Директор (заведующий) физкультурно-спортивной организации
Должностные обязанности. Осуществляет руководство физкультурно-спортивной организацией, обеспечивая подготовку и проведение спортивно-массовых и зрелищных мероприятий. Планирует, контролирует и анализирует административно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность физкультурно-спортивной организации; организует и контролирует работу персонала. Организует взаимодействие всех структурных подразделений физкультурно-спортивной организации. Организует спортивно-массовую и оздоровительную работу среди населения, пропаганду занятий физической культурой и спортом. Обеспечивает выполнение финансовых обязательств физкультурно-спортивной организации. Планирует и организует оснащение физкультурно-спортивной организации спортивно-технологическим и инженерным оборудованием, инвентарем и материалами, осуществляет контроль за их правильным использованием. Организует своевременный капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования. Организует обеспечение физкультурно-спортивной организации квалифицированными кадрами, содействует наилучшему использованию знаний и опыта работников. Заключает трудовые договоры с работниками физкультурно-спортивной организации. Организует формирование и поддержание в актуальном состоянии системы мотивации работников физкультурно-спортивной организации. Осуществляет контроль за соблюдением правил по охране труда и пожарной безопасности. Содействует реализации мероприятий, направленных на предотвращение допинга в спорте и борьбу с ним.
Должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность в области физической культуры и спорта; перспективы технического, экономического и социального развития физической культуры и спорта; профиль, специализацию и особенности структуры спортивного сооружения; порядок составления и согласования планов административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности; порядок заключения и исполнения договоров; основы экономики, организации труда и управления; основы трудового законодательства; нормативные документы, регламентирующие работу со служебной информацией; антидопинговые правила; основы работы на персональном компьютере; правила по охране труда и пожарной безопасности.
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование в области физической культуры и спорта или высшее профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование в области физической культуры и спорта, стаж работы в должностях специалистов физкультурно-спортивных организаций не менее 3 лет.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность директора ___________________________ (указать, какое спортивное сооружение) (далее — Работник) при выполнении работ в ________ «________________» (далее — Работодатель).
1.2. Работник назначается на должность и освобождается от должности приказом Работодателя в установленном действующим трудовым законодательством порядке.
1.3. Работник подчиняется непосредственно ___________________________.
1.4. На должность Работника назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж административно-хозяйственной работы не менее пяти лет.
1.5. Работник должен знать:
— нормативные документы, определяющие направления и перспективы развития физической культуры и спорта;
— основы трудового законодательства, финансово-хозяйственной деятельности;
— профиль, специализацию и особенности структуры спортсооружения;
— правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.
1.6. В период временного отсутствия Работника его обязанности
возлагаются на __________________________________________.
1.7. В подчинении Работника находятся: _______________________________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКА
Работник:
2.1. Осуществляет общее руководство административно-хозяйственной и экономической деятельностью ___________________________ (указать какое спортивное сооружение) (даее — ______________), несет полную ответственность за все направления его деятельности.
2.2. Организует учебно-спортивную работу.
2.3. Решает все вопросы, связанные с подготовкой и проведением всех спортивно-массовых и зрелищных мероприятий.
2.4. Организует спортивно-массовую и оздоровительную работу среди населения, рекламу и пропаганду спорта.
2.5. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав по расходованию финансовых и материальных ресурсов.
2.6. Обеспечивает оснащение ________________ спортивно-технологическим, инженерным оборудованием, материалами и осуществляет контроль за их правильным использованием.
2.7. Организует своевременный капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.
2.8. Принимает меры по обеспечению ____________ квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, повышению их квалификации.
2.8. Совместно с общественными организациями осуществляет мероприятия по социальному развитию коллектива, обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора, укрепляет трудовую и производственную дисциплину.
2.9. Осуществляет контроль за строгим соблюдением правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии.
2.10. Определяет условия и заключает договоры, связанные с деятельностью _____________, организует контроль за их выполнением.
3. ПРАВА РАБОТНИКА
3.1. Работник имеет право на:
3.1.1. Предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.
3.1.2. Рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.
3.1.3. Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.
3.1.4. Профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.
3.1.5. Получение материалов и документов, относящихся к своей деятельности, ознакомление с проектами решений руководства Работодателя, касающимися его деятельности.
3.1.6. Взаимодействие с другими подразделениями Работодателя для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.
3.1.7. Представление предложений по вопросам своей деятельности в _______________________.
3.2. Работник вправе требовать от Работодателя оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКА
Работник несет ответственность за:
4.1. Неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ.
4.2. Нарушение правил техники безопасности и инструкции по охране труда.
4.3. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Работодателя и его работников.
4.4. Правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, — в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.
4.5. Причинение материального ущерба — в соответствии с действующим законодательством РФ.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Работника определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными Работодателем.
5.2. В связи с производственной необходимостью Работник обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
УТВЕРЖДАЮ:
_______________________________
[Наименование должности]
_______________________________
_______________________________
[Наименование организации]
_______________________________
_______________________/[Ф.И.О.]/
«______» _______________ 20___ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Заведующего физкультурно-спортивной организацией
1. Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность заведующего физкультурно-спортивной организацией [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).
1.2. Заведующий физкультурно-спортивной организацией назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.
1.3. Заведующий физкультурно-спортивной организацией относится к категории руководителей и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].
1.4. Заведующий физкультурно-спортивной организацией подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.
1.5. На должность заведующего физкультурно-спортивной организацией назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование в области физической культуры и спорта или высшее профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование в области физической культуры и спорта, стаж работы в должностях специалистов физкультурно-спортивных организаций не менее 3 лет.
1.6. Заведующий физкультурно-спортивной организацией отвечает за:
- работу отдела, своевременное и качественное выполнение им задач по предназначению;
- исполнительскую и трудовую дисциплину подчиненных;
- сохранность документов (информации), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Компании, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Компании;
- обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях отдела.
1.7. Заведующий физкультурно-спортивной организацией должен знать:
- Конституцию Российской Федерации;
- законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность в области физической культуры и спорта;
- перспективы технического, экономического и социального развития физической культуры и спорта;
- профиль, специализацию и особенности структуры спортивного сооружения;
- порядок составления и согласования планов административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности;
- порядок заключения и исполнения договоров;
- основы экономики, организации труда и управления;
- основы трудового законодательства;
- нормативные документы, регламентирующие работу со служебной информацией;
- антидопинговые правила;
- основы работы на персональном компьютере;
- правила по охране труда и пожарной безопасности.
1.8. Заведующий физкультурно-спортивной организацией должен уметь:
- ставить рабочие задачи подчиненным и добиваться их выполнения;
- использовать информационно-коммуникационные технологии, в том числе текстовые редакторы, электронные таблицы, электронную почту, браузеры;
- выявлять неисправности спортивного и технологического оборудования, спортивного сооружения или объекта спорта;
- правильно использовать средства огнезащиты, индивидуальной защиты;
- пользоваться спортивным и технологическим оборудованием;
- выявлять своевременно угрозы и степень опасности внешних и внутренних факторов и организовывать безопасное пространство, оперативно реагировать на нештатные ситуации и применять верные алгоритмы действий для устранения или снижения опасности;
- оформлять документы или контролировать правильность их оформления в соответствии с образцом;
- оценивать безопасность спортивного и технологического оборудования, спортивного сооружения или объекта спорта;
- координировать и контролировать работу, связанную с осуществлением учета и подготовкой отчетности по технической эксплуатации, ремонту и модернизации спортивного и технологического оборудования;
- выполнять план-факт-анализ, устанавливать причины отклонений;
- выполнять анализ подготовленных и представленных на утверждение отчетов с целью определения их реалистичности, логичности, соответствия действительному положению дел и удовлетворения формальным требованиям нормативных правовых актов вышестоящей организации, собственника;
- анализировать требования организатора мероприятий к условиям проведения мероприятия и оценивать их на соответствие материальной и технической базе спортивного и технологического оборудования, спортивного сооружения или объекта спорта, а также на соответствие нормативным правовым актам;
- планировать, координировать и контролировать работу работников по технической эксплуатации, ремонту и модернизации спортивного и технологического оборудования, связанную с проведением спортивных и иных массовых мероприятий, тренировок;
- оценивать состояние готовности спортивного и технологического оборудования, спортивного сооружения или объекта спорта к проведению мероприятий;
- оценивать исправность и комплектность предоставленного спортивного и технологического оборудования при возврате;
- рассчитывать объем и достаточность персонала для обеспечения выполнения планов по технической эксплуатации, ремонту и модернизации спортивного и технологического оборудования;
- рассчитывать объем и достаточность ресурсов для обеспечения выполнения планов;
- выявлять неисправности спортивного и технологического оборудования;
- оценивать экономическую эффективность решений по управлению спортивным и технологическим оборудованием.
1.9. В практической деятельности заведующий физкультурно-спортивной организацией должен руководствоваться:
- законодательством, нормативно-правовыми актами, а также локальными актами и организационно-распорядительными документами организации (предприятия), регламентирующими кадровую работу, деятельность службы и отдела;
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
- указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя и руководства Компании;
- настоящей должностной инструкцией.
1.10. В период временного отсутствия заведующего физкультурно-спортивной организацией его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].
2. Должностные обязанности
Заведующий физкультурно-спортивной организацией выполняет следующие трудовые функции:
2.1. Осуществляет руководство физкультурно-спортивной организацией, обеспечивая подготовку и проведение спортивно-массовых и зрелищных мероприятий.
2.2. Планирует, контролирует и анализирует административно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность физкультурно-спортивной организации; организует и контролирует работу персонала.
2.3. Организует взаимодействие всех структурных подразделений физкультурно-спортивной организации.
2.4. Организует спортивно-массовую и оздоровительную работу среди населения, пропаганду занятий физической культурой и спортом.
2.5. Обеспечивает выполнение финансовых обязательств физкультурно-спортивной организации.
2.6. Планирует и организует оснащение физкультурно-спортивной организации спортивно-технологическим и инженерным оборудованием, инвентарем и материалами, осуществляет контроль за их правильным использованием.
2.7. Организует своевременный капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.
2.8. Организует обеспечение физкультурно-спортивной организации квалифицированными кадрами, содействует наилучшему использованию знаний и опыта работников.
2.9. Заключает трудовые договоры с работниками физкультурно-спортивной организации.
2.10. Организует формирование и поддержание в актуальном состоянии системы мотивации работников физкультурно-спортивной организации.
2.11. Осуществляет контроль за соблюдением правил по охране труда и пожарной безопасности.
2.12. Содействует реализации мероприятий, направленных на предотвращение допинга в спорте и борьбу с ним.
В случае служебной необходимости Заведующий физкультурно-спортивной организацией может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, по решению заместителя директора по кадрам, в порядке, предусмотренном законодательством.
3. Права
Заведующий физкультурно-спортивной организацией имеет право:
3.1. Действовать от имени физкультурно-спортивной организации.
3.2. Представлять интересы физкультурно-спортивной организации во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.
3.3. Распоряжаться имуществом и средствами физкультурно-спортивной организации с соблюдением требований, определенных нормативными правовыми актами, учредительными документами физкультурно-спортивной организации.
3.4. Инициировать и проводить совещания по организационным вопросам.
3.5. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.
3.6. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.
3.7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр., делегировать свои полномочия в порядке, определенном трудовым договором, своему заместителю (своим заместителям).
3.8. Давать обязательные для всех работников поручения и указания.
4. Ответственность и оценка деятельности
4.1. Заведующий физкультурно-спортивной организацией несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:
4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.
4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.
4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.
4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.
4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.
4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
4.1.7. Совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
4.1.8. Причинение материального ущерба и/или убытков предприятию или третьим лицам, связанных с действием или бездействием во время исполнения служебных обязанностей.
4.2. Оценка работы заведующего физкультурно-спортивной организацией осуществляется:
4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.
4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.
4.3. Основным критерием оценки работы заведующего физкультурно-спортивной организацией является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.
5. Условия работы
5.1. Режим работы заведующего физкультурно-спортивной организацией определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.2. В связи с производственной необходимостью заведующий физкультурно-спортивной организацией может выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).
6. Масштаб деятельности и влияние решений
6.1. Заведующему физкультурно-спортивной организацией для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.
(подпись)
Этот пост написан пользователем Sports.ru, начать писать может каждый болельщик (сделать это можно здесь).
«В последние годы мы недостаточно активно занимаемся сложными и важными вопросами комплектования команды. Подобное упущение влияет на многое. В первую очередь, оно снижает конкуренцию за право играть в основном составе. Бесспорно, у киевского «Динамо» вот уже много лет неплохой дублирующий состав, он постоянно в группе лидеров в турнире дублеров. Это приятно, но я не считаю призовое место дубля основной задачей. Главное в другом – в индивидуальной подготовке настоящих резервистов, способных с наименьшими потерями для игры полноценно заменить в случае надобности вполне определенных игроков основного состава. Это в идеале, и к этому мы стремимся»
В.В. Лобановский (отрывок из книги “Бесконечный матч”)
Лобановский опережал свое время, и то что ему было понятно давным-давно, для нас становится очевидным лишь спустя десятилетия.
Самый большой вызов в футболе – это победы и титулы в кратчайшие сроки. И каждый амбициозный клуб стремится к успеху, как на внутренней арене, так и в еврокубках. Очевидно, что невозможно добиться успеха, используя только внутренние резервы клуба, селекция — основа успеха. В команде должны быть собраны сильные менеджеры, сильные тренеры и сильные футболисты, чтобы смочь достичь высоких результатов. Если же титулы не являются целью, миссией этого клуба должно быть приобретение молодых и перспективных футболистов с целью их подготовки в игроков высокого уровня и дальнейшей перепродажей.
Вне зависимости от амбиций и вектора развития необходим компетентный человек, который будет разделять философию клуба и осуществлять все задумки.
К сожалению, в российских клубах очень мало сильных спортивных менеджеров, у которых можно чему-то реально поучиться и вдвойне печально, что большинство этих профессионалов – иностранцы.
Недавно задался вопросом: «Кто самый сильный спортивный менеджер в России?»
Несмотря на скудный выбор, ответ найти не так просто, так как при оценке квалификации спортивного менеджера необходимо учитывать контекст. Очень сложно сравнивать, скажем Илью Геркуса и Шамиля Газизова (периода Уфы), т.к на восприятие влияет калибр клуба, с точки зрения амбиций, стабильности и финансовых возможностей.
Основная цель этой статьи — формирование силуэта успешного спортивного директора. Надеюсь, мои размышления прочитают руководители футбольных клубов и возможно, это позволит сделать более взвешенный выбор при поиске кандидата.
К сожалению, стоит отметить, что в каждой второй команде РПЛ отсутствует спортивный директор и его функции распределены между другими топ менеджерами и главным тренером команды. И в целом можно констатировать, что позиция спортивного директора постепенно обесценивается в России.
На Западе же все ровно наоборот. Но хотел бы сразу оговориться, что не считаю свои умозаключения догмой, скорее это гипотеза, основанная на совестной работе с ТОПовыми управленцами (моими ориентирами были: Антон Евменов, Эрик Штоффельсхаус и Хавьер Рибалта).
В этой статье вы узнаете:
- Кто такой спортивный директор, для чего он нужен?
- Какими компетенциями и качествами он должен обладать, чтобы быть успешным?
- Какой функционал должен быть у спортивного директора для управления футбольным клубом?
Эволюция футбола
В последние годы мы стали свидетелями влияния бизнеса на спорт, что в сою очередь усложнила спорт с точки зрения управления. Очевидно, что футбол становится не просто игрой, а гигантской индустрией. И дабы быть конкурентоспособными, в клубе должны быть специалисты, обладающие комплексом управленческих навыков для того, чтобы эффективно руководить спортивным бизнесом.
Мы находимся в процессе эволюции ряда профессий в футболе. Раньше главный тренер занимался всем сам: работал над физической подготовкой, настроем команды, над тактическими перестроениями в обороне и в атаке, игре при стандартах и т.д.
Сейчас мы видим, что все больший вес имеют узкопрофильные специалисты:
- аналитики — подсказывают главному тренеру нюансы игры с точки зрения тактики,
- тренеры по физ. подготовки — следят за игровой формой спортсмена,
- ассистенты — формируют микроциклы и составляют план тренировочных занятий и т.д.
Уже можно смело предполагать, что основной задачей главного тренера становится не тренировать, а руководить группой тренеров (специалистов) и совместно двигаться к поставленной цели. Следовательно, главного тренера можно считать уже больше менеджером, нежели непосредственно коучем.
В то же время у тренера теряются полномочия касательно стратегической работы. Он все еще отвечает за результат на поле, плюс в его обязанности входит огранка молодых талантов. Но все же функционал тренера постепенно очерчивается операционной деятельностью, а функции стратегического планирования все больше и больше переводят к спортивному директору. В современном футболе тренер становится лишь частью (хотя и ключевой) общего механизма.
По мнению Гвардиолы, селекционный отдел — самый важный департамент клуба и именно от его работы зависят успехи команды на поле. Как известно, трансферами в «Манчестер Сити» занимается давний друг и соратник Пепа — Чики Бегиристайн.
Многие могут возразить, мол, но как же тренеры, ведь именно они держат в своих руках корабль под названием «Футбольный клуб», но на самом деле, все не так очевидно. В Европе главный тренер больше не мессия, которому все заглядывают в рот в ожидании чуда. Сейчас тренер становится проектным специалистом, который приходит под конкретные задачи на срок максимум в 2-3 года. Конечно, есть исключения (например, Диего Симеоне из «Атлетико» Мадрид), но они скорее подтверждают правило. Теперь главные герои европейских футбольных клубов – спортивные директора. Парни в пиджаках все еще держатся в тени тренеров, но степень влияния на все бизнес-процессы постепенно переходит к ним.⠀
Показательный пример — «Ливерпуль» при Клоппе. С момента его прихода в клуб в октябре 2015 года он упростил работу Эдвардса (спортивного директора) за счет своего четкого видения развития команды. С немецким специалистом процесс продаж и покупок стал более гладким. В офисе появилась политика открытых дверей, подкрепленная взаимным уважением и доверием. У клуба возникла единая стратегия, в которой нет места конкурирующим эго. Обратным примером, где нет прозрачности и отсутствует четкий план развития, может служить «Манчестер Юнайтед». У «Ливерпуля» же лишь одно видение, на которое все подписываются. Гордон (главный представитель владельца клуба) может спокойно одобрить планы Клоппа и Эвардса, поскольку знает, что процесс полностью согласован
Анализируя эффективность работы «Ливерпуля» и «Манчестер Сити», можно найти одну общую и очень важную деталь — тренер + спортивный директор = правильный баланс, который даёт положительный эффект.
Самые стабильные и успешные клубы последних 5-7 лет тому подтверждение. В каждом из таких клубов трудится талантливый спортивный директор:
- «Ливерпуль» — Майкл Эдвардс;
- «МС» — Чики Бегиристайн;
- «Бавария» — Хасан Салихамиджич;
- «Боруссия» Дортмунд – Михаэль Цорк;
- «Севилья» – Мончи;
- «Атлетико» Мадрид – Андреа Берта.
Последний показательный пример работы спортивного директора – Андони Субисаретта в «Марселе», который за два года сделал из бело-голубых финалистов Лиги Европы.
Кто же такой спортивный директор и зачем он нужен?
В 21 веке штат сотрудников любого футбольного клуба увеличился в разы. Футбольный клуб — это уже не просто команда из 3 тренеров, 25 футболистов и 10 офисных сотрудников, а огромная корпорация, насчитывающая 300+ сотрудников.
Спортивный директор в наше время совершенно необходимый человек с достаточно широким кругом обязанностей, начиная от селекции, заканчивая организацией клубной инфраструктуры. Принято считать, что основной функцией СД является координация всех ключевых вопросов жизнедеятельности футбольного клуба. Его рассматривают как некий «мост» между СЕО и главным тренером. Спортивный директор нужен для того, чтобы создать и внедрить общее видение, философию, культуру и стратегию, которые жизненно необходимы для устойчивого развития и успеха. Одна из его основных задач — чтобы команда не зависела от смены тренеров, которая всегда неизбежна.
Функционал спортивного директора
Прежде чем перейти к фигуре СД необходимо заострить внимание, что у любого клуба должна быть сформирована своя понятная философия, включающая в себя: стратегию развития и стиль игры. То есть владелец клуба должен видеть некий эталон (клуб), на который должны равняться его топ менеджмент при конструировании клуба.
Выбрав спортивного директора, владелец клуба делает его ответственным за все спортивные процессы в клубе и ставит перед ним четкие цели, которые необходимо достичь в определённых временных рамках. Определение временных рамок означает, что у клуба есть условия для реализации амбициозных проектов.
Прежде чем начать перечислять функционал СД, давайте воспроизведем, чем обычно занимается спортивный директор в футбольном клубе. Его работу можно разделить на три основных направления.
- Взаимодействие с Первой командой (общение c руководством, c тренерами, с футболистами)
- Скаутинг (поиск, анализ, переговоры, адаптация новичков)
- Подготовка резерва (контроль команды U-23, U-19, Академия)
Нередко спортивный директор фокусируется только на Первой команде и превращается в менеджера по трансферам, лишь частично используя скаутинг для осуществления сделок. В каком-то смысле СД можно понять, в конце концов его работу оценивают прежде всего по результатам Первой команды и вполне возможно, ему просто не дадут необходимого времени на выстраивание всех внутренних процессов, если он не даст результат здесь и сейчас.
У этого подхода есть существенный минус. Концентрируясь только на Первой команде и забывая уделить должное внимание подготовке резерва, рано или поздно это приведет к расслоению между основой и молодежными командами. Департамент подготовки резерва начнет жить своей жизнью, что естественно ни к чему хорошему не приводит. Молодые футболисты, не видя перспектив попадания в Первую команду, начинают смотреть на сторону и в конечном итоге уходят к конкурентам.
Следовательно, очень важно, чтобы спортивный директор был вовлечен во многие процессы молодежного футбола. Был в курсе о переходах футболистов в рамках школы из одной команды в более старшую и наоборот, из Академии в молодежный состав и т.д.
Теперь давайте перейдем к функционалу спортивного директора. Я отметил ряд ключевых составляющих.
1. Постановка целей и стратегическое планирование
Получив вводные от клуба, спортивный директор должен понять, как собственно он сможет достичь поставленных целей. Для этого необходимо составить “дорожную карту”, включающую в себя краткосрочные и среднесрочные цели, т.е. должны быть обозначены конкретные шаги действий к поставленным целям.
Постановка таких целей означает понимание и моделирование результатов, которые намеревается достичь в течение ближайшего периода времени его футбольный клуб и команда, в частности. Программа одного игрового сезона должна быть выстроена в более масштабную картину деятельности, охватывающую 4-5 летний период. В рамках этой деятельности у спортивного директора и главного тренера есть время создать чемпионскую команду, интегрировать молодых игроков из академии и приобретать новых футболистов для повышения среднего уровня мастерства команды. Важно держать фокус на достижении побед, при этом оставаться последовательным в своих действиях. Спортивный директор должен ставить достижимые, понятные, конкретные и сложные цели перед тренерским штабом и командой.
2. Определение стандартов работы
Современные футбольные клубы работают в сложных и конкурентоспособных условиях рынка, где тренерство, медицина, аналитика и скаутинг являются равными интегрированными частями единой системы. Для эффективной работы этой системы жизненно важно, чтобы все эти департамента имели единую цель, стратегию и осознанное влияния друг на друга.
Спортивный директор ответственен за все бизнес процессы в клубе, касаемые спорта, включая логистику, питание, экипировку, взаимодействие с клубными медиа и т.д. Именно он должен определять функционал всех руководителей отделов и быть ответственным за создания протоколов всех ключевых бизнес процессов внутри клуба.
3. Аудит всех ключевых сотрудников
Логично предположить, что если спортивный директор отвечает за все процессы, ему и формировать команду из единомышленников. Это не значит, что новому СД обязательно нужно уволить всех сотрудников и нанять новых. Прежде всего, ему необходимо провести аудит каждого специалиста и выяснить, с кем он готов работать, а кого нужно уволить и взять на его место более квалифицированного специалиста. Очень важно на этом этапе провести четкую границу полномочий между владельцем/генеральным директор и спортивным директором. Не секрет, что руководство стремится ощутить свою сопричастность ко всем ключевым процессам в клубе, что в свою очередь приводит к ненужным дебатам и спорам по каждому значимому и не очень вопросу. И важно «на берегу» договориться, что управление спортивной части целиком и полностью остается в руках СД.
4. Выбор главного тренера Первой команды
Как надо выбирать главного тренера – вопрос сложный, так же, как и кто должен его выбирать. Однако, когда есть четкое понимание того, к чему стремится клуб, в какой футбол хочет играть, то найти подходящего тренера становится гораздо проще.
Каждый клуб действует по-своему. Часто владелец клуба хочет заниматься этим вопросом лично. В других клубах за этот процесс отвечает генеральный директор. В клубах, где есть ТОПовый спортивный директор, выбор главного тренера – его прерогатива, в конце концов ему же с ним работать на ежедневной основе.
Не берусь судить как правильно, но одно можно сказать совершенно точно, спортивный директор должен быть одним из основных участников этого процесса.
Сам процесс поиска главного тренера можно разделить на несколько этапов:
1. Определение системы подбора тренера
Только имея свою философию и видение, следует начинать мониторинг с учетом ее ключевых аспектов. При выборе кандидатов очень важно учитывать схожесть во взглядах на футбол между руководством и главным тренером. Если выбрали путь атакующего футбола и взяли на работу Пепа Гвардиолу, нельзя потом приглашать Диего Семеоне, если не планируете радикально менять свою философию.
2. Детальный анализ рынка
Любой head hunter скажет вам, что торопиться с выбором главного тренера – путь к провалу. Поиск топ менеджера для любой большой корпорации занимает около 4-5 месяцев. В процессе выбора главного тренера стоит учитывать не только его профессиональные качества, но и личностные характеристики. Кроме умения привести команду к победе, следует принять во внимание способность тренера поднять планку команды и реализовать максимальный потенциал игроков.
3. Собеседование кандидатов
Клубу целесообразно провести несколько раундов переговоров с кандидатом, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Кандидат должен презентовать себя и свое виденье футбола. Не менее важно понять, как он будет решать поставленные задачи, какие инструменты и ресурсы ему понадобятся для достижения этих целей.
4. Сбор рекомендаций
Сбор информации от прежних работодателей, как минимум не помешает и скорее всего, сможет дать вам комплексную оценку личности главного тренера и его профессиональных компетенций.
5. Финальное общение
После сокращения списка кандидатов, необходимо обсудить с тренером ключевые вопросы и презентовать общую философию клуба. В процессе беседы с кандидатом необходимо презентовать виденье будущего глазами его владельца, плюс важно объяснить тренеру действующую модель клубного управления, а также важнейшие стратегические цели клуба. Все это необходимо для четкой постановки задач перед главным тренером и детального обсуждения зоны ответственности каждого топ менеджера. В процессе общения необходимо услышать уверенность от тренера относительно реальных шансов достижения поставленных целей. Однако, не секрет, что тренеры часто говорят “да” только для того, чтобы получить желаемую работу, а значит лучше проговорить и обсудить все важные составляющие успеха, чтобы избежать недопонимания и неприятных сюрпризов в будущем.
5. Выстраивание коммуникаций между СЕО и главным тренером
Как я писал ранее, спортивный директор — связующее звено между СЕО и главным тренером, то есть — человек, который балансирует между коммерческой и спортивной составляющей успеха футбольного клуба. Такой специалист должен понимать и уметь разговаривать как на языке спорта, так и понимать бизнес-процессы футбольного клуба. Он связывает воедино все активности клуба в общее видение и стратегию.
тренер — спортивный директор
После того как цели определены, спортивный директор совместно с главным тренером оценивает технические активы команды и ее потенциал для осуществления данного проекта, поскольку только вместе они способны это осуществить наилучшим образом. Наставник команды и спортивный директор должны работать в унисон, чтобы минимизировать число возможных ошибок. Ответственность, которая ложится на их плечи, безусловно огромна. Считать, что только главный тренер ответственен за сиюминутный результат — ошибка. Плоды работы тренера видны невооруженным глазом — они прямо пропорциональны цифрам на табло. Что же касается спортивного директора, то он в некотором роде более теневая фигура.
Очень важно спортивному директору выстроить близкие отношения с главным тренером, находиться рядом в плохое и в хорошее время. Взаимопонимание – ключевой фактор в покупке игроков. Нужно знать, чего хочет тренер.
СЕО — спортивный директор
Руководство клуба должно быть единодушно. Связь в команде должна идти от игроков к тренеру, от тренера к менеджеру, от менеджера к владельцу. В то же время нужно учитывать, что игроки, тренеры, менеджеры и другие члены клуба имеют различные интересы и карьерные ожидания. Организация диалога между всеми сторонами – непростая задача, но она целиком и полностью зависит от людей, находящихся внутри системы.
Фундаментальные принципы управления основываются обычно на четырех «китах»:
✔️ Энергия и энтузиазм владельцев;
✔️ Независимость менеджеров;
✔️ Четкая специализация менеджеров среднего звена;
✔️ Непрерывный диалог между топ-менеджерами.
Если внутри клуба есть напряженность и разногласия, то достичь целей будет невозможно. Этот тезис возможно применим к абсолютно любому клубу. Уровень компетенций и профессионализма не позволит вам реализоваться, так как вы постоянно будете находиться в состоянии войты. Пример Мончи в «Роме» показателен.
6. Формирование спортивного отдела
Футбольная команда — это живой организм, он растет, развивается и меняется. Одна из основных задач селекции — иметь возможность заменить лидеров максимально быстро и безболезненно. Для этого селекционный отдел должен работать не только, когда уже поставлены задачи, а непрерывно, просматривая футболистов, собирая информацию и имея всегда несколько кандидатов на каждую игровую позицию. Необходимость в покупке игрока может возникнуть внезапно (травма/предложение, от которого нельзя отказаться) и счет будет идти даже не на недели, а на дни, и если нет хорошо изученных и проработанных вариантов, то либо команду не получится усилить вовсе, либо будет куплен первый подвернувшийся под горячую руку игрок, что очень рискованно.
Спортивный директор следит за балансом команды, формирует горизонт планирования (описывает логическую связь между текущими действиями и перспективой на ближайшие 5-6 лет), учитывает маркетинговую и пиар-составляющую спортивных решений. И делает он это не в одиночку, у него должна быть супер команда, заточеная под интересы клуба. Эти парни работают 24/7 и готовы из-под земли достать любого нужного для клуба футболиста и помочь закрыть сделку, чего бы это им не стоило. Спортивный отдел — это элита любого клуба. Не раз приходилось слышать от людей из других профессий, о мечте поработать в футбольной сфере, пусть даже за мизерную зарплату. Уверен , что каждый сотрудник футбольного клуба работающий в юридическом, пиар или в любом другом отделе, с радостью перешел бы в спорт блок. Найм и удержание сотрудников в этот ключевой отдел – это жизненно важная миссия для любого клуба.
Процесс комплектования спортивного отдела можно разделить на две составляющие:
- Найм руководителя селекционного отдела / главного скаута.
Ключевая задача спортивного директора — не ошибиться с выбором главы селекционного отдела/ главного скаута. Это должен быть системообразующий сотрудник отдела, профессиональные и человеческие характеристики которого, не должны подвергаться сомнению. Только грамотное сотрудничество с сильным руководителем селекционного отдела позволит выстроить эффективный и в конечном итоге успешный спортивный блок. Несмотря на то, что номинально спортивный директор является главой спортивного отдела, по факту всеми процессами руководит главный скаут. Это логично, так как бОльшая часть операционной работы по поиску игроков, аналитике, ранжированию и составлению отчетов обычно выполняется им и скаутами.
- Найм супер скаутов.
При комплектовании спортивного отдела важно понимать, что у каждого скаута есть свои плюсы и минусы, и формирование успешного отдела напоминает сборку конструктора. Каждая деталь должна идеально подходить, т.е. все сотрудники должны суммарно нивелировать слабости друг друга. Должен собраться пазл из крутых скаутов с уникальными скиллами, где каждый сможет за счет соей супер способности привести клуб к успеху.
В следующей статье я более подробно расскажу о принципах комплектования селекционного отдела и современных трендах в скаутинге
7. Согласование финансового трансферного плана
Любая селекционная работа начинается с правильной постановки задачи. Следовательно, прежде чем начать искать, анализировать, сравнивать и вести переговоры с понравившимися футболистами, необходимо понять:
- Кого мы ищем (амплуа игрока)
- Какими качествами он должен обладать (характеристики игрока)
- Сколько у нас есть денег на покупку
Ответственные за спортивные решения должны четко понимать, что именно необходимо и какие у клуба есть финансовые возможности для усиления. Если спортивный директор не понимает диапазон финансовых возможностей, то процесс осуществления трансфера может сильно затянуться или вообще не состояться.
Во многих клубах есть финансовый трансферный план. Формируется он следующим образом: спортивный директор презентует владельцу клуба свой план по реализации поставленных перед ним задач и обозначает необходимое количество денег на покупку футболистов. Этот план утверждается или корректируется и если все ОК, то начинается самая интересная часть – комплектование команды.
8. Комплектование команды
Спортивный директор отвечает за комплектование команды и несет личную ответственность за каждое трансферное решение. Он же определяет структуру команды совместно с главным тренером, структуру контрактов совместно с руководством, предлагает кандидатов на вход и на выход, является главным переговорщиком от лица клуба.
Для решения поставленных задач команда должна быть сбалансирована и объеденена одной общей целью. Успешная команда — это совокупность качеств, влияющих на результат, где каждому футболисту отведена своя роль.
Комплектуясь, важно мыслить комплексно — соблюдать баланс в насыщении команды всем набором необходимых качеств (интеллектуальных, физических, технических, ментальных и т.д.). Давать оценку имеющимся футболистам и подбирать новичков, нужно исключительно под заданные критерии. Критерии формируются на основании совокупности следующих факторов:
- Стратегия развития клуба;
- Стиль игры команды;
- Требования современного футбола;
- Видение главного тренера.
План комплектования:
Первый шаг — Определиться с будущим футболистов, у которых заканчиваются контракты.
Второй шаг — Избавиться от возрастных и бесперспективных для Первой команды футболистов.
Третий шаг — Отправить в аренду футболистов для “ускорения” карьеры.
Четвертый шаг — Использование внутренних резервов.
Пятый шаг — Усиление опытными футболистами.
Шестой шаг — Точечная селекция молодыми футболистами.
9. Трудоустройство игроков
В обязанности спортивного директора входит трудоустройство игроков, которые не пригодились главному тренеру. Здесь важно учитывать, что любой футболист — это актив клуба, а актив нужно развивать либо для внутреннего пользования, либо для продажи. Если футболист не играет, то он теряет в цене, что для клуба нежелательно. Заставить тренера ставить футболиста — тоже не вариант, остается два пути: аренда или продажа.
Процесс трудоустройства футболиста — это отдельная и весьма интересная работа, требующая от спортивного директора гибкого ума, переговорных навыков и стратегического мышления. Важно найти игроку правильную команду, подходящую ему по стилю и по уровню. Также необходимо действовать оперативно. Оказывающийся в списке на выход игрок не должен задерживаться в клубе дальше ближайшего трансферного окна, что иногда сделать непросто, так как многие хотят продолжать получать хорошие зарплаты и оставаться в зоне комфорта.
10. Развитие департамента подготовки резерва
Многие руководители и фанаты мечтают, чтобы в их клубе играло как можно больше своих доморощенных футболистов. Как бы парадоксально это ни прозвучало, вполне реально иметь одиннадцать воспитанников в основном составе. Понятно, что это процесс не одного года. Однако представьте, если у вас в каждой возрастной группе будут играть сильнейшие футболисты России, то вам просто надо каждый год в течение 5-6 лет давать шанс 2-3 своим воспитанникам.
Спортивный директор является связующим звеном между Академией, командами U19, U21 и Первой командой. В его обязанности должны входить организация структуры Академии и молодежных команд, назначение/утверждение тренеров в старшие возраста и контроль за качеством подготовки футболистов.
Спортивный директор должен наладить нужный контакт с руководителем Академии для выработки совместного плана по комплектованию юношеских команд.
При правильно выстроенной работе подготовка своего собственного игрока сэкономит клубу деньги. Свои игрок всегда будет стоить дешевле, чем покупка футболиста у другого клуба. Дешевле, но гораздо сложнее и дольше. Чем выше качество собственных воспитанников, тем меньше будет необходимости тратить деньги на новичков, и тем стабильнее будет будущее клуба в долгосрочной перспективе.
Перед тем как покупать новичка, спортивному директору необходимо оценить перспективы, имеющихся своих молодых игроков. Для этого формируется «кадровое древо» из всех талантов академии, способных в ближайшей перспективе перейти в Первую команду. Если же на требуемую позицию таковых игроков нет, а позиция требует немедленного усиления, не остается другого выхода, кроме как раскошелиться на трансфер.
11. Координация всех ключевых вопросов жизнедеятельности футбольного клуба
Спортивный директор должен эффективно взаимодействовать со своими сотрудниками и другими специалистами клуба. Каждому члену группы нужно принять и разделить поставленные перед командой и перед ним конкретно цели. В результате все члены коллектива будут иметь четкое представление о том, чего они стараются достичь, какой вклад они могут внести лично. Это порождает чувство значимости в коллективе.
Важным элементом успеха системы является способность непрерывно корректировать и адаптировать ключевые решения к меняющимся обстоятельствам внешней среды (спорт) и таким образом увеличивать стоимость активов. Спортивному директору крайне важно понимать футболистов еще и как личностей. Без правильной среды и спокойствия сдать может даже самый крутой футболист.
В следующей статье я расскажу подробнее о том, какими компетенциями и качествами должен обладать успешный спортивный директор.
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Чайковский государственный институт
физической культуры»
(ФГБОУ ВО «ЧГИФК»)
Факультет Специализированной подготовки
Кафедра Туризма и менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Экономика и менеджмент спортивных сооружений»
на тему «Организационный менеджмент спортивного комплекса»
Выполнил:
студент группы 316
Кижапкин Михаил Евгеньевич
Проверил: к.э.н., доцент Пиунова М.А.
Чайковский, 2021
Содержание
Введение
1 Организационная структура и особенности
организации системы спортивного менеджмента
2
Система функций менеджмента спортивной организаций
Заключение
Список литературы
Введение
Спорт стал восприниматься обществом как бизнес
сравнительно недавно. В современном мире спорт стал выгодной отраслью для
вложения денег и получения достаточно больших капиталов. Стабильное
финансирование, партнерские отношения со спонсорами, управление бюджетами,
рекламные кампании и спортивные бренды — все это лавиной сошло на рынок, и это
лишь начало.
За последние годы экономические отношения в
области спорта и спортивной индустрии России претерпели существенные изменения:
радикальным образом преобразована макроэкономическая среда, качественно
изменены отношения собственности в системе спортивных организаций и их
инфраструктуре, поставлена на рыночную основу деятельность многих спортивных
клубов, команд и федераций. Причем процессы коренных преобразований в
российском спорте далеко не закончены, многое еще, только предстоит сделать,
чтобы вывести отечественную индустрию спорта на лидирующие позиции.
Сложные задачи по повышению эффективности
физической культуры и спорта на всех уровнях предстоит решать спортивным
предпринимателям и менеджерам новой генерации. Естественно, что модернизировать
сложившуюся систему экономических отношений в спорте, качественно улучшить
параметры ее функционирования, могут лишь высококлассные и отлично
профессионально подготовленные специалисты в области физической культуры и
спорта. В свою очередь, подготовить таких специалистов невозможно без
современных знаний, в первую очередь, знания экономики спорта и
предпринимательства, так как именно эти сферы являются определяющими для
процветания спортивного бизнеса и спорта в целом [5].
Цель работы –
проанализировать методическую литературу и выявить особенности организационного
менеджмента спортивного комплекса.
Задачи работы:
• изучить организационную структуру и особенности организации
системы спортивного менеджмент
• рассмотреть систему функций менеджмента спортивной организации.
1
Организационная структура и особенности организации
системы спортивного менеджмента
Изменения внешней и внутренней среды напрямую
влияют на деятельность любой организации, и коммерческой тоже. Продуктивная
работа предприятия зависит от оперативной реакции организационной структуры управления
(ОСУ). При этом необходимо максимально верно выбрать имеющиеся возможности и
ресурсы предприятия.
Суть и состав управленческой структуры
организации обосновывается ее функционалом, а форма — организационной
структурой, которая взаимодействует со всеми звеньями руководящего отдела и
определенными должностями. Структура управления (СУ) имеет свои уровни и звенья
управления. Например, отдел бухгалтерии или персонала являются звеньями в связи
с тем, что имеют общий вид деятельности. Если звенья находятся в раках одного
горизонтального уровня, то они представляют уровни управления. Их количество
определяется исходя из соотношения централизации и децентрализации управления.
ОСУ состоит из следующих элементов:
— состава и содержания функционала управления;
— уровня централизации, децентрализации
функционала и их числа;
— численности линейных и функциональных
звеньев на каждом уровне;
— функционала всех звеньев на каждом уровне;
— степень подчиненности каждого звена.
На ОСУ влияют цели предприятия, которому следует
наладить устойчивый порядок. Необходимо учесть множество факторов, чтобы
выбрать и построить ОС (рис. 1).
Рисунок 1. — Влияние основных факторов на ОСУ
Организационная система управления зависит от
следующих аспектов:
— масштабности производственного процесса,
который может быть единичным, серийным, крупносерийным и массовым;
— степени сложности производственного
процесса;
— характера изготавливаемой продукции;
— используемых технологий;
— уровня НТП и методов его реализации, т.е.
оперативности обновления продукции и технологий, интеграции науки и
производства;
— специфики, направленности и кооперирования
производства;
— размерности и территориального положения
производства.
Эти факторы влияют на структуру
непосредственно. Существуют и опосредованные факторы, на которые влияет ОСУ, а
именно:
— кадры;
— техника;
— технология управления;
— организация труда.
Построения ОС зависят от сочетания и
количества связей внутри объекта управления и снаружи него. При том первые
должны преобладать перед вторыми, в противном случае сложившаяся ситуация может
пагубно сказаться на его стабильности. Формируя СУ, важно учесть цели,
функционал, емкость работ, нормативы управляемости, влияние личности
сотрудника, используемые ресурсы и техники управления. Основными требованиями,
которые предъявляются к организационной системе управления, являются:
1) Направление на достижение цели. Главная
задача ОСУ — помощь в достижении цели предприятия с помощью установленных
правил. Плюс ответственность каждого управляющего звена и рациональное
разделение и кооперация труда.
2) Перспективность. Работа ОСУ решает не
только вопросы оперативного характера. В своей деятельности она должна
ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия.
3) Способность к развитию. Производство
требует постоянного совершенствования. В зависимости от изменений внешних
условий развитие ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к быстрым
корректирующим действиям. На практике создаются временные целевые группы
(отделы) или службы развития.
4) Согласование интересов. Организационная
система управления настроена на примирение противоречий и создание различных
компромиссов. Данный процесс реализуется посредством:
— ввода в структуру социологов и юристов и
формирования соответствующих служб;
— наличия развитого отдела кадров и их
системы;
— формирования советов трудового коллектива.
5) Индивидуализация. При разработке и создании
организационных структур, всегда учитываются особенности предприятия. Например,
творческий потенциал.
6) Экономичность. Работа ОСУ должна
способствовать повышению производительности труда. Данный факт реализуется
путем создания подразделений, которые проводят анализ действующей структуры, и
решения вопросов экономичности.
Формируя ОСУ, учитывается норма управляемости,
являющаяся допустимым числом исполнителей, которые подчинены единственному
руководителю. При чрезмерном увеличении подчиненных, можно прийти к росту
управленческих обязанностей руководителя и ослаблению контроля за работой
подчиненных. Чрезмерное сужение норм управления и есть причина увеличения
количества управленческих уровней.
Чтобы определить нормы управляемости,
необходимо применять один из следующих подходов:
1) Опытно-статистический, который базируется
на методе аналогий. Сравнивают штатную численность персонала в одной структуре
и штатную численностью другой структуры, которая не имеет единого штата.
Простой и не затратный способ получил востребованность, в связи с чем с его
помощью осуществляются формирования типовых штатов аналогично передовым структурам.
2) Расчетно-аналитический подход базируется на
анализе факторов, среди которых выделяют:
а) характер работ:
— творческий труд (выработка и принятие новых
решений);
— административно-организационный труд,
включающий распорядительные, координационные и контрольно-оценочные действия;
— исполнительский труд регламентируется
разнообразными служебными инструкциями и с трудом поддается нормированию,
измеряющемуся в нормо-часах. Но делать это необходимо. С помощью установленных
норм управляемости происходит реализация данного мероприятия с учетом
психоаналитической оценки влияния руководителя на подчиненного и их взаимных
действий;
б) затраты рабочего времени;
в) емкость данных;
г) количество взаимосвязей, которые могут быть
следующих видов:
— отношения между руководителем и конкретными
работниками;
— общие взаимоотношения;
— отношения внутри персонала.
Организационная структура управления строится
по одному из следующих методов:
1) Разделение исходя из функционала,
изготавливаемой продукции, групп потребления, этапов производства и
географического положения.
2) Комбинированный метод.
Далее проведем характеристику и анализ
организационных структуры управления.
Схема линейной организационной структуры
весьма проста — подразделение возглавляет руководитель, решения которого
передаются по цепочке «сверху вниз». Менеджеры подчиняются вышестоящему
руководителю, создавая основу иерархии руководителей рассматриваемой системы.
С помощью линейной организационной структуры
управления возникает прямое влияние на объект управления, в котором явно видно
принцип единоначалия.
Основой функциональной организационной
структуры управления является разделение управленческой деятельности по видам.
Линейно-функциональная ОСУ является синтезом
линейной и функциональной структур, при которой линейный руководитель может
самостоятельно формировать группы — советников по решению функциональных
проблем.
Дивизиональная ОСУ представляет собой
скоординированную децентрализацию или систему «фирма в фирме», которая обладает
некоторым количеством производств, объединенных особой изготавливаемой
продукцией. Они могут самостоятельно принимать решения, а их работа
координируется вышестоящий орган-штаб.
Матричная организационная структура управления
используется в условиях наукоемких производств. Матричные структуры отличаются
тем, что достаточно быстро адаптируются к происходящим изменениям. Имеют гибкий
подход. Формирование такой структуры производится под определенный проект:
новое изделие, новый вид техники, новая технология и т.д. В матричной структуре
назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения
всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта).
Проектная организационная структура управления
ориентирована определенный проект. Например, создание и производство нового
изделия, применение новых технологий, строительство объектов. Каждый проект
имеет свою структуру. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые,
промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После
выполнения проекта, его структура расформировывается [3].
После отлично проведенной Олимпиады в Сочи это
словосочетание «спортивный менеджмент» стало привычным для многих. Таких
масштабных и отлично организованных соревнований в России еще не было. Благодаря
спортивным менеджерам и маркетологам эти Игры стали знаковым событием для
страны. Олимпиаду многие ждали, многие приняли в ней участие — спортсмены,
болельщики, волонтеры и телезрители. И всю эту огромную работу проделали
спортивные менеджеры, многие из которых несколько лет трудились в Оргкомитете
«Сочи-2014». Многие следят за популярными видами спорта — футболом, хоккеем,
баскетболом и волейболом. Управляют клубами, чемпионатами и федерациями
специалисты, являющиеся спортивными менеджерами.
Задачи, которые стоят перед спортивными
менеджерами, разнообразны. Управление видами спорта в стране (национальные
федерации по видам спорта) — это организационная работа, охватывающая команды
от сборных страны до детских команд спортивных школ, которые готовят резерв.
Это большая работа по подготовке, организации и проведению международных
турниров самого высокого уровня, таких как Чемпионаты мира и Европы по разным
видам спорта. Только в ближайшие годы у нас в стране прошли Чемпионат мира по
водным видам спорта (Казань, 2015), Чемпионат мира по хоккею (Москва и
С-Петербург, 2016), а также планируется Чемпионат мира по футболу (2018).
Важная задача — проведение национальных
чемпионатов по видам спорта. Особенно много специалистов сконцентрировано в
профессиональных лигах — футбольной РФПЛ, хоккейной КХЛ и баскетбольной ЕЛ ВТБ.
Там специалисты работают в самих лигах и спортивных клубах. Эти организации
обладают миллионными бюджетами и от уровня подготовки и компетенции спортивных
менеджеров зависят как спортивные, так и экономические результаты.
Основные принципы и функции в спортивном
менеджменте такие же, как и в обычном менеджменте — управление процессами
спортивных организаций или событий, выстраивание работы по всем направлениям в
организации, управление ресурсами и многие другие вопросы необходимые для
реализации работы в спорте. Все они применимы и реализуемы на практике, так как
все эти методы давно работают в спорте и приносят результаты. Вместе с тем есть
много особенностей, которые связаны со спецификой деятельности спортивных
организаций.
На сегодняшний день в России выстроена система
подготовки менеджерских кадров для индустрии спорта как на уровне
специализированных спортивных ВУЗов, так и экономических [1].
2 Система функций менеджмента
спортивной организаций
В настоящее время физическая культура и спорт
в нашей стране функционируют в форме разнообразных физкультурно-спортивных
комплексов. Руководителям и соответствующему персоналу таких организации
ежедневно необходимо решать широкий спектр самых разнообразных вопросов, то
есть, говоря на профессиональном языке, заниматься менеджментом.
Спортивный менеджмент – это независимый вид
профессиональной деятельности, направленной на достижение целей
физкультурно-спортивной организации, действующей в рыночных условиях путем
рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов,
другими словами, спортивный менеджмент – это практика и теория эффективного
управления физкультурно-спортивными организациями и комплексами в современных
рыночных условиях [7]. Переналадка экономической системы с учетом нынешних
рыночных отношений сказывается на деятельности физкультурных организаций. Они,
в свою очередь, функционируя в условиях современной экономике, заинтересованы
создать такую систему менеджмента, которая обеспечит высокую эффективность
деятельности, возможность инновационного развития, а также устойчивое
финансовое положение на рынке. Автономность физкультурно-спортивного
предприятия в условиях нынешнего рынка приводит к усложнению характера выполняемых
организационных и управленческих работ, к увеличению объема работ руководящего
персонала как внутри организации, так и за ее пределами [2].
Функции менеджмента в спортивной организации
представляют собой отдельные направления управленческой деятельности, которые
позволяют осуществлять управленческое воздействие на объект. Функции занимают
одно из ведущих положений в теории и практике спортивного менеджмента,
раскрывают его сущность и содержание отраслевой специфики управления. Выделяют
общие и конкретные функции менеджмента.
Управление физической культурой можно
рассматривать как процесс последовательно сменяющихся действий, носящих
циклический характер. Такие действия субъекта управления носят название «общие
функции менеджмента». В их состав включают: планирование, организация,
мотивация, контроль и координация (и регулирование).
Общие функции — универсальны, так как
характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и
размера предприятия. Рассмотрим основные моменты каждой из перечисленных
функций менеджмента [4].
Планирование — определяет цели и задачи
различных физкультурно-спортивных организаций, программу действий для их
скорейшего достижения. Результат такого планирования – это план, который
включает цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия,
необходимые ресурсы с распределением их по целям и задачам, исполнителей и
сроки выполнения плановых программ. В различных планах физкультурно-спортивной
организации определяют возможных потребителей, устанавливают плановые
показатели по предоставлению и продвижению своих услуг и достижению
результатов, определяют необходимые для этого ресурсы и др.
Организация – это вторая не менее
важная функция менеджмента, которая предусматривает систематизацию уже имеющихся
организаций физкультурно-спортивной направленности, обеспечение их всем
необходимым для нормальной работы, а именно персоналом, зданиями, финансами,
оборудованием и т.д.
Мотивация — функция менеджмента,
предполагающая создание определенных стимулов, материальной и моральной
заинтересованности работников, с целью активизации персонала спортивных
комплексов к эффективной деятельности. В спортивном менеджменте мотивация
включает еще и такую деятельность, которая имеет цель активизировать интерес
населения к занятиям различными видами спорта и к потреблению
физкультурно-спортивных услуг.
Контроль и учет — это стадия управления, цель
которой является качественная оценка выполнения принятых решений и
количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а
также анализ проводимой на предприятии работы.
Координация — стадия процесса менеджмента,
которая обеспечивает его непрерывность, стабильность и бесперебойность. Главная
задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев
предприятия, путем установления эффективных и рациональных связей между ними.
Существуют функции менеджмента в спортивной
индустрии, выделяемые по содержанию воздействия на объект, которые принято
называть конкретными или специфическими функциями менеджмента. Конкретные
функции менеджмента в спортивной организации раскрывают специфику содержания
менеджмента в отрасли физкультуры и спорта как особой социально-педагогической
системе. Специфические функции менеджмента спорта представляют собой результат разделения
управленческого труда. К таким функциям можно отнести:
— физическое воспитание поколения;
— организация физкультурной работы с
гражданами;
— подготовка квалифицированных спортсменов;
— подготовка спортивного резерва;
— проведение физкультурно-спортивных
соревнований и спортивно-зрелищных мероприятий и т.д.
Все рассмотренные функции менеджмента спорта
действуют в слаженной системе, составляя единый организационно-технологический
комплекс. Исходя из этого, система функций менеджмента в спортивной организации
— это комплекс взаимозависимых и взаимосвязанных видов управленческой
деятельности, осуществляемых руководством и соответствующим персоналом
физкультурно-спортивной организации. Для правильного осмысления процесса
взаимодействия функций спортивного менеджмента важно подчеркнуть их тесную
взаимосвязь с организационной структурой предприятия.
Система функций является основой для создания
физкультурно-спортивной организаций и ее эффективной работы в последующем.
Физкультурные комплексы и их структурные звенья создаются для реализации
социальных функций, которые фиксируются за соответствующими организациями.
Носителями общих функций является физкультурная организация в целом, а
конкретных специфических функций являются уже отдельное структурные
подразделения или же отделы. Важно сказать, что затраты труда на реализацию
общих функций управления равны затратам на выполнение конкретных функций [2].
Таким образом, рождение спортивного менеджмента
как профессии связано с появлением должностей руководителей физкультурных и
спортивных организаций, т.е. профессиональных управляющих или менеджеров, а
появление физической культуры и спорта как нового специфического вида
деятельности является объективной основой для разработки наряду с общей теорией
менеджмента еще и специальных отраслевых теорий, которые помогают отразить
специфические закономерности, функции, принципы и законы управления данной
отраслью, соблюдение которых повлечет за собой несомненно положительный эффект.
Заключение
Основная задача менеджмента в сфере
физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг заключается в целенаправленном
воздействии на работников физкультурной организации для создания условий по
удовлетворению потребностей людей в услугах физической культуры и спорта, в
повышении эффективности и качества этой работы, на получение в конечном счете
финансовой прибыли.
Успешность менеджмента в этой сфере
определяется многими факторами, которые следует принимать во внимание в управленческой
деятельности. К таким факторам можно отнести:
• вкусы потребителей;
• количество потребителей;
• денежные доходы потребителей; их
покупательная способность;
• уровень цен на спортивные товары и услуги;
• конкретные потребности и желания в проявлении
физической активности с целью улучшения здоровья или других целей,
подкрепленных покупательной способностью;
• состояние региональной демографии;
• состояние персональной демографии
потребителей (возраст, пол, уровень образования, профессия и др.);
• критерии стиля жизни;
• частотность критерия занятий
(систематичность и длительность занятий физическими упражнениями и видами
спорта и др.) [6].
Главный фактор эффективной деятельности
физкультурно-спортивной организации состоит в ее способности удовлетворить
запросы населения в физкультурно-оздоровительных и спортивных услугах.
Список
литературы
1.
Вирский Е.А. Управление
персоналом. -Мн.: Веды, 2004. 215 с.
2.
Галкин В.В.: Экономика и управление физической
культурой и спортом. — Ростов на/Д: Феникс, 2006.
3.
Иванова Т.И. Система современного
спортивно-оздоровительного клуба: дис. магистра Физической Культуры: М.: РГАФК,
2001. — 116 с.
4.
Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление
персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для
студентов. / А. Я. Кибанов, И.Б Дуракова — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — 336 с.
5.
Переверзин И.И. Менеджмент спортивной
организации. Учебное пособие. — Москва: Физкультура и спорт, 2006. — 434 с.
6.
Управление организацией // Под ред. А.Г. Порпшсва,
З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 1999.
7.
Филиппов, С. С. Менеджмент физической культуры и
спорта: учебник для академического бакалавриата / С. С. Филиппов. — 3-е изд.,
испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 20189 — 212 с. — (Серия: Бакалавр.
Академический курс).