-->

Системы методов руководства производственным подразделением это

Методы управления структурным подразделением.

Метод – определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.

В системе менеджмента методы занимают
особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в
желаемое.

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия
на персонал организации с целью активизации
его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.

Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.

По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.

Методы управления:

  • Экономические
  • Организационно-административные
  • Социально-психологические

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный
расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического
управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей
взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

  1. Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура
    управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
  2. Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов,
    распоряжений, указаний, постановлений).
  3. Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к
    ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и
    мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в
организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления,
но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли,
получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

  1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных
    работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
  2. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся
    методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Управленческие решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как
управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область
экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения
правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что
четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых
мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные
экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического
климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую
актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу
междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного,
математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете,
ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает
определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как
этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительных альтернатив. Под решением же понимается:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

· регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

· реакция на раздражитель.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному
разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние
на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и
ситуационные.

Функциональные — обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные — появляются в результате нарушений
взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее,
чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ,
во-вторых, из необходимости иметь подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.

По источнику возникновениярешения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки
решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлениюрешения могут быть в вид плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие
решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства,
решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и
организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решенияделятся на: рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в содержании отдельных его
этапов.

По методам разработкиразличают количественные решения, включающие методы математического программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на
использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирована позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количеств информации, имеющейся в распоряжении лица принимающего решение, решения подразделяют на детерминированные — принимаемые в
условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные — решения, принимаемые в условия
неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцелевые многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку(содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда,
качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По
данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.
Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически
не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых
технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять
ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них
оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного
подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини-циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структуризованные;

· слабо структуризованные;

· неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем
используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование
операций».

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные)
проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность
построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.
Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или
коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема,
независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны
учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в
реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше),
не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации
осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Факторы эффективности решений:

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е.обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может
получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения
являются направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок
(морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого
управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

 

Источник

В статье рассказывается:

  1. Какую роль играет производственное управление в менеджменте
  2. Составляющие системы производственного управления
  3. Управление производственной системой предприятия
  4. Организационно-производственная структура управления и ее особенности
  5. Управление производственным персоналом
  6. Управление производственным планированием и его основные этапы
  7. Автоматизированные системы управления производственными процессами
  8. Основные направления управления производственными запасами

Производственные организации — основа не только отечественной, но и мировой экономики. Для управления таким предприятием нужны профессионалы с опытом решения производственных, управленческих, организационных и иных задач разной сложности.

Производственное управление — это комплекс мероприятий, включающий в себя постановку целей управления, анализ фактического состояния объекта управления, разработку и внедрение экономически обоснованной стратегии и тактики достижения плановых результатов.

Какую роль играет производственное управление в менеджменте

Производство — один из основных видов предпринимательской деятельности. Оно включает в себя не только изготовление различных видов товаров, но и оказание услуг производственного назначения (например, сельскохозяйственные, ремонтные, строительные работы, перевозка грузов и т. д.). Управленцы, разбирающиеся в организации и управлении производственным процессом, в настоящее время как никогда востребованы на рынке.

Производственное управление

Производственное управление является частью производственного менеджмента, который представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, объединенных целью повысить эффективность работы производственного предприятия, увеличить его рентабельность.

Производственное управление — это комплекс взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление в оперативном режиме производством, его материальным обеспечением, качеством выпускаемой продукции, ценообразованием, издержками.

Производственные цели управления предприятием

Главная цель производственного менеджмента и управления — максимизация показателей деятельности производственного предприятия, усиление его позиций на рынке по отношению к конкурентам.

Из основной задачи вытекают цели второго порядка:

  • непрерывное усовершенствование изготавливаемых товаров или оказываемых услуг;

  • выпуск обновленных, более совершенных изделий на рынок;

  • периодическая оптимизация производственных и непроизводственных расходов;

  • снижение цен на производимую продукцию при сохранении или даже улучшении ее качества;

  • постоянное расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

  • эффективное управление производственной системой.

Составляющие системы производственного управления

Производственная система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов производства, объединенных в единое целое, которая на основе производственных ресурсов компании из сырья и материалов создает готовые товары или услуги.

Деятельность такой производственной системы нацелена на создание продукции или оказание услуг потребителям.

Производственная система обычно состоит из нескольких подсистем:

  • социальной — совокупности отношений между сотрудниками предприятия;

  • производственно-технической — включает в себя средства производства (машины, оборудование, материалы, сырье, инвентарь и т. д.);

  • информационная — различные виды информации, циркулирующие в организации, и их взаимосвязь.

Система управления производством

Все перечисленные подсистемы обладают отдельными признаками системы, но не являются самостоятельными. Например, участников проекта по разработке новой модели продукции нельзя назвать обособленной системой, т. к. они не могут выполнять свою работу без сырья, материалов, инструментов и пр.

В состав крупных производственных систем (например, корпораций, концернов) могут входить системы более мелкого порядка (предприятия и организации), которые при этом являются обособленными и самостоятельными.

В качестве элементов производственной системы можно выделить и отдельные хозяйственные процессы: производственные, процессы технического развития, реконструкции и т. п.

Управление производственной системой предприятия

Управление производственной системой подразумевает совокупность действий по целенаправленному регулированию всех этапов производственного цикла, в том числе:

  1. Создание и внедрение производственной стратегии и тактики организации.

  2. Разработку производственной системы и ее внедрение в практику работы предприятия.

  3. Составление пошагового описания всех этапов производственного цикла.

  4. Выбор подходящего места для размещения производственных мощностей.

  5. Разработку проекта будущего производственного предприятия и проектов планируемых к выпуску продуктов.

  6. Формулировку стандартов и критериев выполнения всех видов производственных работ.

  7. Мониторинг состояния производственной системы, краткосрочное и среднесрочное планирование деятельности предприятия, составление маршрутов прохождения заказов, отслеживание движения сырья и материалов на всех стадиях производственного цикла.

Признаки эффективного управления производственной деятельностью предприятия

Для успешного управления производственной эффективностью предприятия необходимо соблюдать ряд требований:

  • Принцип прямоточности производственного процесса — достигается за счет продуманного расположения всех структурных подразделений на территории производственной организации.

  • Принцип кооперации и специализации отдельных этапов производственного цикла и подразделений.

  • Принцип управления производственными участками без дублирования функций и обязанностей.

  • Принцип минимализма и достаточности — на предприятии должно быть оптимальное количество структурных подразделений, необходимых для эффективной работы.

  • Принцип гибкости и мобильности производственной структуры, обеспечивающий быструю адаптацию к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

  • Принцип эффективности производственной системы, построенной с учетом пропорциональности подразделений и производственных мощностей предприятия.

Основа производственного управления — структурные подразделения

Субъектом производственного управления является топ-менеджмент предприятия. Руководство, ориентируясь на поставленные стратегические цели и задачи, осуществляет определенные действия в отношении объектов управления. На основе обратной связи топ-менеджеры анализируют полученные результаты и в случае необходимости вносят соответствующие коррективы.

В состав производственной структуры управления предприятием входят подразделения различных направлений:

  • отвечающие за оперативное управление производственным процессом (например, отдел главного энергетика, отдел главного механика и т. д.);

  • предназначенные для повышения эффективности производства, его модернизации (например, отдел по изобретательству и рационализации, технологические отделы и бюро и т. п.);

  • занимающиеся капитальным строительством и перевозками;

  • подразделения по управлению персоналом, отвечающие за наем и увольнение сотрудников, повышение квалификации, обучение и переподготовку кадров;

  • лаборатории научной организации труда.

Организационно-производственная структура управления и ее особенности

Создание оптимальной организационно-производственной структуры управления предприятием состоит из нескольких этапов.

Для начала необходимо определить:

  • степень централизации управления с учетом специфики производственной деятельности;

  • минимальное эффективное число ступеней;

  • число управленческих звеньев, состав руководства высшего и среднего звена;

  • правила взаимодействия руководителей и подчиненных разных уровней.

Централизация управления в производственной организации имеет смысл только в том случае, когда распоряжения руководства своевременно доходят до исполнителей и процедура принятия решений не затягивает весь производственный процесс.

Оптимальный уровень централизации производственного управления зависит от множества факторов: выбранной организационно-правовой формы предприятия, количества и размера структурных подразделений, степени автоматизации производства и менеджмента и т. д.

На практике пользуется популярностью линейное производственное управление, которое имеет несколько разновидностей:

  • Корпусная

Производственное управление

Используется в крупных организациях в сфере машиностроения, занимающихся производством большого ассортимента товаров в огромных объемах. Состоит из следующих элементов:

  • Цеховая

Применяется в организациях крупного и среднего бизнеса. Состав элементов цеховой структуры управления представлен на рисунке ниже.

Производственное управление

Эта разновидность организационной структуры управления отличается большей дифференциацией функционального аппарата. Имеется в виду, что в организации создается много подразделений и должностей административного характера.

  • Бесцеховая

Предназначена для управления организациями небольших размеров (до 1000 человек), например, в сфере машиностроения. Особенность этой разновидности организационной структуры в том, что все административно-хозяйственные функции передаются от производственных подразделений руководству предприятия.

Производственное управление

Управление производственным подразделением — цехом

Основным элементом любой производственной организации является цех — самостоятельное подразделение, целью деятельности которого является производство товаров или оказание услуг производственного характера.

Цех — главная составляющая в системе управления производственной деятельностью. От того, как работают цехи, зависят итоговые результаты деятельности предприятия в целом. В упрощенном виде производственное управление заключается в налаживании эффективной и бесперебойной работы производственных цехов, чтобы они вовремя создавали качественную продукцию и поставляли ее потребителям.

Цехи классифицируются по видам производимых изделий, этапам обработки продукции, степени участия в производственном процессе, применяемому сырью и материалам.

В производственной структуре предприятия выделяют основные или производственные цехи, занимающиеся изготовлением товаров, и вспомогательные или обслуживающие, отвечающие за логистику, ремонт, освещение и отопление производственных помещений.

На небольших предприятиях с невысокими объемами производства применяется бесцеховая организационная структура, в рамках которой функционируют только производственные цеха. Обычно во главе каждого такого подразделения стоит начальник, должность которого называется по наименованию или нумерации цеха (например, начальник литейного цеха или начальника цеха 5). Начальник любого производственного цеха в первую очередь отвечает за изготовление продукции в соответствии с установленными сроками и требованиями к качеству.

Производственное управление

Начальники вспомогательных и обслуживающих подразделений обеспечивают бесперебойную работу основных производственных цехов.

У начальника большого цеха обычно есть несколько заместителей, назначенных генеральным директором. Функционал заместителей не пересекается. Один, например, отвечает за производство продукции и организацию работы подразделения, второй — регулирует вопросы инженерно-технического обслуживания цеха.

Производственное управление

Различные функциональные экономические и технические структурные подразделения административно подотчетны начальнику цеха, а методически и функционально — соответствующим отделам предприятия. Они составляют необходимую документацию для функционирования цеха, делают графики работы производственных участков и отдельных бригад, учитывают использование материальных и трудовых ресурсов, организуют непрерывную работу производственного цеха.

Управление производственным участком осуществляет начальник или мастер. Он руководит производством и работниками в своем подразделении.

В функционал начальника участка входит:

  • распределение между бригадами производственных заданий;

  • организация, контроль и надзор за выполнением этих заданий;

  • поддержание трудовой и производственной дисциплины в подразделении;

  • контроль соблюдения требований безопасности, проверка выполнения работниками всех установленных норм;

  • обеспечение работоспособности производственных инструментов и оборудования;

  • выпуск качественной продукции.

Пути совершенствования управления производственным предприятием

Главная цель улучшения производственной структуры любого предприятия — повышение качества изготавливаемой продукции или сокращение ресурсоемкости производства в первую очередь за счет оптимизации расходов, входящих в себестоимость изделия.

Совершенствование производственно-технического управления может включать в себя как работу по минимизации трудовых затрат (например, за счет автоматизации производства), так и более рациональному использованию производственных мощностей и помещений.

Выделяют следующие ключевые направления совершенствования производственной структуры и управления в целом:

  1. Укрупнение производственных подразделений за счет полного или частичного объединения отдельных производственных участков или цехов. Считается нерациональным, когда на одном участке работает много узких специалистов. В рамках оптимизации организационной структуры целесообразнее расширять функционал работников (в том числе за счет переобучения или повышения квалификации).

  2. Улучшение принципов организации производственных подразделений и характера взаимосвязи между ними. Это способствует сокращению производственного цикла, высвобождению ресурсов для наращивания объемов производства, росту прибыли и рентабельности предприятия.

  3. Оптимизация планировки производственных помещений (с соблюдением норм расстановки и дистанций между оборудованием) позволяет сократить время на перемещения сотрудников и транспортировку грузов между подразделениями.

  4. Объединение производственных предприятий дает возможность сократить расходы каждого из них за счет передачи части производственных процессов.

  5. Поддержание пропорциональности между всеми составляющими производственной структуры, контроль косвенных издержек на обеспечение деятельности обслуживающих и вспомогательных подразделений.

  6. Минимизация времени нахождения продукции либо ее составных элементов на определенном производственном участке, ликвидация простоев и перерывов в производственном процессе.

  7. Смена сферы деятельности организации и модернизация структуры производственного управления.

Прежде всего совершенствование работы предприятия необходимо начинать с оптимизации соотношения основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений. Большая часть бизнес-процессов, работников и площадей должны быть сосредоточены в основном производстве, ведь там происходит создание товаров, от реализации которых предприятие получает прибыль.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Управление производственным персоналом

Управление производственным персоналом — очень широкое понятие, оно включает в себя процесс разработки кадровой стратегии, политики мотивации персонала и внедрение практических инструментов для их использования в деятельности производственного предприятия.

Под производственным персоналом организации понимаются сотрудники, работающие на условиях постоянной занятости, имеющие соответствующие профессиональные знания, навыки и опыт. Численность, состав, структура, уровень квалификации производственных работников влияют на качество и эффективность деятельности всего предприятия.

По характеру выполняемых функций производственный персонал делится на:

  • руководителей;

  • специалистов;

  • служащих;

  • рабочих (в том числе младший обслуживающий персонал).

Производственное управление

В категорию «руководители» входят работники, возглавляющие различные структурные подразделения организации, и их заместители, занимающие различные должности: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты.

В зависимости от уровня подразделения в организационной структуре компании всех руководителей можно разделить на управленцев низшего, среднего и высшего звена.

Представителями руководителей низшего звена являются мастера, старшие мастера, прорабы, начальники цехов небольшого размера, руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб.

К руководителям среднего звена можно отнести директоров организаций, генеральных директоров производственных объединений, начальников крупных цехов.

В категорию управленцев высшего звена входят руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

К категории «служащие» относятся руководители, специалисты и непосредственно служащие (сотрудники, отвечающие за подготовку и оформление документов, ведение учета, хозяйственное обслуживание и делопроизводство).

Специалисты — это работники, выполняющие инженерно-технические, экономические, бухгалтерские, юридические и другие похожие функции на предприятии.

Руководителей выбирают обычно из числа специалистов. Они отвечают за управление и координирование производственно-хозяйственной деятельности. При назначении руководителя важно иметь в виду, что он должен быть высококлассным специалистом в своей области.

Эффективное производственное управление невозможно без профессионального управления персоналом предприятия.

Секреты успешного управления производственной компанией по части кадров

Подходы к управлению персоналом отличаются в зависимости от специфики деятельности организации. Рассмотрим особенности кадрового менеджмента на производственных предприятиях:

  1. В основе управления производственным персоналом лежит корпоративная культура организации. Она не должна носить формальный характер. От продуманности корпоративной культуры и уровня ее внедрения в производственно-хозяйственную деятельность предприятия будет зависеть эффективность всех остальных элементов кадровой политики.

  2. Руководству организации необходимо продвигать среди сотрудников идею «непрерывного процесса улучшений». В рамках такого подхода каждый работник с его опытом, знаниями и навыками является важной составляющей человеческого капитала предприятия. Это подчеркивает ценность каждого сотрудника, его значимость.

  3. Нужно предоставить работникам возможности для совершенствования своей работы. Это может быть оптимизация части производственного процесса, на которой занят сотрудник, или нововведение, направленное на повышение качества изготавливаемой продукции.

  4. Необходимо разработать и внедрить единую систему стандартов качества на предприятии. Это позволит объективно оценивать результаты труда всех работников. Важно, чтобы в создании стандартов принимали участие не только руководители подразделений, но и рядовые специалисты. Также нужно внедрить систему анализа отклонений от стандартов. Для оценки отличий факта от нормы можно использовать различные качественные и количественные характеристики.

  5. Уделите внимание оптимизации и повышению удобства рабочих мест — это будет стимулировать сотрудников работать гораздо эффективнее.

Основные функции аппарата управления производственной деятельностью

На каждом производственном предприятии есть аппарат управления, отвечающий за рациональное и оптимальное потребление всех материальных и нематериальных ресурсов организации с целью достижения запланированных результатов.

Основные функции аппарата управления производственной деятельностью:

  • Организация

Когда руководитель что-то организовывает, он формирует определенную структуру. На производственном предприятии есть множество объектов, нуждающихся в структурировании. Это может быть производственный процесс в целом или отдельные производственные задания (например, строительство объектов основных средств, сборка оборудования, снижение издержек производства).

Другое направление организации — распределение должностных обязанностей между сотрудниками предприятия, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он несет ответственность. У каждого производственного задания или этапа производственного процесса должны быть четко закрепленные исполнители. Руководители подразделений, передавая полномочия сотрудникам, предоставляют им право использовать ресурсы предприятия для достижения поставленных целей.

  • Планирование

Планирование предполагает анализ текущего положения производственного предприятия, определение путей его развития на кратко- и долгосрочную перспективу и выбор методов их реализации. Для этого в первую очередь проводится глубокая оценка состояния организации в настоящий момент, разрабатывается стратегия и тактика, формулируются качественные и количественные показатели, которых планируется достичь, составляется детальный план действий.

  • Координация

Как уже говорилось, политика управления персоналом играет значимую роль в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. От слаженной и скоординированной работы всех сотрудников зависит прибыльность и рентабельность организации.

  • Мотивация

Какими бы замечательными ни были стратегия, тактика и организационная структура предприятия, они не будут работать, если у персонала не будет мотивации выполнять свои обязанности максимально эффективно. Руководители подразделения должны найти подход к каждому сотруднику, чтобы замотивировать его работать с полной отдачей.

  • Контроль

Функция контроля заключается в учете использования всех ресурсов организации, отслеживании выполнения поставленных планов, программ и производственных заданий. Основная цель контроля — предвидение неблагоприятного развития ситуации, предупреждение нарушений и отклонений, корректировка производственной политики предприятия. Таким образом, контроль осуществляется не с целью наказания провинившихся, а для профилактики возможных рисковых событий.

Управление производственным планированием и его основные этапы

В рамках производственного планирования на предприятии составляются стратегические и тактические планы. Процесс их разработки состоит из нескольких этапов:

  1. Формулировка целей и задач по производственному планированию по предприятию в целом или по отдельным направлениям его деятельности.

  2. Анализ и оценка текущего положения организации на основе сбора и обработки финансово-производственных данных.

  3. Составление стратегии развития предприятия и разработка плановых показателей деятельности, которых требуется достичь для реализации поставленных целей и задач.

  4. Соотнесение конкретных плановых показателей с производственными заданиями, определение исполнителей, сроков реализации, рабочих мест и т. д.

  5. Анализ эффективности составленных планов.

В процессе производственного планирования большое значение отводится предварительной оценке текущего состояния организации, контролю выполнения производственных заданий и анализу фактических и плановых показателей деятельности предприятия.

Меры повышения эффективности планирования в управлении производственной деятельностью организации

  • описание всех бизнес-процессов и их формализация, составление регламента взаимодействия структурных подразделений (производственных, логистических, административных, сбытовых и т. д.);

  • учет, оценка и своевременное устранение всех проблемных моментов, которые возникают в процессе внутренних коммуникаций между подразделениями;

  • автоматизация всех функций производственного управления (планирования, учета, контроля и др.), применение системы электронного резервирования продукции, системы ERP;

  • непрерывное усовершенствование внутренней логистики в организации;

  • использование электронного документооборота;

  • модернизация производственных мощностей предприятия в установленные сроки.

Суть экономического управления производственными ресурсами

К неотъемлемым элементам производственного процесса относятся орудия и предметы труда, сам труд и информация. Все эти элементы являются производственными ресурсами, необходимыми для создания товаров и услуг на предприятии.

Управление производственными ресурсами нацелено на эффективное их использование и рациональное функционирование внутри производственной системы.

Для достижения этой основной цели в системе организации производства существуют специальные подсистемы: организации труда, организации функционирования орудий труда, организации движения предметов труда в производстве и организации информационных процессов.

Как видно из названия, каждая подсистема занимается управлением соответствующими производственными ресурсами и отвечает за наиболее оптимальное их применение.

К экономическим методам управления производственными ресурсами на предприятии относят:

  • анализ;

  • учет и контроль их потребления;

  • планирование роста производительности организации в расчете на единицу используемых ресурсов;

  • мотивацию персонала эффективнее расходовать производственные ресурсы.

При выборе экономических методов управления ресурсами на производственном предприятии необходимо учитывать следующие требования:

  • рационализацию уровня потребления ресурсов;

  • оптимизацию производственных запасов и потребности в них;

  • адекватное стимулирование производственного персонала.

Так как в структуре себестоимости готовой продукции на долю производственных ресурсов приходится до 80 %, очень важно применять меры, направленные на оптимальное их потребление.

Управление производственными процессами

Качество продукции, изготавливаемой на предприятии, зависит от уровня организации производственных процессов.

Под производственным процессом понимается совокупность этапов по созданию товаров, начиная с момента поступления ресурсов и заканчивая отправкой готовых изделий клиентам.

Производственное управление

В свою очередь, управление производственным процессом представляет собой особую сферу деятельности, связанную с обеспечением выпуска продукции необходимого качества в требуемых объемах и с минимальными расходами и потерями.

Все ресурсы, используемые в процессе производства (сырье, материалы, комплектующие), должны отвечать всем предъявляемым к ним требованиям, указанным в технологической, конструкторской и прочей документации.

Уровень качества производственных ресурсов оценивается с помощью методов входного контроля, которые предполагают анализ соответствия не только техническим и методическим аспектам, но и экономическим.

Управление производственно-технологическими процессами предполагает рациональную организацию всех составляющих.

Производственное управление

В цехе при организации процесса производства руководители опираются на следующие принципы:

  1. Принцип специализации — в каждом структурном подразделении или на каждом рабочем месте выполняются определенные виды производственных операций, сгруппированных по степени технологической однородности.

  2. Принцип пропорциональности — означает, что подразделения, рабочие места, линии и группы оборудования должны выпускать одинаковые объемы продукции.

  3. Принцип параллельности — на схожих рабочих местах товары могут изготавливаться одновременно.

  4. Принцип прямоточности — подразумевает, что производственные операции в технологической цепочке распределяются последовательно.

  5. Принцип непрерывности — способствует непрерывности технологического процесса в отдельных видах производств (например, аппаратные, аппаратурные процессы). Непрерывность достигается за счет применения оперативно-календарного планирования.

  6. Принцип ритмичности — позволяет производить продукцию в равномерных объемах в одинаковые промежутки времени.

  7. Принцип автоматизации производства — означает замену ручного труда на машинный.

Большое значение в управлении производственными процессами занимает финансовое обеспечение всей деятельности предприятия. Потребность в финансовых ресурсах возникает на всех стадиях производственного цикла. В качестве источников оборотных средств помимо собственных ресурсов организации могут быть использованы и заемные (банковские и коммерческие кредиты).

Автоматизированные системы управления производственными процессами

Компании, следящие за изменениями конъюнктуры рынка, стремящиеся удержать свои позиции в отрасли, нацеленные на производство изделий высокого качества и максимизацию прибыли, заинтересованы в непрерывной оптимизации и автоматизации производственного процесса.

Автоматизация, как часть производственного управления, включает в себя множество аспектов. Выделяют автоматизацию производственных процессов («Автоматизированная система управления технологическим процессом», или АСУ ТП) и полную автоматизацию производства (ранее — «АСУ-производство», или АСУП, ныне — производственные модули ERP-систем). Рассмотрим их подробнее.

  • АСУ ТП

Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП) — комплекс технических и программных средств, предназначенный для автоматизации управления технологическим оборудованием на предприятиях в сфере промышленности. Традиционно АСУ ТП представляет собой комплексное решение, обеспечивающее автоматизацию основных операций технологического процесса на производстве в целом или каком-то его отдельном подразделении, выпускающем практически готовый товар.

  • MES

Функциональные модули класса MES — специализированное прикладное ПО, которое используется для синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска готовой продукции в рамках определенного вида производства.

  • ERP

По мнению экспертов, эффективная автоматизация на производственных предприятиях невозможна без внедрения ERP-систем.

ERP представляет собой комплексную систему производственного управления всеми бизнес-процессами организации. Она включает в себя планирование и управление производством, финансовыми ресурсами, складскими помещениями и другими процессами и подразделениями предприятия.

ERP, в отличие от MES, рассматривает автоматизацию в более широком смысле: не только в вопросах производства, но и финансов, менеджмента и т. д.

Основная цель внедрения автоматизированных ERP-систем — создание единого информационного пространства, предоставляющего простой и быстрый доступ к различным данным для всех структурных подразделений предприятия. В результате у руководства организации появляется возможность своевременно реагировать на различные внештатные ситуации и принимать соответствующие управленческие решения.

Помимо перечисленных преимуществ, у ERP-систем есть свои недостатки, которые тем не менее не мешают многим производственным предприятиям успешно их использовать для повышения эффективности своей деятельности.

Стратегическое управление производственными затратами

Затраты в производстве появляются вследствие использования различных производственных ресурсов, необходимых для изготовления требуемого количества продукции.

Управление затратами является частью производственного управления предприятия.

Оно способствует:

  • улучшению финансовых показателей деятельности организации;

  • усилению финансовой устойчивости и конкурентоспособности;

  • мониторингу и своевременному выявлению отклонений фактических объемов использования производственных ресурсов от плановых;

  • созданию программы поиска и рационального использования внутренних резервов предприятия.

В основе системы управления производственными затратами лежат следующие принципы:

  • системность;

  • комплексность;

  • сбалансированность;

  • аналитичность;

  • периодичность;

  • сравниваемость.

Принцип сравниваемости играет значимую роль в системе управления производственными затратами, т. к. отвечает за соответствие фактических показателей потребления ресурсов плановым. Выявленные в ходе анализа отклонения берутся за основу для принятия необходимых управленческих решений.

Стратегический подход к управлению производственными затратами промышленной организации обеспечивает создание оптимальных условий для использования производственных ресурсов и позволяет проводить оперативный анализ структуры себестоимости готовой продукции с учетом влияния различных внутренних и внешних факторов.

Основные направления управления производственными запасами

Под производственными запасами на предприятии понимаются материальные ресурсы, хранящиеся на складе и пока не используемые в процессе производства. Наличие подобных запасов обеспечивает непрерывность производственного процесса за счет своевременного отпуска сырья и материалов в цеха и другие структурные подразделения организации.

Ключевые направления политики управления материально-производственными запасами:

  • определение и поддержание необходимого количества запасов на складе;

  • контроль и учет потребления и хранения запасов.

Управленческие решения по вопросам производственных запасов должны преследовать следующие цели:

  • минимизацию дефицита сырья и материалов;

  • сокращение избыточных запасов, приводящих к неэффективному использованию оборотных средств предприятия и дополнительным складским расходам;

  • уменьшение рисковых ситуаций, связанных с порчей либо моральным устареванием складских запасов;

  • снижение расходов на хранение производственных запасов.

Выделяют несколько этапов в процессе управления производственными запасами:

  1. Выбор методов классификации запасов.

  2. Выбор методов оценки запасов.

  3. Определение оптимального объема запасов.

  4. Выбор методов контроля над уровнем запасов.

  5. Выбор методов определения резервных запасов.

  6. Определение уровня обслуживания.

  7. Разработка графика поставок приобретенных запасов на склад.

  8. Организация складирования запасов.

  9. Разработки графика поставок готовой продукции со склада.

Чем эффективнее политика управления запасами на предприятии, тем выше рентабельность ресурсов, вложенных в оборотные средства. Профессиональный подход к управлению производственными запасами позволяет ликвидировать излишки и труднореализуемые остатки.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

2 метода управления производственными запасами

Нехватка производственных запасов, так же как их излишек, отрицательно влияет на хозяйственную деятельность предприятия. На практике применяются различные модели для оптимизации размера запасов на складе. Рассмотрим подробнее самые популярные из них.

  1. Модель Уилсона

    В соответствии с этим методом все затраты, имеющие отношение к производственным запасам, делятся на две группы: связанные с хранением (с количеством запасов на складе) и связанные с размещением товаров (транспортировка, приемка и т. д.). В учет не берется стоимость приобретаемого сырья, поскольку ее размер зависит лишь от объемов потребления.

    Формула расчета суммарной величины затрат на хранение запасов следующая:

    ГЗ = С * В / 2,

    где:

    С — стоимость хранения единицы продукции за год, в том числе страховка, аренда, естественная убыль;

    В — объём запасов.

    Оптимизировать затраты этой группы можно за счет сокращения запасов на складе до минимально допустимого объема.

    Для расчета второй группы затрат, связанных с размещением запасов, используется следующая формула:

    ГЗ = П / Ч = П * ГП / В,

    где:

    П — стоимость покупки сырья;

    Ч — число заказов за год;

    ГП — годовая потребность в изучаемом сырье или материале.

    Сократить затраты этой категории можно, если увеличить объемы закупаемых партий. Чем большее количество сырья и материалов будет приобретено за одну доставку, тем меньше перевозок потребуется, тем ниже будут транспортные расходы.

    Производственное управление

  2. Модель ABC

    Эта модель строится на делении всех производственных запасов на три группы на основе их стоимости, объема и частоты расходования, отрицательных последствий их недостатка для производственного процесса и т. д.:

    • Группа «A» включает в себя самые дорогостоящие сырье и материалы с длительным сроком исполнения заказа. Ограниченность этих ресурсов требует непрерывного наблюдения. Нехватка материалов данной категории может привести к серьезным последствиям для производственного процесса (например, срыву сроков поставки готовой продукции). Для расчета оптимального размера заказа используется модель Уилсона.

    • К группе «B» относятся запасы, оказывающие меньшее влияние на процесс производства. Оценка оптимальных размеров остатков на складе осуществляется ежемесячно.

    • В группу «C» входят все остальные виды запасов, не влияющие на непрерывность производственного процесса. Размеры запасов этой категории могут быть достаточно большими, расчет оптимальной партии проводится ежеквартально.

В практике российских промышленных предприятий применяется система оперативных решений для определения оптимальной партии заказа. Ее суть заключается в следующем: менеджеры организации, отвечающие за управление запасами, регулярно анализируют, есть ли потребность в дополнительных поставках сырья и материалов, и если да, то в каком объеме.

Алексей Бояркин

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник


1


Методы воздействия в управлении организацией. Понятие системы методов руководства производственным подразделением. Экономические методы воздействия. Социально-психологические методы и их использование.


2


Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и от­дельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициа­тивного, созидательного труда для достижений целей предприятия. Методы управления – это совокупность приёмов и способов целенаправленных воздействий на производственный коллектив или отдель­ного работника с целью пробудить их совершить определённые действия в интересах предприятия.


3


Классификация персонала: Персонал предприятия Производственный Управленческий Основной Вспомогательный Руководители Специалисты Технические исполнители


4


Административные методы управления. Административные методы определяют: место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления; их права, обязанности и меры ответственности; способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления;


5


Административные методы управления имеют следующие особенности оказывает прямое воздействие на волю подчинённых, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта; носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование; требует наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением; требуют не наилучшего разрешения проблем, а выполнение строго определённых действий.


6


Основные преимущества административных методов: единственно эффективно в примитивных ситуациях; позволяют установить строгую дискциплину производственного и управленческого персонала; обеспечивают выбранную технологию производства и управления.


7


Административные методы управления персоналом организационные реглмаментирование инструктирование нор ми ров ани е дискциплинарные диск ц. воздействия, регл маме нти рук мое КЗо Т распорядительные распоряжения постановления приказы указания


8


В качестве недостатков административных методов можно отметить следующие: не способствуют развитию творческого начала личности; приводят к конкуренции власти; требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации; часто негативно оцениваются персоналом.


9


Экономические методы управления. В основу экономических методов управления положена материальная мотивация, коллектива, так и личности, используемая в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недос­таточ­ное количество.


10


С учётом всех вовлечённых в экономическую деятельность субъектов, можно выделить три уровня применения экономических методов управления первый уровень – управление предприятием со стороны государства; основными экономическими методами этого уровня являются налогообложение, госзаказ и финансирование; второй уровень — управление структурными подразделениями предприятия; основными экономическими методами, применяемыми на этом уровне, является внутрипроизводственный хозяйственный расчёт и налогообложение; третий уровень – управление персоналом предприятия, где основную роль играют материальное вознаграждение, штрафы и налогообложение.


11



12


Социально-психологические методы управления Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования показывают, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — умения работать с людьми. Главная цель – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.


13


Тема 4. Методы воздействия в управлении организацией Автор работы: студент 2 курса группы ГМУ заочной формы обучения Назаров Сухроб Зоиршоевич

Источник

  1. Функции и методы управления производством.

Управление
производством является объективной
необходимостью производственной системы
любого предприятия. Оно не зависит от
вида собственности и организационно-правовой
формы предприятия. В тоже время, каждая
организационно-правовая форма может
иметь свою структуру управления
производством внутри предприятия.

Управление
– это воздействие на объекты.

Основные
функции управления.

  1. Планирование.

Планирование
– это принятие решения о том, каким
должно быть предприятие и что должны
делать работники, чтобы достичь намеченных
целей.

  1. Организация.

Организация
— это создание определенной структуры
производства и управления на предприятии,
включающей подразделения, службы,
отделы, связанные между собой.

  1. Мотивация.

Мотивация
– это создание внутреннего побуждения
к действию, что является результатом
совокупности потребностей.

  1. Контроль.

Контроль,
как функция управления, предполагает
отслеживание хода выполнения принятых
решений и своевременное принятие мер
по устранению недостатков в работе.

Функции
управления производством реализуются
с помощью методов:

  1. Административно-распорядительный
    метод – это прямое воздействие на волю
    исполнителя путем управленческих
    команд.

  2. Экономический
    метод учитывает экономический интерес
    участников производства. К ним относятся:
    материальное стимулирование, штрафные
    санкции и др.

  3. Социально-психологический
    метод – это активное воздействие на
    сознание участников производства,
    регулирование взаимоотношений между
    членами коллектива, систематическое
    обучение-переобучение.

  4. Правовые
    методы – это соблюдение субъектами
    действующих в стране законов и
    законодательных норм.

  1. Структуры и механизмы управления. Управленческий персонал.

Организационные
структуры управления предприятием
предусматривает определенный состав,
соподчиненность взаимосвязанных органов
управления, которые выполняют различные
функции. Выбор системы управления
осуществляется собственником предприятия
с учетом специфики предприятия, его
устава; собственник сам может выполнить
функцию управления, либо нанять для
этого специалиста.

В
ООО высший орган управления – совет
учредителей, которым руководит
председатель, в АО высший орган управления
– собрание аукционеров. На собраниях
в ООО и АО решаются вопросы функционирования
и развития предприятия, включая выбор
руководителя, утверждение бюджета,
распределение прибыли и т.д. Для управления
производством формируется управленческая
система. куда входит: орг.структура.
комплектуется управленческий персонал,
распределяются должностные обязанности
и ответственность.

Для
осуществления текущего руководства
создается исполнительный орган –
дирекция, куда входит: генеральный
директор, первый заместитель, главный
бухгалтер, руководители структурных
подразделений и филиалов предприятия
(если имеется).

Генеральный
директор обеспечивает выполнение
планов, организует подготовку и выполнение
решений совета учредителей или
аукционеров, распоряжается денежными
средствами предприятия, принимает и
увольняет персонал, решает вопросы
труда и его стимулирования, представляет
предприятие перед органами власти и
другими организациями, издает приказы
и распоряжения, выполняет функции
предусмотренные уставом.

Руководитель
несет ответственность за надлежащее
исполнение своих обязанностей, за
правонарушения, совершенные в процессе
осуществления производственной
деятельности, за причинение материального
ущерба.

Организационная
структура предприятия зависит от
размеров предприятия. На крупных АТП
применяются следующие типы структур
управления:

  1. Линейная.

Здесь
управляющие воздействия на объект
передается только одним должностным
лицом – руководителем, который получает
необходимую информацию только от
непосредственно подчиненных ему лиц.

В
чистом виде этот тип структуры не
применяется, что связано с тем, что один
человек не может быть специалистом во
всех областях управления.

  1. Функциональная.

Здесь
управляющие воздействия поступают от
различных служб и отделов определенной
компетентности.

Также
в чистом виде эта структура не применяется,
так как могут приниматься противоречивые
решения, трудно выявить все функции
управления между подразделениями и
отделами аппарата управления.

  1. Штабная.

Эта
организация при различных звеньев
линейной структуры соответствующих
функциональных подразделений. Основная
роль этих подразделений – выполнение
операций по разработке проектов решения,
которые вступают в силу при их утверждении
линейными руководителями.

Общим
требованием к разработке структуры
управления является принцип системного
построения организации, которая
обеспечивает комплексность управления
всеми сторонами производственно-хозяйственной
и социально-экономической деятельности
предприятия. Организационная структура
управления зависит от списочного состава
автопарка, его назначения, вида выполняемых
услуг и т.д.

Структура
управления может включать экономическую,
коммерческую, техническую и хозяйственные
службы.

Экономическая
служба.

Сюда
входит планово-экономический отдел,
отдел труда и заработной платы(ОТиЗ),
бухгалтерия.

Плановый
отдел организует разработку перспективных
и текущих планов, доводит планы до
исполнителей, организует статистический
учет и контроль, составляет отчеты,
проводит анализ выполнение плана с
разработкой предложений устранению
недостатков в работе, определяет
экономическую эффективность орг.
мероприятий.

ОТиЗ
разрабатывает рекомендации по улучшению
организации труда, совершенствует
систему оплаты труда, организует
нормирование труда, определяет нормы
выработки и труда и др.

Бухгалтерия
организует финансовую работу на
предприятии, проводит учет наличия
средств, контролирует их сохранность
и расходование, проверяет финансовое
состояние предприятия, организует
финансовые расчеты с клиентурой,
поставщиками, финансово-кредитными
службами и т.д.

Коммерческая
служба выполняет маркетинговую работу
и организует процесс перевозок. Задачей
этой службы является получение прибыли
путем своевременного выполнения
транспортной услуги и эффективное
использование транспорта. Также сюда
входит эффективная продажа транспортных
услуг, контроль за внешней средой АТП,
анализ, исследование и прогнозирование
рынка транспортных услуг, руководит
маркетинговой работой – коммерческий
директор.

Процесс
перевозки осуществляет отдел эксплуатации,
который

полянского
лекция за 29 сентября.

Ресурсы
предприятия

Ресурсы
как основа производственной деятельности

  1. Виды
    ресурсов и их сущность.

  2. Капитал.

  1. Исходным
    моментом деятельности предприятия
    является постоянно возобновляемый
    процесс движения факторов производства
    и обращения, в ходе которого они
    последовательно принимают производственную,
    товарную и денежную формы.

Важными
характеристиками этого процесса является
возобновляемость или кругооборот
капитала и время оборота, пройдя который
ресурсы возвращаются к исходной денежной
форме. Все ресурсы предприятия делятся
на 2 группы:

Р

есурсы
предприятия

Производственные
ресурсы Финансовые ресурсы

О

сновные
производственные фонды

Кадры
предприятия

НТП

технология информация

Предприятия
имеют 2 основных вида финансовых ресурсов:

  1. долгосрочные
    финансовые средства, представлены в
    виде основных фондов или капитала;

  2. краткосрочные
    (текущие) финансовые средства, которые
    необходимы для каждого производственного
    цикла от начала производства до
    реализации продукции.

На
предприятиях финансовые ресурсы
представляют собой вложения в 2 основные
области :

  1. оборотный
    капитал – запасы, сырье, материалы,
    готовая продукция, дебиторская
    задолжность, денежные средства в кассе
    и другие ценности;

  2. основной
    капитал.

В

Выявление результатов

ся хозяйственная деятельность
предприятия может быть представлена в
виде системы:

Факторы

пр-ва

Трансформационный
производственный процесс, основанный
на определенной технологии

Выпуск продукции

Реализованная
продукция

Вводимые
факторы производства представлены
финансовыми ресурсами. Факторы
производства соединяют материальные
людские ресурсы и при помощи технологии
осуществляют производственную
деятельность.

Различают
долгосрочные и краткосрочные финансовые
средства, представляющие собой
совокупность всех видов денежных средств
и финансовых активов, которыми
хозяйствующих субъект располагает и
может распоряжаться. Предназначены для
выполнения финансовых обязательств,
осуществление затрат на расширенное
воспроизводство и экономическое
стимулирование работников.

Информация
о финансовых ресурсах проводится в
бухгалтерском балансе, который
рассматривается как накопленный итог
деятельности от производственно –
хозяйственной деятельности. В бухгалтерском
балансе отмечены виды и размеры активов
и компенсирующих обязательств по
отношению к кредиторам и владельцам.

Все
экономические активы делятся на
финансовые и нефинансовые. Финансовые
– денежные средства, финансовые
требования и обязательства в различной
форме. Нефинансовые в зависимости от
происхождения делят на производственные
(основной капитал, запасы материальных
и оборотных средств, ценности) и
непроизводственные (материальные –
земля, природные ресурсы; нематериальные
– товарные знаки, патенты, купленные
деловые связи).

Таким
образом, ресурсы формируются в результате
хозяйственной деятельности и после
реализации продукции и услуг обеспечивают
кругооборот основного и оборотного
капитала, а также взаимоотношения с
учреждениями кредитно – финансовой
системы.

Первоначально
финансовые ресурсы выступают, в
зависимости от организационно – правовых
форм предприятия, за счет паевых взносов,
акционерного капитала, от различных
финансовых ресурсов, бюджетные средства,
на действующих предприятиях финансовые
ресурсы формируются в основном за счет
прибыли и амортизационных отчислений.
Также могут формироваться за счет
реализации выбывшего имущества,
устойчивых пассивов, мобилизации
внутренних ресурсов.

Для
мобилизации финансовых ресурсов
применяют продажу акций и других ценных
бумаг, а также кредитные инвестиции.
Финансовые ресурсы выполняют
воспроизводственную, регулирующую,
распределительную, стимулирующую и
контрольную функции. Важным в деятельности
предприятия является определение в
финансовых ресурсах. Для этой цели
применяют нормативные показатели.

2.Капитал
представляет собой все имущество,
которым располагает собственник
предприятия, денежные и другие финансовые
средства, собственность которых
способствует достижению поставленных
целей, также капитал представляет собой
ресурсы, использующиеся для производства
и реализации товаров и услуг, при
создании предприятия определяют размер
уставного капитала. Он представляет
собой минимально необходимую сумму
средств для функционирования предприятия.
К категории капитала относят авансированные
средства, вложенные в процесс производства.
Эта стоимость включает израсходованные
в процессе производства часть постоянного
капитала (износ средств производства)
и переменный капитал (сырье, материалы,
раб. сила).

Производство
может произвести товар только в случае,
если для этого будут использованы 3 вида
ресурсов:

  • трудовые;

  • природные;

  • капитал.

Трудовые
и природные ресурсы являются первичными,
а капитал производственным фактором
производства.

Различают
следующие виды капитала:

  • основной
    и оборотный;

  • собственный
    и заемный.

Капитал
материализуется в зданиях, сооружениях,
станках, транспортных средствах и
других, функционирующих в процессе
производства несколько лет и обслуживая
несколько производственных циклов
называется основным капиталом.

Капитал,
включающий сырье, материалы, энергоресурсы,
расходующиеся за один производственный
цикл, воплощенные в произведенной
продукции, называется оборотным
капиталом.

Основной
и оборотный капитал в виде совокупности
представляет собой реальный капитал.

Хлудиной
лекция за 05/10.

Существуют
различные формы простого и расширенного
воспроизводства. Форма простого
производства — это замена устаревшего
средства труда и капитальный ремонт.
Для этой цели предприятия создают
ремонтный фонд, при этом годовая сумма
отчислений в него определяется
предприятием самостоятельно по
утвержденным нормативам. К формам
расширенного производства относятся
новое строительство, расширение
действующих расписаний, их реконструкция
и техническое перевооружение, модернизация
оборудования.

Формой
расширенного производства является
также модернизация оборудования — это
обновление в целях полного или частичного
устранения морального износа второй
формы и увеличение технико-экономических
характеристик до уровня аналогичного
совершенному оборудованию.

Основным
источником покрытия затрат, связанных
с обновлением основных фондов, являются
средства предприятий. Они накапливаются
в течение всего срока службы основных
фондов в виде амортизационных отчислений.
Амортизация — это денежное возмещение
износа основных фондов путем включения
части их стоимости в затраты (себестоимость)
выпускаемой продукции, то есть амортизация
— это денежное выражение физического и
морального износа основных фондов.
Амортизация осуществляется в целях
полной замены основных фондов при их
выбытии (списании). Величина амортизационных
отчислений зависит о стоимости основных
фондов и времени их эксплуатации. Уровень
норм амортизации определяет объем
ресурсов необходимых для восстановления
изношенной части основных фондов; с их
помощью регулируется скорость оборота
основных фондов, интенсифицируется
процесс их воспроизводства.

Постановлением
правительства РФ «О мерах по
совершенствованию порядка и методов
определения амортизационных отчислений»
разрешено применять 4 метода начисления
амортизации:

  1. линейный
    метод (равномерный метод);

  2. метод
    списания стоимости пропорционально
    объему выпуска продукции;

  3. метод
    списания стоимости по сроку полезного
    использования (сумма чисел);

  4. метод
    уменьшаемого остатка (двойной
    остаточности);

Однако
для всех этих методов основой начисления
годовой суммы амортизации является
формула:



=
;

—
первоначальная стоимость.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Современные методологии управления производством

Время на прочтение
12 мин

Количество просмотров 52K

Введение

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

Признак Фордизм Постфордизм
Базисная ориентация Продукт Клиент
Снижение стоимости единицы продукции За счет объёмов За счет быстрой переналадки оборудования
Работник Рабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие) Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная форма Отдельные рабочие места Командная работа
Отношение к браку Допустимый уровень Абсолютное качество
Инновации осуществляются Специалистами Всем персоналом

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже к видам потерь были добавлены:

  • нереализованный творческий потенциал сотрудников.
  • перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с

  • «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
  • Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

  • Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
  • Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:

  • Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
  • Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
  • Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
  • Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
  • Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).

  • Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

    Сценарий

    Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если…?». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.

  • Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
  • Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
  • Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
  • Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
  • Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.

Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

Ниже приведена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].

Фактор Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM) Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM) Активное производство (Agile Manufacturing, AM)
Стратегический ориентир Сокращение издержек Скорость выполнения заказа Эффективные действия в условиях высокой неопределенности
Тип производства Крупно серийное и массовое Средне и мелкосерийное Мелкосерийное и индивидуализированное
Уровень кастомизации продукта и услуг Низкий — средний Средний — высокий Высокий
Уровень задействования ресурсов 100% 80% > 100% (использования множества сторонних ресурсов)
Инновационный потенциал Низкий — средний Средний — высокий Высокий

Автоматизация заводов сейчас востребована, и мы регулярно бываем на разных типах заводов, обсуждая с заказчиками варианты сотрудничества. Если посмотреть на Российские производственные компании через призму вышеописанных методологий, я могу выделить 4 типа заводов:

  • Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
  • Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
  • Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
  • Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Кстати, меня сильно удивляет, что на тех заводах, на которых мне пришлось побывать, люди практически не используют или вообще не знают о существовании сервисов управления проектам и задачами. Вместо этого планируют в Excel, на бумажках и в электронных письмах. Когда показываешь обычные таск трекеры, часто люди начинают радоваться, а на небольших производственных компаниях начинают вести свои проекты с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).

Список литературы

  1. Менеджмент в России и за рубежом №6′ 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
    Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
  2. Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
    Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
  3. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
    Основополагающая книга по TQM
  4. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
    Основополагающая книга по LM
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще наши интересные статьи:

  • Краска для волос био маджик инструкция
  • Педиакид 22 витамина инструкция детский сироп
  • Программа torque lite инструкция на русском
  • Ноопепт инструкция по применению аналоги кому прописывают простыми словами
  • Руководство для двигателя ямз 238

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии