Руководство власти партнерства реферат

Руководство, власть и партнерство

Тема: Руководство, власть и
партнерство

1.
Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство — существенный
компонент в организации, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и
эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в
какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и
мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может
сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или
производить товары и услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают
различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо
оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в
результате намеренного действия формальной организации — делегирования
полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя
возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования
полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не
всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками
каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером
совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В
некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Руководитель организации (organizational leader) —
человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли
работу, порученную организации [1, с. 463]. В своих определениях лидерства в
организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент,
который вносит сам лидер (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1 Определение лидерства по формулировкам разных авторов

Ниже мы приводим наше определение лидерства
применительно к управлению: « Лидерство — это способность оказывать влияние на
отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей
организации»[1, с. 464].

2. Понятие
власти

Власть есть социальное отношение между субъектами,
находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего
один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому
(другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать
санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

Власть служит средством интеграции деятельности
субъектов, создает основу централизованного управления ими и контроля
полученных результатов. Реализации властного воздействия осуществляется в
случае, если поведение управляемого объекта не отвечает интересам управляющего
или его не удовлетворяет качество существующего поведения. Подчинение власти
означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя
безотносительно к собственному мнению [2, с. 134].

Власть связывается преимущественно с формальными,
существенно более жесткими отношениями, является источником принуждения,
способного вызывать исполнительность у подчиненных. Ее основой в организации в
любом случае является официально более высокое положение руководителя,
юридически предоставляющее ему больший объем прав, чем остальным сотрудникам.
Властные требования могут подчиненными внутренне как приниматься, так и не
приниматься (публичная уступчивость), но независимо ни от чего те должны их
выполнять в полном объеме и изменять видимое поведение в нужном направлении.

Прочная власть является залогом стабильного существования
организации. Не зря в Библии «красной нитью» проходит мысль о непротивлении ей,
персонифицированной, правда, в правителе. Бездумное размывание и разрушение
основ власти ради собственных корыстных целей приводит обычно к гибели
организации, в чем мы могли убедиться недавно сами на примере СССР. Но ничто по
разрушительности не может сравниться со злоупотреблением властью, причем чем е
ее концентрация в одних руках, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Рисунок 2.1 — Характеристика власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть
— это власть должности. Она обусловлена официальным местом обладателя в
структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые
прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом
материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими
распоряжаться.

Реальная власть зависит от места человека не только в
официальной, но и в неофициальной системе организационных отношений и
измеряется числом людей. которые готовы подчиняться данному лицу добровольно,
либо степенью зависимости его самого от окружающих. От иерархии она может быть
весьма далека. Объем реальной власти обычно уменьшается при удалении от ее
источника (автоматизация и перевод внутриорганизационных отношений на рыночные
основы обычно приводят к сокращению властной цепочки).

Если формальная власть реализуется в принятии
официальных решений, то реальная часто — в манипулировании людьми, когда их
доверие используется для достижения собственных корыстных целей, причем с
гораздо большим успехом, чем с помощью первой [2, с. 136].

Готовность подчиняться (восприятие власти)
определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений,
соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам,
целям организации, личными качествами и возможностями должностного лица.

Сегодня власть существует как организационно-правовое
явление и юридически реализуется в управлении как совокупность полномочий,
позволяющих распределять и перераспределять ресурсы, направлять и
координировать действия членов организации, направленные на достижение ее цели,
поощрять и наказывать, стабилизировать отклонения в поведении людей. В то же
время, поскольку полномочия не могут быть реализованы без специалистов, любая
власть во многом условна.

Власть принуждает не сама по себе, а через систему
норм и связей, контролируемую каким-то субъектом. Обладание какой-то позицией в
этой структуре дает ему организационно-правовой ресурс для принуждения.

По происхождению власть может быть:

• функциональной, вытекающей, например, из должностных
полномочий;

• делегированной (у представителей руководителя);

• личностной, сформировавшейся на основе каких-то
индивидуальных особенностей субъекта. Стремление личности к воздействию на других
психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации,
повышения престижа. Поэтому социальная ценность обладания властью в иерархии
растет от уровня к уровню.

Исходя из объекта, можно говорить о власти над людьми
как индивидами и власти над организацией как единым целым, социальной
общностью.

По способам реализации власть можно рассматривать как
индивидуальную, осуществляемую самостоятельным субъектом (отдельным лицом или
группой), или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех
безличных норм, правил, требований, то есть социального и культурного
контекста, что делает менее заметными отношения власти внутри организации.

Но вследствие интеграции индивидов в организацию в
чистом виде индивидуальных властных взаимодействий сегодня практически не
существует. По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и
негативной, означающей способность манипулировать людьми (манипулирование —
проявление власти, при котором скрываются истинные цели). Иногда с его помощью
можно повлиять на более широкий спектр управленческих реакций. Оно зависит от
личности и характера взаимоотношений между людьми. Но в конечном итоге

3. Типология
власти по М. Веберу

Немецкий социолог М. Вебер рассматривает организацию с
точки зрения сил внутри нее (почему люди выполняют команды?) и вводит понятия
силы и авторитета. Сила характеризуется возможностью заставить людей
подчиняться, несмотря на их сопротивление. Авторитет характеризует ситуацию,
когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает. В соответствии со
способом осуществления власти М. Вебер различает три типа организаций (табл.
3.1).

управленческий руководитель власть стиль

Таблица 3.1 — Типы власти по М. Веберу [3, с. 133]

Харизматический тип организации основан на личных
качествах лидера. Данный тип организации внутренне нестабилен. Проблема
возникает после ухода лидера, когда власть должна быть передана («наследник» может
быть не принят организацией или на роль «истинного наследника» могут
претендовать несколько лиц). Если передача власти становится наследственной
(например, лидер готовит своего преемника), организация принимает традиционную
форму. Если организация власти определяется правилами, развивается
бюрократическая организация.

Традиционный тип организации основан на прошлом опыте
и обычаях. Права и ожидания различных групп являются установившимися, обычный
ход дел принимается как неприкосновенный, лидеры имеют власть благодаря
унаследованному статусу.

Выделяются следующие формы традиционной власти:

·        патримониальная, т.е. сотрудники
являются «личными слугами» и материально зависят от лидера [3, с. 132];

·        феодальная, т.е. сотрудники имеют
большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения
лояльности к лидеру.

Рациональный (бюрократический) тип свойствен
организации, которая для достижения координации полагается преимущественно на
формализацию поведения. Организация стремится к формализации поведения, с тем
чтобы:

ü  снизить вариативность поведения
сотрудников, обеспечить возможность его прогнозирования и управления;

ü  гарантировать машиноподобное
постоянство поведения, содействующее эффективности производства. Так,
специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих
операций, а формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач;

ü  обеспечить непредвзятое отношение к
клиентам и т.д.

Термин «бюрократия» М. Вебер стал употреблять для
описания данного типа организационной структуры, используя его в смысле
«строгий», «чистый».

Он выделил следующие основные черты бюрократической
структуры:

.        Существует принцип фиксированных сфер
должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е.
законами или административными установлениями [3, с. 133]:

·        регулярная деятельность, диктуемая
целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным
образом в качестве служебных обязанностей;

·        право отдавать распоряжения
распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами,
регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры,
которые могут применяться по усмотрению руководства;

·        для надлежащего и непрерывного
выполнения обязанностей и; для реализации соответствующих прав необходима
методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой
квалификацией.

.        Принципы должностной иерархии и ранговой
власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и
подчинения.

.        Управление в современной организации
базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в
определенном порядке в виде оригиналов или копий.

.        Руководство ведомством, по крайней мере, все
специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную
подготовку

.        Руководство ведомством следует общим
правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся
изучению. Знание правил — это технические познания, которыми обладают
должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо
коммерческого управления.

Бюрократические организационные структуры
характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией
управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм
поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным
качествам, профессиональным ростом, базирующимся на компетенции. Бюрократию
часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные
структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют
отрицательные черты:

ü  абсолютизация стандартизированных
правил и процедур при водит к тому, что организация утрачивает гибкость
поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходи и
прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

ü  отсутствие гибкости во
взаимоотношениях сотрудников внутри организации [3, с. 134];

ü  отсутствие способности спонтанно и
по-новому реагировать на окружающие условия [3, с. 135] .

4. Источники
власти

Специалистами разработано много разных подходов к классификации
источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти:
принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма,
вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой
источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие
группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют
личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также
структурно-ситуационной (рисунок 4.1).

Рис. 4.1 Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти
— то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие
источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть
информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и
таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.
Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.

Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель
демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы
подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.
Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время
для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать [4, с. 404].

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение
подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма —
это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть
примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим
руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно
подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя
тем самым его личностную основу власти [4, с. 405].

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные
права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих
способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает
разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть
единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют
важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно
получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием
других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие
от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах
предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной
информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая
информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять
тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за
коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль
в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век
всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной
власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так,
например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством
информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно
в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но
не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие
источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над
ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности
во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти
проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь;
вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве
источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над
ресурсами и власть связей.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник
власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от
руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного
отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания
или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко
используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти
является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть
вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В
значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального
права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая
обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит
поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем
своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания,
выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные
следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия
данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще
используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако,
как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь».
Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию
работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям.
Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть
принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,
таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и
инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или
иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В
организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху
вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми
для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с
ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по
уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать
ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть [4,
с. 407]. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие
источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый
дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других
людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми,
как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных
связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого
оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет
человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие
приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов
[4, с. 408].

5. Формы
должностной власти

Рисунок 5.1 Виды должностной власти [7]

Следует учитывать, что разные виды должностных
полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Так,
осуществления законных полномочий и права на вознаграждение вызывает у
сотрудников согласие и подчинения. Покорение означает, что работники согласны
выполнять приказы и распоряжения, даже если они могут быть согласны с ними.
Напротив, принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно
избегают выполнения предписаний, или не подчиняются приказам [7].

6. Личная
власть

Существенным отличием личной власти от должностного
является то, что она, как правило, возникает благодаря внутренним ресурсам
индивида, таким как профессиональные знания и его личные качества. Личная
власть руководителя является одним из важных его инструментов и дополнения
официальной власти. Подчиненные поддерживают менеджера тем, что уважают в нем
лидера, восхищаются им, испытывают его заботу о них.

Различают два в иди личной власти: экспертная и
референтная.

Экспертная власть — это полномочия, возникающие
вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции.
Подчиненные соглашаются с предписаниями такого руководителя, поскольку он
является настоящим специалистом и признаю ют его преимуществу.

Референтная власть — возникает вследствие личных
качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются и
хотят быть похожими на него. Данный вид власти зависит не столько от формальной
должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он
проявляется в деятельности харизматичного лидера.

Следствием осуществления экспертной и референтной
власти в организации является приверженность подчиненных лидеру в ней.

Изучение природы успеха лидеров привлекло внимание
исследователей к их личностных свойств и характерных особенностей. Значимыми
для руководителей чертами были определенные физические характеристики,
особенности характера, рабочие качества, умственные способности, социальные
характеристики и социальные предпосылки (табл. 6.1.) [7].

Таблица 6.1 Индивидуальные качества лидера [7]

7. Экспертная
власть

Влияние через разумную веру осуществляется следующим
образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру
ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому,
что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П.
Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на
него [1, с. 475]. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря
своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем
большей власти добивается руководитель».

Личность может использовать экспертную власть в
организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области,
группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно
даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего
руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом
принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что
руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках
информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с
решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых
технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для
данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как
руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не
поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет
принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила
использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях.
Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих
первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из
них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию необходимую
для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение
эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией
самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее
руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической
деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на
короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня.
Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и
есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут
оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав,
линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не
возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Поступая таким образом, линейный руководитель хочет
удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную)
мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время,
которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой
рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время
для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более
высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных
задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что
линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении
более высоких потребностей [1, с. 477].

8.
Управленческие роли руководителя

Роль, согласно определению американского исследователя
Г Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Десять ролей,
которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени,
группируются в три категории.

9. Факторы
власти и влияния

Таблица 9.1 Факторы позиционного влияния [8]

10.
Партнерство

Искусство строить взаимоотношения с деловыми
партнерами, сотрудниками — важная составная часть многогранной деятельности
менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей.
По мнению американских ученых М, Вуд-кока и Д. Френсиса, здесь важно все, даже,
на первый взгляд, второстепенные вещи.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить
русскую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму» [5, с. 270].

Осанка. Примером хорошей осанки является положение
фигуры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит
ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению
поставленной цели четки.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути
установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание
на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален);
заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов
(раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит
положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное
(ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших
результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают
следующие подходы:

ü  неопределенные указания — результат, как
правило, отрицательный;

ü  уговоры (обращение к логике развития
событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть
положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

ü  угрозы (основаны на страхе) — может
возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

ü  просьбы — результат положительный,
если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

ü  представление сотруднику тех или иных
преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если
обещания соблюдаются;

ü  требование (сочетает уважение к
сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный
подход) — результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает
решена[5, с. 271].

Одно из важнейших качеств менеджера — этичность. Этика
(от лат. ethika — обычай, характер) — это система норм, мораль нравственного
поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий
можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике
менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте
уделяется повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в России, в
которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает
благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых
отношений менеджера с партнерами по работе [5, с. 272].

Вековая история менеджмента выработала специфические
нормы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном
мире. Для менеджера, который стремится к укреплению деловых отношений с
партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и
укрепления собственного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж — это собирательный образ (совокупность
впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными
представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции,
страны и т.д. [5, с. 273].

Процесс создания конструктивной обстановки в
коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгляды,
мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляющему воздействию.
Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления могут
свести на нет все усилия менеджера. Имеются некоторые общие рекомендации по
созданию обстановки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой
встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько
минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует
предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо
подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к
встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы,
таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы
информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее
важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими.
Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в
обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так
называемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Однако эмоции
необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо
спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким
образом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в
неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так,
а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с
вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите
рассудок».

Открытость для новой информации. Во время переговоров,
совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует
торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной
стороны есть и другие, более приемлемые условия. Наиболее простой способ
приобрести дополнительную информацию — задавать вопросы. Однако есть и другой,
возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упускают из виду —
давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации [5,
с. 276]. Поэтому в ответ на хорошо взвешенную и сформулированную информацию
они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что
иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое красноречивое
заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди
располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

11. Различие
между властью и предоставлением прав

Согласно данным науки об управлении, которые за
последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и
стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое,
однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников
ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное
поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и
отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям
деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто
характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и
подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой
организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий,
автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила.
Возможность децентрализованного принятия решений, а также уменьшения указаний
«сверху вниз» и автократического стиля в руководстве являются обязательным
условием деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права — значит дать возможность, помочь
человеку развить чувство уверенности в себе, преодолев, ощущение собственного
бессилия и беспомощности, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать
внутреннюю мотивацию на выполнение задания. Различие между наделением властью и
предоставлением прав показано в табл. 11.1.

Таблица 11.1 Различие между властью и предоставлением
прав [8]

Лица, наделенные правами, не просто обладают
необходимыми средствами для выполнения дела — у них возникает совершенно иное
самоощущение, они думают по-другому.

Предоставление прав состоит в обеспечении или
создании:

.        Чувства самодостаточности;

.        Ощущения самоопределения;

.        Ощущения личной власти;

.        Чувства значимости своего дела;

.        Чувства доверия к другим людям.

Если менеджер способен реализовать все пять аспектов,
ему удастся успешно реализовать данную стратегию. Лица, наделенные правами, не
только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними
задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти
характеристиках[8].

12. Понятие и
виды стилей руководства

В
повседневной работе перед каждым руководителем
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> стоит проблема, как
согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название
управленческого стиля. Успех работы менеджера
<http://www.smartcat.ru/Referat/dthegramqw/> зависит от очень многих
обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>, особенностей коллектива
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/> или характера подчиненного;
специфики сложившейся ситуации и др. Вопрос «когда какой управленческий стиль
применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте
<http://www.smartcat.ru/Referat/fthegramsu/>.

Под
стилем управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> понимается
манера поведения руководителя
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> по отношению к подчиненным,
позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный
<http://www.smartcat.ru/Referat/utyepramhf/> момент
<http://www.smartcat.ru/Referat/Forex/ktweqramxp/> необходимо.

В
настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования
управленческих стилей. Стили управления
<http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные»,
т. е. обусловленные одним каким-то фактором
<http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, и «многомерные», т. е.
учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений
«руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> —
подчиненный», стили управления
<http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> [6, с. 169].

«Одномерные»
стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/>. К ним
относятся: авторитарный (или директивный), демократический и
либерально-попустительский. Предпосылки построения различных «одномерных»
стилей управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> содержатся
в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди
изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью
отсутствует честолюбие, т этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на
себя от ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться,
нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако,
по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых
условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй
половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть
на самом деле, и поведение отражается уже другой теорией — «Y». В соответствии
с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более
того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы
<http://www.smartcat.ru/Referat/utfeqramhf/>, они охотно включаются в
процесс самоуправления <http://www.smartcat.ru/Referat/wtxejramjd/>, а
также в творчество. И такое приобщение является функцией; не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>, исповедующий
демократический стиль.

«Многомерные»
стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/>. Они
представляют собой комплекс <http://www.smartcat.ru/Referat/ftaeqramsu/>
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих
различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов
<http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/> на поведение руководителя
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и подчиненных, делается
попытка определить стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/>
с помощью различных переменных факторов
<http://www.smartcat.ru/Referat/ftzehramsu/>. В своем влиянии они создают
ту или иную ситуацию. Задача руководителя
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> состоит в том, чтобы понять,
какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для
достижения эффективности в конкретной ситуации [6, с. 171]. Модели
ситуационного управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ztdekramma/>
имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/>,
ситуационных факторов <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/> и
путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого
руководства.

В
современных условиях возникла практическая потребность
<http://www.smartcat.ru/Referat/ntceqramam/> в разработке таких подходов
в организации <http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/> управления
<http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/>, которые смогли бы соединить
в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на
возможность провести ситуационный анализ эффективного управления
<http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> как совокупности личностных
характеристик руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и
их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы руководства являются
основой и одним из важнейших факторов
<http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, формирующих стиль
управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> как совокупность
конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и подчиненных.

Другим
фактором <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, обусловливающим
управленческий стиль, являются методы организации
<http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/> деятельности исполнителей
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtqeeramqw/>.

Многообразные
управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится
наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например,
нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> не совпадают между собой.
Например, авторитарный по сути своей руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>
внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> с удовольствием вас
выслушает, попросит внести предложения
<http://www.smartcat.ru/Referat/Forex/rtweqramei/> по обсуждаемому
вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором
идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне
демократичный по внутренним убеждениям руководитель
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> внешне проявляет грубое,
порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что
связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в
коллективе <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>.

Существенное
влияние на проявление стиля руководства
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> оказывает специфика
ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация
<http://www.smartcat.ru/Referat/ltxeeramyo/> и сплоченность членов
коллектива <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/> и др. Например, в
критической для фирмы <http://www.smartcat.ru/Referat/utfeqramhf/>
ситуации даже демократичный руководитель
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> будет вынужден использовать
более жесткие методы управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/>
коллективом <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>.

Как
же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ
<http://www.smartcat.ru/Referat/atqehramnz/> на этот вопрос должен
опираться на определенный критерий <http://www.smartcat.ru/Referat/otaeqrambl/>,
в качестве <http://www.smartcat.ru/Referat/ctaeqrampx/> которого многие
исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы
(коллектива <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>), как
продуктивность <http://www.smartcat.ru/Referat/xtceqramkc/> работы группы
и удовлетворенность ее членов трудом. Общий итог, к которому пришли
исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и
авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности
<http://www.smartcat.ru/Referat/xtceqramkc/>, но что касается
удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у
демократического стиля руководства
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/>. При этом надо учитывать,
что руководителю <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> приходится
работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню,
взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу
<http://www.smartcat.ru/Referat/lteeqramyo/>. В силу этого их реакция на
один и тот же стиль руководства
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> может оказаться
неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация
<http://www.smartcat.ru/Referat/ltxeeramyo/> и культура работника, тем
легче он воспринимает авторитарный стиль руководства
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> и, наоборот, люди
демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые
<http://www.smartcat.ru/Referat/itrehramvr/> в поведении не смогут
сработаться с жестким руководителем <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>,
требующим беспрекословного подчинения. Руководителю
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> очень важно уметь гибко
использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>
вырабатывается свой стиль руководства
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/>. В чистом виде приведенные
стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> уже не
могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе
<http://www.smartcat.ru/Referat/nttebramam/>.

В
соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива
<http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>, как правило, применяются
отдельные методы из всех стилей.

В
настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной
практики, которые помогают руководителю
<http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> сориентироваться, как
следует себя вести в тех или иных условиях.

«Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание
в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание
человеческих отношении; второй — на создание надлежащих организационных и технических
условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои
способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так
называемая управленческая решетка Р. Елейка и М. Моутон (табл. 12.2).

Таблица 12.2 Решетка управления Р. Блейка и М. Моутон

1.1 Минимум внимания людям и
организационно-техническим проблемам; 1.9 Максимум внимания людям, минимум
внимания организационно-техническим проблемам; 5.5 Разное внимание людям и
организационно-техническим проблемам; 9.1 Минимум внимания людям, максимум
внимания организационно-техническим проблемам; 9.9 Максимум внимания людям и
организационно-техническим проблемам

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и
9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле.

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат,
образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину
экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и
определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на
практике стиль управления.

Ориентация на создание организационно-технических
условий.

В результате руководитель, ориентация которого в
каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание
котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вы мания ни
первому, ни второму подходам. При таком отношении к персоналу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание
уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким
способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является
признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных
коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание
уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на
отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых
роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно
поровну делит свои «привязанность> между людьми и
организационно-техническими факторами производства.

Он твердо управляет всеми сферами деятельности.

И наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на
выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются
благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее
замещению. В современных управленческих концепциях западных специалистов
делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль
управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа
личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным
на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей
руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что
руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не
отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному
стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения [6, с. 178].

Список
использованной литературы

1.   Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: ДЕЛО, 1992. 691с.

2.   Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. Москва: Проспект, 2011. 616 с.

3.      Шеметов П.В., Никифорова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент. Москва:
ОМЕГА-Л, 2013. 407 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва:
Гардарики, 2003. 528 с.

.        Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. 2-е изд., стер. — Москва:
Академия, 2002. 288 с.

.        Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. Москва: Высшая школа, 2005. 363
с.

Приложение А

Таблица Характеристика ролей руководителя

Приложение Б

Таблица Характеристика стилей руководства

Практическая
часть

Контрольные вопросы

1.   В чем заключается цель руководителя организации?

2.      Чем характеризуется понятие власти?

.        Что представляет собой власть, основанная на
харизме?

.        Какие бывают источники власти в организации?

.        Назовите 3 вида должностной власти.

.        Чем отличается личная власть от должностной
власти?

.        В чем недостаток экспертной власти?

.        Какие управленческие роли может принять на
себя руководитель?

.        Укажите важнейшие позиционные характеристики,
которые влияют на силовой потенциал должности.

.        Что такое имидж?

.        Укажите различие между властью и
предоставлением прав.

.        Какие бывают стили руководства?

Тест

. Человек, который одновременно является лидером и
эффективно управляет своими подчиненными, это …

а)      бухгалтер

б)      экономист

в)      секретарь

г)       руководитель организации

. Зависит от места человека не только в официальной,
но и в неофициальной системе организационных отношений и измеряется числом
людей, это власть …

а)      формальная

б)      референтная

в)      экспертная

г)       реальная

. Тип власти по М. Веберу, в основе которой лежит
обожествление руководителя (лидера) за его личные качества.

а)      харизматический

б)      рациональный

в)      традиционный

г)       референтный

. К организационной основе источников власти относится
…

а)      экспертная власть

б)      власть примера

в)      право на власть

г)       власть над ресурсами

. Власть, которая вытекает из официальной должности
менеджера, основана …

а)      на вознаграждении

б)      на законе

в)      на принуждении

г)       на делегировании

. Один из видов личной власти, это …

а)      рациональная власть

б)      власть, основанная на принуждении

в)      экспертная власть

г)       власть над ресурсами

. Роль руководителя, связанная с принятием решений,
называется …

а)      «Распределитель ресурсов»

б)      «Приемник информации»

в)      «Лидер»

г)       «Главный руководитель»

. Система норм, мораль нравственного поведения
человека, это …

а)      нравственность

в)      социум

г)       индивид

9. Стиль власти, при которой руководитель единолично решает все вопросы,
называется …

а)      демократичной

б)      либеральной

в)      авторитарной

г)       должностной

. Демократический стиль управления предполагает, что руководитель по
отношению к инициативе …

а)      подавляет её полностью

б)      поощряет её, использует в интересах дела

в)      отдает её в руки подчиненных

г)       отказывается от неё

Ответы:

Задачи

Задание 1

Ниже приведен перечень терминов. Все они, за исключением двух, являются
типами власти по М. Веберу. Найдите два термина, «выпадающие» из общего ряда, и
напишите в таблице цифры, под которыми они указаны.

.        Референтный; 2. Экспертный; 3. Харизматический; 4. Традиционный;
5. Харизматический

Ответ:

Задание 2

Установите соответствия между определениями, которым они соответствуют: к
каждой позиции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из
второго столбца.

А. Принуждение 1. Власть на личностной основе

Б. Власть примера

В. Вознаграждение 2. Власть на организационной основе

Г. Власть связей

Д. Экспертная власть

Е. Потребность во власти

Запишите в таблицу выбранные цифры под соответствующими буквами:

Задание 3

Найдите понятия к определениям:

.        _______ ____________ — человек, который одновременно является
лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

.        ______________ — социальное отношение между субъектами,
находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего
один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому
(другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать
санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

Ответ: 1 — Руководитель организации

-Власть

Задание 4

Найдите в приведенном ниже списке важнейшие позиционные характеристики
руководителя и напишите цифры, под которыми они указаны:

. Серьезность

. Наглядность

. Близость к центру

. Публичность

. Гибкость

. Значимость

Ответ: __3467_

Задание 5

Прочитайте приведенный ниже текст, в котором пропущен ряд слов. Вставьте
вместо пропусков нужные слова.

Виды __________ _________:

. Законная власть — это власть, которая вытекает из официальной
__________ менеджера. Поэтому полученные вместе с должностью полномочия
называют законной (____________) властью.

.______ _________ ___ _______________- власть, источником которой
является предоставление менеджеру возможность _________ поощрять подчиненных
(повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала,
благодарность, выявления внимания, признания).

. Власть, основанная на принуждении — возможность применить
(рекомендовать применить) __________ (полномочия увольнять или понижать в должности
работника, критиковать его действия или налагать материальное _____________).

Ответы: ДОЛЖНОСТНОЙ ВЛАСТИ, должности, легитимной, власть основанная на
вознаграждении, официально, наказание, взыскание

Задание 6

В организации сложился некоторый вид стиля руководства. Какие из
приведенных ниже фактов служат доказательством того, что это авторитарный
стиль?

.        В организацию подбираются деловые, грамотные работники

.        Руководитель приказывает, распоряжается, командует

.        Руководитель всегда снимает с себя всякую ответственность

.        Наказание считается основным методом стимулирования, поощрение
избранных только по праздникам

.        Характер отношений руководителя с подчиненными диктуется
настроением

.        Принимая решение, руководитель советуется с коллективом

Ответ: 245__

Задание 7

Найдите понятие, которое является обобщающим для всех остальных понятий
представленного ниже ряда, и запишите цифру, под которой оно указано.

) Власть связей; 2) Власть над ресурсами; 3) Власть, основанная на
вознаграждении; 4) Власть, имеющая организационные основы; 5) Власть,
основанная на принуждении.

Ответ: ____4___

15.1. Власть и влияние
в менеджменте

15.2. Виды власти,
присущие менеджеру в организации

15.3. Партнерство в
менеджменте

15.1. Власть и влияние в менеджменте Сила, влияние, власть в руководстве коллективом

Эти три
слова часто путают в повседневной жизни,
поэтому необходимо начать с их определений.

Влияние
– это процесс, с помощью которого
субъект А пытается заставить субъекта
Б сделать что-либо, или думать определенным
образом, чего бы субъект Б иначе не
выполнил. Эффективно влиять можно
только, обладая определенной силой.

Сила
– это возможность влиять на других,
это условие с помощью которого субъект
А, вероятно, заставит субъекта Б думать
или поступать определенным образом.
Итак, силой обладает отдельный человек
или группа.

Власть
– это право использовать силу для
управления поведением других. Существует
официальная или законная власть, которая
вытекает из официальной роли или
положения (должности). Вы можете находиться
«под властью» и Вы можете «обладать
властью».

Общепризнанно,
что существует 4 типа силы в организации.
Их называют по-разному, но мы не будем
использовать технические термины, а
возьмем более привычные:

• Сила
  ресурсов будет иметь силу на субъекта
  Х, если Вы имеете возможность использовать
  эти ресурсы на Х и если Х в них нуждается.
  Можно нейтрализовать силу ресурсов:
  некоторые родители дают карманные
  деньги детям, считая что это их право,
  а другие дают деньги лишь при условии
  хорошего поведения; Одни руководители
  поощряют неофициальный «гибкий график
  работ»: «если сделал работу раньше, то
  можно уйти, если нет останешься
  сверхурочно». Другие строго соблюдают
  график.

• Сила положения сила должности и
  роли в организации. Ваше положение
  поддерживается ресурсами организации.
  Сила положения или официальная сила,
  является основной причиной власти в
  организации (разница между Центурионом
  и современным руководителем).

• Сила
  личности (божий дар, «харизма») называются
  те качества менеджера (руководителя),
  которые достойны выделения и подражания.
  Эта сила зависит от личности и
  привлекательности руководителя, которую
  ощущают подчиненные. Менеджер –
  личность, которую уважают за честность,
  решительность в кризисных ситуациях,
  доступность и т.д.

Сила специалиста
– власть через признание как
специалиста, сильно отличается от власти
по должности. Сила специалиста дается
вам людьми, с которыми вы работаете. Они
будут выполнять ваши указания, потому
что они выбрали вас. Но необходимо
помнить о том, что есть разные виды
компетентности.

Власть, влияние, лидер

Слушатели школ
бизнеса часто бывают удивлены тем,
насколько низко ставит руководитель-практик
научную теорию управления. Конечно,
хорошо поговорить об организации,
планировании, мотивации и контроле,
соглашается такой критик от практики.
Изучение того, почему определенные
методы дают результат, и рассуждение о
том, как эффективнее всего выполнять
свои функции — это все интересные, но
чисто интеллектуальные упражнения.
Однако, никогда теории управления не
славились тем, что побуждали к действию.
Когда вы покидаете башню из слоновой
кости и спускаетесь в реальный мир, там
работа руководителя сводится к тому,
что вы заставляете других делать что-то
и так, как хотите этого вы. Что действительно
имеет значение, считают эти критики,
так это — эффективное использование
статуса лидера, влияния и власти.

Эта точка зрения
возникла значительно раньше, чем
появилась профессия менеджера. Знаменитая
работа Никколо Маккиавелли «Принц»,
появившаяся в самом начале ХVI века,
написана о том, что власть и манипулирование
ею являются рычагами управления
государством. Популярность книги Энтони
Джея «Управление и Маккиавелли» и
Майкла Корды «Власть» говорит о
том, насколько живучи и действенны эти
концепции и в наше время.

Укрепилось и стало
весьма распространенным мнение,
что власть и руководящая должность
являются наиболее действенными
инструментами эффективного управления.
Однако, если кто-нибудь думает, что
одного этого достаточно, тот, по меньшей
мере, близорук. Для того, чтобы сложная
организация эффективно выполнила свои
задачи, необходимо обеспечить выполнение
всех функций управления. Однако, по
аналогии с процессами общения и принятия
решений, руководство, лидерство является
тем видом деятельности, который
пронизывает всю систему управления.
Невозможно эффективно выполнять функции
планирования, организации, мотивации
и контроля, если нет эффективного
руководства.

Руководство в
организации

Несмотря на то,
что руководство — существенный компонент
эффективного управления, эффективные
лидеры не всегда являются одновременно
и эффективными управляющими. Об
эффективности лидера можно судить по
тому, в какой степени он или она влияют
на других. Иногда эффективное лидерство
может и мешать формальной организации.
Например, влиятельный неформальный
лидер может сделать так, что трудовой
коллектив начнет ограничивать выпуск
продукции или производить товары или
услуги низкого качества. Файли, Хаус и
Керр устанавливают различие между
управлением и лидерством: «Управление
можно определить как умственный и
физический процесс, который приводит
к тому, что подчиненные выполняют
предписанные им официальные поручения
и решают определенные задачи. Лидерство
же, наоборот, является процессом, с
помощью которого одно лицо оказывает
влияние на членов группы».

Управляющий
становится во главе организации в
результате намеренного действия
формальной организации — делегирования
полномочий. Лидерами, с другой стороны,
становятся не по воле организации, хотя
возможности вести за собой людей тоже
можно увеличить путем делегирования
полномочий. Члены организации знают,
кто их руководитель, а вот ведомые не
всегда знают, что их ведут. Наконец,
действия лидеров не ограничиваются
рамками каких-либо полномочий и структур.
Очень часто руководитель является
лидером совершенно без всякой привязки
к его или ее формальной должности в
иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых
ситуациях подчиненные могут даже вести
за собой старших по должности.

В данной книге
первостепенный интерес для нас
представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
(organizational leader) — человек, который
одновременно является лидером и
эффективно управляет своими подчиненными.
Его цель — влиять на других таким
образом, чтобы они выполняли работу,
порученную организации. В своих
определениях лидерства в организации
многие авторы старались четко
сформулировать тот особый компонент,
который вносит сам лидер. Например, Катц
и Кан рассматривают лидерство как
«оказывающий влияние элемент, который
появляется помимо механического
исполнения рутинных поручений
организации». В своем определении
лидерства Питер Друкер развивает эту
мысль дальше: «Лидерство — это способность
поднять человеческое видение на уровень
более широкого кругозора, вывести
эффективность деятельности человека
на уровень более высоких стандартов, а
также способность формировать личность,
выходя за обычные, ограничивающие ее
рамки».

Ниже мы приводим
наше определение лидерства применительно
к управлению:

«ЛИДЕРСТВО —
это способность оказывать влияние на
отдельные личности и группы, направляя
их усилия на достижение целей организации».

В следующей главе
мы подробно рассмотрим различные подходы
и стили эффективного управления, их
сравнительные преимущества, а также
воздействие ситуации на лидерство.
Однако, чтобы сделать это обсуждение
более предметным, необходимо составить
представление о том, как происходит
процесс лидерства и что же именно дает
человеку импульс побуждать других людей
к труду. Таким образом, в этой главе наше
внимание будет сосредоточено на
элементах, лежащих в основе руководства
и лидерства, влияния и власти.

Влияние и власть

ВЛИЯНИЕ — это
«любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение,
отношения, ощущения и т.п. другого
индивида» . Конкретные средства, с
помощью которых одно лицо может влиять
на другое, могут быть самыми разнообразными:
от просьбы, высказанной шепотом на ухо,
до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть
угроза увольнения.

Один человек может
также влиять на другого и с помощью
одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогда не имел никаких официальных
полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал
такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий
двадцатого столетия. Руководители
должны оказывать влияние таким способом,
который легко предсказать и который
ведет не просто к принятию данной идеи,
а к действию — фактическому труду,
необходимому для достижения целей
организации. Для того чтобы сделать
свое лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять
власть.

У широкой
общественности понятие власти вызывает
отрицательные эмоции с того самого
момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть
имеет тенденцию развращать, а абсолютная
власть развращает абсолютно». Большинство
людей связывает власть с насилием, силой
и агрессией. Такой взгляд на власть
понять можно. В самом деле, в основе
власти лежит грубая сила даже в
высокоразвитых обществах, которые
считают, что насилию место лишь в спорте
или на телевидении. Но сила — вовсе не
обязательный компонент власти. В
действительности мы скоро узнаем, что
кулак, даже в бархатной перчатке, в
некоторых обстоятельствах может скорее
уменьшить, а не увеличить власть. По
нашему определению:

ВЛАСТЬ — это
возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ
ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к
формальным полномочиям, руководителю
требуется власть, так как он зависит от
людей как в пределах своей цепи команд,
так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает
это, когда утверждает, что руководителю
необходимо развивать власть, «потому
что руководители всегда зависят от
некоторых людей, которые им не подчинены,
и во-вторых, потому что практически
никто в современных организациях не
примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку его или ее приказов
только потому, что он или она — начальник.
Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо
надлежащее применение власти.

В различных
подразделениях организации руководитель
зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег.
Фактически эти группы представляют
собой часть окружающей руководителя
среды. Без содействия этих людей
руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции. Многие
руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне
их собственной организации — поставщиков,
заказчиков, конкурентов, регулирующих
их деятельность ведомств и профсоюзов.
В идеальном варианте все эти люди и силы
будут охотно сотрудничать с руководителем
и предоставлять все необходимое для
выполнения работы и достижения целей
организации. К сожалению, реальный мир
делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае,
когда руководитель обладает четко
определенными полномочиями направлять
усилия подчиненных, это не всегда
оказывается возможным. Как заметил
Честер Барнард и как мы отмечали при
анализе концепции полномочий, подчиненные
могут отказаться выполнить просьбу
руководителя, тем самым сводя на нет
его полномочия. Современные рабочие
обычно гораздо более образованы и меньше
согласны смиряться с традиционной
властью, чем их предшественники. Даже
если такой проблемы не возникнет,
руководитель часто зависит от людей,
которые ему формально не подчинены.
Например, по части информации и услуг,
линейный управляющий теперь все больше
зависит от штабного управленческого
персонала, над которым у него нет никакого
контроля. В некоторых ситуациях у
штабного персонала есть только
совещательные полномочия, и в осуществлении
своих рекомендаций аппаратчики зависят
от линейных руководителей.

Эта зависимость
от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной
причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Однако, страдают
не только чувства. Если руководитель
не в состоянии эффективно взаимодействовать
с этими многочисленными «неуправляемыми»
силами, он или она не может выполнять
свою собственную работу, а это обязательно
снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности
всей организации. Власть и влияние,
инструменты лидерства, являются
фактически единственными средствами,
которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если
руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого
зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым
условием успешной деятельности
организации. Как утверждает социолог
Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка».

Баланс власти

Концепция зависимости
также подтверждает несостоятельность
еще одного распространенного мнения о
власти. Многим людям кажется, что
обладание властью подразумевает
возможность навязывать свою волю,
независимо от чувств, желаний и
способностей другого лица. Если бы это
было так, то назначенные руководители
организаций всегда имели бы власть для
оказания влияния, по крайней мере, на
своих собственных подчиненных. Однако,
сейчас повсеместно признается, что
влияние и власть в равной мере зависят
от личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Не существует реальной
абсолютной власти, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях.

В условиях
организации, например, власть, только
отчасти определяется иерархией. Сколько
власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации определяется не уровнем
его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше
зависимость от другого лица, тем больше
власть данного лица. Это можно выразить
следующей формулой: уровень влияния
облеченного властью лица А на лицо Б =
степени зависимости лица Б от лица А.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ.
Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние
зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие
задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чье содействие необходимо
для руководителя, влияние, которое
подчиненные могут оказывать на своих
коллег, и способность подчиненных
выполнять задания. Ярким примером власти
подчиненных над руководителем являются
исключительно благоприятные контракты,
которые могут получить известные артисты
и спортсмены. Их начальство, конечно,
предпочло бы не выплачивать никому
более миллиона долларов, т.е. сумму,
намного превышающую их собственный
заработок. Однако, у них почти нет выбора,
так как их организация и, следовательно,
они сами в большой степени зависят от
этих лиц в достижении своих целей, а
конкуренция в популярных видах спорта
очень велика.

Суммируя факторы,
которые способствуют появлению власти
у подчиненных, Дэйвид Механик заключает:

«В той же степени,
в какой одно лицо зависит от другого,
он или она потенциально подвержены
власти этого другого лица. Внутри
организаций одно лицо делает других
зависимыми от него путем контроля
доступа к информации, людям и инструментарию,
которые мы определяем следующим образом:

Информация
включает знания об организации, людях,
нормах, процедурах, методах и т.д.

Люди — это все
те, кто состоит в организации, от кого
зависит организация.

Инструментарий
— это любой аспект физических средств
организации или ее ресурсов (оборудование,
машины, деньги и т.п.)».

Научные исследования
подтвердили, что подчиненные обладают
властью. Одно из исследований показало,
что даже у вспомогательного персонала
больниц есть власть, так как лечащие
врачи зависят от них. Эта зависимость
создалась из-за укороченного рабочего
дня врачей, огромного объема необходимой
административной работы и малой
заинтересованности в ней со стороны
врачей. В результате возник молчаливый
сговор, по которому вспомогательный
персонал получал больше полномочий для
принятия решений в отношении больных
в обмен на выполнение некоторых
административных функций за врачей.
Если врач нарушал этот уговор, персонал
не выдавал ему информации, не подчинялся
приказам и вообще не сотрудничал. Это
создавало трудности в обработке
необходимой документации и получении
уточненной медицинской информации,
необходимой врачу для каждодневной
лечебной работы.

Другое исследование
обнаружило, что тюремные надзиратели
в некоторой степени также зависят от
заключенных. Хотя надзиратели имеют
право подать рапорт на заключенных за
неповиновение, частые рапорты создали
бы у тюремного начальства впечатление,
что надзиратели не в состоянии добиться
повиновения и поддерживать порядок.
Поэтому надзиратели допускают некоторые
нарушения тюремных правил со стороны
заключенных в обмен на более покорное
поведение.

Руководитель
должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью,
использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в
полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, при которой они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. А это, в свою очередь, может
принести к напрасной трате усилий и
снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель
старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения
достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности и,
отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис. 16.1. Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например, если руководитель
по финансовым или производственным
вопросам зависит от услуг отдела по
обработке данных, начальник этого отдела
будет иметь над ним некоторую власть.
Возросшее значение компьютеров в
организациях привело к тому, что возросла
власть персонала отделов обработки
данных. Чем больше необходимой информации,
ресурсов или услуг один руководитель
дает другому, тем больше его или ее
власть над этим другим руководителем.
Поскольку секретари начальников как
правило знают, с кем нужно связаться,
чтобы получить конкретную информацию,
то они также часто держат в руках
значительную долю власти. Джон П. Коттер
отмечает, что руководитель может
увеличить свою власть, дав другим
возможность увидеть, что они зависят
от него в вопросах ресурсов, необходимых
для их работы. Эти ресурсы могут означать
доступ к важным персонам, информации,
услугам, деньгам, нужным собраниям и
т.д.

Рис.
16.1. Балансирование
власти руководителей и подчиненных.

Источник:
D. А. Nadler, J. R. Hackman, and E. E.
Lawler. Managing Organizational
Behavior. (Boston, Little, Brown,
1971), р. 164. Перепечатано
с разрешения издательства.

Дэйвид МакКлеланд,
чьи исследования показывают, что
эффективный руководитель имеет большую
потребность во власти, также замечает,
что эффективный руководитель никогда
не будет проявлять свою власть в
приказной, ожидающей подчинения манере.
Наоборот, позитивное или социализированное
лицо, осуществляющее власть, скорее
заботится о реализации групповых целей,
помощи группе в их определении, обеспечивая
группу средствами их достижения, оказывая
членам группы поддержку, утверждая для
каждого объем его компетенции. Некоторые
рекомендации по достижению и применению
власти даны в примере 16.1.

ПРИМЕР
16.1.

Бизнес по
Маккиавелли

Доказательством
того, что идеи Макиавелли все еще
состоятельны, служат следующие
рекомендации профессора Корнельского
университета Артура Д. Ковсра, который
ведет аспирантский курс, названный
«Бизнес по Маккиавелли». Если вам
требуется власть (или для того, чтобы
приказывать другим, что они должны
делать, или для того, чтобы защищать
себя от других, которые могут захотеть
распорядиться вашим будущим), то первое
правило звучит так: Добейтесь власти
как можно скорее. Займите должность,
где решения принимать будете вы. Это
значит, что вы быстро утвердитесь в роли
принимающего решения. Вам следует
сбалансировать реальную власть и эту
агрессивную установку с уступками тем,
кто имеет власть в организации. Сделав
это умно, вы отыщете свою нишу, а сделав
плохо, создадите впечатление, что
пресмыкаетесь. Подчиненный, который
изучит все слабости своего начальника
и постарается компенсировать их, окажет
услугу своему начальнику, организации
и себе самому. Это быстро поставит его
в положение контролирующего некую
функцию, имеющее большое значение для
его начальника и для организации, а это
само по себе уже источник власти. Общее
правило. Никогда не наживай себе
врага, если можешь избежать этого.
Деловой мир так тесен, и твой сегодняшний
враг может завтра оказаться твоим
начальником. В некоторых ситуациях
следовать этому правилу чрезвычайно
трудно. Пример: Вы и ваш коллега
являетесь кандидатами на повышение по
должности. Повышение получаете вы. Он
или увольняется, или остается в организации
и начинает ненавидеть вас. Как рассеять
эту ненависть и добиться ею содействия?
Как можно скорее последуйте первому
правилу обретения власти: в данном
случае передайте власть своему коллеге,
который теперь является вашим подчиненным.
Отдайте часть своих полномочий и
ответственности ему — и вы создадите
основу для его верности. В противном
случае он будет ждать подходящего
момента, чтобы вонзить вам нож в спину.

Другой пример.
Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите
свое участие. Не объясняйте все его
недоработками, примите часть вины
на себя, на организацию, мол, не сумели
удовлетворить его потребности. А затем
дайте ему время и окажите помощь в поиске
новой работы. Если нигде не допустить
ошибок, человек выйдет из этой ситуации
без морального ущерба (это очень важно),
и вы расстанетесь друзьями. Макиавелли
оставил вам сотни рекомендаций, начиная
с составления меморандумов, кончая
тщательно продуманным созданием врага
для укрепления своей власти. Не забывайте
только, что все эти рекомендации содержат
элемент риска. Смело применяйте их,
когда чувствуете, что они принесут вам
пользу. Помните: эти правила используются
также для защиты, а не только для
нападения.

Источник:
Перепечатано из
Arthur J. Kover, Boardroom’s Business
Secrets (New York: Boardroom Reports,
1977), p.5, Boardroom Reports, Inc., Management’s Source of Useful
Information.

Специалистами
разработано много разных подходов к
классифи­кации источников власти.
Сначала выделялось пять базовых
источ­ников
власти: принуждение, экспертиза, закон
или право принятия решения,
пример или харизма, вознаграждение.
Позже был добавлен шестой
источник — информация, а потом и седьмой
источник — связи. При этом все источники
власти были разделены на две боль­шие
группы. К первой группе были отнесены
те источники власти, которые
имеют личностную основу, ко второй —
организационную основу,
которую называют также структурно-ситуационной

Реферат: Руководство, власть и партнёрство

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Руководство, власть и партнёрство

1.1 Роль руководителя в деятельности организации 5

1.2 Классификация стилей руководства 7

1.3 Влияние и власть 12

1.4 Классификация основных форм власти 16

1.5 Партнёрство в организации 24

Глава 2. Руководство в современной организации (на примере ВТБ 24 (ЗАО))

2.1 ВТБ 24 26

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений.

Эффективность реализации решений 30

2.3 Предложения по улучшению эффективности управления 33

Глоссарий 35

Заключение 36

Список литературы 38

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности своим подчинённым, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или её звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый стиль руководства.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе. Основные цели:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— определить роль руководителя в деятельности организации;

— дать подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

— отметить влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.

Для достижения этих целей в работе ставились следующие задачи:

— рассмотреть роль руководителя в организации;

— рассмотреть понятия и стили руководства;

— рассмотреть классификацию основных форм власти;

— разработать предложения по улучшению эффективности руководства.

Объектом исследования является деятельность ВТБ 24.

Предметом исследования выступает совокупность отношений, возникающих в процессе руководства.

В процессе выполнения работы применялась общенаучные, а также специальные методы исследования. В качестве научного инструментария использовались способы системного подхода к изучению рассматриваемых объектов.

Глава 1. Руководство, власть и партнёрство

1.1 Роль руководителя в деятельности организации

Организация сегодня это хорошо отлаженный многофункциональный организм, подчиняющийся определённым законам и правилам поведения. Для наиболее успешного функционирования современной организации требуется лицо – руководитель, который бы соединял в единое целое все направления деятельности компании, направлял и координировал данную деятельность [14].

Руководитель организации – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, подчинённых, коллектива.

«Ипостаси руководителя»:

— профессионал – автор решений, стратегий, планов, программ организации;

— организатор – создатель условий деятельности для подчинённых;

— начальник – предписывает подчинённым необходимые и обязательные для выполнения действия.

Особенности положения руководителя в организации:

— сосредоточивает в себе функции реальной власти в организации;

— в организации является воплощением справедливости. выполняя для подчинённых функции арбитра;

— его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Руководителю приходится осуществлять в течении рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчинёнными, коллегами, партнёрами, политиками, общественными деятелями, акционерами.

Функции руководителя в современной организации:

1. стратегическая – заключается в постановке целей организации, разработке стратегии, программ и планов организации;

2. экспертно-инновационная – направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создаёт условия для организационных преобразований, консультирует подчинённых;

3. коммуникационная – заключается в налаживании внутренних и внешних связей, проведение совещаний, переговоров, приёме посетителей, ответах на письма и телефонные звонки, распространении информации;

4. социальная – создаёт в организации морально-психологический климат, поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые;

5. административная:

— контрольная – оценка результатов деятельности, проведение необходимых корректирующих мер;

— организационная – распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктаж;

— направляющая – координация работы исполнителей, подчинённых;

— кадровая – подбор, найм, расстановка, развитие персонала;

— стимулирующая – убеждение, вдохновение подчинённых, поощрение и т.д.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так в период создания или перестройки организации нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельностью помощью приказов, поощрений и наказаний [14].

Как должностное лицо руководитель обладает определёнными правами и обязанностями:

Рис. 1 Официальные обязанности руководителя

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по своему, исходя из выбранного им стиля управления.

1.2 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует 2 подхода к изучению стилей: традиционный и современный [9].

«Одномерные» стили руководства

К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные стили, характеризуются одним какие-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический, либерально-попустительский.

а) Модель К.Левина

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К.Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провёл эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный (директивный) стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчинёнными.

Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчинённым и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчинённым снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчинённым определённую самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников принятии решений. Создаётся атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением [9].

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» разновидности демократического стиля руководитель доверяет подчинённым, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагают подчинённые. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

б) Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа руководителя:

— руководитель, сосредоточенный на работе;

— руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задач и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке – он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.

«Многомерные» стили руководства

а) «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

Наиболее распространённым подходом классификации руководителей является подход, предложенный английскими учёными Блейком и Мутоном. При построении своей модели, они исходили из комбинации 2-х основных типов ориентации руководителя на производство и на подчинённых, и считали, что в чистом виде каждая из типов ориентации встречается как крайний случай, в основном же имеют место их комбинации.

ориентация на производство

Рис. 2 «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

1.1 – объединённое управление, либо руководитель ни на что не ориентированный;

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчинённым, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такой управляющий не является лидером. Очень скоро серьёзные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

1.9 – управление в стиле загородного клуба, т.е. руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве;

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчинённых, но на процесс производства остаётся в стороне. Такой руководитель любим подчинёнными, они всегда готовы оказать помощь своему лидеру.

9.1 – руководитель типа «власть-подчинение» или руководитель сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям;

Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Между таким руководителем и его подчинёнными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

9.9 – групповое управление или руководитель, осуществляющий синтез приоритета;

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.

5.5 – организационное управление или руководитель промежуточного типа.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель идёт на компромисс во всех случаях.

б) Модель Р.Танненбаума и У.Шмидта

Танненбаум и Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления [12]. Прежде чем решить какие должны быть действия – демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть 3 серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчинённых, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценивать склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчинённых, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведённые на принятие решения, тип и историю развития организации.

1.3 Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индиви­да». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения [13].

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руково­дители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и приме­нять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководи­тели всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководи­тели также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собст­венной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих реко­мендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффек­тивно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подо­бных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее струк­туру. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, незави­симо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влия­ния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеме­стно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчинённых

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлет­ворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчинен­ные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководи­теля, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже облада­ют властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: доста­точной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чув­ства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Рис.3. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что воз­росла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над другим руководителем.

1.4 Классификация основных форм власти

1. Власть, основанная на принуждении:

Исполнитель верит, что вли­яющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удов­летворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении:

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доста­вить удовольствие.

3. Экспертная власть:

Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера):

Характеристики или свойства влияю­щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть:

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает дейст­венна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только по­тому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Рис. 4 Модель влияния руководителя на подчиненного

Все руководители пользуются законной властью, потому что им деле­гированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть исполь­зованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организа­ции [11].

Рассмотрим классификацию основных форм власти подробнее.

Власть, основанная на принуждении

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так пред­ставляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне­сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единствен­ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут С.Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не явля­ется целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защи­щенности.

Страх на рабочем месте

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне­ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководи­тель уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющих­ся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуются должным уважением и следует работать более напряженно.

Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основан­ная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное под­крепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетво­рит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным пре­имуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Экспертная власть. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра­зом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экс­пертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчи­ниться является сознательным и логичным.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать реше­ния специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линей­ный руководитель хочет удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполне­ние более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если лидер сможет заронить веру в одном единственном выступлении, то формование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, когда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Эталонная власть (власть примера). Влияние с помощью харизмы

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествле­нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потреб­ности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представле­нии исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсозна­ния исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Вот некоторые характери­стики харизматических личностей: 1) обмен энергией — создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушитель­ная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера — в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности — у них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 5) восприятие восхищения своей личностью — они чувствуют себя комфортно, когда другое выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться — они выглядят собранными и владеющими ситуа­цией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

Законная власть. Влияние через традиции

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распростра­ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому вли­яние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необхо­димо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функциони­рование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлет­ворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себякак личности может удовлетворить соци­альную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и «что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким ответом, как — «по традиции».

Традиция — привлекательный инструменткак для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль­ность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

1.5 Партнёрство в организации

Партнёрство выступает как специфический тип общественных отношений, присущих цивилизованному обществу с рыночной экономикой и характеризующийся следующими чертами:

— это отношения между субъектами, сторонами, имеющими наряду с тождественными интересами и принципиально различные, противоположные социальные, экономические, политические интересы;

— это такой тип отношений, в котором объективно заинтересованы все важнейшие социальные группы, государство в целом, так как при нём достигается социальная стабильность общества, его прогресс, социально-экономическое развитие.

Социальное партнёрство – особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации оптимальных интересов различных социальных групп, в первую очередь наёмных работников и работодателей [12].

Основные принципы социального партнёрства: соблюдение норм законодательства; полномочность представителей сторон; равноправие сторон в свободе выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров и отношений; добровольность сторон в принятии на себя обязательств; систематичность контроля и ответственность за выполнение обязательств.

В качестве субъектов (сторон) партнёрства выступают работодатели и государство.

Представительными органами, выражающими интересы сторон в переговорном процессе, могут быть следующие:

— от имени работников – профессиональные союзы и иные уполномоченные работниками представительные органы;

— от имени работодателя на уровне организации – руководитель организации, собственник имущества, выполняющий функции работодателя либо уполномоченные им лица;

Глава 2 . Руководство в современной организации (на примере ВТБ 24 (ЗАО))

2.1 ВТБ 24

ВТБ 24 создан на основании решения общего собрания Участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК».

Банка является правопреемником КБ «ГУТА-БАНК» ООО по всем его правам и обязанностям в соответствии с передаточным актом.

До 16 июля 2004 года Банк входил в состав группы аффилированных компаний – «Группа «ГУТА», осуществляя функции основного расчётного центра Группы. Летом 2004 года, в результате «мини-кризиса» на банковском рынке, Банк столкнулся с проблемой ликвидности. Дефицит ликвидных средств негативно повлиял на способность Банка выполнить все обязательства по платежам клиентов в указанный период. Поскольку собственники Банка – «Группа «ГУТА» не смогли в необходимом объёме консолидировать средства для оперативного восстановления ликвидности Банка, 16 июля 2004 года ими было подписано соглашение о продаже контрольного пакета акций Банка (85,81%) ОАО Внешторгбанк. Таким образом, «Группа «ГУТА» утратила контроль над Банком 16 июля 2004 года.

Несмотря на кризис ликвидности 2004 года, а также связанный с ним отток клиентуры и снижение объёма операций, Банку удалось не только восстановить утраченные позиции, но и существенно увеличить кредитный портфель и ресурсную базу. 25 марта 2005 года Наблюдательным советом ОАО Внешторгбанк была утверждена стратегия развития ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК», в соответствии с которым на базе Банка был создан специализированный розничный банк, фокусирующийся на обслуживании и кредитовании населения и малого бизнеса в рамках группы ВТБ. В рамках утверждённой стратегии развития и в соответствии с решением общего собрания акционеров от 6 июня 2005 года ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК» был переименован в ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги. На розничном рынке его деятельность осуществлялась с использованием торговой марки «Внешторгбанк-24». 14 ноября 2006 года ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги был переименован в ВТБ 24 (ЗАО).

Характеристика ВТБ 24 (ЗАО)

Название организации: ВТБ 24 (ЗАО)

Местонахождение (юридический адрес): ВТБ 24 (ЗАО) 101000,

г. Москва, ул. Лесницкая, д.35,

ИНН 7710353606 БИК 044525716

к/с 30101810100000000 в ОПЕРУ

Московского ГТУ Банка России.

Сфера деятельности. Основные направления развития

Банк ВТБ 24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса [16].

Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. ВТБ 24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Основным акционером ВТБ 24 является ОАО Банк ВТБ (98,93 % акций). Уставный капитал ВТБ 24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) — 96,6 млрд рублей.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России. Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

Миссия: содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путём предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учётом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Основные целевые программы отдела кредитования:

— обеспечение банка надёжной, достоверной и своевременной информацией о рынке кредитования, структуре и динамике конкретного спроса на кредиты;

— формирование видов кредитов и схем кредитования, которые должны наиболее полно удовлетворить потребности и приносить наибольшую прибыль;

— осуществления воздействия на потребителя с помощью различных программ, скидок;

— контроль за оформлением кредитных договоров.

Стратегическая задача ВТБ 24 – это довести кредитование малого бизнеса до регионов. Наиболее перспективный путь для достижения этой цели, по мнению руководства банка — сотрудничество с микрофинансовыми организациями [16].

Главная задача для ВТБ 24 на сегодняшний день — укрепление и развитие своего успеха, а это возможно только благодаря высококвалифицированному персоналу. Именно поэтому банку необходимы молодые и целеустремленные специалисты в самых разных областях банковского бизнеса:
1) ипотечное кредитование; 2) кредитование малого бизнеса; 3) розничные банковские продукты; 4) обслуживание клиентов; 5) информационные технологии;

Характеристика организационной структуры ВТБ 24

Организационная структура ВТБ 24 является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей, либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Роль и полномочия подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Преимущества:

1. повышение компетенции руководства, в следствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным отраслям;

2. повышение гибкости структуры;

3. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями;

4. стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

5. единство и чёткость распорядительства;

Недостатки:

1. несогласованность действий функциональных подразделений;

2. распределение ответственности между разными подразделениями, что усложняет процесс;

3. руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке и несвоевременности принятия решений.

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

— Законная власть — персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

— Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) — часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.

Эффективность решений

В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.

Эффективность реализации решений

Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.

Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.

В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.

Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений.

2.3 Предложения по улучшению эффективности руководства

— аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ);

— аппарат управления должен учитывать специфику в основном женского коллектива, чётко координировать и согласовывать действия сотрудников, глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой;

— уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных задач;

— каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу организации;

— устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников;

— внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности;

— предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции;

— улучшение условий труда;

— одобрение работы человека;

— вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием;

— перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят даже больше, чем деньги;

— увеличение заработной платы, выплата премий.

ГЛОССАРИЙ

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать направляющее, определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – авторитета, права, насилия, даже вопреки сопротивлению и независимо от того, на чём такая возможность основана.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определённых целей.

Личность – характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Миссия – основная общая цель или задача организации; принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций, как со своей продукцией, так и на ринках.

Руководитель организации (organizationalleader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Руководство – социальный феномен, связанный с регулированием официальных отношений в организации.

Управление – 1) свойство систем различной природы сохранять свою целостность, структурное единство и добиваться достижения поставленных целей; 2) целенаправленное воздействие, организующее и согласующее совместный труд людей;

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проанализировано, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно прийти к выводу, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.

При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.

Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.

Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

В заключение можно отметить, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Список использованной литературы

1. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.- М., 2004.-318с

2. Лаврушина, О.И. Банковское дело. -М., — 2005.- 273с

3. Балабанов, И. Т. Банки и банковское дело: Учебник для вузов. — Москва: Изд-во «Омега-Л», 2007.- 512с

4. Колесникова, В.И. Банковское дело. — М., Финансы и статистика, 2004. – 185с

5. Коробова, Г.Г. Банковское дело. — М.: Изд-во «Сфера», 2006.- 610с

6. Лаврушин, О.И. Деньги, банки. — Саратов: Изд-во «КноРус», 2006.- 318с

7. Черкасов, В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: «Консалтбанкир», 2005.- 198с

8. Белоглазова, Г.Н. Деньги, кредит, банки. – М.: «Юрайт–Издат», 2006.- 211с

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.-М., 2004.- 318с

10. Журавлёв, А.П. Совместная деятельность: методология, теория, практика. — М.: Изд-во «Наука», 1999 г.- 287с

11. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления, — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2005г.-300с

12. Никифорова, Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. – Иваново: Изд-во «Сфера», 1998г.-434с

13. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Изд-во «Дело», 1999г. – 450с

14. Кузнецова, Н.В. ЭУМК Основы менеджмента

15. www/vtb/ru

• 2. 1. Классификация стилей руководства К. Левина
  • 2. 1. 1. Авторитарный стиль
  • 2. 1. 2. Демократический стиль
  • 2. 1. 3. Либеральный стиль

  Важнейшие отличительные черты трёх названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу 1 (см. Приложение).

  Заключение

  Если лидер для реализации своих решений опирается на свое влияние, власть авторитета, то руководитель — на свой статус и авторитет власти.

  Власть — это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права. Сущность власти определяется тем, что влияющий может удовлетворять какую-либо потребность того, над кем имеет власть. В соответствии с этим он приобретает возможность влиять на поведение другого человека. Влияние тем сильнее, чем значительнее потребность этого человека и чем больше он зависим от воли и желания влияющего на возможность удовлетворения его потребности.

  Предел власти представляет собой степень зависимости подчиненного от обладающего властью, от руководителя, его возможностей и используемых инструментов влияния. Объем власти — количество объектов влияния.

  Власть и полномочия, данные руководителю по должности, официально, еще не обеспечивают личной власти. За нее нужно бороться, ее нужно уметь завоевывать и удерживать.

  Считается, что личную власть успешный и грамотный руководитель (стратегический менеджер) применяет для обеспечения достижения целей предприятия. Для него личная власть — это, прежде всего, ответственность.

  Сохраняя свою личную власть, руководитель отстаивает своё направление в работе, защищает сотрудников, находящихся у него в подчинении, прилагает усилия для взаимодействия с клиентами и партнерами. Для него власть — это возможность реализовать свои цели, идеи и проекты.

  Поддерживая личную власть, руководитель постоянно осуществляет мониторинг расстановки сил, выделяя единомышленников и соратников по принципу наличия общих целей и интересов. Уровень власти руководителя оценивается по степени его влияния. Ситуативный анализ, который постоянно проводит руководитель, включает и контроль границ своего влияния.

  Библиография Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с.: ил.

  Евтихов О. В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2007. — 238 с.

  Журавлев А. Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976. — 157 с.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — 270 с.: ил.

  Лапин И. И. Руководитель коллектива. М., 1974.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — М.: 1999.

  Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — 432 с.: ил.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 415 с.

  Психология современного лидерства: Американские исследования. — М.: Когито-Центр, 2007. — 288 с.

  Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005.

  Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столяренко . М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003.

  Приложение Таблица 1. Характерные черты классических стилей руководства Критерий Авторитарный Демократический Попустительский 1. Постановка целей Цели ставит руководитель Цели — результат группового решения при поддержке руководителя Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя 2. Распределение заданий Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз Устанавливается определенный порядок распределения работ.

  В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию 3. Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют 4. Трудовая атмосфера Высокая напряженность, враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников 5. Групповая сплоченность Покорное, беспрекословное повиновение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность 6. Интерес к выполняемым заданиям Низкий Высокий Минимальный 7. Интенсивность (качество) работы Высокая интенсивность Высокая оригинальность результатов 8 [«https://referat.bookap.info», 29].

  Готовность к работе При отсутствии руководителя перерыв в работе При отсутствии руководителя продолжение работы Перерывы в работе по желанию 9. Мотивация труда Минимальная Высокая мотивация каждого работника и группы в целом Минимальная

  Психология современного лидерства: Американские исследования. — М.: Когито-Центр, 2007. — С. 5.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 179.

  Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 164.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 179.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 224.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 225.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 305.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 226.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 227.

  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Власть, влияние, лидер // Социальная психология: Хрестоматия. — С. 350.

  Битянова М. Р. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2008. — С. 227.

  Журавлев А. Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976.

  Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столяренко . М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003. С. 351.

  Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005. С. 59.

  Лапин И. И. Руководитель коллектива. М., 1974. С. 23.

  Евтихов О. В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2007. — С. 65.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — С. 236.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 188.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 188 — 189.

  Кишкель Е. Н. Управленческая психология. — М.: Высш. шк., 2002. — С. 189 — 190.

  Психология и этика делового общения, под ред. проф. В. Н. Лавриненко . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — С. 181.

  Данная работа посвящена процессу взаимодействия власти и влияния, которые являются составляющими любой организации. Понимание этого процесса помогает менеджерам обеспечить достижение целей организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

  Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.

  Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть так же много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

  В данной работе рассматриваются разнообразные формы власти, степень влияния менеджера на подчиненного, авторитет — как фактор личного влияния, стили лидерства и управления.

  Общее понятие.

  Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействую на них.

  В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

  • Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только, когда применяется;
  • Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
  • Тот к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий;

  Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

  Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

  Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

  Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношение другого, одна группа – в отношении другой и т.п. концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

  Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакции на нее в основном определяются понимание власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия её использования. Власть не когда не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей отношения, изменяющиеся во времени. Известно, как изменяются рейтинги руководителей, проведенных в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснение конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

  Авторитет – это власть. Возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а во втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

  Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации происходит снизу – от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть нужно регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого трудно.

  2 Основы и источники власти в организации.

  Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информации, а потом и седьмой – связи.

  При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй имеющие организационную основу, которую так же называют структурно-ситуационной.

  В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

  • Экстренная власть
  • Власть примера
  • Право на власть
  • Власть информации
  • Потребность во власти
  • Принятие решения
  • Вознаграждение
  • Принуждение
  • Власть над ресурсами
  • Власть связи

  Взаимоотношения между источниками власти

  Выбор стратеги влияния

  Влияние на других

  Рис. Источники власти в организации

  Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.

  Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

  Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использование м других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

  Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формирование власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

  Мотивационная теория Д. МакКлеланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

  В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

  Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком.

  Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

  Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

  Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания.

  Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

  Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

  Основным элементом организации, определяющим ее характер, основные цели, направленность развития является коллектив. Организация – это всегда прежде всего совокупность людей, а не вещей.

  Но для того, чтобы люди эффективно работали во благо организации ими необходимо руководить, т.е. оказывать влияние на отдельных лиц или на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

  Эффективность и качество работы людей в организации зависит непосредственно не только от самих исполнителей работ (т.е. от персонала организации), но и не менее важным является качество руководства персоналом и организацией в целом. От того, кто, как и каким образом руководит организацией зависят конечные результаты деятельности исполнителей, а следовательно и общий результат функционирования организации.

  Поэтому к руководителям предъявляются весьма жесткие требования, в числе которых обязательно должны присутствовать такие, как: наличие определенных знаний, квалификации, опыт работы в конкретной сфере деятельности, знание деловой этики, умение вести переговоры, умение работать с людьми, принимать решения и т.д.

  От решений, принимаемых руководителем и воплощаемых исполнителями в жизнь во многом зависит судьба организации.

  1. Руководитель и руководство предприятием

  Руководство – это система непосредственного воздействия на поведение индивидов и коллектива предприятия для получения желаемых результатов. Руководство включает различные частные методы и аспекты – мотивацию, разрешение конфликтов, социальный контроль, использование власти и т.п. В более широком плане к руководству относят также планирование, организацию и контроль над деятельностью предприятия.

  Руководитель – это лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.

  В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Линейные руководят структурными звеньями производства, функциональные – теми или иными участками в самом аппарате управления.

  Руководитель – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

  Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

  Работа руководителя интересна. В крупной организации ему приходится выполнять в течение рабочего дня самую разнообразную деятельность. Он часто бывает в других городах и странах, общается с самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. И к каждому из них необходимо подобрать свой «ключик».

  Современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

  — стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной.

  — экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

  — административную, объединяющую целый ряд подфункций. К ним относятся: контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационная (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющая (координация непосредственной работы людей); кадровая (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующая (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности).

  — коммуникационную, которая сводится к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

  — социальную, обусловленную увеличением роли человека в достижении цели организации. Реализуя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.

  Читайте также:

    

  • Сравнительная характеристика благотворительной деятельности в западных странах и россии реферат

    

  • Бүйрек тас ауруы реферат

    

  • Расходы по обслуживанию долга создание погасительного фонда реферат

    

  • Салық салуды ұйымдастыру реферат

    

  • Роль коллатерального кровообращения реферат

Власть как компонент руководства

Руководство, власть и партнерство – это элементы управленческих взаимоотношений.

Успехи менеджеров оцениваются не по их личным достижениям в решении каких-либо задач, а по достижениям возглавляемой ими команды. В связи с этим профессионализм менеджеров в первую очередь проявляется в том, насколько им удается побудить к работе подчиненных. Побуждение или мотивирование людей может производиться только путем воздействия на них определенным образом.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может проявляться в разных формах:

• власть, базирующаяся на принуждении. Она подкрепляется тем фактом, что начальник может наказать подчиненного, применяя доступные административные меры воздействия (объявить выговор, оштрафовать),
• власть, опирающаяся на вознаграждение. В ее основе лежит уверенность в том, что руководитель может удовлетворить имеющиеся у исполнителя потребности (вознаградить, выписать премию),
• экспертная власть. Основой является наличие у руководителя специальных знаний, позволяющих удовлетворять потребности,
• эталонная власть. Если влияющий имеет настолько привлекательные черты, что окружающие хотят следовать его примеру, это может стать основой построения власти,
• законная власть. Этот вид власти возникает, если исполнитель уверен, что влияющий наделен правом отдавать приказы, а долгом исполнителя является подчинение.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

• принципы и мораль, действующие в данной фирме,
• общественные нормы,
• поручения,
• прямые приказы,
• манипулирование,
• негласный контроль,
• закулисную игру и т.д.

На власть и влияние в равной степени воздействуют как личность, на которую адресовано влияние, так и способности руководителя, и внешняя ситуация. Поэтому нельзя выделить абсолютную реальную власть. Ни один человек не способен влиять в любой ситуации на всех людей. Так, в организациях иерархия влияет на власть только частично. Объем власти того или иного человека в конкретной ситуации зависит не только от имеющихся у него формальных полномочий, но и от степени зависимости от другого лица. Чем выше степень зависимости, тем больше объем власти.

В то же время не только начальники имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над начальниками. Это проявляется даже в жестко иерархических организациях (таких, как военизированные структуры). Руководители должны понимать, что, так как у подчиненных тоже есть власть, полное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к противодействию со стороны подчиненных.

Перед каждым эффективным руководителем стоит задача поддержания разумного баланса власти, достаточной для того, чтобы организация достигала своих целей, но в то же время не вызывающей чувства непокорности и протеста у подчиненных. Кроме того, власть над руководителем имеют не только его подчиненные, но и коллеги-руководители, а также секретари и помощники руководителей более высокого ранга, обладающие необходимым информационным ресурсом.

Партнерство как компонент руководства

Основные черты партнерства:

• отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,
• свобода обмена идеями и мнениями,
• максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,
• взаимопомощь и поддержка,
• добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,
• высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

• у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,
• повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,
• подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности».

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

• несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,
• соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,
• вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.