться при вводе бюджетного управления на предприятии.
4. Демократический стиль управления командами. При таком подходе коллектив выступает как комьюнити профессионалов, которые работают над одной общей задачей. Все нацелены на результат и повышение своих профессиональных навыков.
5. Диалоговая форма в управлении. Этот стиль управления проектной командой возник относительно недавно, суть в том, что менеджментом занимается не один руководитель, а группа лиц. Здесь важен профессионализм участников руководящей группы, особую ценность приобретает равноправие.

Кроме стилей обсудим также стратегии управления командой проекта или способы коммуникации менеджера и подчиненных.

Какие стратегии управления командой проекта использовать

Что поможет менеджерам стать более эффективными в управлении командой? Вот, несколько основных стратегий:

1. Соблюдение внутреннего баланса. Выбирая членов команды, убедитесь, что их технические навыки и soft skills вписываются в контекст проекта. Опытный управленец сможет подобрать специалистов и помочь им раскрыть свои таланты.
2. Поддержание открытости и свободной коммуникации. Нельзя допускать, чтобы в команде были затяжные конфликты или, чтобы кто-то из сотрудников оставался один на один со сложной задачей. Менеджеру нужно уметь слушать, а также четко транслировать основной посыл всем членам проектной группы.
3. Прозрачность процессов. Для успешной работы необходимо добиться прозрачности всех процессов и открытости передачи данных внутри проектной команды. Так каждый специалист сможет извлечь максимум из навыков других участников группы, что положительно скажется на конечном результате.
4. Развитие культуры сотрудничества. Опытный менеджер найдет способ организовать все так, чтобы члены команды в любой момент могли обсудить проблемы и совместно найти решение для продолжения работы над задачами. Здесь особенно важно правильно выбрать площадки для коммуникации, которые бы помогали собрать всех специалистов группы в едином информационном поле — проводить виртуальные беседы, обсуждать рабочие вопросы, назначать, делегировать, контролировать задачи, формировать отчеты.
5. Четкая постановка целей и утверждение дедлайнов. Каждый член команды должен понимать, какую роль он играет в проекте, какие задачи за ним закреплены, к какой дате нужно решить определенные вопросы. Здесь помогут программы визуализации, а также для назначения и отслеживания сроков выполнения задач.
6. Постановка целей и согласование сроков. Управление временем влияет на управление командой проекта. Ответственный по проекту должен устанавливать конкретные сроки по каждой задаче и отслеживать их.
7. Делегирование. Хороший менеджер помогает другим членам команды проекта раскрыть свои лидерские качества. Для этого нужна определенная свобода в рамках отведенной сотруднику роли и доверие.
8. Постоянная обратная связь. Если обратная связь от клиентов помогает улучшить услугу или продукт, то получать отзывы от сотрудников не менее важно, если вы хотите улучшить свой стиль руководства.

Далее кратко затронем вопрос оценки эффективности работы команды и перейдем к основному — познакомимся с инструментом, который поможет упростить процесс управления командами проектов.

Оценка работы проектной команды

Чтобы оценить эффективность работы членов команды, можно использовать один из следующих критериев:

1. Классический метод оценки, привычный для большинства видов проектной деятельности. Например, соблюдение сроков, соответствие требованиям по результатам и качеству, нахождение в пределах заявленного бюджета.
2. Оценка, исходя из определенных условий, конкретизированных заказчиком или пользователем.
3. Критерии оценки, основанные на выгоде для участников программы.

Для каждого проекта заказчикам, инвесторам и кураторам нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки эффективности. Правильно будет разработать схему критериев оценки результатов, утвердив определенные количественные и качественные показатели, на которые можно ориентироваться, оценивая степень успешности проекта.

В большинстве случаев успешным результатом выполненной работы считают следующие показатели:

• реализация целей/ планов проекта (его жизненного цикла);
• выполнение намеченных задач, достижение желаемого результата в оговоренные сроки и в рамках бюджета, согласованного с заказчиком.

Более конкретные итоги проекта оцениваются индивидуально в контексте проектной группы, организации, заказчика, продукта или услуги.

Какие ресурсы может использовать менеджер или руководитель проекта для коммуникации внутри команды, постановки и контроля задач, а также оценки эффективности работы отдельных исполнителей? Рассказываем о готовых решениях, которые предлагают эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Инструменты управления командой проекта от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Представляем КСК.Service&Teamwork — облачное решение для организации коммуникации внутри команды, работы над задачами и проектами, как в офисе, так и на «удаленке».

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали инструмент, который поможет организовать работу команды и автоматизировать бизнес-процессы в рамках единого информационного пространства. КСК.Service&Teamwork — это четыре полноценных модуля, в каждом из которых есть функционал, позволяющий настроить внутренние рабочие процессы, включая связанные с управлением, и закрыть все текущие потребности сотрудников.

Как КСК.Service&Teamwork может помочь вашей компании работать над проектами более эффективно:

• Сотрудники смогут быстро находить свои задачи по проекту, расставлять их в порядке приоритетности и сосредотачиваться на том, что более важно.
• Теперь члены команды будут тратить меньше времени на переписку, а совещания станут короткими, емкими и продуктивными.
• Каждый член группы сможет быть доступен из любого места и любого устройства.
• Для всех рабочих задач, файлов, обсуждений по проектам можно использовать единое хранилище данных.

Чтобы понять, почему инструменты КСК.Service&Teamwork действительно нужны вашему бизнесу, рассмотрим каждый модуль по отдельности.

1. Корпоративный портал. Этот модуль разработан как единое информационное пространство для коммуникации членов команды, обмена идеями, мыслями, файлами, новостями по проекту. На портале можно вести общую базу знаний. Есть опция единого окна для поиска доступной информации. Также каждый специалист может увидеть структуру бизнес-процессов компании, найти нужную информацию о ком-то из коллег или подразделений. Удобно, что постоянно обновляется лента актуальных новостей и анонсов, есть чат для быстрого взаимодействия.
2. Аналитика. Этот модуль отвечает за контроль исполнения задач, ведение и сдачу отчетности по проекту в удобном формате. Руководитель группы может контролировать работу специалистов, например, насколько те укладываются в сроки, качественно ли выполняют задачи. Функционал включает в себя наглядные дашборды, опросники для сотрудников, оценку качества выполнения задач, встроенные отчеты для аналитики, возможность импортировать отчеты в любых форматах.
3. Teamwork. Функционал по управлению задачами и проектами любой сложности. Алгоритмы этого модуля помогают отслеживать выполнение отдельных задач, подстраивать списки задач под себя, использовать фильтры. В модуль встроены функции для совместной работы по проектам, предусмотрена возможность последовательного и параллельного выполнения задач и подзадач. Есть функционал для контроля, аналитики и формирования отчетности.
4. Service. Этот модуль разработан для предоставления услуг внутри компании, например, автоматизации работы отдельных подразделений. Благодаря функционалу КСК.Service&Teamwork сотрудники смогут быстрее получать необходимую информацию по проекту. Модуль позволяет автоматизировать услуги и сервисы любого подразделения, настроить SLA, чтобы контролировать качество предоставления услуг, а также управлять конфигурационными единицами.

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали несколько тарифных планов для пользования новым инструментом по эффективному управлению командой проекта. Выбирайте подходящий и начинайте автоматизацию бизнес-процессов в своей компании.

Необходимые роли в команде проекта

Известный футболист, позднее – тренер, Валерий Лобановский говорил, что он не хочет иметь звезд в своей команде, его задача – сделать коллектив-звезду.

В проектных группах также соблюдают этот принцип, подбирая их состав не только по квалификации и личным качествам специалистов, но и с учетом их способности работать сообща и дополнять один другого.

Сегодня часто применяется несложная методика Ицхака К. Адизеса – израильско-американского писателя и бизнес-консультанта по вопросам менеджмента. Его теория определяет, что система управления командой проекта предусматривает четыре роли менеджера – PAEI, которые автор сравнивает с витаминами. Р – производитель результатов, А – администратор, Е — предприниматель, I – интегратор. Теперь подробнее о каждом:

• Производитель результатов (рroducing results). В основном нацелен на реализацию планов и удовлетворение запросов потребителя.
• Администратор (Administering). Его конек – оптимизация потенциала, системность управления, разработка правил и процессов, распределение функций и полномочий. Все это в целом обеспечит эффективность бизнеса.
• Предприниматель (Entrepreneuring). Обычно предлагает массу креативных начинаний, и все они разнообразны. Эта роль руководителя способствует развитию компании и адаптации ее к возможным изменениям рыночной конъюнктуры.
• Интегратор (Integrating). Прикладывает все усилия к объединению коллектива, формированию взаимных отношений, корпоративной этики и общих ценностей.

По мнению эксперта, нет людей, способных делать все это одновременно. Однако все они должны присутствовать в организованной команде. Вряд ли проект будет успешен, если в группе исполнителей одни предприниматели как генераторы идей, которые никто из них не сможет толком реализовать. Либо там нет интегратора, умеющего сплачивать людей для достижения единой цели.

Функция менеджера проекта

Обязанностями руководителя проектной группы являются: управление командой проекта и производственным процессом, выполнение задач и главных целей в рамках бюджета, качества и сроков. Кроме этого, он обеспечивает слаженность работы коллектива. В больших программах менеджеры вправе получать поддержку офиса или куратора (если такие предусмотрены по умолчанию).

Поговорим подробнее о том, что должен делать проект-менеджер:

• Создавать достойные условия труда, включая микроклимат в коллективе, для эффективного выполнения задач.
• Организовывать работу, мастерски используя свои права и полномочия.
• Предотвращать проблемы и успешно решать трудности, включая разногласия в коллективе.
• Оценивать итоги выполнения проекта и черпать ценный опыт для дальнейших дел.
• Распределять обязанности и ответственности в проектной группе.
• Планировать работу с привлечением нужных ресурсов.
• Контролировать реализацию проекта.
• Отслеживать новации в проектном управлении и применять передовые методы на практике.
• Расставлять приоритеты, вскрывать и упреждать возможные риски.
• Задействовать заказчика в работе, поддерживая нужный уровень его участия.
• Заблаговременно предупреждать все разногласия и инциденты.
• Не допускать затягивания важных решений.
• Контролировать любые изменения в процессе выполнения работ.
• Снабжать участников проекта свежей информацией.
• Обеспечивать плодотворное сотрудничество в коллективе.

Стоит подчеркнуть: успех руководителя проекта определяют его организаторские способности и соответствие всем требованиям, которые мы изложим ниже.

Стили управления командой проекта

Модель принятия решений и способ их осуществления влияют на тип управления проектной группой. Поскольку этот коллектив имеет собственные ценности и нормы поведения, то методы и виды управления должны им отвечать. Иначе говоря, тип управления командой зависит от ее организационной культуры (далее ОК). Рассмотрим типовые формы менеджмента.

• Ультимативные единоличные решения администратора проекта. Такой стиль управления называется авторитарным и подойдет для органической ОК команды. Он не совсем годится для работы над проектами и в основном используется для взаимодействия с неограниченным количеством сотрудников низкой квалификации.
• Рыночному типу управления свойственны принятия решений, соответствующих законам рынка. Единой мотивацией для персонала служат деньги. Это предпринимательский тип оргкультуры. Такой вид менеджмента часто применяют для проектов по интеграции новой продукции на рынке, когда необходим соревновательный и конкурентный дух команды.
• Бюрократический стиль руководства с диктатом регламентов, приказов и взысканий обычно соответствует чиновничьим моделям поведения и устоям. Мало подходит для проектных разработок и в основном используется в описании производственных процессов или ввода бюджетного управления на предприятии.
• Демократический процесс управления командой проекта сегодня наиболее распространен в проектных инициативах. Подобный стиль как нельзя лучше сочетается с партиципативным типом поведения на рабочем месте. Здесь коллектив играет роль союза профессионалов, которые нацелены на общий результат. К тому же каждый член команды ориентирован на повышение профессиональных навыков. Межличностные связи определяет установленный регламент, который соблюдается прежде всего.
• Возникшая недавно форма руководства – диалоговое управление командой проекта, где функции администрирования поручают группе лиц. Этот стиль обычно выбирают, если менеджмент предполагает равноправие и энергичное участие субъектов в реализуемом процессе. Главное условие – профессионализм участников, которые по-своему, но правильно толкуют управляемую среду. Подобный стиль сегодня набирает популярность в проектных группах с привлечением множества экспертов.

Методы и инструменты управления командой проекта

• Наблюдательность и обсуждение

Это не совсем формальный способ руководства, когда в ходе общения с людьми руководитель получает информацию о состоянии дел, препятствиях, душевном состоянии коллектива.

• Книга записи проблем

Основная функция администратора проекта – устранение трудностей, возникающих под час его реализации и угрожающих срыву работ. Эти факторы должны быть актуальными, а не возможными в ближайшем будущем. Например, технические неурядицы, проблемы в коллективе или бизнесе – любые сложности, которые мешают выполнению задач.

Если вопрос нельзя решить своими силами, он регистрируется в журнале записи проблем и требует вмешательства специалистов. Там нужно указать реальных исполнителей, которые должны устранить препятствия за конкретный срок. Каждая запись обновляется до окончательного устранения проблемы.

• Мастерство общения с коллективом

Проектный менеджер должен мастерски налаживать коммуникации с людьми, чтобы система управления командой проекта работала без сбоев. Кончено, можно долго рассуждать о навыках общения с персоналом, но в нашем случае лидер обязан мотивировать сотрудников на эффективный труд и максимально ладить с ними.

Помимо этого, руководитель должен удовлетворять трем условиям: 1) быть лидером; 2) иметь влияние; 3) принимать результативные решения.

• Лидерство

Проект-менеджер должен не просто верно выбрать путь развития событий и повести команду за собой. Его задача – окрылить и мотивировать людей на нужные компании поступки.

Есть много видов лидерства, но истинный руководитель должен понять, какой из них подходит в тот или иной момент реализации проекта. Приступая к выполнению своей миссии, ему нужно занять активную позицию руководителя, которая позволит четко контролировать процесс.

По мере того как проектные работы переключаются с этапа на этап, администратор будет проявлять себя как лидер-вождь, лидер-помощник, а ближе к завершению он выберет поддерживающий стиль руководства коллективом.

• Влияние

Еще раз повторим, что очень часто управление командой проекта ведется в рамках матричной ОК, где власть администратора довольно ограниченна в части влияния его на коллектив. При этом очень важно, чтобы проектный менеджер все же умел воздействовать на персонал и прочих лиц, используя для этого различные приемы. Например, выслушать собеседника, заставить подчиненного, наладить дружеские отношения.

• Результативные решения

Руководитель должен ясно представлять себе намеченные цели и получать проверенные сведения о состоянии дел, что позволит принимать самые верные решения. Если это невозможно, лидера выручит врожденная интуиция.

• Сглаживание конфликтов

Люди склонны конфликтовать между собой. Так как на ход реализации проекта влияет человеческий фактор тоже, необходимо вовремя улаживать противоречия в команде, чтобы не снизить темп работ. Разумное и быстрое решение конфликтов поддержит атмосферу в коллективе на высоком уровне. Более сложные вопросы, которые нельзя урегулировать своими силами, желательно решать на компетентном, более высоком уровне, используя журналы записи проблем.

Иногда противоречия возникают не только в проектных группах, но также с руководством и другими лицами. Случается, что для решения споров приходится привлечь сторонних специалистов, но чаще всего можно обойтись своими силами.

Помимо всевозможных рисков, случаются конфликты и в проектах. Поэтому администратор должен знать о том, как их уладить. Вот несколько типичных способов решения острых ситуаций:

• Устранение проблемы. В данном случае ведущий лидер должен ликвидировать предмет раздора без конфронтации с недовольным человеком. Так можно аннулировать причину возникающей размолвки, которая стихнет сама собой. Не стоит разрешать проблему агрессивным способом. К ней нужно отнестись спокойно и серьезно, чтобы оперативно достичь цели и сохранить управление командой проекта на надлежащем уровне.
• Сотрудничество. В данной ситуации, чтобы наладить внутреннюю атмосферу, нужно сработаться с людьми. Это отличный способ выйти их конфликта, не считая предыдущего (устранение проблемы).
• Компромисс. Прийти к взаимному согласию помогут несколько уступок от конфликтующих сторон. Для сохранения мира в коллективе каждый участник спора должен поступиться частью своих интересов.
• Принуждение. Чтобы мирно урегулировать раздор, нужно применить любой доступный способ, вплоть до прессинга. Однако данный метод очень плох для ситуации с проектной группой. Корень проблемы он не устраняет, зато вредит авторитету руководства, снижает мотивацию сотрудников и может лишь на время успокоить коллектив.
• Смягчение. Данный прием, конечно, нивелирует причины спорной ситуации, но окончательно ее не разрешает. А значит, в скором времени размолвка повторится вновь. Выбранный способ только сгладит ситуацию и выведет ее из острой фазы, но корень зла не устранит.
• Избегание. Здесь разборки часто переносят на потом, надеясь, что проблема как-то рассосется. Безусловно, это самый худший вид решения противоречий, поскольку об урегулировании конфликта речь даже не идет.

Все люди уникальны, у каждого свои потребности, эмоции и принципы. Рабочий коллектив всегда разнообразен, объединяет много типов личности. Поэтому, осуществляя управление командой проекта, менеджер столкнется с теми, кто играет в этой группе свою собственную, исключительную, роль.

Оценка работы команды проекта

В каждом общем деле факторы успеха можно описать или представить в виде чисел. Существует три классических критерия эффективности:

• привычный для проектной деятельности – без опоздания, в пределах финансирования, согласно требованиям к качеству и результату;
• исходя из условий заказчика, исполнителя или пользователя;
• основываясь на выгоде участников программы.

Ангельское терпение в продажах

Для каждого проекта необходимо выбирать условия его удачного осуществления, а также показатели (количества и качества) или характеристики, которые позволят оценить производительность работы КМП. Это обязанность инвесторов (те есть участников в лице заказчика, владельца результатов, куратора), которые вложили в дело деньги, связи или время в расчете на получение определенной выгоды. Последней может служить прибыль, масштабирование возможностей, рост статуса и др.

Остальные, более конкретные итоги действий КМП в данном проекте оценивают применительно к исполнителю работ (организации), к самой программе, к проектной группе (в лице участника проекта), а также к членам коллектива.

Нужно отметить, что в идеальном случае плоды работы КМП желательно представить в измеряемом формате. Для этого в ходе планирования проекта необходимо разработать схему критериев оценки конечных результатов деятельности проектной группы. То есть утвердить ряд показателей количества и качества, которые позволят оценить степень успешности (или наоборот) реализации программы.

Проектный коллектив – одна из главных составляющих осуществления проекта. Единство и стремление людей к успеху показывают уровень их мотивации в процессе выполнения поставленных задач. Для этого они должны иметь не только профессиональные навыки, но также дополнительные – умение следить за ходом проведения работ и контролировать итоги, предусматривать все изменения и риски, быстро выходить из трудных ситуаций.

Важнейшей компетенцией любого руководителя проекта является управление рабочим коллективом. Оно включает в себя не только контроль и постановку задач подчиненным, но также множество других задач. Например, расширение возможностей и вдохновение персонала, демонстрирование активного лидерства, регулирование конфликтов.

Управление командой проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы в команде и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

От особенностей управления командой зависит ее работоспособность, потенциал, скорость и качество выполняемого проекта. В это же время далеко не каждый человек способен управлять людьми. Это довольно сложная задача, мастерство приходит с опытом. Поэтому прежде чем руководить проектом любому менеджеру рекомендуется заранее разобраться в специфике и формировании эффективного менеджмента, его типах, управленческих стилях и методах.

Управление командой проекта: определение понятия

Управление проектной командой — умение руководителя координировать действия всех участников проекта рабочей группы, связанной единым проектом для выполнения определенных стратегических задач.

Оно включает в себя совокупность ключевых способностей, в том числе ведение корпоративной коммуникации, позитивное влияние на результативность команды, постановку целей и задач, оценку деятельности человеческих ресурсов, выявление проблем, разрешение конфликтов, контроль и регулировку назначений, исполнения графиков и рабочей нагрузки.

Нюансы управления командой

Команда под руководством грамотного начальника является двигателем проекта, без нее невозможны выполнение всех поставленных задач, успешная реализация проекта. При тщательном координировании, знании стратегий и правильном управлении коллективом рабочей группы появляются и иные, неочевидные достоинства управления:

1. Продуктивность. Появляется за счет балансирования рабочей нагрузки персонала, создания реалистичных сроков, поддержки и устранения барьеров, непосредственно препятствующих выполнению задач.
2. Производительность. Возникает на сильной корпоративной базе и благодаря высоко мотивированным сотрудникам.
3. Обучение. Является результатом совместной работы, опыта и навыков команды и ее главы, быстрой адаптации.
4. Сплоченность. Берет начало из активного сотрудничества коллектива.
5. Моральный дух. Рождается благодаря счастливым и эффективным работникам, которых проще удерживать на производстве, минимизируя отток кадров и экономя деньги компании.

Таким образом, успешное руководство командой проекта несет огромное количество специфических преимуществ. Поэтому администрация любой фирмы должна быть заинтересована в эффективном развитии данного направления.

Состав команды проекта

Рабочая группа, находящаяся под управлением во время создания проекта, представляет собой слаженную команду, в которой трудятся участники разного уровня. Обычно выделяются три группы сотрудников в зависимости от их вовлеченности в процесс:

• основная команда — специалисты, напрямую участвующие в реализации, обеспечении проекта и постоянно контактирующие друг с другом;
• расширенная команда — сотрудники, оказывающие содействие основной команде, но не вовлеченные в проект напрямую;
• заинтересованные лица — люди, не сотрудничающие с членами команды, но способные влиять на них в процессе выполнения проектной деятельности.

Среди участников проекта принято выделять заказчика, инициатора проекта, куратора, руководителя проекта (проект-менеджера), инвесторов, контракторов, субконтракторов, поставщиков, органы власти и конечных потребителей. Наибольшего внимания заслуживает именно проект-менеджер — лицо, отвечающее за выполнение, скорость и качество всего проекта.

В команде рекомендуется избегать деструктивных персонажей, способных испортить создание и прогресс любого проекта. К ним относятся:

• агрессоры — сотрудники, враждебно относящиеся к проекту и всячески позиционирующие себя против него;
• блокаторы — участники, парализующие способность команды к мозговым штурмам, обсуждениям выдвинутых идей и концепций;
• отрешенные — члены рабочей группы, не принимающие участия ни в одном аспекте, предпочитающие отсиживаться в тени;
• непостоянные — подчиненные, перескакивающие с одной темы на другую и не позволяющие решить ни один вопрос;
• доминирующие — служащие, агрессивно навязывающие свое мнение;
• “охотники за славой” — сотрудники, заинтересованные только в личной выгоде.

При формировании команды проекта следует стремиться набирать людей, которые являются активными инициаторами, мотивируют других участников, легко собирают информацию и делятся ей с другими, повышают настроение коллективу, вдохновляют коллег, помогают собрать воедино все собранные данные.

Признаки команды проекта

Рабочая группа для создания проекта собирается на непродолжительный срок, является непостоянным, временным звеном компании. Она нужна лишь на период управления, пока не будет реализован и запущен тот или иной проект. Однако у нее есть свои определенные функции, обязанности, структура и форма. Верхний уровень команды проекта состоит из руководителя, нижний — из исполнителей-специалистов, обладающих определенными знаниями по конкретным дисциплинам, навыками и умениями.

Руководитель, или проект-менеджер, должен самостоятельно определить количество членов рабочей группы, отобрать участников с квалификацией, которые бы отвечали ряду требований. Также ему нужно учитывать, что состав будущего коллектива должен верно соотноситься с целями, задачами, требованиями проекта. Отбор участников для команды должен осуществляться в соответствии с общим психологическим портретом, чтобы сотрудники не конфликтовали и трудились максимально эффективно. А внутренняя культура проекта должна поощрять персонал к деятельности и достижениям наивысших результатов.

Ключевыми признаками проектной команды считаются:

• внутренняя структуризация (органы управления, санкций и контроля);
• единые цели, задачи и сверхценности;
• обособление (отличие одной проектной группы от другой);
• давление коллектива (взаимовлияние участников на общее поведение);
• склонность к стабильности.

Если соблюдены все признаки, то существующую рабочую группу можно назвать командой.

Планирование и организация командной работы над проектом

Планирование трудовой деятельности рабочей группы должно осуществляться еще до вливания финансовых средств в проект. Для этого рекомендуется своевременно выбирать количественный и качественный состав команды, руководителя-исполнителя, их роли и действия каждого отдела. Тогда работа сотрудников будет максимально эффективна, а ресурсы распределены верно — в соответствии с обозначенным проектом и его планом.

При распределении обязанностей, закреплении функций за каждым работником стоит учитывать следующие моменты:

• профессиональные качества членов команды;
• личностные особенности работающих сотрудников;
• понимание каждым участником группы поставленных перед ним целей и задач, отведенной роли и обязанностей в команде;
• позитивный настрой всех выбранных подчиненных, их вера в успех разработки.

Руководитель также должен осознавать, что каждый служащий является индивидуальностью, которая может понимать или не понимать возложенные на нее обязательства. Поэтому на стадии введения в проектную деятельность, для качественной организации командной работы следует создать инструкцию и выдать всем участникам проекта. Документ должен быть небольшим, простым для понимания и учитывать все детали, основы будущей деятельности.

Кроме того, в процессе работы рекомендуется вести учетную документацию, в которой фиксируется прогресс, составляются графики, распределяются сферы ответственности.

Типы управления командой проекта

Не секрет, что в каждой рабочей группе складывается собственная, не похожая на других организационная культура. Ей соответствуют особые формы и уникальные принципы управления каждого отдельного проект-менеджера. Данные типы управления проектными командами определяются в зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений.

Среди них выделяются базовые варианты, очень схожие с типами культуры:

• авторитарный стиль — предусматривает единоличное и безапелляционное принятие решений руководителем проектной группы, уместен для проектов с задействованием неограниченных людских ресурсов с невысокой квалификацией и небольшим профессиональным уровнем;
• предпринимательский (организационный) стиль — предполагает мотивацию денежным вознаграждением, подходит для проектов, связанных с внедрением новых продуктов на рынок;
• бюрократический стиль — ориентируется на регламенты, приказы и взыскания, успешно применяется для внедрения систем бюджетного управления и описания бизнес-процессов;
• демократический стиль — устанавливает совместно разработанные командой правила, рассматривает рабочую группу как профессиональное сообщество, направленное на достижение результата и личное развитие, входит в число наиболее распространенных вариантов управления командой проекта;
• диалоговый стиль — предполагает использование знаний участников в качестве главного управленческого фактора, распределяет функции руководителя между несколькими субъектами, подходит только в случае высокой активности и равноправии данных участников.

Нельзя говорить о том, что какой-то определенный стиль является самым успешным. Выбор должен осуществляться в зависимости от уровня подготовки и профессионализма команды, ее сплоченности, количества уже выполненных до этого проектов и многих других факторов.

Методы и инструменты управления командой проекта

В качестве вспомогательных средств руководителю следует пользоваться дополнительными инструментами управления командой проекта. Выделяют пять основных методов, которые способны наладить, оптимизировать и улучшить работу коллектива. Выделим и рассмотрим их более подробно.

Наблюдение и обсуждение

Неформальный метод, использующийся для того, чтобы с помощью коммуникации с членами команды узнавать о прогрессе, успехах и неудачах, трудностях и настроении персонала.

Оценка эффективности работ

Суть этой технологии — прямые встречи и совещания участников рабочей группы с руководителем проекта для организации получения исполнителями оценки, определения их деятельности. В ходе беседы также выявляются проблемы, уточняются обязанности сотрудников, создаются и определяются цели на ближайшее будущее.

Журнал регистрации проблем

Основная задача руководителя проекта — решение проблем, угрожающих успешной реализации проекта. В случае, если трудность не может быть разрешена в неформальной обстановке, операцию рекомендуется записывать в специальный журнал. В нем помимо сути проблемы или дела следует указывать конкретных людей, ответственных за ее решение, а также крайний срок выполнения задачи.

Межличностное общение

Навыки межличностного общения для управления и развития команды проекта нужны для мотивации коллектива, поддержания хороших отношений, возможности добиться лучших результатов в ходе осуществления проекта. К примеру, основными компетенциями являются:

• лидерство — позволяет выбирать правильное направление работы, убеждать людей следовать за собой, вдохновлять, мотивировать;
• влияние — помогает выстраивать доверительные отношения, выслушивать, заставлять;
• эффективное принятие решений — предусматривает владение отменной интуицией или достоверной информацией для принятия наиболее действенных и продуктивных решений.

Урегулирование конфликтов

Недопонимания, разногласия, конфликты возникают не только между сотрудниками, но и между руководителем и менеджерами. Они сильно влияют на прогресс проекта, поэтому очень важно регулировать их быстро и конструктивно, не позволяя портиться общему настроению команды. Именно поэтому руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов. К ним относятся:

• решение проблемы — спокойное устранение возникшей трудности силами проект-менеджера без конфронтации с членом коллектива;
• сотрудничество — помощь в принятии решения;
• компромисс — путь уступок и консенсуса ради общего блага;
• принуждение — не самый лучший способ для мирного и долгосрочного решения проблемы, т.к. он не решает изначально возникшего разногласия, подрывает авторитет проект-менеджера, ухудшает настроение команды;
• сглаживание — метод, минимизирующий, но при этом не устраняющий возникшие противоречия;
• уклонение — худшее средство, поскольку вообще не позволяет урегулировать конфликт, разрешить сложности в общении между людьми.

Использование данных методов управления командой проекта помогают руководителю стать эффективным проект-менеджером, который ведет своих подчиненных к успешной деятельности. Кроме того, ему на помощь могут прийти и современные инструменты, например, онлайн-платформы для управления проектными командами.

ЛидерТаск — система для управления командой проекта

Удобный менеджер для командной работы ЛидерТаск сильно упрощает совместную работу трудового коллектива над проектом, повышает скорость, результативность и качество деятельности. Руководитель имеет возможность объединить сотрудников на единой платформе, где легко контролировать деятельность людей, отслеживать прогресс на всех этапах, статистику и выполнять анализ возглавляемого проекта даже в удаленном формате.

Онлайн-сервис позволяет персоналу в любое время делиться информацией, вместе обсуждать идеи, делегировать поручения, ставить и распределять задачи между друг другом. Кроме того, программа рассредотачивает роли, назначает наблюдателей. Каждый подчиненный видит только свою зону ответственности и осуществляет требуемую работу с теми задачами, презентациями и проектами, которые нуждаются в его непосредственном участии.

Тарифы:

• для начинающих (бесплатный — 0 рублей);
• для профессионалов (премиум — от 217 рублей в месяц за 1 пользователя);
• для команд (бизнес — от 331 рубля в месяц за 1 пользователя).

Есть бесплатный тестовый период для платных тарифов (по договоренности с разработчиком).

Заключение

Таким образом, мы выяснили, что успешное управление командой проекта — это непростая деятельность. Поэтому ее планированием, организацией следует заниматься намного раньше, еще до создания рабочей группы. Наибольшее внимание при этом следует уделить отбору коллектива, вовлечению участников в процесс. Однако также важную роль играют выбранные типы и стили лидерства руководителя, методы и средства управления.

Неоценимую помощь в создании проекта оказывают и специальные электронные помощники, такие как онлайн-сервис ЛидерТаск — платформа для управления проектной командой. С подобным инструментом руководителю намного легче контролировать деятельность рабочей группы, быть на связи, раздавать поручения, отслеживать прогресс.

Пользуйтесь предложенными советами, применяйте рекомендации. И успешное создание проекта останется вопросом времени! Удачи!

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью, что в современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности предприятия. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенный социально-психологический климат в организации. Таким образом, процесс влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива продолжает быть актуальным на сегодняшний день.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В связи с выше сказанным актуальность темы не вызывает сомнения.

Объектом курсовой работы стала консалтинговая компания
ООО «Атлант Оценка».

Предметом изучения выступает влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Целью курсовой работы является исследование влияния личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта

Исходя из объекта, предмета и цели курсовой работы нами были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть стили руководства;
2. Изучить способы диагностики и формирования психологического климата в коллективе;
3. Исследовать влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе;
4. Проанализировать структуру персонала в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
5. Произвести анализ психологического климата в коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
6. Исследовать влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе консалтинговой компании в коллективе;
7. Сформировать свои рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Информационной базой для курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Алавердов А.Р., Живица О.В., Бусоедов И.А., Дудкин Т.А., Зуб, А.Т., Попова Т.В. Свиницкий А.Л., Севостьянова Н.С., Токарев А.Г. и многие др.

В качестве методов исследования были использованы теоретического обобщения, анализа и синтеза ‒ для обоснования и уточнения объекта исследования, его составляющих, задач и инструментов, для анализа теоретических подходов к управлению персоналом; системного подхода ‒ для анализа факторов.

Практическое использование выводов, полученных в ходе исследования, может быть использованы руководством консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» для совершенствования стиля руководства на психологический климат коллектива, а также другими предприятиями.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стиль руководства и его влияния при реализации инновационного проекта

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля руководства, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль руководства позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.^[1]

Личность руководителя – это личность, преображенная условиями деятельности, требованиями, задачами и одновременно сама их преобразующая, ставящая задачи и решающая их. Личность руководителя проявляется в процессе воздействия с коллегами, профессиональной средой, обществом в целом. Руководитель выступает как субъект профессиональной деятельности, одновременно находящийся в эпицентре взаимодействия систем разного уровня: профессиональной среды, коллектива, организации. Он осуществляет профессиональную деятельность, исходя из своих личностных особенностей и с учетом социальных отношений и ориентаций, выстраивая отношения с профессией и обществом. Таким образом, в качестве компонентов систем могут выступать сам человек (с его личностными особенностями), профессия и социум.^[2]

Анализ исследований, посвященных успешной, эффективной деятельности руководителя, показал, что успех управленческой деятельности определяется наличием у него социально ориентированных, профессионально важных и специальных качеств.

Взаимодействие внутри трудового коллектива – важнейшая область социальных отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из главных условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг.

Руководство – представляет собой важнейший компонент системы управления. Он представляет собой процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет руководителя. Это может влиять также на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненным и руководителем.^[3]

Стиль руководства – это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющего и подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичных и других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Оптимальный стиль руководства стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач. При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль руководства, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда.^[4]

Рассмотрим более подробно сущность авторитета руководителя. Существуют три типа проявления авторитета руководителя в коллективе: формальное, моральное и функциональное. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете. Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. ^[5]

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководителя предлагаются парные варианты: единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:^[6]

• авторитарный стиль;
• демократический стиль;
• либеральный стиль.

Эта классификация до сих пор является основной. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель, хорошо зная свои права, и насколько он важен, пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит, у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.

У авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Авторитарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии.

Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках, подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.^[7]

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированные в своей деятельности.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. ^[8]

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников. ^[9]

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

Таким образом, можно сделать заключение, что индивидуально-психологические особенности руководителя, в том числе стиль руководства, являются важным фактором, определяющим формирование социально-психологического климата в коллективе.

1.2. Психологический климат в коллективе способы его диагностики и формирования

В последнее время отмечается возросший интерес к проблемам управления персоналом, и, как следствие, интерес к психологии управления. Значение психологических знаний в области управления персоналом, кадровой политики любой организации трудно переоценить.^[10]

Психологически комфортная среда открывает широкие перспективы в укреплении коллективной сплоченности и как следствие помогает поддерживать высокие результаты труда.^[11] Однако в силу постоянного изменения условий рынка возникает достаточно не стабильная внутренняя и внешняя среда фирмы. В результате такой нестабильности состояние психологической среды организации может значительным образом измениться, причем, часто в негативную сторону. Негативные тенденции могут пагубно влиять на психологическое состояние сотрудников и тем самым приводить к некоторым сбоям в работе. Именно по этой причине достаточно важно поддерживать стабильное состояние социально-психологического климата в фирме.

Социально-психологический климат является одним из внутренних факторов, определяющих эффективность работы сотрудников, который представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов.

Таким образом, социально-психологический климат играет существенную роль в плане мотивации персонала и в этой связи выступает одним из важных инструментов организации сотрудников на работу. Комфортная психологическая среда способствует налаживанию межличностных отношений в коллективе и укреплению корпоративной дисциплины. Как следствие, растет сплоченность в коллективе, что также положительным образом сказывается на состоянии экономической деятельности предприятия.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется оптимизмом, радостью от общения друг с другом, доверием, чувством комфорта, безопасности и защищенности, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностными симпатиями, открытостью коммуникаций, уверенностью, бодростью, возможностью мыслить свободно, профессионально и интеллектуально развиваться, вносить свой вклад в развитие коллектива.

Неблагоприятный климат характеризуется пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений, неуверенностью, боязнью ошибок или формирования плохого впечатления о себе, страхом наказания, неприятием друг друга, недоверием, недопониманием, враждебностью, нежеланием прикладывать усилия для достижения общего результата и развития коллектива и организации.

Также о состоянии социально психологического климата в трудовом коллективе можно сделать косвенные выводы после анализа следующих факторов:

• степень текучести персонала;
• уровень производительности труда;
• качество выполняемой работы;
• количество опозданий и прогулов;
• наличие жалоб и претензий, предъявляемых клиентами и другими сотрудниками;
• частота задерживания сроков выполнения работы;
• степень аккуратности при использовании оборудования;
• частота перерывов в работе.^[12]

Иными словами, благоприятный социально-психологический климат в организации – это результат работы руководства фирмы в области организации психологической поддержки персонала. Эффективность работы персонала зависит во многом от формирования психологического климата в организации, который зависит от технического и организационного уровня производства, квалификации персонала, уровня мотивации и оплаты труда, а также от наличия стратегии развития предприятия.

Социально-психологический климат может быть оценен с помощью методов социометрии, тестовыми методами, в частности, используя методику Парыгина. На основании полученных результатов можно наметить пути оптимизации и стабилизации социально-психологического климата коллектива.

Специфика стратегии организации оказывает значительное влияние на функционирование предприятия и, как следствие, на формирование социально-психологического климата в организации. Стратегия, экономическое состояние предприятия, состояние рынка и экономики страны оказывают влияние на многие элементы социально-психологического климата. В большинстве своем социально-психологический климат сочетает в себе многие элементы корпоративной среды организации. За счет умелого сочетания этих элементов руководство организации может эффективно осуществлять управление персоналом.

Деятельность организации служит основой психологической среды. Особенности деятельности компании определяет все остальные элементы психологически комфортной среды. Деятельность определяет и тип управления, и особенности корпоративного поведения, а также рычаги управления. Условия, в которых функционирует предприятие, сформированы под влиянием специфики деятельности. Следовательно, характер управления зависит от особенностей деятельности предприятия и поэтому формирование благоприятного социально-психологического климата зависит от характера и условий деятельности организации.

Нормы поведения идут от общества (в частности общественная мораль), а также из семьи как части общества. Норма поведения является нормой регулирования поведения людей, общественных отношений. Общественная норма поведения может служить ограничением реализации сотрудника, особенно это если это касается творческих профессий. В связи с этим общественная мораль, норма поведения может в некоторых случаях быть препятствием для развития сотрудника и как следствие развития компании. Но именно норма поведения формирует корпоративные отношения и, безусловно, является важным элементом психологически комфортной среды. С учетом постоянных изменений в современном мире норма поведения может меняться вместе с развитием общественных отношений. В связи с этим и характер корпоративных отношений будет трансформироваться. Это является следствием прогресса организации, но в то же время связано с определенной долей риска и неопределенностью.

Таким образом, изменение нормы поведения влечет за собой нарушение корпоративной среды, поведения и тем самым это вызывает некоторое изменение психологического климата в организации. Нарушается стабильность системы работы сотрудников компании. Именно поэтому изменение нормы поведения, которая может трансформироваться под влиянием развития общественных отношений может привести к проблеме сохранения стабильности социально-психологического климата в организации. Нестабильное состояние психологической среды может значительно повлиять, как правило, негативно, на деятельность фирмы.

Культура общения и система коммуникации в коллективе являются отражением корпоративной культуры, деловой и трудовой этики. Система коммуникации в организации характеризует имидж фирмы и формирует определенный социально-психологический климат. Очевидно, что общение на повышенных тонах, частые споры и разногласия в коллективе вносят отрицательную энергетику и служит препятствием формирования благоприятного социально-психологического климата. Поэтому важно в данном случае достижение гармонии и согласованности между сотрудниками компании. Это влечет за собой формирование чувства удовлетворенности, если действия сотрудника принимаются коллективом и руководством. А если его действия не принимаются, то осуществляется конструктивный диалог как в любой рабочей группе и выводится общее решение по тому или иному вопросу. Именно конструктивный диалог позволяет сформировать чувство удовлетворенности за работу каждым сотрудником компании. Это формирует в конечном итоге благоприятный социально-психологический климат в организации.

Формирование благоприятного социально-психологического климата обеспечивается на различных уровнях корпоративного управления. Успех реализации мероприятий по созданию социально-психологического климата во многом связан с отношением руководства к исполнению действий для формирования действительно устойчивой психологической среды, в условиях которой сотрудникам компании будет комфортно исполнять свои должностные обязанности.

Первым уровнем формирования благоприятного социально-психологического климата является статический. Он является постоянным и характеризуется устойчивостью взаимоотношений между сотрудниками в коллективе. Достижение образования и обеспечение стабильности данного уровня может быть осуществлено за счет кадровой политики компании. Кадровая политика должна проявляться в мероприятиях и действиях по стимулированию работы коллектива, причем не отдельных подразделений, а путем оценки каждого сотрудника в индивидуальном порядке.^[13]

Современный тимбилдинг легко вписывается в корпоративные торжества, позволяя совмещать приятное с полезным: одновременно укреплять коллектив и развлекать его. У такого комбинированного мероприятия могут быть разные сценарии: веревочный тренинг, катание на лошадях, сплав на байдарках, корпоративная поездка, турпоход, экскурсионная программа. Кроме того, на таком тренинге делается акцент на уникальности и позитивности коллектива, т.к. это повышает лояльность персонала к организации как к структуре, объединившей и объединяющей замечательных людей. Как известно, из компании уволиться легко, из хорошего коллектива — практически невозможно.^[14]

Увеличить приверженность сотрудников компании иногда можно, просто познакомив их. Ни для кого не секрет, что в крупных организациях, например на производственных предприятиях или в федеральных розничных сетях, сотрудники иногда впервые встречаются друг с другом лично именно на тренинге по командообразованию. Это позволяет им лучше узнать друг друга, и, как следствие, возникают взаимные симпатии и привязанности.^[15]

Основными психологическими причинами снижения эффективности психологического сопровождения персонала являются стресс и конфликты в организации.

Таким образом, социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой.

Глава 2 Исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Атлант Оценка» и структурных характеристик персонала

Организационная структура консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» приведена на рисунке 1.

Во главе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности консалтинговой компании, организует всю работу компании и несёт полную ответственность за текущие дела и дальнейшее развитие компании.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Атлант Оценка»^[16]

В числе преимуществ интеграции систем менеджмента консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» можно выделить:

• Повышение технологичности разработки, внедрения и функционирования систем менеджмента;
• Создание единой гармонизированной структуры менеджмента;
• Снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию;
• Повышение мобильности и возможностей адаптации к изменяющимся условиям;
• Повышение привлекательности для потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» использует уникальную систему проведения процедуры оценки, аналогов которой нет на российском рынке.

Компания «Атлант Оценка» гарантирует выполнение отчета об оценке в следующие сроки:

• За 24 часа по услугам для частных лиц и для стандартных отчетов об оценке;
• По услугам для юридических лиц и при специализированном заказе сроки выполнения работ формируются индивидуально.

Руководство компании «Атлант Оценка» считает совершенствование системы качества важнейшим стратегическим направлением деятельности организации. Система контроля рассматривается как действенный инструмент, позволяющий строить эффективные бизнес-процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы является предоставление клиентам консалтинговых услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов.

Ключевые принципы ООО «Атлант Оценка»:

• строгое соответствие предоставляемых услуг международным, национальным и корпоративным стандартам и требованиям;
• клиентоориентированность;
• ответственность перед клиентом за качество предоставляемых услуг во всех регионах присутствия;
• лидерство руководителей;
• профессионализм на каждом рабочем месте;
• системный подход к менеджменту.

Компания «Атлант Оценка» соблюдает высокие стандарты в области профессиональной этики, честности и качества предоставляемых услуг. Сотрудники компании руководствуются Кодексом этики компании «Атлант Оценка», в котором детально прописаны принципы сотрудничества компании и клиентов, алгоритм взаимодействия оценщиков с клиентами, а также регулирование взаимоотношений между оценщиками.

Кодекс профессиональной этики в компании «Атлант Оценка» основан, прежде всего, на базе общечеловеческих норм этики и морали. Именно приверженность Кодексу этики оценщиков позволяет компании сохранять высокий уровень предоставляемых услуг, позволяя решать самые сложные задачи.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» готова брать на себя ответственность за свои решения и результаты, руководствуясь принципами прозрачности, которые подразумевают создание среды, в которой информация о существующих условиях, принимаемых решениях и действиях делается доступной, видимой и понятной для всех участников рынка.

Немаловажным фактором, характеризующим стабильную и надежную работу компании, является человеческие ресурсы, а именно профессиональная компетенция, навыки сотрудников, стаж работы, социальный статус и текучесть кадров.

Характеризующие данные о составе и структуре персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с 2015 г. по 2017 г. приведена в таблице 2. Списочная численность персонала на 01.11.2017 г. составила 24 человек.^[17]

Таблица 2

Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2015-2017 гг.

Результаты мониторинга численности персонала, представленные в таблице 2, говорят о том, что на протяжении исследуемого периода численность персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» неуклонно возрастало. Руководящий состав в количестве 8 человек был постоянен, когда рост исполнителей составил 60% (3 человека), а специалистов на 50% (3 человека). Что в свою очередь свидетельствует о стабильном и грамотном развитии консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». Для более детального анализа представленную информацию в таблице 1 визуализируем на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика персонала по категориям должностей^[18]

Из Рисунка 2 следует, что в 2016 году рост персонала составил 28%, а в 2017 году количество персонала увеличилось на 4 %. Единственная категория персонала, которая на протяжении 3-х лет оставалась стабильна, то это – руководители, кода исполнители и специалисты непреклонно увеличивались.

Анализ персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по полу за 2015-2017 гг. представлен в (таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

за 2015-2017 гг.^[19]

Для более детального анализа представленную информацию в таблице 3 визуализируем на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

по полу за 2015-2017 гг.^[20]

2.2 Анализ особенностей стиля руководства и его влияния на состояние психологического климата в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом в ООО «Атлант Оценка», которая разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль руководства в ООО «Атлант Оценка»^[21]

Для наиболее детального анализа, полученные данные в таблице 4представим графически на рисунке 4.

Рисунок 4 – Преобладающий стиль руководства
в ООО «Атлант Оценка»^[22]

Из таблицы 11 и рисунка 4 следует, что 43,4 % сотрудников считают, что для руководящего состава предприятия, в том числе и Генерального директора ООО «Атлант Оценка», характерен директивный стиль управления, 23,2 % подчиненных видят в стилях руководства черты посетительского стиля и 33,4 % подчиненных видят в стилях руководства черты коллегиальности.

Также нами был проведен тест на оценку самоконтроля коллектива в общении, который был разработан американским ученым М. Снайдером. Цель данного теста – определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе. При проведении данной методики были получены следующие результаты:

• 34% сотрудников – это люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.
• 28% сотрудников – это люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.
• 38% сотрудников – это люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие на изменения ситуаций.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в ключевых отделах консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный. Аналитические данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата отделов в
ООО «Атлант Оценка»^[23]

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью.

Для наиболее подробного анализа полученные данные в таблице 5 выразим графически на рисунке 5.

Рисунок 5 – Социально-психологического климата отделов^[24]

Также, был проведен тест по методики «определения стиля руководителя с помощью самооценки». Полученные результаты позволили выявить стиль управления руководителя в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с помощью самооценки и степень одного из классического стиля (рисунок 6).

Рисунок 6 – Стиль управления руководителя с помощью самооценки в ООО «Атлант Оценка»^[25]

Из рисунка 6 выявлено, что стиль управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» диверсифицирован следующим образом: 9% − либеральный стиль, 68% − авторитарный стиль, и 23% − демократический стиль управления. Что в свою очередь позволяет сделать вывод, стиль управления коллективом руководителем консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» является демократический стиль управления.

Также, необходимо произвести исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Самооценка биполярной эффективности руководства» (Приложение 4). Затем как исследовали ведущий стиль руководителя консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка», последующим этапом исследования стало изучение эффективности и неэффективности руководства (рисунок 7).

Рисунок 7 – Тест А ^[26]

Из рисунка 7 следует, что в данном коллективе, весьма значительный (преобладающий) потенциал по ответу «Да» − 74% и по ответам «Нет» − 26%. В исследуемом тесте необходимо сделать акцент на положительные ответы, так как данные ответы свидетельствуют об эффективном уровне руководства. Но так как имеются и отрицательные ответы теста, то следует заключить, что работа руководства в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» эффективна, но есть к чему стремиться и куда развиваться.

Далее произведем тестирование «Групп Б» − рисунок 8.

Рисунок 8 – Тест Б ^[27]

Из рисунка 8 следует, что в исследуемом коллективе, выявлен весьма высокий управленческий потенциал по группе ответам «Нет» − 67%, а по ответам «Да» − 33%. В исследуемом тесте существенно важно обратить на отрицательные ответы, так как данные ответы подразумевают под собой высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении.

Подводя обобщающий итог по «Тесту А» и «Тесту Б» можно с уверенностью заключить, что в исследуемом коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» − высокий уровень управления и весьма значительная эффективность работы сотрудников.

На данном этапе исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» (Приложение 5).

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже:

• 0% − руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;
• 6% − руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
• 17% − эффективность работы руководителя слишком мала;
• 24% − руководитель недостаточно эффективен;
• 39% − эффективность руководителя еще недостаточна:
• 8 % − есть все возможности повысить свою эффективность;
• 6% − эффективный руководитель.

Полученные данные в ходе приведенного исследования выразим графически на рисунке 9.

Рисунок 9 – Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя ^[28]

Из рисунка 9 следует, что оценка эффективности деятельности руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» оценивается как эффективная, но еще недостаточно компетентная и профессиональная, т.е. есть куда расти и развиваться.

На следующем этапе был проведен устный опрос подчиненных работой руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». В результате анализа полученных ответов на вопросы составленной нами анкеты, были получены следующие данные.

Как представлено в диаграмме, на рисунке 10, что на заданный вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», значительная част респондентов (56%) считают, что их руководитель знает порученное дело, 17% респондентов ответили, что руководитель не знает порученного дела, а 27% сотрудников считают что иногда.

Рисунок 10 – Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»^[29]

По полученным данным на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчинённым», сотрудники исследуемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» дали следующие ответы (рисунок 11).

Рисунок 11 – Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»^[30]

Из рисунка 11 следует, что положительный ответ дали 52% сотрудников, отрицательный ответ 23% и 25% иногда. Что в свою очередь характеризует весьма удовлетворительную позицию непосредственного руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

Далее был задан вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»^[31]

Из рисунка 12 выявлено, что руководитель является примером соблюдения дисциплины для 73% подчиненных, 13% сотрудников ответили лишь иногда и 14% сотрудников ответили отрицательно.

На вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»^[32]

Из рисунка 13 следует, что большинство подчиненных, в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (42%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (22%) и в редких случаях несправедлив (36%).

На последний вопрос из анкеты «удовлетворены ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные (рисунок 14).

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя – 62%. Об этом говорит диаграмма. А 38% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рисунок 14 – Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»^[33]

Из рисунка 14 следует, что большинство сотрудников (62%) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» удовлетворены стилем работы руководителя и малая часть (26%) не удовлетворены стилем работы руководителя.

2.4 Рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

На рассматриваемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» применяется демократический стиль руководства, апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Для устранения недостатков в стиле руководства консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» мной предложены следующие мероприятия:

• четко распределять обязанности между сотрудниками;
• определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности;
• усилить налаживание взаимодействия между подразделениями компании;
• усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;
• расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы;
• создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

За основу оптимального стиля руководства предложен ‒ демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них, а переход к авторитарному стилю осуществлять лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. Если придерживаться данных стилей управления, зная в какой ситуации применить демократический, а в какой авторитарный стиль и совершенствовать себя в отношениях с людьми, то можно добиться хороших результатов.

Исходя из результатов исследования, мы можем дать следующие рекомендации руководителям коллективов:

1. Применять в своей административной деятельности не только ведущий стиль, но и другие стили, сообразуясь с ситуацией в коллективе, сложившейся на данный момент (рисунок 15);

Рисунок 15 –Интеграция Стилей управления руководителя^[34]

Как видно из рисунка 15, то у руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» преобладает авторитарный стиль руководства, когда либеральный (9%) практически отсутствует и демократический (23%) слабо развит. Необходимо иметь и обладать многогранностью различных стилей руководства для компотного и «зрелого» руководства коллектива.

2. Руководитель, чьим ведущим стилем является авторитарный, стоит обратить внимание на то, что этот стиль мало способствует возникновению у подчиненных желания совместной деятельности и не всегда дает необходимые результаты (рисунок 16).

Рисунок 16 – Социально-психологического климата отделов^[35]

Как следует из рисунка 16, что лишь один отдел государственной экспертизы, располагает высокой степенью благоприятности коллектива, когда 4 отдела, такие как: маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел кадров и бухгалтерия находятся на среднем уровне благоприятного отношения к стилю руководителя. Когда оценочный отдел крайне неудовлетворительно относится к руководящему стилю руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

3. В консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» на сегодняшний момент полностью отсутствуют корпоративные (досуговые) мероприятия. Необходимо разработать план корпоративных праздников, сформировать бюджет на их проведения и все это должно идти со стороны руководителя. Так как экономический коллектив весьма сложен и имеет биполярную деятельность смежных вопросов, поэтому необходимо сформировать общую обстановку коллектива на весьма достойном уровне.

4. Не опаздывать на работу, так как руководитель консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» систематически опаздывает на работу, особенно по понедельникам, − это крайне обидно сотрудникам.^[36]

5. Не заставлять оставаться после работы, когда много работы, особенно в собственные дни рождения и дни рождения близких людей.

6. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демократический.

Социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов. Оптимизация социально-психологического климата трудового коллектива дает возможность повысить эффективность его деятельности. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется удовлетворенностью членов коллектива своим пребыванием в коллективе, результатами деятельности компании; жизнеутверждающим настроением в коллективе; сплоченностью и организованностью; продуктивностью работу; отсутствием текучести кадров. Возможности благоприятного социально-психологического климата открывают новые перспективы в развитии организации, в укреплении коллектива, улучшении результатов его работы и увеличении эффективности деятельности компании. В то же время социально-психологический климат зависит от внешних и внутренних условий и факторов развития организации. Формированию благоприятного социально-психологического климата в организации позволяет психологическая поддержка персонала. Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала.

Социально-психологический климат достаточно сильно связан со стилем руководства и лидерства в группе и организации. Стиль руководства проявляется как в качествах менеджера, так и в существовании неформального лидера, способного тем или другим образом воздействовать на положение дел в организации. Реальная эффективность того или иного стиля руководства в каждой конкретной ситуации определяется комплексом обстоятельств, для объективного учета которых необходим системный анализ всей совокупности внешних по отношению к данной организации факторов и взаимодействий ее собственной структуры и организационной культуры. Руководитель в процессе своей деятельности не должен ограничиваться каким-либо одним стилем руководства, так как в различных ситуациях все стили могут быть полезны, формируя благоприятный психологический климат в организации. В этом и заключается эффективное руководство.

Был выявлен наиболее проблемный отдел (Оценочный отдел) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» в котором выявлены внутренние проблемы и наиболее недовольный стилем работы руководителя.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе директивный и большинство испытуемых считает, что деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного стиля руководства (14 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (74%). При авторитарном стиле управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия. Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение служебных обязанностей.

Размер прогнозного экономического эффекта от повышения стиля руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» составит − минимум 283 680 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 29.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс.
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 680с.
4. Бусоедов И.А., Гребенюк Т.А., Семенова Н.К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 634-636.
5. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 302с.
6. Дудник Т.А., Ляпало Ю.В. Лидерство и руководство в системе менеджмента // Экономика и социум. — 2016. — № 5-1 (24). — С. 626-628.
7. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. — 2016. — № 4 (10). — С. 245-248.
8. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. — 2016. — Т. 8. — № 1-2. — С. 140-144.
9. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2016. – 198с.
10. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. — № 1. — С. 32-38.
11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 384с.
12. Кандаурова И.А. Коучинг в организации: за и против. // Управление человеческим потенциалом. — 2013. — № 2. — С. 152-157.
13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. — 2016. — № 8 (27). — С. 198-201.
14. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 478с.
15. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 368с.
16. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2014. — № 3. – С. 182-190.
17. Милорадова Н., Ишков А. Психология управленческой деятельности. Изменение подходов. – М.: МГСУ, 2014. – 184с.
18. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. — 2015. — Т. 1. — С. 28-31.
19. Попова Т.В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4-3 (75). — С. 86-88.
20. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Т. 3. — № 3. — С. 189-198.
21. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с.
22. Психология труда. Учебник и практикум. / Под общ.ред. С.Ю. Манухиной – М.: Юрайт, 2015. – 486с.
23. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – 256с.
24. Самыгин С.И., Руденко А.М. Психология управления: учебное пособие. — Р/н-Д, Феникс, 2016. – 192с.
25. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 512с.

1. Дрофичева Е. М., Косников С. Н. Лидерские качества и их развитие у будущих руководителей государственных и муниципальных структур //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 120. ↑

2. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2014. – С. 83. ↑

3. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – С. 62. ↑

4. Маклаков А. Г., Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала: теория и практика: учеб. для вузов. – Издательский дом» Питер», 2013. – С.134-135 ↑

5. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. — № 3. – С. 186. ↑

6. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

7. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

8. Страхов М. В. Роль руководителя в развитии социально-психологического климата трудового коллектива //Экономика и социум. – 2016. – №. 6-3. – С. 291-296. ↑

9. Носкова О. Г. Общепсихологическая теория деятельности и проблемы психологии труда //Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. – 2014. – №. 3. ↑

10. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с. ↑

11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 82. ↑

12. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 116. ↑

13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. — 2016. — № 8 (27). — С. 199. ↑

14. Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2014. — № 5. — С. 68. ↑

15. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. — № 1. — С. 36. ↑

16. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 12.01.2019 г) ↑

17. На основании внутренних документов консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 14.11.2017 г) ↑

18. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

19. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

20. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

21. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

22. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

23. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

24. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

25. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

26. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

27. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

28. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

29. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

30. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

31. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

32. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

33. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

34. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

35. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

36. Практический опыт и мнение коллектива ООО «Атлант Оценка» ↑