26 апреля 2021
Время чтения: 7 минут.
Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки
В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
Кратко об управленческом потенциале
Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах:
- Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
- Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
- Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.
Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:
- Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
- Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.
В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.
Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.
Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.
LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев
Что это
LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.
Из чего состоит
Инструмент состоит из двух блоков:
- Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
- Блок мотивации и готовности к руководству.
Что оценивает
Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.
Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.
Как проходит тестирование
-
В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
- В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.
Результаты оценки
Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.
В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:
- От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
- От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
- От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
- От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
- От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.
Виды отчётов
В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:
- Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
- Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.
Инсайт
Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня
Что это
LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.
Из чего состоит
Инструмент состоит из пяти блоков:
- Решение кейсов;
- Карьерные предпочтения;
- Логический интеллект;
- Личностные качества;
- Эмоциональный интеллект.
Что оценивает
LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.
Как проходит тестирование
- Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
- Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
- Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
- Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
- замкнутость — общительность;
- пассивность — активность;
- недоверчивость — дружелюбие;
- независимость — конформизм;
- моральная гибкость — моральность;
- импульсивность — организованность;
- тревожность — уравновешенность;
- сензитивность — нечувствительность;
- интеллектуальная сдержанность — любознательность;
- традиционность — оригинальность;
- конкретность — абстрактность.
- Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.
Результаты оценки
Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.
Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.
В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Виды отчётов
В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:
- Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
- Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
- Отчёт управленческого потенциала.
Инсайт
LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.
Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация.
Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников
Что это
Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.
Из чего состоит
Инструмент состоит из трёх больших блоков:
- Мотивация;
- Структура интеллекта;
- Личность.
Что оценивает
Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:
- Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
- Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
- Личность — особенности характера и личности человека;
- Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
- Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
- Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
- Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв.
Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.
Как проходит тестирование
- Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
- Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
- Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.
Результаты оценки
После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.
В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.
Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:
- От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
- От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
- От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
- От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
- От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Виды отчётов
В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:
- Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
- Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
- Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
- Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
- Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера.
Инсайт
Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.
Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки.
Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов
Что это
Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.
Из чего состоит
Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:
- Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
- Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций.
Что оценивает
Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.
Как проходит Тест-Ассессмент
Тест-Ассессмент проходит в два этапа:
- Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
- Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях.
Результаты оценки
Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:
- Прогноз успешности;
- Психологический портрет;
- Сильные и слабые стороны личности;
- Рекомендации по развитию.
К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.
Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.
Инсайт
Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.
Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.
Заключение
Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:
LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.
Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.
Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.
Что запомнить
- Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
- Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
- LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
- LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
- Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
- Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
- Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
- Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
- Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
«Кто умеет работать — тот работает, кто не умеет — тот учит, кто не умеет ни первое, ни второе — тот управляет». Я более чем уверен в том, что подавляющее большинство топов проходили эти уровни в своей профессиональной карьере. Но, как говорится, в каждой шутке есть доля шутки. И совсем нешуточный вопрос о том, когда мы слышим фразы подчиненных: «О чем он думал, когда принимал такое решение?».
В моей профессиональной карьере было много управленцев высшего звена (топов), выполнивших типовые задачи совсем не одинаково, хотя, казалось бы, функциональные требования должности были одинаковыми. Одни топы справлялись с этими задачами быстро и легко (как могло показаться окружающим), другим требовалось значительное время и средства (энергетические, интеллектуальные, материальные и др.) для их реализации. Безусловно, все люди разные, и даже одну и ту же задачу могут выполнить по-разному.
Французский инженер Анри Файоль, придя на стройку, заметил, что рабочие делают много лишней работы (значительная затрата собственных ресурсов), что в конечном итоге сказывается на производительности рабочих бригад. По его рекомендации рабочие изменили стиль своих действий, что в итоге повлияло на их производительность.
Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти
И сразу задам вопрос: а что, другие не могли додуматься до этого, или им было удобно ничего не менять в действиях рабочих? (ведь не они же выполняют эту работу). Скорее всего, второе (не так лень, как неохота).
Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти. Проблематика ситуации находится в:
- расхождении между мыслительной моделью поведения топ-менеджера и его реальными действиями;
- неспособности топов мыслить инвариантно;
- сопротивлении новым нестандартным идеям, подходам и технологиям развития бизнеса;
- ментальной ограниченности понимания выгод прогрессивных проектов, развивающих бизнес;
- мыслительной ограниченности топов (или просто — тупости).
Вследствие этого можно констатировать вытекающие проблемы:
- неспособность определить стратегию развития своего сегмента бизнеса;
- ошибочность разработки «оптимальных способов» решения задач;
- неоправданность инвестирования в развитие топ-менеджера.
Последствия этих проблем могут проявляться в следующих формах:
- неспособности определения оптимальной стратегии развития своего сегмента бизнеса и тактики достижения целей;
- значительных финансовых затратах на содержание и удержание топ-менеджерав компании;
- разобщенности действий команды топа и явном деструктиве бизнеса;
- дезорганизации деятельности компании.
Ну и что дальше? А дальше — как в сказке: прилетит вдруг волшебник… или найдется волшебная лампа Аладдина, и все будет «в шоколаде». А ведь не будет. Бизнес не сказка, а быль!
Главная беда руководителей в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения
Один мой коллега сказал, что управлять легко. Я задал свой «дурацкий вопрос»: «А как?» Очень просто — услышал в ответ. Озадачиваешь подчиненных и контролируешь выполнение задач. Следующий вопрос я не задавал (а если все подчиненные — такие, как ты?), потому что вразумительного ответа все равно не получил бы. Мой профессиональный, да и управленческий опыт говорит о том, что главная беда горе-топов заключается в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения, то есть не думают, как бы они сами выполнили эту задачу. Поэтому подтверждается классическая фраза о том, что думать, говорить и делать — не одно и то же. На основании многих суждений и практики я определил для себя классификацию топов.
Рутинники — управленцы, почему-то считающие себя практиками и делающие стандартные действия (потому что другого не умеют, а может, им это и не дано), но посмотреть на решение задачи нестандартно они просто не могут — не дано. «Я не знаю, как правильно, но вы делаете неправильно», «Делаю, как научили» — их стандартные фразы.
Универсалы — управленцы, считающие, что они все знают и все умеют, но по сути дела могут лишь определить направления движения, но не знают, как дойти до цели (то есть не владеют технологиями ее достижения). «Что вы мне рассказываете…», «Не учите меня управлять», «Жаль, а у меня столько хороших идей» — их стандартные фразы.
Профессионалы — управленцы, знающие, куда идти и как дойти до цели. Они, как правило, немногословны, полагаются на свой опыт и мнение важных коллег, учитывая реалии сегодняшнего дня.
В этой связи не могу не напомнить матрицу определения офицеров (как управленцев) немецкого военачальника времен Второй мировой войны Эриха фон Манштейна.
Ленивые и глупые офицеры — никому не мешают, оставьте их — они не приносят вреда.
Офицеры штаба — офицеры, от которых не ускользнут мельчайшие детали.
Трудолюбивые тупицы — офицеры, которые должны быть расстреляны на месте, потому что загружают других ненужной работой.
Умные бездельники — офицеры, заслуживающие самых высоких должностей.
Задавая себе вопрос о том, а почему же так происходит, искал причину успеха топов в том, как оны мыслят, как говорят и делают. И искренне верю в то, что нашел, определив стратегию мыслительно-функциональных действий топов.
Стили мышления
Синтетический стиль предполагает определение сходства и противоположности идей, позиционирования себя над ситуацией при использовании тезиса и антитезиса с последующим синтезом этих процессов.
Идеалистический стиль предполагает исторический анализ проблематики, объединение противоположностей, стремление к «общему благу», использование «широкого захвата проблемы».
Прагматический стиль — поиск решения проблем только опытным путем, действуя по обстоятельствам, используя благоприятный случай с пониманием того, что из всякой ситуации есть выход.
Аналитический стиль предполагает всесторонний, систематический, рациональный и глубокий анализ вопроса при «поиске наилучшего пути» решения задачи.
Реалистический стиль ориентирован на возможные варианты решения проблемы в данных условиях, ориентация на мнение специалистов и собственный опыт.
Стратегии мышления
Синтетические стратегии предполагают создание конфликта среди оппонентов как источника определения способа решения задач (открытая конфронтация, ошеломляющие вопросы и ответы, позиция «стороннего наблюдателя», инкубация противоречий, негативный анализ).
Идеалистические стратегии основываются на интуитивном чувстве нескольких удовлетворительных способов решения задач (интерес к целому, «дальний прицел», определение целей и критериев, рецептивное слушание, поиск средств для достижения согласия, апология гуманности).
Зная стиль и стратегию мышления, социальную активность и стратегию действий руководителя, можно определить его управленческие особенности и мыслительные ограничения
Прагматические стратегии — поиск выхода из любой сложной ситуации, выполняя работу исходя из реальных возможностей с личной выгодой для себя (инкрементализм (кусочечный подход), экспериментирование и инновации, поиск быстрой отдачи, тактическое мышление, маркетинговый подход, планирование возможностей).
Аналитические стратегии — концентрируется внимание на изолированных признаках решения задач, поиск конкретных, подтверждающих результат данных (систематический анализ вариантов, запрос дополнительных данных, консервативное фокусирование, картирование ситуации, конструктивное внимание к деталям, «анализ через синтез»).
Реалистические стратегии — предполагают быстрое и точное выражение своего мнения и определение ожидаемых результатов («Что? Где? Когда и Как? Зачем и Почему?», инвентаризация ресурсов, стремление к практическим результатам, упрощение, опора на мнение специалистов, острая коррекция).
Социальная активность
Социальная активность как единое целое предполагает определение степени развития трех ее компонентов:
Уверенность в себе — независимость, быстрота принятия решения, энергичность действий, уверенность в своих действиях.
Социальная смелость — смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях.
Инициативность в социальных контактах — человек ставит себя выше обстоятельств, смело выражает свою точку зрения, мнение независимо от авторитетов, минимальная подверженность социальному влиянию.
Стратегии действий
Стратегия процесса — направленность на достижение результата через глубокий и всесторонний анализ процессуальных действий.
Стратегия результата — направленность на достижение результата действий путем создания востребованного продукта в сфере деятельности организации.
Управленцы
Управленцев, как правило, можно разделить на три категории.
Интегративные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата с четкой определенностью и знанием тактических приемов и их эффективности. Как правило, такие люди являются генераторами идей и способов их решения.
Социальная смелость — это смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях
Процессуальные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата без четкого знания способов и методов его достижения. Это зачастую руководители, для которых важнее определить, не как идти по пути достижения цели, а куда идти.
Стратеги тактических (позиционных) действий направлены на четкое определение и знание только способов достижения цели. Это управленцы, перешедшие на новый для себя уровень достижения цели, пройдя путь исполнителей, оптимальных в своем амплуа.
Совместимые взаимодействия руководителей
Зная стиль и стратегию мышления топ-менеджера, его социальную активность и стратегию действий можно определить управленческие особенности руководителя (направленность на результат, интегрирование действий команды, администрирование или предпринимательство) и мыслительные ограничения управленца, что даст возможность определить оптимальную композицию взаимодействия управленческого потенциала организации. Допуская условную «чистоту» доминирующих стилей и стратегий мышления, предлагаю такую характеристику совместимого взаимодействия топов.
| Синтетики — оптимальное взаимодействие с прагматиками и реалистами, но проблема в поиске общих взглядов в разработке стратегии действий, что приводит к потере времени. Несочетаемость с идеалистами — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через процесс, поиск стратегии действий. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий. |
| Идеалисты — оптимальное взаимодействие с аналитиками, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами. Общая направленность идеалистов на процесс, а не на результат. Оптимальность использования на стадии разработки стратегии действий. |
| Прагматики — оптимальное взаимодействие с синтетиками и реалистами. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через использование имеющихся средств решения задачи. Оптимальность использования на стадии реализации стратегии действий. |
| Аналитики — оптимальное взаимодействие с идеалистами, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами и синтетиками. Общая направленность на результат через длительный процесс анализа информации. Оптимальность использования на стадии разработки и оценки стратегии действий. |
| Реалисты — оптимальное взаимодействие с прагматиками и синтетиками. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий. |
Направленность использования
Синтетики — направленность на результат и администрирование.
Идеалисты — направленность на интегрирование действий команды.
Прагматики — направленность на результат и предпринимательство.
Аналитики — направленность на результат и индивидуальность действий.
Реалисты— направленность на результат, интегрирование действий команды и предпринимательство.
Александр Макаревич, hrm.ua
Последние годы показали, что даже самые устойчивые организации могут сталкиваться с кардинально меняющимися условиями и подвергаться влиянию незапланированных изменений и нестабильности. Сейчас как никогда важно быстро реагировать и иметь готовые кадровые ресурсы для достижения целей организации. Прежде всего, это касается ресурсов руководящего состава. Именно от решений руководителей зависит состояние компании и ее шансы на выживание или процветание. В этом плане важнейшей задачей для кадровиков и самих руководителей становится оценка такой составляющей, как управленческий потенциал кандидатов на руководящие позиции. В этой статье мы расскажем, почему качественно созданная воронка кандидатов имеет решающее значение, почему важно выявлять высокий управленческий потенциал в широком организационном контексте, а также как адаптироваться к меняющимся условиям путем мобилизации и развертывания нужных талантов.
Идентификация управленческого потенциала – зачем она нужна?
Управление талантами относится к ключевому процессу управления организацией в соответствии со стратегией организации посредством отбора и развития сотрудников. Среди всего персонала управленцы и кадровый резерв управленцев является приоритетным пулом талантов для обеспечения организационной устойчивости. Критериями определения этого кадрового резерва являются опыт, знания, сети контактов, способности, а также текущая производительность и компетентность.
Перечисленные выше качества составляют уже наработанные способности и компетенции кандидатов. Но кандидаты, еще не имеющие этих качеств в развитом виде, но показывающие высокий потенциал, тоже должны включаться в ваш кадровый резерв. Такие кандидаты обладают большой потенциальной ценностью для организации для выполнения критических ролей в будущем. А будущее может наступить в современных условиях гораздо быстрее, чем вы считаете. Ценность идентификации кандидатов с высоким потенциалом заключается в ее будущей ориентации и создании резерва талантов, которые развиваются и могут быть развернуты на критических должностях как в рамках руководства, так и в рамках каналов специалистов.
Что такое управленческий потенциал
Хотя многие согласны, что подбор людей с высоким потенциалом может иметь значение для организации, определение того, что означает «высокий управленческий потенциал», часто является спорным вопросом. Четкое определение внутри организации выходит за рамки простой семантики — если мы сможем точно определить, что мы подразумеваем под сотрудниками с высоким потенциалом к управлению, мы проясним, почему это важный кадровый резерв и как он может повысить ценность для нашей компании.
По определению большинства работодателей люди с высоким управленческим потенциалом обладают общими качествами, которые позволяют спрогнозировать их успех в будущем. Это как текущие, так и перспективные атрибуты, которые, как доказано, предсказывают будущую производительность. Модель потенциала компании SHL выделяет следующие 3 атрибута определения высокого управленческого потенциала:
- Интеллектуальные способности: этот фактор дает представление о способности человека справляться с умственными задачами или сложностью будущих профессиональных ролей. Высокий уровень интеллектуальных способностей делает человека в 12 раз более эффективным на высокой должности. Однако одного только высокого интеллекта недостаточно для точного предсказания будущего потенциала, поскольку для него важны индивидуальные мотивационные факторы.
- Мотивация: это мотивационный фактор, который побуждает человека достигать своих карьерных целей. Понимание мотивации имеет решающее значение для того, чтобы у сотрудника была энергия и стремление эффективно применять свои способности. Люди с высокой мотивацией и целями в 11 раз чаще занимают руководящие должности.
- Вовлеченность: это фактор лояльности и приверженности к организации в долгосрочной перспективе. То есть показатель того, что сотрудник будет считать задачи и цели работодателя своими целями и задачами. Он дает представление о вероятности того, что человек эффективно применит свои способности в организации. Высоко вовлеченные сотрудники в два раза чаще остаются в организации, прилагают дополнительные усилия и оправдывают ожидания в отношении производительности.
Определение и оценка управленческого потенциала на конкурсе «Лидеры России»
Рассматривая понятие управленческого потенциала, нельзя обойти внимание крупнейший управленческий конкурс последних лет – конкурс «Лидеры России». Это действительно самый масштабный конкурс среди руководителей всех уровней нашей страны, и управленческий потенциал – это основной параметр для определения его финалистов и победителей. В определение управленческого потенциала конкурса «Лидеры России» входят 10 критериев, показанных в примерном отчете ниже.
Данные критерии оцениваются набором психометрических тестов, личностных и мотивационных опросников, а также дискуссионными и групповыми заданиями в ходе очных полуфиналов и финала. Тесты «Лидеры России» созданы крупнейшими разработчиками таких методик оценки – компаниями ЭКОПСИ, SHL и Talent Q.
Тесты и опросники оценки управленческого потенциала нашей платформы EMPLOYER.HRLIDER созданы на основе изучения инструментов конкурса «Лидеры России». В нашей команде есть участники и победитель этого конкурса. О тестах конкурса «Лидеры России» вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Как правильно применять управленческий потенциал сотрудников
Учитывая важность идентификации потенциала и ценность, которую она имеет, есть несколько практических соображений, которые помогут правильно его использовать:
Четко определите, что означает управленческий потенциал для вашей организации
Мы определяем потенциал как «золотую середину», где высокие интеллектуальные способности сочетаются с высокой мотивацией и вовлеченностью. Когда все эти атрибуты совпадают, это и можно называть высоким потенциалом – причем мы считаем, что эти факторы можно применять не только к кандидатам на управленческие позиции, но и для любого кадрового резерва. Как только критерии потенциала определены, организации надо сделать следующий шаг, то есть определить «потенциал для чего?». Принимая во внимание организационный контекст, определение потенциала должно также отвечать на два вопроса:
- Есть ли у нас таланты, которые нам нужны сейчас и в будущем, т. е. согласован ли наш кадровый резерв со стратегией развития компании через 5 лет и больше?
- Можем ли мы сейчас эффективно выполнять критические задачи, т. е. есть ли у нас хорошие каналы получения кандидатов и закрытия вакансий?
Используйте объективные данные для оценки управленческого потенциала
Хотя данные о производительности являются ценным показателем, исследование компаний SHL и ЭКОПСИ показывает, что текущая производительность сотрудников, даже самых эффективных, но на линейных должностях, сама по себе не может предсказать высокий управленческий потенциал. Также исследования показывают, что только около 15% высокоэффективных сотрудников также могут иметь достаточный потенциал, чтоб принять управленческую роль и быть успешными в ней. Комбинируя ретроспективные данные (производительность, достижения и т.д.) с перспективными данными (приверженность, мотивация и способности), вы можете объективно идентифицировать потенциал.
Используйте надежный процесс идентификации и оценки потенциала, чтобы увеличить качество вашей воронки найма
Распространенным (непреднамеренным) последствием программ создания кадрового резерва, основанных на субъективных представлениях о потенциале, является влияние предвзятости при идентификации. Традиционно до 73% кадровиков пытаются искать высокий управленческий потенциал по 1-2 субъективным критериям. Например, пытаются оценить лидерский потенциал, опираясь на рассказы об успешном руководстве в пионерском отряде, или мотивацию по количеству набранных кредитов и детей в семье. Однако существуют объективные и точные инструменты оценки как уже имеющихся компетенций, так и потенциала, в том числе интеллектуального и мотивационного. Используя надежные и объективные данные и технологические решения, вы можете определить скрытые жемчужины, которые имеют потенциал, но могли быть упущены из виду или не рассматривались для включения в управленческий резерв.
На платформе тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER вы найдете все нужные инструменты для оценки управленческого потенциала кандидатов и действующих сотрудников.
Управляйте кадровыми резервами с высоким потенциалом стратегически и тактически
После того, как данные о кадровом резерве будут определены, они могут помочь согласовать программы развития с общими пробелами в кадровом резерве для обеспечения готовности. Это также обеспечивает основу для серьезных разговоров о карьере и планирования личного развития, обеспечивая признание и вовлечение в работу людей с высоким потенциалом.
Проводите пересмотр и проверку смысла в изменяющихся контекстах
Используя надежный подход к идентификации, основанный на данных, кадровые резервы кандидатов на руководящие должности можно и нужно периодически пересматривать для проверки актуальности или для повторного согласования по мере изменения контекста или бизнес-задач. Это значительно сокращает время и усилия, затрачиваемые на процесс идентификации, чтобы сместить акцент на быстрое реагирование, которое поддерживает бизнес-цели.
Выводы
Кадровые резервы кандидатов с высоким потенциалом, и с высоким управленческим потенциалом, в частности, часто недооцениваются и в значительной степени недоиспользуются, несмотря на их потенциальную высокую ценность для организаций. Эффективные программы поиска и создания резерва людей с высоким потенциалом начинаются с определения того, что означает потенциал в вашем организационном контексте, как объективно определить высокий управленческим потенциал, а также с проактивного управления и развертывания этого таланта в целях вашей организации.
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести комплексную оценку компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования кандидатов при приеме на работу EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Читайте другие наши статьи про оценку компетенций руководителей:
Психологические тесты для руководителей
Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда
Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность
Психометрические SHL тесты
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Корпоративное лидерство в условиях сетевого мира: индивидуальное и групповое лидерство
Оценка управленческого потенциала учреждения
«Руководитель автономного учреждения», 2016, N 11
В любом учреждении есть работники, обладающие потенциалом для эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие его. В свою очередь, сама управленческая деятельность основывается не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудника, сколько на его готовности и способности применять все это на практике. Поиск, выявление и подготовку таких специалистов, создание им условий для самореализации на разных уровнях управленческой иерархии целесообразно внести в число приоритетных задач деятельности автономного учреждения.
Управленческий потенциал учреждения не следует рассматривать только в плане возможностей конкретного должностного лица — это важнейший внутренний ресурс АУ. Данный потенциал зависит от состава аппарата управления, уровня квалификации его работников, а также от уровня методического, организационного и технического обеспечения управленческой деятельности.
Требования к руководителям различных уровней
Сегодня к руководителю предъявляется целый ряд требований в части организации процесса управления. Так, руководитель высшего звена должен участвовать в формулировании приоритетов учреждения и стратегическом управлении, то есть определять будущее организации. Здесь имеют значение объемное видение проблемы, уровень профессиональной подготовки, интуиция, воля, способность и готовность брать на себя ответственность за принятые решения и т.д. Все это определяет специфический набор в первую очередь личностных характеристик руководителя, сказывающихся на всей системе управления в учреждении.
На среднем уровне управления важен набор качеств и умений, охватывающих планирование и координацию деятельности, постановку задач, учет и контроль, управление кадрами. Для такого руководителя на первый план выходят профессионализм, коммуникабельность, деловая активность, стрессоустойчивость, мыслительные и организаторские способности и т.д.
Руководителю низшего звена необходимы практический опыт в той или иной сфере деятельности, знание рабочих процессов, протекающих в организации, способность к административному руководству, учету и контролю, а также умение мотивировать рядовых работников на качественное выполнение своих обязанностей.
Сами уровни управления традиционно делятся на три вида:
- технологический уровень — ежедневное осуществление рабочих процессов и управленческих действий. Руководители этого ранга контролируют выполнение оперативных задач работниками и распоряжаются выделенными ресурсами;
- управленческий уровень — согласование действий разных подразделений и координация работы внутри учреждения. Здесь руководитель организует деятельность своего подразделения, мероприятия по ее оптимизации, контролирует степень выполнения планов;
- институционный уровень — принятие решений по вопросам развития учреждения. На этом уровне эффективны сотрудники, которые могут создавать благоприятные условия для командной управленческой работы и, основываясь на анализе ситуации, определять стратегические цели организации.
Таким образом, конкретный специалист должен быть ориентирован на тот или иной тип управленческой деятельности.
- Руководитель (технологический уровень) должен не только понимать суть работы, выполняемой его подчиненными, но и знать основы управления персоналом. Этому специалисту нужно уметь завоевывать авторитет подчиненных, побуждать их к эффективной деятельности, создавать благоприятный климат в коллективе.
- Администратор (управленческий уровень) контролирует процесс и результаты деятельности, распределяет ресурсы.
- Организатор (управленческий и институционный уровни) должен хорошо понимать рабочие процессы, протекающие в учреждении (каждый по отдельности и во взаимосвязи), разбираться в нормах и регламентах, описывающих саму деятельность АУ.
- Управленец (институционный уровень) анализирует как ситуацию внутри учреждения, так и внешнюю среду, формулирует стратегические цели и организует приводящие к их достижению мероприятия. Иными словами, руководитель этого ранга может влиять на развитие событий.
Чтобы оценить руководителя того или иного уровня или управленческий потенциал перспективного сотрудника, для каждого случая потребуется разработать набор компетенций, раскрываемых через критерии оценки (их индикаторы) и определяющих эффективность работы сотрудника.
Ошибки начинающих руководителей
Даже самому хорошему исполнителю не всегда удается стать успешным руководителем. Различия в уровне ответственности, объеме и содержании решаемых задач бывают настолько велики, что новичку-руководителю требуется время на освоение, уяснение непривычных алгоритмов работы. В связи с этим почти каждый начинающий руководитель сталкивается с трудностями и совершает ошибки. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Новичок-руководитель не может справиться с увеличившимся объемом работы, берет на себя все обязанности, не может организовать работу подчиненных. В итоге он испытывает хроническое утомление и демотивацию. В данной ситуации учреждение может предложить специалисту вернуться на прежнюю должность, однако чаще всего тот не соглашается из-за психологической неготовности к понижению и может даже уволиться.
А потому прежде, чем переводить сотрудника на новую должность, необходимо дать ему возможность проверить свои силы в качестве руководителя. Например, назначить его исполняющим обязанности и параллельно обучать основам управления. Если сотрудник справится с этим испытанием, можно официально объявлять о назначении его на новую должность.
Бывшие коллеги отказываются подчиняться новому руководителю, не принимают его в этой роли. Работники игнорируют поручения начальника, а при его попытках отдать приказ или распоряжение открыто сопротивляются и спорят. Подобные действия негативно сказываются на результатах деятельности отдела и учреждения в целом. Чтобы такого не случилось, начинающему руководителю следует понаблюдать за поведением подчиненных, определить, кто из них является неформальным лидером, и выработать индивидуальный подход к каждому работнику.
Начинающий руководитель демонстрирует амбиции и превосходство над бывшими коллегами. Как правило, последние недовольны подобным поведением, из-за чего теряют трудовой энтузиазм. Чтобы этого не произошло, «новичка» целесообразно «прикрепить» к наставнику. Кроме того, потребуется дополнительный контроль ситуации со стороны вышестоящего руководства, а также анонимные опросы подчиненных о новом руководителе.
Руководитель — хороший исполнитель в своей области — не может научить этим навыкам других, передать им свои знания и мастерство. Подчиненные видят, как руководитель достигает наилучших результатов, но, как их добиться самим, не понимают. А потому у руководителя еще на этапе подготовки к должности нужно формировать навыки наставничества, передачи опыта и нацеленность на индивидуальное развитие каждого подчиненного.
Зачем нужна оценка управленческого потенциала?
Оценка управленческого потенциала выявляет степень соответствия личных качеств и результатов деятельности специалиста определенным требованиям. Анализироваться могут не только потенциал и профессиональная компетентность работника, но и реализация этого потенциала в ходе выполнения своих обязанностей, соответствие процесса выполнения работы нормативным требованиям.
Указанная оценка имеет прямое отношение к повышению эффективности деятельности всего учреждения, поскольку результаты такой оценки позволяют:
- определять профессиональный уровень сотрудников;
- оперативно и регулярно информировать руководящий состав об управленческом потенциале учреждения;
- оптимально расставлять кадры, подбирая наиболее подходящие кандидатуры на ту или иную должность;
- целенаправленно осуществлять продвижение работников по служебной лестнице, а также повышение их квалификации;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей;
- формировать у персонала положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой;
- прогнозировать перспективы развития управленческого потенциала.
Оценку учреждение может осуществлять самостоятельно либо привлекать для данных целей специализированные организации. Во втором случае оценка будет выполнена более корректно и компетентно, однако это повлечет увеличение расходов учреждения. Следовательно, в условиях ограниченности бюджета АУ данные мероприятия, в том числе разработку соответствующей методики, тестов и практических заданий, целесообразно проводить силами кадровой службы учреждения (специалиста по кадрам).
Отметим, что управленческий потенциал любого работника не может быть выражен в статичном показателе, а потому оценку необходимо проводить с определенной периодичностью (лучше всего ежегодно). В этом случае можно проанализировать динамику роста (снижения) профессионального и управленческого потенциала, результативность мер, принятых по итогам предыдущей оценки.
Количественные методы оценки
Количественные методы оценки деловых и организаторских качеств работника, как правило, представляют собой сбор и обобщение экспертных мнений. Чтобы получить характеристику кандидата на должность, устанавливаются шесть-семь критериев (с учетом специфики деятельности учреждения и условий работы в нем). Например:
- способность организовывать и планировать труд;
- профессиональная компетентность;
- осознание ответственности за выполняемую работу;
- контактность и коммуникабельность;
- открытость для нового;
- трудолюбие и работоспособность.
После изучения деятельности кандидатов по каждому из перечисленных критериев дается оценка по выбранной (допустим, пятибалльной) шкале: отлично — 5, хорошо — 4, удовлетворительно — 3, неудовлетворительно — 2, плохо — 1. Оценки по критериям обычно располагаются по нарастающей. К примеру, в отношении критерия «Способность организовывать и планировать труд» это будет выглядеть так:
- «1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
- «2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
- «3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
- «4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
- «5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата те или иные критерии всегда имеют разный удельный вес (он устанавливается экспертным путем). В частности, по шести приведенным выше критериям могут быть приняты определенные значения. Чтобы вывести общую оценку управленческих качеств работника, составляется специальный оценочный лист. Чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем больше сотрудник подходит для замещения руководящей должности.
Важно, что при оценке деловых качеств специалиста должны обязательно учитываться его образование, стаж работы и возраст. Образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации, стаж — количественное измерение опыта, а возраст взаимосвязан со стажем.
Эти данные учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности (Кпп) по следующей формуле:
Кпп = Оу.обр. x (1 + С / 4 + В / 18),
где Оу.обр. — оценка уровня образования. Показатель обычно составляет:
- 0,15 — у лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
- 0,6 — у лиц со средним образованием;
- 0,75 — у лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
- 1 — у лиц с высшим образованием по специальности;
С — стаж работы по специальности. Он делится на 4, поскольку установлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;
В — возраст. Делится на 18, так как его влияние на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.
При выведении итогового показателя величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам (см. выше). Очевидно, что предпочтение должно отдаваться тому кандидату на должность, которому будет поставлена наивысшая оценка, причем здесь необходимо учесть еще и баллы, поставленные по группам личностных качеств и подсчитанные таким же способом, что и по деловым качествам.
Основным инструментом оценки управленческого потенциала работника считается анкета — специальный вопросник, содержащий перечень качеств, которыми должен обладать руководитель или перспективный сотрудник, и варианты ответов. Содержание перечня зависит от сферы деятельности специалиста и занимаемой им должности, поэтому набор качеств, а также вес каждого качества в баллах (в отношении конкретного работника) должна установить специальная экспертная комиссия, созданная в учреждении. Отметим, что привлечение экспертов — одно из важнейших условий объективной оценки работника.
Допустим, в анкету вносятся десять качеств, значимость каждого из которых для конкретного сотрудника эксперт установил по десятибалльной шкале (это первый этап оценки). В приведенном ниже примере качества расположены в порядке уменьшения их значимости.
|
Качества работника, подвергаемые оценке |
Значимость показателя в баллах |
|
Способность к выработке и внедрению оптимальных решений |
10 |
|
Умение создавать в коллективе благоприятный психологический климат |
9 |
|
Способность оперативно оценивать ситуацию и реагировать на нее |
8 |
|
Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации |
7 |
|
Дисциплинированность и организованность |
6 |
|
Инициативность |
5 |
|
Умение добиваться согласованности в решениях и действиях людей |
4 |
|
Энтузиазм и увлеченность делом |
3 |
|
Коммуникабельность |
2 |
|
Проявление интереса к смежным специальностям |
1 |
Далее экспертам предстоит оценить степень проявления этих качеств у работника (второй этап). Оценка проводится по следующей шкале:
- качество проявляется всегда — 1,5 балла;
- проявляется в большинстве случаев — 1 балл;
- проявляется иногда — 0,5 балла;
- почти никогда не проявляется — 0 баллов.
Средний балл по значимости каждого анализируемого качества работника рассчитывается по формуле:
Зср = (З10 x n10 + З9 x n9 +… + З1 x n1) / n,
где Зср — средний балл, присуждаемый качеству по степени его функциональной значимости;
З10… З1 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;
n10… n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству ту или иную оценку по степени значимости;
n — общее количество экспертов.
Средний балл по степени проявления того или иного качества у кандидата на должность определяется по формуле:
Пср = (П1,5 x n1,5 + П1 x n1 + П0,5 x n0,5) / n,
где Пср — средняя оценка, характеризующая степень проявления качества у работника;
П1,5, П1, П0,5 — оценка экспертом степени проявления того или иного качества по установленной шкале;
n1,5, n1, n0,5 — количество экспертов, которые присвоили качеству ту или иную оценку;
n — общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству (К) определяется средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср x Пср.
Далее средневзвешенные баллы суммируются по всем качествам и определяется итоговый балл. Комиссия должна его сравнить с эталоном, который рассчитывается следующим образом.
Сумма баллов по всем 10 качествам (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 55) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), на 1 (качество проявляется в большинстве случаев) и на 0,5 (качество проявляется иногда). В результате получаем эталоны:
- 55 x 1,5 = 82,5;
- 55 x 1 = 55;
- 55 x 0,5 = 27,5.
Таким образом, если итоговая оценка работника находится в диапазоне от 55 до 82,5 баллов, комиссия делает вывод о целесообразности его повышения в должности или включения в кадровый резерв. Если оценка попадает в диапазон от 27,5 до 55 баллов, делается заключение о соответствии работника занимаемой должности. Если же набрано меньше 27,5 баллов, следует вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности.
Детальный анализ оценок, выставленных экспертами по каждому деловому и личностному качеству, поможет определить конкретные направления развития работника.
Качественные методы оценки
Помимо количественных, используются качественные методы оценки управленческого потенциала. Распространена также комплексная оценка, представляющая собой комбинацию различных методов. Назовем несколько методик.
- Оценка по методу выявления черт характера. Балльная оценка степени выраженности у руководителя или кандидата на должность набора деловых и личностных качеств, которые обусловливают эффективность деятельности управленца в конкретном коллективе. Для этого выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает конкретного руководителя (кандидата). В результате создается социально-психологическая характеристика работника, позволяющая ответить на вопрос, обладает ли человек нужными качествами.
Основной недостаток данного метода — субъективизм и неточность оценки. Выявленные качества слабо «привязаны» к управленческой деятельности, они раскрывают структуру личности оцениваемого, но не фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим качествам руководителя. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда управленца или претендента на эту должность, а на том, что думают о сотруднике окружающие.
- Оценка на основе анализа труда. Психологические свойства руководителя или перспективного работника определяются и анализируются в рамках ситуационной оценки. В отличие от оценки черт здесь изучаются особенности поведения работника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач. Методика предусматривает отбор типичных ситуаций, которые возникают в конкретном коллективе и в которых управленец должен проявить себя, и оценку его поведения.
Как и в предыдущем случае, результат оценки здесь — социально-психологическая характеристика работника (только в большей степени профессионально ориентированная). Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал сотрудник в конкретных ситуациях. Правда, данный способ не позволяет выяснить причину того или иного поведения и его последствия.
- Функциональная оценка основывается на анализе процесса труда работника, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями, связанными с организацией и регулированием совместной деятельности. Достоинство метода: он основывается на анализе того, чем в действительности занимаются управленцы. Функциональная оценка позволяет выявить слабые стороны в работе конкретных руководителей, опираясь при этом на общие задачи управленческой деятельности.
- Методика определения стиля руководства. Предметом оценки здесь становится характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Данный способ в большей степени применим к сотрудникам, уже работающим на руководящих должностях различного уровня.
- Оценка по результатам деятельности коллектива на практике распространена достаточно широко (в том числе в учреждениях). Здесь в основном используются экономические показатели, характеризующие, например, качество услуг, сроки их оказания учреждением. Впрочем, при всей значимости такой оценки она не позволяет определить степень активности самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных общих результатов, что, конечно, важно при его индивидуальной оценке.
- Анализ структуры управленческой деятельности позволяет оценить результаты работы руководителя и степень его личных усилий: уделял ли он внимание тем или иным вопросам, которые входят в сферу его компетенции, решены ли эти вопросы благодаря успешной реализации сотрудником своих управленческих полномочий.
- Целевой метод оценки по сути близок к методу оценки по результатам. Предметом оценки здесь становится то, насколько компетентно руководитель устанавливает цели и выбирает средства для их достижения. Информация, полученная в ходе такого исследования, позволяет судить, насколько хорошо сработал руководитель того или иного уровня, были ли достигнуты намеченные цели.
Заключение
Выбирать методы оценки управленческого потенциала в каждой конкретной ситуации придется руководителю или кадровой службе учреждения (возможно, с помощью профессиональных консультантов). В учреждениях с устойчивой иерархической структурой, работающих в стабильных условиях, применяются традиционные способы оценки (например, количественный метод экспертных оценок). Для учреждений, функционирующих в условиях меняющейся внешней среды, больше подойдут нетрадиционные методики (например, целевой метод). В любом случае при выборе способа оценки следует обратить внимание на его соответствие другим составляющим системы управления персоналом (планированию карьеры сотрудников, профессиональному обучению). Это позволит добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий внутри коллектива.
Без предварительной оценки управленческого потенциала сотрудников очень сложно подобрать подходящего претендента на ту или иную руководящую должность. Непродуманные кадровые решения могут отрицательно повлиять как на работу подчиненных и учреждения в целом, так и на мотивацию сотрудников, вступивших в новую должность. По большому счету в проведении объективной оценки управленческого потенциала заинтересованы все, а потому не стоит забывать об этом важном внутреннем ресурсе развития учреждения.
Н.А.Безрукова
К. э. н.,
доцент
кафедры менеджмента и маркетинга
ННГАСУ
Как бизнесу оставаться на плаву даже во время кризиса? Использовать свои внутренние ресурсы, один из которых — управленческий потенциал.
Управленческий потенциал: что это такое?
Понятие управленческий потенциал можно рассматривать с нескольких позиций:
- управленческий потенциал конкретного человека;
- управленческий потенциал компании.
Именно с такими уровнями потенциала работает бизнес-коучинг. Потенциал — это скрытый резерв, ресурсы, которые в случае необходимости можно использовать для достижения целей.
Управленческий потенциал человека — это совокупность профессиональных и личностных качеств, которые позволяют ему принимать адекватные и обоснованные управленческие решения в сложных ситуациях. Этот потенциал реализуется через управленческие навыки.
По мнению ученых, управленческий потенциал относится к сущностным характеристикам. Управленческий потенциал как сущностная сила человека выражается в том, что каждый обладает определенным управленческим потенциалом, который в первую очередь необходим для организации собственной жизнедеятельности. Раскрыться в полной мере этот потенциал может в рамках профессиональной деятельности при построении карьеры.
Управленческий потенциал компании — это совокупный управленческий потенциал ее топ-менеджеров, а также сотрудников, не занимающих руководящие должности. Управленческий потенциал компании и навыки грамотного принятия решений у топ-менеджеров — важнейший внутренний ресурс, создающий новые конкурентные преимущества и позволяющий организации занимать устойчивое положение на рынке и сохранять его в условиях кризиса.
Структура управленческого потенциала
Управленческий потенциал топ-менеджера включает следующие составляющие:
1. Уровень профессиональной квалификации
- профессионализм руководителя;
- трудовая мобильность;
- активность;
- ответственность;
- требовательность и др.
2. Личностные качества
- ориентация на целостное представление о человеке;
- внутренняя духовная культура;
- гражданское сознание;
- жизненные ценности и убеждения;
- нравственная позиция;
- стремление к личностному росту;
- саморазвитие и совершенствование профессиональных навыков и др.
3. Психофизиологические качества
- работоспособность;
- выносливость;
- дисциплинированность;
- креативность;
- стрессоустойчивость;
- саморегуляция и др.
4. Управленческие условия
Среда, в которой управленческий потенциал может быть реализован:
- профессиональная среда, когда человек постепенно поднимается по карьерной лестнице;
- форс-мажорные обстоятельства, когда в критической ситуации человек способен собраться и проявить себя талантливым руководителем.
Демо-уроки по программе «Коучинг»
Как определить управленческий потенциал руководителя? Стоит обратить внимание, как у него развиты такие умения и навыки, как:
- планирование на всех трех уровнях — стратегическом, тактическом и оперативном;
- организация работы — анализ имеющихся ресурсов, налаживание процессов, распределение ответственности между сотрудниками;
- делегирование — умение правильно выбирать исполнителей для различных задач, а также для передачи определенных полномочий;
- контроль — умение наладить систему отслеживания результатов работы и выполнения принятых решений;
- организация повышения квалификации и обучения сотрудников;
- оптимизация — анализ проведенной работы, выявление недостаточно эффективных процессов и работа над их совершенствованием.
Чтобы оценить управленческий потенциал человека, применяется тестирование, а в некоторых случаях моделирование ситуаций, когда требуется быстрая реакция на происходящие изменения. Моделирование критических ситуаций — эффективный способ оценки управленческого потенциала в сферах, где могут возникать угрозы жизни людей, например, авиация, структуры МЧС и т.д.
Подобные проверки позволяют не только оценить управленческий потенциал, но и дают ответ на вопрос, как его изменить — на какие элементы деятельности конкретного руководителя стоит обратить повышенное внимание.
Хороший руководитель всегда сам стремится развивать свой управленческий потенциал и знает, как его изменять, регулярно проводя анализ своих умений, навыков, способностей, а также последствий принимаемых им решений.
Проанализировать управленческий потенциал топ-менеджеров и сотрудников компании с оценкой роли каждого в общем уровне управленческого потенциала компании помогает бизнес-коуч. Хотите больше узнать о коучинге? Читайте материалы в разделе «Коучинг».
Гайд «3 действенных инструмента для самокоучинга для достижения целей»
Скачать бесплатно
Всем нужны талантливые и перспективные профессионалы, которые будут развиваться бешеными темпами, брать на себя все более сложные задачи и приносить максимальную пользу бизнесу. Таких людей надо сначала найти — увидеть потенциал в собственных сотрудниках или кандидатах с рынка. Но этого мало: нужно еще и помогать реализовать потенциал, иначе человек уйдет в поисках возможностей для роста.
Об особенностях оценки и развития потенциала сотрудников мы поговорили с Еленой Воскресенской из HT Lab.
Елена Воскресенская, директор по развитию бизнеса компании HT Lab
Что такое трудовой потенциал
Потенциал — черты личности, интеллектуальные способности и особенности мотивации, которые помогают добиться успеха в определенной деятельности. Это то, что находится в зоне ближайшего развития, но скрыто от глаз. Например, сейчас сотрудник может быть слаб в коммуникациях, но у него есть желание и задатки, чтобы в ближайшем будущем значительно прокачать эту компетенцию.
Многие компании оценивают не только компетенции («здесь и сейчас»), но и потенциал («что будет дальше»). В нестабильное время, когда горизонты планирования сжаты, бизнесу особенно важно видеть спрятанные в сотрудниках ресурсы и возможности.
Допустим, организация решает, что из-за кризиса не готова играть вдолгую. Поэтому она ищет людей, которые способны прийти и сразу решить задачи. Но при проверке скиллов можно же смотреть не только в настоящее, но и в будущее, чтобы понять границы роста кандидата. Одно другому никак не мешает, а, наоборот, помогает: можно оценивать компетенции не в статике, а в динамике — с прогнозом развития.
У каждого человека есть таланты и нераскрытый потенциал, надо только понять, в чем они заключаются.
Когда нужна оценка потенциала сотрудников
- При формировании кадрового резерва. Работодатели стремятся растить людей внутри — это выгодней, чем брать профессионалов с рынка. Собственные сотрудники уже адаптированы и знают специфику бизнеса, им нужно меньше времени на раскачку. И когда встает вопрос о формировании кадрового резерва, на помощь приходят инструменты оценки потенциала.
- При сокращениях. Иногда бизнес вынужден расставаться с сотрудниками — даже с теми, кто вроде бы неплохо работает. Оценка потенциала может стать одним из критериев, по которым бизнес будет решать, кого оставить.
- При оценке команды. Например, нам приходил запрос на оценку при смене руководства. Новый менеджер приходил в команду, где никого не знал, и хотел понять, на что способны его коллеги.
- При ротациях. Один наш клиент, крупный ритейлер, провел оценку потенциала и выяснил, что часть сотрудников находится не на своих местах. Например, люди, которые могли бы эффективно работать с клиентами, занимались финансами. В результате сотрудники раскрылись, когда их перетасовали по мотивации и способностям.
- При найме. Некоторые работодатели ориентируются на HiPo — кандидатов с высоким потенциалом. Здесь есть опасность, о которой еще расскажу. Но в любом случае оценка потенциала на этапе подбора позволяет сразу понимать, в чем силен кандидат и где его горизонты развития.
Какие факторы влияют на потенциал работников
На рынке много провайдеров оценки потенциала сотрудников, и у всех свой подход. Я же расскажу про нашу методологию. Мы оцениваем три сферы:
- мотивация. При оценке мотивации смотрим, в каком направлении человек хочет развиваться, что его драйвит, какая у него мечта и к каким целям он стремится;
- интеллект (способности). Недостаточно чего-то сильно хотеть — нужны еще и способности, чтобы получить желаемое;
- личностные черты — они помогают или мешают реализоваться в определенной области.
Оценку этих трех сфер мы переводим на язык бизнеса — язык компетенций или видов профессиональной деятельности.
Три кита оценки потенциала
Оценка мотивации
Мотивация — подвижный фактор, который может меняться. Его нужно чаще отслеживать, чем способности и личностные черты.
Мы используем опросник, где надо делать выбор между несколькими утверждениями. Например, респонденту предлагается указать, что ему ближе: помощь людям или признание. И таких выборов много — по их результатам выстраивается иерархия мотивов.
Здесь мы видим, что у человека преобладает внутренняя мотивация. Ему важнее интерес к содержанию работы и собственный статус в компании, чем деньги. При этом мотив творчества активно заявлен респондентом: он хочет реализовывать свой потенциал через решение новых, сложных и креативных задач.
Оценка способностей
Чтобы оценить интеллектуальные способности, мы даем задачи на вычисления, лексику, эрудицию, пространственное мышление, обработку информации, невербальную и вербальную логику.
Например, попробуйте решить такую задачу за 70 секунд:
Результаты оценки представлены точно так же, как и в случае с мотивацией. Здесь у респондента хорошо развито пространственное мышление и логика, но есть проблема с обработкой информации. Эти факторы нужно учитывать при оценке вероятности развития конкретной компетенции.
Оценка личности
Мы используем тест-опросник, вопросы в котором могут быть даже не связаны с профессиональной деятельностью.
Проблема в том, что личностные опросники часто дают погрешность из-за того, что респондент предоставляет социально желательные ответы. Поэтому мы используем ипсативный механизм: все варианты ответов либо позитивные, либо негативные — примерно в равной степени. Благодаря этому человек не понимает, какой ответ считается «правильным».
Здесь видно, что респондент — крайне уравновешенный и стрессоустойчивый человек. Он неприхотлив, рационален и практичен, ему не важны эмоции и эстетические детали. Это замкнутый и сдержанный в общении человек, что может мешать в коммуникациях с коллегами и клиентами.
Фиксация результата
После изучения черт личности, мотивации и способностей мы привязываем результаты оценки к компетенциям, которые нужны для бизнеса. По каждой компетенции прописываем:
- степень выраженности здесь и сейчас;
- потенциал к развитию.
Например, сотрудник претендует на попадание в кадровый резерв — его видят в роли руководителя в ближайшем будущем. При этом он активен и интересуется менеджментом, то есть с мотивацией все в порядке. Но этот человек тревожный и замкнутый — это будет мешать. Получается детализация факторов, которые могут помогать или препятствовать развитию компетенции.
При этом бизнес сплошь и рядом просит количественные оценки потенциала. Мы часто получаем запрос на волшебную таблетку — некий рейтинг, по которому можно будет отсеять людей, не погружаясь в детали.
Но это так не работает: зачастую надо погружаться в аналитику и смотреть, из чего сложился результат. Например, мы оценили сотрудников и составили рейтинг:
Количественная оценка позволяет сравнить сотрудников или кандидатов, выбрать из них однозначно лучших. Так, с Катей все ясно: у нее максимальный потенциал, можно дальше не разбираться. А вот средний результат (как у Оли и Виктора) требует более пристального рассмотрения и выделения значимых критериев в профиле. Например, общий потенциал сотрудника может быть средним, но при этом высоким в той части, которая касается необходимых бизнесу компетенций.
Способы развития потенциала сотрудников
Все хотят заполучить профессионалов с высоким потенциалом, но не все умеют с ними работать. Потенциал должен быть раскрыт: если такой сотрудник почувствует, что стагнирует в компании, то уйдет в поисках подходящей среды для роста.
Ориентироваться на высокопотенциальных кандидатов стоит только в одном случае: если работодатель готов вкладываться в их развитие и предлагать им интересные и сложные задачи.
Поэтому следующий этап после оценки потенциала — создание индивидуальных планов развития (ИПР). Компетенции для прокачки выбираются исходя из результатов оценки и потребностей бизнеса.
Например, мы видим, что навык публичных выступлений сотрудника находится на низком уровне. При этом такой скилл нужен для карьерного развития и бизнеса в целом. Сам сотрудник хочет научиться выступать на публике, а оценка потенциала показывает: у него есть все необходимое, чтобы стать классным оратором. Тогда эта компетенция включается в ИПР.
У нас были клиенты, которые заказывали оценку потенциала сотрудников, а потом убирали результаты «в стол». Это самая печальная история: компания выбрасывает деньги на исследование, а работники теряют мотивацию, потому что проходят тесты, за которыми ничего не следует.
Своим коллегам я всегда говорю, что важно понять задачи клиента. Для этого надо спрашивать: «А зачем вам этот инструмент? Что вы собираетесь делать с результатами?» Лучше совсем не проводить оценку, чем сделать ее для галочки.
Выводы
- Потенциал — это задатки и склонности к развитию определенных компетенций.
- Оценка потенциала сотрудников может быть нужна:
- в найме;
- при формировании кадрового резерва;
- при сокращении персонала;
- если надо оценить команды;
- при внутренних ротациях.
- По методологии HT Lab потенциал складывается из трех факторов: мотивации, способностей и черт личности. Для оценки этих факторов можно использовать тесты и опросники.
- Фактор мотивации — самый подвижный, поэтому его переоценку стоит проводить каждые полгода или год.
- Опросники дают погрешность, потому что люди пытаются угадать «правильный» ответ. Решить эту проблему можно при помощи ипсативных вопросов.
- Потенциал — это не абстракция, а прикладная вещь, привязанная к профессиональной области и бизнес-задачам, которые могут быть решены благодаря скрытым способностям сотрудника. Не стоит ориентироваться только на цифры из тестов: важно погружаться и смотреть, из чего складывается результат.
- Бессмысленно охотиться за HiPo, если нет ресурсов и задач для раскрытия и реализации их потенциала.
- Для развития потенциала сотрудников необходимо составлять ИПР с учетом результатов исследований и целей бизнеса.
Успешное планирование бизнеса во многом зависит от процесса выявления как эффективных и верных сотрудников компании – ядра команды, так и будущих лидеров, способных уже сейчас переходить на новый уровень. Если наладить этот процесс правильно, он станет мощным инструментом, который поможет оценить, все ли таланты в компании находятся на своем месте. Так HR-ам и руководителям с 9 boxes будет проще узнать, кому необходима поддержка, и кто находится в зоне риска из-за несовпадения потенциала с текущими задачами, из-за выгорания или по другим причинам, в которых важно разобраться.
Тут и возникает вопрос, как быстро и без лишних затрат выявить лидеров, оценить состояние коллектива и увидеть возможные риски и выгорание? Использование матрицы 9 boxes – отличный способ посмотреть, кто из членов команды демонстрирует высокую производительность (эффективность на рабочем месте) и потенциал к росту, и кому требуется помощь и составление нового плана развития.
9 boxes: как это работает. Оценка по потенциалу и эффективности
Матрица или таблица 9 boxes – это матричный инструмент, который используется для оценки кадров компании на основе двух факторов. Чаще всего – эффективности и потенциала. Обычно по горизонтальной оси оценивается эффективность, измеряемая по результатам анализа производительности сотрудника за определенный период. По вертикальной оси измеряется «потенциал», обозначающий желание и возможности к росту и развитию на своей позиции и внутри компании.
Нижняя левая часть таблицы отражает низкую эффективность с низким потенциалом роста, а верхняя правая часть – высокую производительность и высокий потенциал.
Этапы построения матрицы 9 boxes
1) Составить список тех, кого будем оценивать
Первый шаг в любом рабочем цикле оценки – составить список тех сотрудников, которые будут оцениваться. Это может сделать руководитель, при желании совместно с HR-менеджером, чтобы убедиться, что охвачены все сотрудники, которых необходимо расставить по ячейкам и отследить эффективность и потенциал.
2) Оценить сотрудников
Для упрощения составления матрицы, все критерии оценки можно свести к показателям «Низко», «Средне» и «Высоко».
Если вы сразу не можете определиться, к какому из них отнести потенциал и эффективность сотрудника, воспользуйтесь шкалой Лайкерта – например, от 1 до 5. Допустим, что 1-2 – это низкий показатель эффективности и потенциала, 3 – средний, а 4-5 – высокий.
Проставьте в списке напротив каждого специалиста оценку. Так вам будет проще определиться, где низкий, средний или высокий показатель проявляется.
Если у вас нет специализированной системы, которая сможет провести оценку и составить матрицу 9 boxes автоматически, перед выставлением оценок убедитесь, что:
- Для эффективности (производительности) – собрали и рассмотрели все показатели по сотрудникам за период, включая закрытые ими задачи и достигнутые цели.
- Для потенциала – общались с сотрудниками, встречались с ними на 1-on-1 встречах, интересовались их успехами и можете дать объективную оценку.
В результате ваш список дополнится визуальным отображением по положительным, средним и негативным оценкам. Можете присвоить им определенный цвет.
3) Проанализировать результаты
Допустим, что у Сотрудника N стоят единицы по эффективности и потенциалу. Это значит, что по обоим показателям он демонстрирует низкий уровень. Для наочности пропишите сотруднику N в следующей графе
Низкая эффективность / Низкий потенциал
Аналогичным образом пропишите каждому сотруднику его показатели.
У вас получится разбить сотрудников по 9 блокам. Это и есть ваша матрица. Для визуального отображения можете составить таблицу и внести сотрудников в разные блоки. По методу 9 boxes сотрудник с Высоким потенциалом / Высокой эффективностью попадает в категорию 1А. А наш пример, сотрудник N, расположится в блоке 3С. Воспользуйтесь подсказками в следующем разделе, чтобы правильно соотнести сотрудников с местами в таблице.
Различные типы сотрудников, которые определяет матрица
- 1A. Высокий потенциал / Высокая эффективность – Будущий лидер / Лидер / Звезда. Люди, которые полностью справляются с текущей ролью и готовы к следующим вызовам и достижениям.
- 1B. Высокий потенциал / Средняя эффективность – Потенциальная звезда / Потенциальный лидер / Высокий потенциал. Ценный член команды, у которого есть возможности для совершенствования, которому необходимо постепенно ставить перед собой задачу добиться большего.
- 1C. Высокий потенциал / Низкая эффективность – Проблемный гений / Потенциально ценный. Сотрудники, которых необходимо обучать, чтобы развивать уверенность и повышать мотивацию.
- 2A. Средний потенциал / Высокая эффективность – Высокопроизводительный / Превосходящий ожидания. Следует направлять для продвижения по службе после развития определенных навыков.
- 2B. Средний потенциал / Средняя эффективность – Основной сотрудник / Основа команды / Ядро команды. Сотрудник, который постоянно оправдывает ожидания. Возможно, есть потенциал для увеличения ответственности за счёт плана развития.
- 2C. Средний потенциал / низкая эффективность – Непостоянные игроки / В зоне особого внимания. Сотрудники, попавшие в эту ячейку, демонстрируют некоторый потенциал, но им мешает низкая производительность. Здесь в центре внимания должно быть развитие навыков или план повышения эффективности.
- 3A. Низкий потенциал / высокая эффективность – Надежный сотрудник / Надежный исполнитель / На своем месте. Маловероятно, что эти сотрудники перейдут на более высокую должность, но тем не менее это сильные исполнители. Этим людям может потребоваться стимул, чтобы оставаться вовлеченными.
- 3B. Низкий потенциал / средняя производительность – Рядовой исполнитель / Рядовой сотрудник / В зоне особого внимания. Это стабильные игроки, которые, тем не менее, должны оставаться под наблюдением со стороны руководителя и HR-менеджера. Необходимо обсудить планы развития и возможное выгорание.
- 3C. Низкий потенциал / низкая эффективность – Неэффективный сотрудник / В зоне риска. Человек, просто не оправдывает ожиданий. Возможно, требуется повысить квалификацию или перевести его на другую роль. В некоторых случаях прекращение сотрудничества может быть единственным выходом.
Как принимать решения и инвестировать в сотрудников, используя 9 boxes?
Вот у вас уже есть таблица матрицы, и вы видите перед собой сотрудников, разбитых по различным ячейкам. Теперь необходимо принимать решение, в развитие, обучение и дальнейшее продвижение кого нужно инвестировать в первую очередь, чтобы добиться роста лидеров внутри команды – нашей первоначальной задачи. Это может быть сложно, если вы недооцениваете некоторые роли.
Поэтому руководители иногда используют такой метод. Представьте, что у вас есть $100, и вы должны разделить их так, чтобы профинансировать рост всех сотрудников. Как вы разделите их с учетом, что неэффективные сотрудники, которые занимают левый нижний угол, тоже должны получить свою долю, в то время как звезд в правом верхнем углу нужно оценить по достоинству. Показываем на таблице ниже.
Такое распределение имеет смысл с точки зрения ресурсов и стратегии – вы хотите инвестировать в сотрудников, которые обеспечивают наибольшую отдачу. Инвестирование в неэффективных и мало заинтересованных сотрудников отнимает ресурсы у тех, кто хочет достичь большего.
9 boxes в оценке по методу Performance Review
Матрица может быть использована в циклах оценки Performance Review как часть оценивания сотрудника за определенный период. При этом, если вы проводите регулярное оценивание штата, логично включать оценку потенциала и эффективности в каждый цикл, чтобы отслеживать прогресс коллег.
Если вы проводите Performance Review и готовитесь к общению с сотрудником, воспользуйтесь следующими подсказками. Ответив на вопросы, сможете помочь себе в планировании задач для сотрудника.
- В чём сотрудник может стать лучше?
- Каковы его следующие шаги?
- В какой сфере этому человеку нужно развиваться?
- В случае неудовлетворительных результатов, связаны ли они с организационными обстоятельствами или целиком зависят от сотрудника?
- Ожидаем ли мы, что этот сотрудник сможет стать преемником своего менеджера через несколько лет?
- В какой ячейке матрицы должен быть этот человек в следующем году?
- Какие навыки ему необходимо развить?
- Если данный сотрудник имеет право на повышение по службе, можем ли мы предложить ему следующий шаг, и каким он будет?
Кстати, насчет сравнительных таблиц. Метод 9 boxes может быть добавлен при оценке 180 градусов. В таком случае сотрудник оценивает свои потенциал и эффективность, а затем эти же показатели оценивает его линейный руководитель. В результаты получается дополнительная аналитика, которую стоит использовать при принятии решений по сотруднику. Отлично, если вы сможете провести оценку с использованием 9 boxes автоматически.
Матрица 9 boxes в PeopleForce
- Система составит таблицу, покажет развернутую аналитику по сотрудникам и соотнесет их с ячейками матрицы, основываясь на средних показателях между оценкой менеджера и самооценкой.
- В режиме реального времени вы сразу сможете посмотреть, кто из сотрудников в какую категорию попал.
Матрица 9 boxes в PeopleForce
- У вас будет возможность отследить прогресс сотрудников – все результаты сохраняются в системе.
- С каждым сотрудником, а особенно с теми, кто находится в зонах риска, можно автоматически запланировать встречу 1-on-1 после оценивания, чтобы обсудить результаты, в том числе по потенциалу и эффективности.
Матрица 9 boxes – отличный инструмент для планирования и развития команды. Главное – это один из прозрачных и доступных аргументов в построении коммуникации с сотрудниками. Опираясь на него, можно принимать решения не только по повышению и переводу, но и для выяснения слабых мест в команде. Матрица покажет, где в команде не хватает рабочих сил или наоборот, нужна дополнительная мотивация, коучинг или поддержка со стороны руководства.
FAQ по статье:
Что такое 9 boxes?
Инструмент управления талантами в команде, по результатам оценки которого сотрудники делятся на девять групп в зависимости от их производительности (эффективности) и потенциала.
Как создать матрицу 9 boxes?
Выполнить три шага: создать список сотрудников, выбрать критерии оценки и шкалу, оценить потенциал и эффективность.
Для чего можно использовать метод?
В качестве аргумента при принятии решений о повышении, изменении компенсаций (инвестировании), основы для роста лидеров и контроля за слабыми и сильными сторонами сотрудников, департаментов и компании в целом.
Cover image by Batzorig