Схемы модели руководства

Структурная схема организации или ИП

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Функциональная схема организации предприятия

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Проектная система

Матричная система

Бригадная или кросс-функциональная система

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.
2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
4. Сделать выводы по работе

Работа написана на 48 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 1 таблицей.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1. Степенью понимания смысла распоряжения;
2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
4. Личных взаимоотношений;
5. Организаторских талантов руководителя;
6. Качества руководства;
7. Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[7, ст.244]

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[5,стр. 463]

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).
2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.[1,стр.335]

1.3.Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.[8, ст.36]

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.»^[1]1 Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.[8, ст.37]

1. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества. [8, ст.37]

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер “один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией”. Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, “с нуля” и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.[8, ст.38]

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [8, ст.38]

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

1. Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
2. Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. [8, ст.39]
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
4. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
5. Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [8, ст.40]
6. Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
7. Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
8. Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения. [8, ст.41]

В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.[8, ст.38]

Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.[8, ст.39]

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2.Чуткость, внимательность.

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3. Воодушевление.

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4.Похвала и признание.

Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7.Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.[7, ст.256]

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно. [7, ст.258]

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречии. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.[3, ст.242]

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилям руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. [4, стр.96]

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

1. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
2. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. [7, ст.245]

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7, ст.246]

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу предлагает руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.
4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.[7, ст.247]

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. (см. схему 1)

Автократичный Либеральный

Демократичный

Стили руководства

Схема 1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.[1, ст.271]

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.[1, ст.272]

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: “консультативную” и “партисипативную”. В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.[1, ст.273]

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и “самостоятельно” принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.[1, ст.274]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

1. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
2. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
3. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
4. руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
5. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
6. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
7. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.[1, ст.275]

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные “одномерные” стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. (см. таблицу 1)

[2, ст.289]

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.[5,ст.493]

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. (см.схему 3)

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе человеке

Стили руководства

Схема 3. Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.[5, ст.493]

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. [5, ст.494]

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства ( см.схему 4).

Схема 4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. [5, ст.494]

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели “одномерные” стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним.[1, ст.277]

Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.[6, ст.176]

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.[7, ст.258]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.[7, ст.259]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.[7, ст.260]

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7, ст.261]

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели;
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.[5, ст.504]

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [2, ст.293]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

1. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

1. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [7, ст.261]

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 5.

“Траектория” изменения требований к руководителям

Схема 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. [2, ст.292]

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств.[5,ст.503] Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.

Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.[7, ст.262]

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.[1, ст.283]

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.

1. 1 Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1990 ↑

Понятие “операционная модель” в некотором роде коррелирует с понятием бизнес-процесса. Я бы сказал, что можно говорить об операционной модели как наборе бизнес-процессов, предназначенных для выполнения функции управления организацией или каким-либо аспектом её деятельности.

В зависимости от масштабов и уровня зрелости организации используются различные подходы к разработке, документированию и внедрению операционных моделей.

Одна крайность: устные распоряжения непосредственного руководства – работает для небольших коллективов.

Другая крайность: центры процессной экспертизы (процессные офисы), вооружённые автоматизированными системами процессного управления, интегрированные с учётной системой предприятия (ERP) – не всегда оправдано даже для очень крупных корпораций.

Основная проблема большинства подходов, связанных с использованием той или иной устоявшейся методологии и/или инструмента моделирования и описания бизнес-процессов (например, ARIS и одноимённое ПО), заключается в неспособности работать с ними большинства сотрудников любой организации, включая (что особенно важно!) высшее руководство.

В любом случае приходится создавать понятные для понимания иллюстрации и описания бизнес-процессов, позволяющие последовательно, по принципу матрёшки, погружаться в специфику.

На мой профессиональный взгляд лучшим способом описания и одновременно иллюстрации бизнес-процессов являются блок-схемы типа “беговых дорожек” (swim lanes), нарисованные в обычном редакторе презентаций (типа Microsoft PowerPoint).

Формат презентации позволяет использовать схемы бизнес-процессов для иллюстрации узких или проблемных мест, потенциала развития бизнес-процессов, подходов к реинжинирингу и т.п.

В своей профессиональной практике я часто сталкивался с узким восприятием бизнес-процесса лишь как последовательности выполняемых шагов – действий. При разработке и, тем более, при автоматизации и внедрении таких бизнес-процессов возникает недопонимание общей концепции управления. На основе таких описаний невозможно создать ни технического задания, ни должностных инструкций.

Именно поэтому использование термина “операционная модель” позволяет устранить эту неопределённость, поскольку позволяет однозначно предусмотреть в описании не только процесс как последовательность шагов, но и набор разнообразных атрибутов, характеризующих выполняемые процессы.

Таким образом, к необходимым ключевым элементам операционной модели, как правило, относятся следующие:

1. Организационная структура.
2. Бизнес-процессы.
3. Ключевые показатели эффективности (КПЭ).
4. Методология.
5. Информационные технологии и системы (ИТ/ИС).

Рассмотрим далее, что включает в себя каждый из этих элементов, на примере операционной модели планирования снабжения.

1. Организационная структура

• Организационно-функциональная структура в целом, а также подразделений и функциональных блоков планирования снабжения.
• Распределение функций между уровнями управления и подразделениями.
• Распределение ответственности за взаимодействие с поставщиками.

2. Бизнес-процессы

• Ключевые процессы, в т.ч. кросс-функциональные, планирования снабжения.
• Интеграция процессов планирования снабжения с другими процессами, с бизнес-процессами ключевых поставщиков и подрядчиков.
• Контрольные точки процессов, случаи внесистемного кросс-функционального взаимодействия и т.п.

3. Ключевые показатели эффективности

• Основные метрики бизнес-процессов и их составных частей (подпроцессов, операций).
• Ключевые показатели эффективности подразделений и функциональных блоков планирования снабжения.
• Связь КПЭ планирования снабжения с общими КПЭ организации.

4. Методология

• Регламентирующая, методологическая и нормативная практика планирования снабжения, в т.ч. основные нормативные параметры планирования снабжения.
• Правила, принципы и практики кросс-функционального взаимодействия для подготовки и принятия решений
  в области планирования снабжения.

5. Информационные системы

• Схема ИТ-архитектуры корпоративного управления и планирования.
• ИТ-системы, обеспечивающие выполнение бизнес-процессов планирования, реализацию методологии и кросс-функционального взаимодействия.
• Связь ИТ-систем организации с ИТ-системами смежных организаций (поставщиков, подрядчиков).

Эффективное проектирование операционной модели начинается с верно выбранной методологии и глубины её проработки.