Владислав Александрович Андрюшин
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
Содержательная характеристика функции руководства
Определение 1
Функция руководства – это надфункция, или сверхфункция, то есть «мозг» всего управления.
Управление, включающее отдельные функции, будет выступать как цельное явление только тогда, когда все функции органически взаимосвязаны, а связь — постоянная. В связи с этим в управлении принято выделять еще одну функцию – руководство, включающую координацию деятельности разных управленческих подразделений.
Один человек влияет на другого посредством потребностей, интересов и стимулов. Потребности объективно определены характером производства и уровня общественного развития, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и пр. характер. Потребности развиваются и формируют у работника интерес, который должен быть изучен субъектом управления. Влияя на интересы посредством системы стимулов, можно принудить объект к действиям и развитию в нужном направлении.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Бесплатное пробное занятие
*количество мест ограничено
Чем сложнее система управленческих функций, чем более она дифференцирована, тем острее перед руководством стоит задача постоянно совершенствовать управление внутри каждой из специальных функций, особенно в межфункциональном разрезе.
Понятие «руководство» — центральное в теории организации и управления. Ему можно дать несколько определений:
- руководство – это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, предполагающая непосредственное управление персоналом;
- руководство – это проявление лидерских качеств в системе формальных отношений;
- руководство – это тип организованного поведения, обусловленный неким должностным статусом, и предусматривает властные полномочия.
Замечание 1
Также под руководством подразумевают взаимоотношения людей, возникающие при выполнении и по поводу управления. В связи с этим, обратная сторона отношений руководства представлена отношениями подчинения.
«Функция руководства. Содержательная характеристика функции руководства. Роли руководителя по Г. Минцбергу» 👇
Отношения руководства реализуют посредством деятельности руководителя любого уровня, то есть должностного лица, обладающего формальным статусом и отвечающим за деятельность организации и ее подразделений. В этот момент возникает проблема признания власти и полномочий со стороны подчиненных.
В современной теории организации и управления принято различать следующие типы руководства:
- прямое – приказами, распоряжениями, санкциями за отклонение от программы и пр.;
- опосредованное – через механизмы мотивации.
Известно два подхода для понимания специфики деятельности руководителей на разном уровне:
- первый подход – университетский – включает определение общих черт деятельности, характерных руководителям любого уровня, то есть универсальные управленческие функции и специальные качества. В рамках данного подхода рассмотрена ролевая модель руководителя;
- второй подход отрицает возможности определить и описать общие черты руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.
Изучение содержания функции руководства связывают с исследованием стилей руководства на предприятии, в которых основное внимание уделялось не индивидуальным особенностям или типическим чертам поведения руководителей и исследованием феномена лидерства.
Роли руководителя по Г. Минцбергу
Определение 2
Роль – это набор определенных правил поведения, которые соответствуют рассматриваемому учреждению и конкретной должности.
Выделено 10 основных ролей, которые руководитель может принять на себя в разные периоды деятельности и в разной степени. Все эти роли сгруппированы в три категории:
-
Межличностные роли:
- главный руководитель представленный символическим главой, в обязанности которого входит процесс выполнения обычных обязанностей правового или социального спектра, например, ходатайства и церемониалы;
- лидер – человек, занимающийся мотивацией и активизацией работников, то есть занимающийся набором и подготовкой работников, а также связанными с этим обязанностями, то есть всеми управленческими действиями с участием подчиненных;
- связующее звено – занимается обеспечением работы саморазвивающейся сети внешних контактов и информационных источников, представляющих информацию и оказывающих услуги, например, переписку, участие в сторонних совещаниях и пр.
-
Информационные роли:
- приемник информации. Руководитель занимается розыском и получением разнообразной информации, преимущественно текущей, специализированного характера, анализирует внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела, а также выступает центром обработки внешней и внутренней информации, которая поступает в организацию, например, занимается изучением почты;
- распространитель информации. Руководитель передает информацию, которая была им получена из внешних источников или от других подчиненных, членам предприятия. Часть такой информации – чисто фактологического характера, а в другую часть необходимо интерпретировать для формирования взглядов организации, например, беседы с подчиненными, рассылка почты и пр.;
- представитель. Руководитель передает информацию о планах, политике, действиях, результатах работы предприятия внешним организациям, действуя в качестве эксперта по вопросам данной отрасли.
-
Роли, связанные с принятием решений:
- предприниматель — руководитель ищет возможность внутри самого предприятия и за его пределами, разрабатывает проекты, направленные на совершенствование разных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов;
- устраняющий нарушения: руководитель несет ответственность за корректировочные действия в случае, когда в организации обнаруживаются серьезные нарушения ее функционирования;
- распределитель ресурсов: руководитель несет ответственность за распределение всевозможных ресурсов предприятия, то есть, именно он одобряет все значимые для предприятия решения;
- ведущий переговоры: несет ответственность за представительство организации на любых значительных и важных переговорах.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
1. Содержательная характеристика функции руководства
Управление,
состоящее из отдельных функций, только
в том случае будет цельным явлением,
если все эти функции будут органически
связаны, причем связь эта будет постоянной.
Поэтому в управлении выделяется еще
одна функция – функция руководства,
состоящая в координации деятельности
различных управленческих подразделений.
Функция руководства
– это «сверхфункция», «надфункция»,
мозг всего управления.
Чем сложнее система
функций управления, чем она
дифференцированней, тем острее перед
руководством встает задача постоянного
совершенствования управления как внутри
каждой специальной функции и, особенно,
в межфункциональном разрезе.
Руководство – это
центральное понятие в теории организации
и управления. Оно имеет несколько
определений:
-
персонифицированная
деятельность должностного лица в
организации, связанная с непосредственным
управлением персоналом; -
проявление
лидерства в системе формальных отношений; -
тип организационного
поведения, обусловленный определенным
должностным статусом и предусматривающий
властные полномочия.
Под руководством
также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по
поводу управления. Поэтому оборотной
стороной отношений руководства являются
отношения подчинения.
Отношения руководства
реализуются через деятельность
руководителя любого уровня, т.е.
должностного лица, который наделен
формальным статусом и отвечает за
деятельность организации и ее
подразделений. Здесь возникает проблема
признания власти и полномочий подчиненными.
В современной
теории организации и управления различают
следующие виды руководства:
— прямое (при помощи
приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы и т.д.);
— опосредованное
(использование механизмов мотивации).
Существует два
подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:
первый подход –
универсалистский – определяет общие
черты деятельности, которые характерны
для руководителя любого уровня
(универсальные управленческие функции
и специальные качества). В рамках этого
подхода рассматривается также ролевая
модель руководителя;
во втором подходе
отрицается возможность определения и
описания общих черт руководителя и
обращается внимание на специфику
требований и средств деятельности в
зависимости от уровня, который занимает
руководитель в иерархии организации.
Изучение содержания
функции руководства связано с
исследованиями стилей руководства в
организации, в которых основное внимание
обращается на индивидуальные особенности
или типические черты поведения
руководителей и исследование феномена
лидерства.
2. Роли руководителя
Роль, по определению
американского исследователя Г.Минцберга,
является набором определенных
поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению и конкретной
должности.
Выделяется 10 ролей,
которые принимает на себя руководитель
в различные периоды и в разной степени.
Эти роли группируются в три категории.
-
Межличностные
роли-
Главный руководитель:
символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных
обязанностей правового или социального
характера (например, различные
церемониалы, ходатайства). -
Лидер – ответственный
за мотивацию и активизацию подчиненных,
ответственный за набор, подготовку
работников и связанные с этим обязанности
(все управленческие действия с участием
подчиненных). -
Связующее звено:
обеспечивает работу саморазвивающейся
сети внешних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги (например,
переписка, участие в совещаниях на
стороне и т.д.).
-
-
Информационные
роли:-
Приемник информации:
руководитель разыскивает и получает
разнообразную информацию (в основном
текущую) специализированного характера;
понимая организацию и внешние условия,
успешно использует информацию в
интересах своего дела; выступает как
нервный центр внешней и внутренней
информации, поступающей в организацию
(например, обработка почты и др.). -
Распространитель
информации: руководитель передает
информацию, полученную от внешних
источников или других подчиненных,
членам организации; часть этой информации
носит чисто фактологический характер,
другая требует интерпретации отдельных
фактов для формирования взглядов
организации (например, беседы с
подчиненными, рассылка почты и т.д.) -
Представитель:
руководитель передает информацию для
внешних контактов организации
относительно планов, политики, действий,
результатов работы организации,
действует как эксперт по вопросам
данной отрасли.
-
-
Роли, связанные
с принятием решений-
Предприниматель:
руководитель изыскивает возможности
внутри самой организации и за ее
пределами, разрабатывает проекты по
совершенствованию различных аспектов
деятельности, контролирует разработку
определенных проектов. -
Устраняющий
нарушения: руководитель отвечает за
корректировочные действия, когда
организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
нарушений. -
Распределитель
ресурсов: руководитель является
ответственным за распределение
всевозможных ресурсов организации,
т.е.принимает и одобряет все значительные
решения в организации. -
Ведущий переговоры:
ответственный за представительство
организации на всех значительных и
важных переговорах.
-
Соседние файлы в папке менеджмент полный
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Современные организации невозможны без особого вида деятельности, направленного на преобразование различных аспектов их жизни. Деятельность менеджмента чрезвычайно разнообразна и противоречива. Его сложность находит отражение в различных концепциях управления, которые используются на практике. На сегодняшний день исследователи организаций не пришли к единому мнению о том, в чем суть управленческого процесса и функций управления.
Однако все исследователи сходятся во мнении, что основой процесса управления является оптимальное достижение целей организации. Практика деятельности людей внутри организации показала, что оптимальным способом достижения целей является создание внутри организации специального органа, который не принимает непосредственного участия в процессе производства продукции, а находится, так сказать, выше него. Например, руководство департамента или службы в государственном учреждении должно контролировать деятельность своих руководителей без выполнения ими своих обязанностей.
В наиболее общей форме процесс управления представлен как ряд действий специального органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и уравновешивания организации с внешней средой. Это сочетание включает, в качестве первого шага, тщательную разработку методов достижения целей, промежуточных ориентиров и определение фундаментальных моментов, без влияния которых реализация методов достижения целей будет неэффективной или невозможной. Эти точки называются «управляемыми параметрами». Таким образом, задача управления заключается в том, чтобы удерживать действия отдельных подразделений организации и организации в целом по достижению поставленных целей в приемлемых пределах контролируемых параметров.
На контролируемый параметр влияют изменения ситуации или стимулы. Для выполнения этой задачи менеджеры, занимающиеся управлением, должны сосредоточиться не только на контролируемых параметрах контролируемого объекта, но и на взаимоотношениях этого подразделения или организации с внешней средой.
Блок управления отделен от производственного процесса, хотя и подключен к нему по двум каналам связи. В то же время блок управления является открытой системой, т.е. должен быть подключен к внешней среде. Таким образом, менеджер должен согласовывать требования внешней среды с существующим состоянием процесса производства продукта в организации. Для выполнения такой координации блок управления работает как переключатель.
Система управления организацией и ее подразделениями состоит из блока управления и каналов управления, которые соединяют блок управления с процессором (часть организации, где происходит производство определенного продукта). Блок управления представляет собой подсистему организации, состоящую из четырех компонентов.
- цель или контрольный показатель. Представляет собой эквивалентную норме точку отсчета, имеющую качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение конкретного контрольного параметра. Обычно цели или ориентиры выражаются в виде точек или этапов плана, программы, цепочки процессов, стандарта поведения, части дерева целей и т.д. При формировании целей или контрольных показателей для управления процессами в организации важно, чтобы они были пропорциональны контролируемым параметрам. В противном случае второй компонент устройства управления, а именно элемент сравнения и оценки, не может быть активирован.
- сравнение и оценка. Этот компонент подразумевает постоянную конкретную деятельность и критерии оценки, установленные характеристиками управленческого круга. Компетентная и адекватная оценка управляющей переменной также зависит от коммуникационных каналов измерения. Основными требованиями к оценке и измерению являются точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.
Основные этапы управления
По результатам работы цикла управления в организации можно выделить следующие основные этапы управления.
- прием сигнала на блок управления. Информация к блоку управления может поступать из внешней среды (по внешнему каналу связи) или от самой организации, от процессора (по каналу измерения). Блок управления всегда должен быть готов к приему информации по обоим каналам одновременно. В этом случае руководитель, как субъект управления, обязан быть чувствительным к внешним воздействиям, получаемым по каналу внешней среды, постоянно сравнивая информацию с текущим состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе сообщений, полученных через измерительный канал. Например, менеджер в организации отслеживает показатели продаж или предпочтения потребителей и постоянно сравнивает требования рынка с качеством продукции, производимой организацией. Следует помнить, что чем больше объектов внешней среды связано с каналом внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровня внешней среды) и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее есть шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и достичь своих целей.
2 Отбор информации, необходимой для принятия управленческих решений. Отбор информации в управленческом подразделении организации основан на сравнении сообщений, поступающих по двум каналам, с существующими целями и контрольными показателями. При этом:
- Отбор информации, поступающей по каналу внешней среды, основывается на ее актуальности и полезности для деятельности организации. Если информация является полезной или значимой для деятельности организации, она проходит как одно из оснований для принятия управленческого решения. Например, если менеджер получает информацию о том, что продукт его организации не продается на рынке, он учитывает ее для изменения производственного процесса или самого продукта. Если информация из внешней среды, по мнению менеджера или координирующего органа организации, не обеспечивает ценности процесса продукта, коммутатор не закрывает линию принятия решений;
- информация, проходящая по каналу измерения, выбирается на основе сообщений, поступающих от процессора организации. В этом случае критерием принятия данного сообщения для принятия управленческого решения является степень отклонения сообщения о состоянии контролируемого параметра от принятого эталона или цели. В случае, если менеджер считает, что отклонение от эталона превышает максимально допустимое значение, определяемое шкалой реакции на поведение процессора системы. Информация, не влияющая на работу системы или не имеющая отношения к принятию управленческих решений, отбрасывается или архивируется руководителем (в зависимости от корпоративных стандартов учета, обработки и хранения информации в конкретной организации).
- принятие управленческих решений. Каждый менеджер должен помнить, что его решение является лишь одним из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны быть замечены другими менеджерами и доведены до сведения топ-менеджеров. Принятие управленческого решения всегда связано с необходимостью повлиять на объект управления, чтобы привести его в желаемое состояние, а поскольку на это требуется время, то его можно назвать процессом принятия решения.
Процесс принятия решения начинается с разработки критериев принятия управленческого решения. Под этим понимается принятие и расчет альтернативных вариантов действий руководителем организации или ее подразделений, которые, по его мнению, приведут к достижению целей организации. - довести решение руководства до сведения процессора. Решение, принятое в блоке управления, доводится до процессора по каналу управления.
Теория Г. Минцберга
Генри Минтцберг, профессор менеджмента в Университете Макгилла в Монреале, на основании обширных исследований деятельности менеджеров показал, что она характеризуется высокой скоростью, прерывистостью во времени, лаконичностью, разнообразием и фрагментарностью, а также многочисленными вербальными контактами. Кроме того, менеджеры проводят значительную часть своего времени в запланированных встречах и контактах. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, выполняемых менеджером. Согласно теории Минцберга, существует 10 управленческих ролей, которые можно разделить на три группы: 1) межличностные, 2) информационные и 3) принятие решений.
Межличностные роли описывают отношения, которые существуют между менеджером и его подчиненными и другими людьми внутри и вне организации. Есть три основные межличностные роли, которые делают менеджера успешным: глава, лидер и связующее звено.
Лидер, в силу своих официальных полномочий и символического положения, должен выступать в качестве главы, потому что он представляет свою организацию. Успешный менеджер в роли руководителя постоянно задает себе вопрос: «Я серьезно отношусь к своим социальным и представительским обязанностям?».
Как лидер, лидер должен уравновешивать потребности организации и потребности тех, кто подчиняется ему или ей. В этой роли лидер спрашивает себя: «Знаю ли я, что каждый из моих подчиненных хочет от своей работы? Какую подготовку хочет пройти каждый из них?».
В третьей роли — в качестве связующего звена — руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Основные вопросы его деятельности: «Какие у меня есть контакты с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?»
Информационные роли. Важность информационных ролей обусловлена тем, что менеджер является своеобразным информационным центром в организации. Из-за своей должности, менеджер получает информацию, которую он должен оценить. В свою очередь, руководитель должен донести необходимую информацию как до сотрудников организации, так и до сторонних организаций. Таким образом, функции менеджера включают сбор, распространение и передачу информации. Этим функциям соответствуют три роли — приемник, дистрибьютор, представитель. Менеджер является важной фигурой в получении информации, как внутри компании, так и за ее пределами. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации как действительного, так и оценочного характера. Руководитель должен распространять информацию среди других лиц, представляющих как организацию в целом, так и тех, кто находится в его или ее зоне ответственности.
В этой роли менеджер должен ответить на ряд вопросов: «Достаточно ли мне информации изнутри и вне организации? Предоставляю ли я достаточно информации своим сотрудникам и другим работникам? Предоставляю ли я достаточно информации людям снаружи?».
Принятие решений. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решений самой ответственной частью работы менеджера. На эту функцию отвечают четыре роли, основанные на различных классах решений: 1) инициатор, 2) решатель задач, 3) распределитель ресурсов, 4) переговорщик.
Как инициатор, менеджер принимает решения относительно изменений, которые происходят как в организации, так и во внешней среде. В то же время, он сам должен инициировать изменения и активно участвовать в принятии решений о том, что именно следует делать. В основном, в этой роли он действует автономно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его работы в качестве решателя проблем, когда менеджер принимает решения в ситуации, которая возникает в результате неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события и планировать деятельность организации является высшим навыком менеджера.
Функция руководителя
Функция руководителя по распределению ресурсов занимает центральное место во многих организационных мероприятиях. Понятно, что руководитель должен принимать решения о выделении финансовых, человеческих, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и так далее. Следовательно, он планирует время и характер работы и заботится о распределении задач между исполнителями.
Роль переговорщика также относится к сфере принятия решений. Руководитель должен вести переговоры с представителями других подразделений организации и других организаций, а в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.
В процессе принятия решений менеджер, как инициатор, решающий проблемы, распределяющий ресурсы, переговорщик, должен ответить на вопросы: «Ищу ли я пути повышения эффективности работы?», «Насколько конструктивен я в разрешении спорных ситуаций?», «Установлены ли справедливые критерии распределения ресурсов?», «Всегда ли я адекватно подготовлен к переговорам и правильно ли я веду себя в них?».
Выбор разного сочетания ролей каждым менеджером означает, что управление не сводится к системе политик и программ. Это, по сути, искусство, и для менеджера — постоянно прощупывать и изучать все, что касается его ситуации. Этот процесс постоянного обучения жизненно важен. В настоящее время нет прочной основы для преподавания теории управления. По словам Минтцберга, школа менеджмента учит технократов, которые занимаются явными проблемами, а не менеджеров, которые занимаются неопределенными задачами. Работа менеджера, по словам Минтцберга, «характеризуется размеренным темпом, внезапными перерывами, короткими, но бурными периодами деятельности, разнообразием и состоит из различных, иногда не связанных между собой фрагментов, все в форме вербального общения».
Менеджер Минцберга гораздо больше подвержен влиянию волнений на работе, чем менеджер Файол. Именно краткие встречи с людьми в магазине или в офисе можно охарактеризовать как руководство на ходу. Похоже, на тихое, неторопливое созерцание совсем нет времени.
Список ролей, по словам Минцберга, помогает выделить различные фрагменты работы менеджера, дает возможность почувствовать острые ощущения от этой работы, специфику того, как менеджер переходит от одного субъекта к другому, постоянно ожидая чего-то необычного. Менеджеры — это люди, которые всегда начеку, люди, чья работа связана с повседневной деятельностью организации. Изо дня в день менеджер переходит от одной задачи к другой, как запланированной, так и спонтанной.
По словам Минтцберга, список ролей также помогает понять, что некоторые виды деятельности, которые могут рассматриваться как прерывание основной работы менеджера, на самом деле являются частью этой работы. Время, которое менеджер тратит на посещение вечеринки для сотрудника отдела, время, затрачиваемое на представление отдела на совещаниях, время, затрачиваемое на общение с другими менеджерами внутри и вне организации — это время, полагает Минцберг, не теряется в работе, оно является частью самой работы. В каждой из вышеперечисленных ситуаций, менеджер выполняет одну из своих обязанностей, что имеет важное значение для эффективного управления личным временем.
Каналы коммуникации
Организация представляет собой многоуровневую структуру, в которой существуют различные уровни управления и отчетности. Такая структура может эффективно функционировать только при наличии хорошей связи между всеми уровнями. Поэтому, если на высшем уровне управления возникает необходимость влиять на поведение подчиненных через приказ, инструкцию или директиву, то эта информация должна не только доходить до самого низкого уровня, но и передаваться во все структурные подразделения этого уровня. В соответствии с этими требованиями необходимо анализировать как вертикальную, так и горизонтальную организационную коммуникацию.
Вертикальные каналы связи должны соединить все уровни управления организацией в единое целое. Для этого поток информации может быть в основном направлен сверху вниз. Таким образом, руководство общается с подчиненными о текущих задачах, рекомендуемых направлениях действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, изменениях в организационных нормах и стандартах, а также изменениях в организационной структуре и технологиях. Через систему коммуникации «сверху-вниз» руководство организации обеспечивает: ориентацию целей подразделений на основные цели организации; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и укрепление авторитета власти и контроля.
Возрастающие информационные потоки типа «подчиненные — менеджеры» представляют собой каналы обратной связи процесса управления. Получение топ-менеджерами информации о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации позволяет им постоянно корректировать и изменять степень влияния на поведение подчиненных на всех более низких уровнях. С другой стороны, подчиненные могут также использовать восходящие потоки для оповещения высшего руководства о проблемах и событиях частного подразделения и отдельных сотрудников, находящихся вне контроля формальной структуры организации.
Приоритетные организационные мероприятия включают развитие информационных потоков «снизу вверх», пытаясь сделать их такими же актуальными для руководства, как и потоки «сверху вниз». Это означает перенос отношений между руководителями и подчиненными более высокого уровня на уровень диалога, в рамках которого:
- существует постоянное вовлечение подчиненных в решение ключевых проблем организации;
- Подчиненные информируются обо всех успехах и проблемах в организации;
- есть возможность реализовать инициативу исполнителей, учесть и применить на практике новые идеи, изобретения, коллективный опыт сотрудников организации.
Горизонтальные каналы связи в организации — это способы и средства передачи информации на каждом уровне иерархии. Горизонтальное общение включает в себя обмен информацией, встречи между топ-менеджерами, менеджерами среднего и нижнего звена, встречи менеджеров, а также неформальные коалиции, круги коллег, спорадический обмен информацией между коллегами в процессе работы и др.
Простое перечисление горизонтальных каналов показывает их необычайное разнообразие и определяет большие возможности для управления деятельностью организации. Важным моментом при рассмотрении горизонтальных каналов связи является неформальная структура организации. В целом, по горизонтальным каналам связи решаются следующие проблемы
- происходит передача информации, которая не является директивной, а носит рекомендательный характер;
- разъясняются цели и задачи подразделений в зависимости от конкретной ситуации в каждом из них;
- Происходит взаимодействие специалистов различного профиля из разных организационных подразделений, что способствует комплексному решению задач, поставленных высшим руководством;
- Формируется неформальная структура организации, решающая задачи, которые не могут быть решены в формальных рамках.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Организация как хозяйственный субъект
- Гендерные теории лидерства
- Ресурсное обеспечение в системе риск-менеджмента
- Функции управления
- Внешняя и внутренняя мотивация
- Формирование интегрированной системы менеджмента качества в организации
- Акционерная собственность
- Автоматизированное управление качеством
- Теория лидерских качеств
- Методологические основы менеджмента
1. Тема № 16
Функция руководства
2. Содержательная характеристика функции руководства
Функция руководства – это «надфункция» или «сверхфункция»,
мозг всего управления.
Руководство — центральное понятие в теории организации и
управления. Оно имеет несколько определений:
— Это персонифицированная деятельность должностного лица в
организации, связанная с непосредственным управлением
персоналом;
— Это проявление лидерства в системе формальных отношений;
— Это тип организационного поведения, обусловленный
определенным должностным статусом и предусматривающий
властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по поводу управления,
поэтому оборотная сторона отношений руководства –
отношения подчинения.
3. Содержательная характеристика функции руководства
В современной теории организации и управления различают
следующие виды руководства:
— Прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы);
— Опосредованное (использование механизмов мотивации).
Существуют два подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:
— универсалистский, определяющий общие черты
деятельности, характерные для руководителя любого уровня;
— Специфический, отрицающий возможность определения и
описания общих черт руководителя и обращающий внимание на
специфику требований и средств деятельности в зависимости от
функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии
организации.
4. Характеристика ролей руководителя (по Г.Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Межличностные роли
«Главный
руководитель»
Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных
обязанностей правового или социального
характера (например, церемониалы)
«Лидер»
Ответственный за мотивацию и активизацию
подчиненных, ответственный за набор,
подготовку работников и связанные с этим
обязанности
«Связующее звено»
Руководитель обеспечивает работу сети
внешних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги
5. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Информационные роли
«Приемник
информации»
Руководитель разыскивает и получает
различную информацию
специализированного характера, выступает
как единый информационный центр
«Распространитель
информации»
Руководитель передает информацию,
полученную от внешних источников или
других подчиненных членам организации
«Представитель»
Руководитель передает информацию для
внешних контактов организации
относительно планов, политики,
результатов деятельности и т.д.
6. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»
Руководитель изыскивает возможности внутри
самой организации и за ее пределами,
разрабатывает проекты по совершенствованию
различных аспектов деятельности
«Устраняющий
нарушения»
Руководитель отвечает за корректировочные
действия, когда организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
нарушений
«Распределитель
ресурсов»
Руководитель отвечает за распределение
всевозможных ресурсов организации, т.е.
принимает и одобряет все значительные решения
в организации
«Ведущий
переговоры»
Руководитель отвечает за представительство
организации на всех значительных и важных
переговорах
7. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Метод управления – это способ осуществления управляющего
воздействия или способ достижения целей управления, а
совокупность целей требует комплексного использования
системы методов управления.
По содержанию выделяются следующие методы управления:
— Экономические;
— Организационно-административные;
— Социально-психологические.
Все методы деятельности в управлении подразделяются:
— На методы прямого (директивного) воздействия (плановые
задания, установление цен, кредитование, финансирование);
— Косвенные методы, воздействие которых на управляемый
объект проявляется опосредованно, через создание
стимулирующей ситуации
Методы управления рассматриваются также с точки зрения
направленности и организационной формы.
8. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Основой для выделения тех или иных методов по признаку
направленности служит внутреннее содержание мотивов,
которыми руководствуются люди в процессе производственной
деятельности.
По содержанию мотивы работника можно подразделить на
материальные, социальные и принудительного характера.
Различают следующие виды материальной мотивации:
— Индивидуальная материальная мотивация;
— Общественная материальная заинтересованность;
— Коллективная материальная мотивация.
Методы принудительной мотивации – это инструмент воздействия
коллектива на каждого его члена в интересах организации в
целом.
Методы социальной мотивации включают средства морального
воздействия – от агитации до разных форм индивидуального
поощрения.
9. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Организационно-административные методы базируются на власти,
дисциплине и ответственности. Данное воздействие
осуществляется в двух видах:
— Прямое административное указание, которое имеет
обязательный характер;
— косвенное административное воздействие, которое
предполагает установление правил, регламентирующих
деятельность подчиненных.
Наиболее категоричная форма административного воздействия –
приказ.
10. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Социально-психологические методы основаны на объективных
законах развития социальных отношений и законах психологии.
Прямые методы социально-психологического управления влияют
на объект управления человека или коллектива путем
постановки конечной цели. Выделяют следующие виды прямых
методов: внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
принуждение, побуждение.
Косвенные методы социально-психологического управления
создают определенную запланированную ситуацию, при
которой работник или группа выполняет необходимую работу.
Это методы различаются по формам опосредования: условиями
труда (монотонностью, внешней привлекательностью, степенью
нагрузки и т.д.); элементами системы управления (формой
контроля, стимулирования и т.д.); личностными, социальными,
социально-психологическими факторами (психологическим
климатом в коллективе, характером традиций и т.д.)
11. Эффективность управленческого труда
Эффективность управленческого труда можно определить как отношение
частных положительных результатов деятельности работников,
непосредственно занятых производством продукции и услуг и
допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат
достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный
результат получен при самых низких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценки
качества управления. Большое значение имеет и социальная
эффективность – улучшение социально-психологического климата,
качества трудовой жизни.
Другая сторона оценки качества управления – показатель личной работы
руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения
ими своих функций и затраты на функционирование системы
управления.
12. Эффективность управленческого труда
Оценка эффективности управления носит комплексный характер
на базе основных и вспомогательных показателей:
Оценка эффективности оценка эффективкоэффициент
управления
=
ности функциони- + уровня личной
рования объекта
работы
управления
Эффективность деятельности современных организаций
определяется в значительной степени качеством труда
управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и
неопределенности внешней среды предприятия.
13. Эффективность управленческого труда
Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило,
результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток
применения прямых показателей для оценки управленческого труда
заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами
деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческого труда
позволяет связать результаты деятельности работников управления с
общим экономическим положением предприятия.
Одним из таких показателей является прибыль. Еще одним важным
показателем можно назвать производительность труда. Выделяют
также такие критерии результативности организационной системы,
такие как качество, прибыльность и т.п.
14. Показатели результативности функционирования организационной системы
Показатели
Характеристика
Экономичность
Измеритель, характеризующий результативность
организационной системы в отношении затрат,
степень использования системой ресурсов всех
видов
Качество
Степень соответствия системы требованиям,
спецификациям и ожиданиям.
Прибыльность
Соотношение между валовыми доходами и
совокупными издержками
Ресурсоемкость
Количество продукции, произведенной системой с
единицы ресурсов. Этот показатель еще
рассматривается как показатель
производительности системы.
Качество условий
труда
Это отношение трудового коллектива к социальнотехническим условиям труда.
15. Показатели результативности функционирования организационной системы
Показатели
Характеристика
Скорость и масштабы
инноваций и новшеств
Этот показатель характеризует
нацеленность производственной системы на
творчество, новаторство, постоянное
стремление к совершенству продукции,
технологии, организации труда и
производства
Степень удовлетворенности
потребителя
Показатель, интегрирующий качество,
прибыльность, экономичность,
ресурсоемкость системы.
Действенность
Это интегральный показатель,
характеризующий степень достижения
системой поставленных перед ней задач,
степень реализации функций.
16. Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта
Оценка эффективности управления базируется на той посылке,
что для оценки эффективности труда руководителя необходимо
в первую очередь оценить деятельность руководимого им
предприятия. Составной частью анализа управленческой
работы на предприятии является характеристика деловой
активности организации, финансовой устойчивости, доходности
и надежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое
положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность,
эффективность использования имеющихся активов,
собственного капитала, прибыльность и т.д.
17. Социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей
— Степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники
удовлетворены условиями труда, характером и содержанием
выполняемой работы, степенью самостоятельности и
ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами
и руководителями и т.п.);
— Уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники
хотят работать в данном коллективе, быть его членом,
повышения творческого потенциала, знают перспективы
деловой карьеры);
— Авторитет руководителя в коллективе (следует оценивать
формальный, т.е. обусловленный набором властных
полномочий, или неформальный, приобретенный за счет личных
качеств, авторитет;
— Самооценка коллектива (общий итог успешности
функционирования коллектива).
18. Характеристика черт руководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие
достижения менеджмента
Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса
зависит от него
Для выхода из кризиса ждет
помощи от государства
Определяет задачи и цели по
собственной инициативе
Ждет до тех пор, пока планы и
задачи не будут получены от
вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить
результативность предприятия
Думает о личном вознаграждении,
статусе и впечатлении, которое он
производит на других
Часто выезжает на места
Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис,
чтобы помочь справиться с ним
Отвлекает людей, у которых возник
кризис, вызывая их на совещание
Признает свои собственные ошибки
Винит в ошибках других
19. Характеристика черт руководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Предпочитает живое общение
написанию инструкций
Всегда требует докладов в
письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет
Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию
Не терпим несогласия
Помогает при необходимости
выполнять скучную работу
Скучная работа – это ниже его
достоинства
Доверяет людям
Доверяет только письменным
источникам
Делегирует свои полномочия для
выполнения заданий
Передает для выполнения только
малоквалифицированную работу
Отдает должное достижениям других Присваивает себе заслуги других
Считает допущенные ошибки
возможностями для
совершенствования
Рассматривает ошибки как личные
оскорбления
20. Эффективность управленческого труда
Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя
является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот
коэффициент характеризуется уровнем профессиональной
компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим
мышлением, предприимчивостью, организаторскими
способностями, работоспособностью, личной
организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на
основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им
задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля
управления может оцениваться: по воздействию на прибыль;
через воздействие на расходы.
К успешным управленческим стилям относят: поведение,
ориентированное на сотрудников; четкое знание своих
функций, реализация принципа передачи знаний и умений.
21. Характеристики эффективного управления
Т.Питерс и Р.Уотермен, проведя исследование принципов
управления на примере 500 наиболее успешных американских и
японских компаний, разработали известную схему 7С компании
«Маккинси».
Семь факторов успеха компании «Маккинси» включают: структуру,
стратегию, сумму навыков, совместные ценности, состав
работников, системы и стиль.
Признаки, характеризующие отличительные особенности
образцовых, склонных к нововведениям компаний: 1.
ориентация на действия, на достижение успеха; 2. лицом к
потребителю; 3. самостоятельность и предприимчивость; 4.
производительность – от человека; 5. связь с жизнью,
ценностное руководство; 6. верность своему делу; 7. простота
фирмы, скромный штат управления; 8. свобода и жесткость
одновременно.
В начале XX в. французский промышленник Анри Файоль описал задачу менеджеров как комбинацию из организационной, координационной, плановой, контролирующей и управленческой составляющих. Однако Генри Минцберг не был убежден, что эти пять видов деятельности в полной мере охватывают то, чем на самом деле занимаются менеджеры.
Исходя из фактов, полученных в ходе масштабных исследований, Минцберг сформулировал ряд вопросов для менеджеров, которыми они могут воспользоваться при самостоятельном изучении своей деятельности. Рассматривая эти вопросы в свете «фактов», а не «мифов» о том, как они якобы обычно работают, менеджеры могут (подход Минцберга их к этому подталкивает) находить способы, позволяющие им легче избегать потенциальных проблем.
Минцберг выделяет десять ролей менеджеров, используя в качестве отправного пункта для такой классификации их формальные полномочия и статус. Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, которые в свою очередь ведут к информационным ролям, за которыми следуют функциональные роли, что более подробно показано в таблице.
Когда следует применять модель
Идея предлагаемой модели заключается в том, что, когда менеджер входит в свою роль, ролевые установки выступают в целом как гештальт (интегрированное целое), отражая компетенции менеджера, связанные с ролями. В этом смысле они выступают как оценочные критерии, используемые для определения показателей деятельности менеджера в конкретной роли.
| Миф 1: менеджеры системно и продуманно занимаются планированием.
На самом деле Менеджеры работают в огромном темпе; для их видов деятельности характерны краткость, разнообразие и прерывистость; они в значительной степени ориентированы на действия и не любят задач, которые надо тщательно и всесторонне продумывать |
Миф 2: у эффективно работающих менеджеров нет обязанностей, которыми они должны заниматься постоянно.
На самом деле Менеджеры регулярно выполняют ряд обязанностей, в том числе ритуального и церемониального характера, участвуют в переговорах и занимаются обработкой «мягкой» информации, связывающей компанию с окружающей ее средой |
| Миф 3: старшим менеджерам нужна уже агрегированная информация, которую лучше всего им предоставляет официально применяемая управленческая информационная система.
На самом деле Менеджеры предпочитают вербальные средства коммуникаций, звонки по телефону и встречи, а не работу с документами |
Миф 4: менеджмент — это наука и профессия.
На самом деле Программы управления (распределение времени, обработка информации, принятие решений и т. д.) хранятся главным образом у менеджеров в голове |
| Межличностные роли | |
| Руководитель | Благодаря своему статусу и полномочиям менеджер является представителем компании, когда выполняет социальные, юридические и церемониальные обязанности |
| Лидер | Менеджер ведет компанию за собой. Эта роль является основной и определяет характер отношений между менеджерами и подчиненными и основу управленческой власти. Менеджер формулирует сущность и содержание видов деятельности, набирает персонал, поощряет подчиненных и требует от них вести себя дисциплинированно, стремится к тому, чтобы найти баланс между запросами подчиненных и интересами компании, чтобы операции проводились эффективно |
| Связующее звено | Именно менеджер выступает в качестве информационно-коммуникационного центра. Поэтому ему важно обладать навыками работы с социальными сетями, чтобы создавать и поддерживать внутренние и внешние контакты, обеспечивающие обмен информацией |
| Информационные роли | |
| Собиратель информации | Менеджер ищет и получает информацию из различных источников, чтобы оценить показатели функционирования компании, ее финансовое и общее положение. Для исполнения этой роли требуются создание и использование интеллектуальных информационных систем, налаживание контактов и поощрение подчиненных предоставлять нужную информацию |
| Распространитель информации | Менеджер приносит в свою компанию идеи извне и способствует обмену внутренней информацией (фактической или оценочной) между сотрудниками. При исполнении этой роли нужно, с одной стороны, распространять информацию и активно обмениваться ею, а с другой — трансформировать и воспринимать ее. Поэтому коммуникационные навыки и умения, применяемые как во внутренней, так и во внешней среде, очень важны для менеджера |
| Представитель | Менеджер информирует других лиц, не являющихся членами его компании, и делает это от ее имени. Для них менеджер является экспертом в том, чем занимается компания. Чтобы исполнять эту роль, человек должен обладать навыками представителя и уметь вызывать заинтересованность у других в своей компании |
| Функциональные роли | |
| Предприниматель | Как инициатор проведения изменения, своего рода «стартер», менеджер продумывает большую часть преобразований, которые осуществляются под контролем в компании, и инициирует их проведение.
Он выявляет разрывы между реальными и запланированными результатами, формулирует программы совершенствования и принимает ряд взаимосвязанных решений. Все это делается для того, чтобы инициировать нужные виды деятельности, выполнение которых, как планируется, приведет к улучшениям. Исполнение этой роли предусматривает разработку программ изменений и их координацию, для чего нужно, помимо прочего, уметь делегировать полномочия и наделять полномочиями подчиненных |
| Ликвидатор сбоев | Именно менеджер берет на себя ответственность за действия компании, если она неожиданно «сталкивается с айсбергом» или при возникновении ситуации, для которой не предусмотрен вариант реагирования в виде заранее хорошо прописанной программы. Сбои могут возникать по вине персонала, из-за нехватки ресурсов или неожиданно возникших обстоятельств. Чтобы успешно исполнять эту роль, нужно уметь сохранять спокойствие в трудные моменты, трезво оценивать происходящее и принимать правильные решения |
| Распределитель ресурсов | Менеджер контролирует распределение всех ресурсов (денежных, кадровых и др.) и расставляет организационные приоритеты. Для исполнения этой роли надо уметь составлять графики распределения времени, планировать рабочую нагрузку и выдавать разрешения на необходимые действия |
| Переговорщик | Менеджер отвечает за выполнение ряда важных видов деятельности, связанных с переговорами с другими компаниями, которые он ведет от имени своей компании |
Как следует пользоваться моделью
Основная польза этой модели в том, что она предоставляет менеджерам своего рода систему координат. Рассмотрите для примера свою работу и ответьте на вопрос: какие роли вы на ней выполняете? Проанализируйте по очереди каждую из десяти перечисленных выше ролей и поставьте себе за ее исполнение оценку. Низкие баллы свидетельствуют о наличии слабых звеньев, которым поэтому надо уделять в будущем больше внимания.
Модель управленческих ролей Минцберга при ее разработке не задумывалась как предписывающая. Скорее, она выступает в роли зеркала, вглядываясь в которое менеджеры видят, на что они тратят свое время, какими видами деятельности фактически занимаются и какие роли они на самом деле выполняют. После привлечения внимания к проблемным участкам может потребоваться еще много времени, чтобы исправить положение дел. Развеивая сложившиеся мифы и демонстрируя настоящую природу своей работы, менеджеры могут больше сфокусироваться на том, как избежать поджидающих их ловушек и как можно работать более эффективно.
Выводы
Несмотря на экспоненциальный рост числа школ менеджмента, большинство из них, как считает Минцберг, в первую очередь занимается передачей знаний о таких сферах деятельности, как бухгалтерское дело или маркетинг, а не формированием навыков и умений, необходимых менеджеру: решению конфликтов, формированию информационных сетей и распространению информации. Модель Минцберга исходит из утверждения, что менеджерам следует в компании быть и универсалами, и узкими специалистами, что объясняется несовершенством применяемых систем и давлением окружающей среды. Поэтому в настоящее время при изучении ситуации в ретроспективе можно утверждать, что менеджеры способны успешно учиться «в ходе работы». Ряд исследований подтвердили правильность теории Минцберга, но они также показали, что взгляд на управленческие роли меняется в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании.
Загрузка…