Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и мотивации сотрудника который будет её выполнять.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшардом и Полом Херси в 1960 году.
В теории о ситуативном менеджменте говориться о 4х стилях лидерства которые необходимо применять в зависимости от 4х стадий развития сотрудника. Основная задача руководителя правильно подобрать нужный стиль, для этого требуются такие качества как диагностика, гибкость и партнёрство.
Стили руководства
Существует 4 стиля руководства:
-
Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя
-
Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно
-
Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля
-
Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного
Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.
4 типа сотрудников
Для достижения результата сотрудник должен обладать:
-
Знаниями
-
Умениями
-
Навыками
-
Мотивацией к выполнению работы.
По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:
-
Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу
-
Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника
-
Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе
-
Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы
Три ключевых навыка лидера:
-
Диагностика уровня готовности сотрудника
-
Гибкость
-
Партнёрство
Любому менеджеру, желающему научиться ситуационному лидерству, требуется овладеть тремя навыками. Стоит отметить что данные навыки очень пригодятся в жизни в целом. Искусство разного подхода к людям может сильно облегчить коммуникации с родственниками и друзьями, поможет вам обзавестись полезными связями. Владение такими навыками покажет ваш высокий эмоциональный интеллект, сейчас это высоко цениться в бизнес среде.
Диагностика проблем сотрудника
Для того чтобы понять какой из 4х стилей управления применять к сотруднику необходимо уметь диагностировать проблемы ваших подчиненных. Для успешного выполнения любой деятельности необходимо чтобы сотрудник обладал необходимыми компетенциями и был заинтересован в выполнении задачи, т.е. замотивирован.
Ваша задача оценить сотрудника на его компетентность и мотивацию (готовность). Рядом приведена схема диагностики сотрудника.
Гибкость
Под гибкостью подразумевается – правильный выбор стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудника (см. 4 типа сотрудника). В целом если вы смогли диагностировать тип сотрудника, то выбрать подходящий стиль лидерства не трудно. Воспользуйтесь данной схемой.
Самое главное не забывать, что с течением времени сотрудник будет переходить из одной категории в другую. Вам необходимо своевременно менять свой стиль управления и пере договариваться с подчиненным.
Партнёрство
Важно не просто чтобы вы знали какой стиль управления использовать. Но, и чтобы подчиненный понимал необходимость именно такого лидерства. Вам необходимо научиться договариваться с подчиненными о предпочтительном стиле руководства.
Для осуществления полноценного партнёрства у вас и у подчиненных должна быть одинаковая система измерения компетенций и оценки деятельности сотрудника. Это позволит вам знать на каком уровне развития находиться сотрудник.
Часто сотрудник и руководитель пренебрегают ежедневным обучением, это происходит из-за большого количества ежедневных рутинных задач. Но без профессионального развития у сотрудника нет полноценного будущего в компании.
Хотите знать больше?
На данной странице мы даем общее представление о ситуационном лидерстве .
Если планируете глубже проработать у себя данные навыки, рекомендуем изучить дополнительную литературу или посетить специализированный тренинг:
-
Литература
-
Тренинг
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)
американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.
НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками
ДИАГНОСТИКА
это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи
ГИБКОСТЬ
это способность уверенно применять различные стили руководства
Назначение стиля:
Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты
• Определяет границы ответственности
• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем
• Подробно объясняет порядок выполнения задачи
• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь
Назначение стиля:
Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения
• Выслушивает сомнения
• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем
• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков
• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)
• Предоставляет поддерживающую обратную связь
• Поощряет усилия и достижения
Назначение стиля:
Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем
• Выслушивает сомнения
• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло
• Делится собственным опытом
• Поддерживает, вдохновляет, хвалит
• Помогает в устранении препятствий на пути к цели
Назначение стиля:
Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели
• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели
• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия
• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля
Уровни развития сотрудника
По отношению к выполнению конкретной задачи
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.
ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.
D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК
(Высокая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
· Высоко мотивирован на выполнение задачи
· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками
· Инициативен
· Уверен в своих силах
· Отсутствуют специальные знания и навыки
Видит только поверхностный слой возможных проблем
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
· Поддержка энтузиазма
· Признание общих знаний и навыков
· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания
· Конкретные шаги для выполнения задания
· Границы ответственности
· Обучение
· Возможность практики и ошибок
· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов
· Шаблоны решений
D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ
(Низкая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи
• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи
• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Четкие цели
• Перспективы
• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая
• Анализ успехов и неудач
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Участие в процессе принятия решения
• Поощрение
• Развитие и совершенствование навыков
D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Низкая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи
• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи
• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем
• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Признание общих и специальных знаний и навыков
• Возможности для проверки идей
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Поддержка успехов
• Поощрение в самостоятельном решении задач
• Поддерживающая обратная связь
• Признание компетентности и успехов
• Помощь в устранении препятствий на пути к цели
D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Высокая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Высоко мотивирован на выполнение задачи
• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем
• Обсуждает с руководителем только конечные цели
• Стремится представить только конечный результат своей работы
• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Сложные и интересные задачи
• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи
• Возможность принимать решения в рамках решения задачи
• Доверие к компетентности и опыту
• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими
• Признание высокого качества результата
Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.
Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.
Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.
Ситуационная модель лидерства
Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.
Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.
Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.
- Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
- Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.
Ситуационные стили руководства
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.
S1. Указывающий
Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.
Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. Наставнический
При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.
S3. Поддерживающий
Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.
Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий
Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.
Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.
Уровни развития сотрудников
Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:
D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
- Уровень профессионализма: низкий
- Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.
D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
- Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
- Уровень мотивации: низкий
Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.
D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
- Уровень профессионализма: высокий
- Уровень мотивации: изменчивый
Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.
D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
- Уровень профессионализма: высокий
- Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.
Резюме
- Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
- Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
- Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.
Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара
- Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
- Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
- После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.
Вы новичок на руководящей должности и не знаете, какой стиль руководства использовать? Вы изо всех сил пытаетесь определить, что больше всего подходит для вашей личности? Не волнуйтесь, вы не одиноки. Многие вновь назначенные руководители сталкиваются с этой проблемой. Хорошая новость заключается в том, что есть решение, которое не требует от вас принуждать себя к какому-то определенному стилю. Эта стратегия называется ситуационное лидерство.
Поэтому в этой статье мы дадим определение ситуационному лидерству и обсудим, как оно может помочь вам как менеджеру.
- Что такое ситуационное лидерство?
- Каковы 4 стиля ситуационного лидерства?
- Примеры ситуационного лидерства
- Преимущества ситуационного лидерства
- Недостатки ситуационного лидерства
- Основные выводы
Подробнее о лидерстве с AhaSlides
- Примеры стиля руководства.
- Автократическое лидерство
- Транзакционное лидерство
- Хорошие лидерские качества
- Пример трансформационного лидерства
- Примеры непрерывного улучшения
Ищете инструмент для вовлечения вашей команды?
Соберите членов своей команды, приняв участие в веселой викторине на AhaSlides. Зарегистрируйтесь, чтобы пройти бесплатный тест из библиотеки шаблонов AhaSlides!
🚀 Получите бесплатную викторину☁️
Что такое ситуационное лидерство?
Ситуационное лидерство — это подход к лидерству, основанный на теории ситуационного лидерства, которая предполагает, что не существует универсального стиля лидерства для всех ситуаций, и великие лидеры должны корректировать свой метод в зависимости от ситуации, чтобы удовлетворить конкретные потребности членов команды в зависимости от их уровня зрелости и готовности брать на себя ответственность.
Но как менеджеры могут оценить уровень зрелости и уровень готовности сотрудников? Вот руководство:
1/ Уровни зрелости
Четыре уровня зрелости определяются следующим образом:
- M1 – Низкая компетентность/Низкая приверженность: Члены команды на этом уровне имеют ограниченный опыт и навыки. Им нужны подробные инструкции, руководство и контроль для успешного выполнения задачи.
- M2 – Некоторая компетенция/переменное обязательство: У членов команды есть некоторый опыт и навыки, связанные с задачей или целью, но они все еще могут быть неуверенными или неуверенными в себе, чтобы действовать последовательно.
- M3 – Высокая компетентность/переменная приверженность: Члены команды обладают значительным опытом и навыками, но им может не хватать мотивации или уверенности в себе, чтобы выполнять задачи в меру своих возможностей.
- M4 – Высокая компетентность/высокая приверженность: Члены команды имеют большой опыт и навыки, и они могут работать независимо или даже предлагать улучшения задачи или цели.
2/ Уровни готовности
Уровни готовности относятся к степени готовность и мотивация сотрудников для выполнения задачи или цели. Существует четыре различных уровня готовности:
- Низкая готовность: На этом уровне члены команды не желают брать на себя ответственность за выполнение задачи или цели. Они также могут чувствовать себя неуверенными или неуверенными в своей способности выполнить задачу.
- Некоторая готовность: Члены команды по-прежнему не могут взять на себя полную ответственность за задачу, но они готовы учиться и совершенствовать свои навыки.
- Умеренная готовность: Члены команды могут взять на себя ответственность за задачу, но им не хватает уверенности или мотивации, чтобы сделать это самостоятельно.
- Высокая готовность: Члены команды способны и готовы взять на себя полную ответственность за выполнение задачи.
Понимая два вышеупомянутых уровня, лидеры могут применять стили лидерства, соответствующие каждому этапу. Это помогает членам команды развивать свои навыки, укреплять уверенность и повышать мотивацию, что в конечном итоге приводит к повышению производительности и результатов.
Однако как эффективно сопоставить стили лидерства с этими уровнями? Давайте узнаем в следующих разделах!
Каковы 4 стиля ситуационного лидерства?
Модель ситуационного лидерства, разработанная Херси и Бланшаром, предлагает 4 стиля лидерства, которые соответствуют уровням готовности и зрелости членов команды, а именно:
- Режиссура (S1) – низкая зрелость и низкая готовность: Этот метод лучше всего подходит для новых членов команды, которым требуется четкое руководство и руководство от своего лидера. И чтобы их товарищи по команде успешно справились с заданием, лидер должен дать конкретные инструкции.
- Коучинг (S2) – Зрелость от низкой до средней и некоторая готовность: Этот подход подходит для тех, кто имеет некоторый опыт в решении задачи, но не уверен в себе, чтобы выполнить ее самостоятельно. Лидер должен давать указания и тренировать членов своей команды, чтобы помочь им развить свои навыки и повысить мотивацию.
- Поддержка (S3) – зрелость от умеренной до высокой и готовность умеренная: Этот метод лучше всего подходит для членов команды, которые обладают профессиональными знаниями и уверенностью в выполнении задачи, но могут нуждаться в поощрении и поддержке для достижения наилучших результатов. Лидер должен позволить товарищам по команде принимать решения и брать на себя ответственность за задачу.
- Делегирование (S4) – Высокая зрелость и высокая готовность: Этот стиль лучше всего подходит для тех, кто имеет значительный опыт и уверенность в выполнении задачи с дополнительной ответственностью. Лидеру просто нужно обеспечить минимальное руководство и поддержку, а члены команды могут принимать решения самостоятельно.
Подбирая соответствующий стиль лидерства к уровню развития членов команды, лидеры могут максимально раскрыть потенциал подчиненных и добиться лучших результатов.
Примеры ситуационного лидерства
Вот пример того, как ситуационное лидерство может применяться в реальной ситуации:
Допустим, вы менеджер в компании по разработке программного обеспечения, и у вас есть команда из четырех разработчиков. Каждый из этих разработчиков имеет разный уровень навыков и опыта, и все они вместе работают над проектом. Таким образом, вы должны корректировать свой стиль руководства в зависимости от уровня их развития.
| Член команды | Уровни развития (зрелость и готовность) | Ситуационные стили лидерства |
| Разработчик А | Она высококвалифицирована и опытна, и ей нужно очень мало указаний. | Делегирование (S4): в этом случае вы бы делегировали им задачи и позволили бы им работать независимо, лишь изредка проверяя, чтобы убедиться, что все идет по плану. |
| Разработчик Б | Он квалифицирован, но ему не хватает опыта. Ему нужно некоторое руководство и руководство, но он способен работать независимо, как только поймет, что от него ожидают. | Поддержка (S3): В этом случае вы должны предоставить четкие инструкции и часто заходить, чтобы ответить на любые вопросы и оставить отзыв. |
| Разработчик С | Она менее квалифицирована и менее опытна. Ему нужно больше руководства и указаний, и, возможно, ему потребуется некоторое обучение, чтобы развить свои навыки. | Коучинг (S2): В этом случае вы должны давать четкие инструкции, внимательно следить за их ходом и обеспечивать регулярную обратную связь и обучение. |
| Разработчик Д | Он новичок в компании и имеет ограниченный опыт работы с технологией, с которой работаете вы. Им нужны пошаговые инструкции и указания, а также обширная подготовка и поддержка, чтобы набрать скорость. | Режиссура (S1): В этом случае вы должны обеспечить обширное обучение и внимательно следить за их прогрессом, пока они не смогут работать более независимо. |
Преимущества ситуационного лидерства
Успешный лидер должен уметь распознавать таланты, развивать их и позиционировать в нужном месте, чтобы помогать своим товарищам по команде развиваться.
Регулярная корректировка стиля руководства в соответствии с потребностями сотрудников иногда будет сложной, но, несомненно, полезной.
1/ Повышение гибкости
Ситуационное лидерство позволяет лидерам быть более гибкими в своем подходе к руководству своими командами. Лидеры могут адаптировать свой стиль руководства к ситуации, что может привести к повышению производительности и результатов.
2/ Улучшить общение
Противопоставляя авторитарное лидерство одностороннему общению, ситуационное лидерство подчеркивает важность эффективного общения между лидером и членами команды. Разговаривая и делясь информацией, лидеры могут лучше понять сильные и слабые стороны своих товарищей по команде и оказать им поддержку и руководство.
3/ Укрепляйте доверие
Когда лидеры находят время, чтобы обеспечить надлежащий уровень поддержки и руководства, они могут продемонстрировать свою приверженность успеху членов своей команды, что может привести к повышению доверия и уважения.
4/ Создайте мотивацию с лучшей производительностью
Когда лидеры используют ситуативный подход к лидерству, они с большей вероятностью вовлекут своих последователей в развитие карьеры, чтобы дать полезные рекомендации и советы. Это может привести к повышению вовлеченности и мотивации сотрудников, что может привести к повышению производительности и результатов.
5/ Создайте здоровую рабочую среду
Ситуационное лидерство может помочь создать здоровую культуру, которая ценит открытое общение, уважение и доверие, а также помочь сотрудникам чувствовать себя комфортно, делясь своими мыслями и идеями.
Недостатки ситуационного лидерства
Хотя ситуационное лидерство может быть полезной моделью лидерства, следует учитывать и некоторые недостатки:
1/ Отнимает много времени
Применение ситуационного лидерства требует, чтобы лидеры посвятили много усилий и времени оценке требований своих последователей и соответствующей адаптации своего стиля лидерства. Это требует терпения и может быть невозможно в некоторых быстро меняющихся рабочих средах.
2/ Несоответствие
Поскольку ситуационное лидерство требует, чтобы лидеры меняли свой стиль в зависимости от ситуации, это может привести к непоследовательности в том, как лидеры подходят к своим членам. Из-за этого последователям может быть трудно понять, чего ожидать от своего лидера.
3/ Чрезмерное доверие к лидеру
В некоторых случаях члены команды могут чрезмерно полагаться на своего лидера в вопросах направления и поддержки, что приводит к отсутствию инициативы и творчества, что может ограничивать их потенциал роста и развития.
Основные выводы
В целом, ситуационное лидерство может быть ценной моделью лидерства при эффективном применении. Предлагая поддержку, поощряя сотрудничество, поощряя самостоятельность и формируя позитивную культуру, лидеры могут создать здоровую среду, которая поддерживает благополучие и производительность сотрудников.
Тем не менее, руководители должны тщательно рассмотреть потенциальные недостатки и принять меры для их смягчения, чтобы обеспечить беспрепятственное применение.
И не забудьте позволить АгаСлайды поможет вам стать успешным лидером с нашей библиотекой шаблонов. Наш готовые шаблоны от учебных занятий до совещаний и ледокольных игр, предоставляя вам вдохновение и практические ресурсы для вовлечения ваших сотрудников.