Руководство общение мотивация

1. Роль общения и коммуникации в системе стимулирования и мотивации персонала

Мотивация
— это процесс сознательного выбора
человеком того или иного типа поведения,
определяемого комплексным воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)
факторов [Шапиро С. А., 2008, с. 132]. В процессе
организационной деятельности мотивация
предоставляет возможность персоналу
удовлетворить свои основные потребности
путем выполнения своих трудовых
обязанностей.

Общая
схема системы стимулирования и мотивации
труда персонала представлена на рис.
4. и включает в себя элементы материального
и нематериального стимулирования.

Рис.
4. Элементы системы стимулирования и
мотивации труда

Как
видно из рис. 4 именно общение и коммуникации
выступают мотивирующими факторами для
сотрудников. Оттого, насколько эффективно
в организации будет построены общение
и коммуникативная система, будет зависеть
мотивацияперсонала, их стремление к
работе и лояльность.Каналы коммуникации
– это средство передачи мотивирующих
символических сообщений. Для управления
коммуникативными потоками важно понимать
коммуникативнуюструктуру конкретной
организации, которая разделяется на
три вида: демографическую, профессиональную
и неформальную.

Сверху
в низ, от руководства к персоналу,
перемещаются цели, задачи, планы развития,
что выражается в форме приказов,
распоряжений, прямых выступлений
руководителей.

Вышеперечисленные
источники информации необходимыперсоналу
организации для выполнения своих
должностных обязанностей и удовлетворения
потребностей. Таким образом, руководителям
организации с помощью общения и
коммуникации можно эффективно
воздействовать намотивацию сотрудников.
Горизонтальные коммуникации обеспечивают
необходимую социальную поддержку. Ведь
благодаря горизонтальным коммуникативным
связям работники делятся информацией,
разрешают определенные вопросы и
конфликтные ситуации, координируются
задачи; устанавливается коммуникативная
связь, возникает реализация потребности
в общении, социальной поддержке,
одобрении.

Необходимо
отметить, что руководству предприятия
очень важно всеми каналами коммуникации,
которые использует персонал эффективно
управлять. Для этого необходим регулярный
анализ аудитории, т.к. у каждой группы
работниковсуществует информационное
поле (набор, совокупность источников
информации), из которого она получает
сведения о деятельности предприятия.
Так же целесообразно проводитьоценку
информации из данных источников, а также
выявлять, какойинформации не хватает
работникам для эффективнойработы на
предприятии. В каждой конкретнойорганизации
это можно определить, например, с помощью
социологических методов: анкетирования,
интервью, беседы и т.д. Для того чтобы
мотивировать сотрудников предприятия,
достаточно транслировать необходимый
поток сообщений в тех каналах коммуникации,
которыми пользуется конкретная
аудитория.

Для
осознанияроли общения и коммуникации
в системемотивации персонала в организации
следует рассмотреть на теорию Ф.
Герцберга. Где коммуникация является
еще одним из мотивирующих факторов.
Коммуникация в рамках структуры
организации является центральной
мотивирующей системой, на основе
котороймогут развиваться остальные
мотивирующие факторы: стремление к
достижению, признание, возможностьтворческого
роста и т.д. Для удовлетворения
вышеперечисленных потребностей большое
значение имеет развитость каналов
коммуникации в организации. По каналам
коммуникации сотрудники поддерживают
общение междусобой, получают информацию
о деятельности всего предприятия
[Алтухов С. И., 2012, с. 33].

Каналы
коммуникации служат поддержанию
творческого роста и развития сотрудников
предприятия. Чембольше развита
коммуникативная сеть, тем больше она
выступает как единый поток, служащий
достижению главных целей организации.

Чтобы
мотивировать персонал каждого конкретного
предприятия или отдела, целесообразно
построить коммуникационную цепочку,
распространяющуюся от сотрудников к
руководству. Передавая конкретные
символические сообщения, руководитель
выстраивает систему мотивации в
организации. Коммуникативные каналы
служат также для получения обратной
связи (от сотрудников), для того чтобы
руководитель мог принимать управленческие
решения. При этом большое значение имеет
число каналов коммуникации. Чем более
развита сеть коммуникативного
взаимодействия, тем более вовлечен,
лоялени мотивирован сотрудник к данной
организации.

Для
удачного построения системы мотивации
персонал компании с самого начала работы
должен быть охвачен каналами коммуникации,
он должен обладать информацией о
деятельности предприятия своих
структурных подразделений. На этапе
устройства на работу, начальном этапе,
и вхождения в должность, требуется
информация непосредственно о должностных
обязанностях, о структурном подразделении,
куда сотрудник устроился, об основных
этапах развития предприятия. У работников,
имеющим стаж больше одного года появляются
иные потребности: в развитии, карьерном
росте, они хотят иметь представление о
стратегии развития организации.

По
итогам главы, можно сделать вывод:
построение системы мотивации и
стимулирования на предприятии — сложный,
но важный процесс. Где именно общение
и коммуникации играют решающую роль в
построении системы мотивации сотрудников.
Так как, с одной стороны, благодаря
общению и коммуникациям выявляются
потребности сотрудников, а с другой
стороны, каналы коммуникации служат
распространению мотивирующей информации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Теоретические основы коммуникации

1.1  Принципы взаимодействия сотрудников.

На протяжении длительного времени принимали, что индивидуальное и общественное – параллельные миры. На самом деле, отношения между людьми, даже деловые, всегда имеют некий личностный оттенок. Поэтому сейчас все чаще говорят о необходимости формирования внутрикорпоративных коммуникаций.[1]

Некоторые начальники пользуются HR-службой, другие приглашают специалистов извне. Но прежде всего, необходимо обозначить роль внутрикорпоративных коммуникаций и выделить их значимость для эффективной деятельности коллектива.

Повышенное внимание к корпоративной культуре, вполне логично. Всем понятен тот факт, что сотрудник, преданный своему руководству и фирме, действует эффективнее, чем тот, кто имеет множество претензий к условиям работы и организации труда. Таким образом, успех управления внутренними коммуникациями играет одну из ключевых ролей в успешном развитии организации.

Коммуникация может оказывать самое серьезное влияние на формирование разных эмоциональных состояний работника. Например, беседа между начальником и подчиненным может вызвать самый разный спектр эмоций: от радости до озлобленности или расстройства. Таким образом, коммуникация, не имея никакого отношения к физиологическим или материальным потребностям людей, тем не менее, становится мощным стимулом для движения вперед, для развития отдельных индивидов и целых организаций, потому что сказывается на социоэмоциональных мотивах[2].

Коммуникация может воспитывать стремление к статусу и власти, и это чрезвычайно важно для мотивов общения и ассимиляции. Работники, которые реже общаются с другими членами коллектива, могут иметь гораздо более существенную потребность в ассимиляции, чем те, которые постоянно являются частью стабильных сетей взаимодействия.

Любая организация – это большой коллектив. Поэтому, наряду с управленческими методами повышения трудовой мотивации, должны использоваться и коммуникативные практики.

Рис. 1. Менеджер – информационно-коммуникативный центр

Однако зачастую к внутриорганизационным коммуникациям относятся с пренебрежением. Это происходит из-за: нехватки времени у руководителей (важные проекты, сроки и т. д.), общей перегруженности деловой информацией, а также в связи с традицией однонаправленных связей сверху вниз.

Рис. 2. Процесс коммуникации

Рис. 3. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности

Коммуникационные барьеры – факторы, снижающие эффективность коммуникации (см. рис. 3).

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• создавать климат доверия;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, решениях и достижениях;
• мотивировать сотрудников через общественное признание.

1.2 Внутрикорпоративная коммуникация

Коммуникация играет ключевую роль в создании и поддержании позитивных отношений. В настоящее время широко распространена теория сетей, где компания представляет собой структуру, создаваемую коммуникацией между группами и отдельными индивидами. В теории существует несколько подходов[[3]]:

1. Позиционный подход (формальные сети) – рассматривает формальную структуру и роли в организации.

Классические основы теории сетей заложены в теории бюрократии М. Вебера, в котором персонал может лишь подчиняться распоряжениям «сверху», являясь, по сути, «винтиком», который помогает работать огромной машине производства.

1. Отношенческий подход. Организация представляет собой коммуникативный процесс, включающий в себя все виды и уровни взаимодействия: вербальную, невербальную коммуникацию, межличностные, групповые и публичные связи. Таким образом, компания выступает, как сеть динамичных отношений, подверженных самым разным изменениям. Составными элементами данных взаимодействия являются[[4]]:

• Акт – отдельное действие или высказывание
• Интеракт – двойное суждение «вопрос – ответ»
• Двойной интеракт – диалог

В основе организации лежит двойной интеракт, в процессе которого повышается коммуникационная активность всех работников компании, сотрудники с руководством приходят к взаимопониманию. Распространяется атмосфера сотрудничества и доверия, улучшается внутрикорпоративный климат.

1. Культурный подход. Данный подход рассматривает роль традиций, ритуалов, символов, легенд и прочих культурных элементов в компании.

Задача внутрикорпоративной коммуникации сводится к передаче информации как между сотрудниками одного уровня, так и между руководителями и подчиненными. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в него вложил отправитель.

Различают два вида внутрикорпоративной коммуникации[5]:

1)                Формальную коммуникацию, т.е. основные каналы организационного общения, по которым поступает вся информация, имеющая отношение к деятельности организации.

2)                Неформальную коммуникацию – разговоры между сотрудниками, слухи, сплетни, переписка.

По направленности выделяют следующие виды внутрикорпоративной коммуникации:

• Вертикальная нисходящая коммуникация – от руководства вниз по иерархической лестнице
• Вертикальная восходящая коммуникация – от сотрудников вверх по иерархической лестнице
• Горизонтальная коммуникация – взаимодействие сотрудников, находящихся на одном уровне.

Внутрикорпоративные коммуникации должны быть направлены на достижение большего понимания стратегических решений со стороны сотрудников. Это помогает сотрудникам понять, что конкретные изменения в других сферах деятельности компании могут так же коснуться и их самих.

Особую важность приобретает система внутренней коммуникации в условиях нестабильной среды, причем как внутренней, так и внешней[6]. Основой успешности организации является ее постоянное развитие.

Таким образом, на разных этапах развития организации постепенно формируются составляющие корпоративной культуры, без которой невозможно успешное функционирование организации.

Прежде всего, речь идет о материальной и нематериальной поддержке сотрудников. Высокий уровень заработной платы, несомненно, очень важен. Но и нематериальный аспект играет не последнюю роль. Если человек получает подтверждение хорошо выполненной работы в виде бонусов к зарплате, репортаж во внутрикорпоративных СМИ, и другие поощрения, то его мотивация будет расти в разы быстрее.

Такое неформальное общение очень значимо, но оно будет проходить в нужном для руководства ключе только тогда, когда уровень лояльности у большинства сотрудников станет достаточно высоким.

К наиболее эффективным коммуникационным инструментам относятся непосредственно устные коммуникации, и в частности одна из их разновидностей – личные встречи руководства с сотрудниками. При общении с руководством на темы, связанные с организацией, сотрудники ощущают важную во внутрикорпоративных коммуникациях приобщенность к выработке корпоративной политики организации.[7]

Следует обратить внимание на мероприятия такие, как собрания и брифинги, которые могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы. Основное значение такого приема заключается в неформальном общении, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих.[8]

На годовых собраниях руководитель организации благодарит своих сотрудников, особо подчеркивая их значимость и весомый вклад в общее дело организации. Зачастую промышленным рабочим, которые заняты монотонной деятельностью, им, как никому другому, важно знать, что их труд не напрасен и крайне важен для организации, для общества, для государства.

Что касается корпорации, то, например, в компании ИКЕА проводятся годовые, ежемесячные и рабочие собрания. Так, ежемесячные собрания проводятся для всех сотрудников магазина. Каждый отдел объявляет о результатах продаж, рассказывает о смене коллекции или необычном использовании товаров из ассортимента. Затем следует бесплатный завтрак, который в немалой степени сплачивает сотрудников.[9]^.

В некоторых компаниях практикуются «рабочие пятиминутки» — ежедневные короткие совещания руководителя организации с начальниками отделов. На таком совещании руководитель организации регулярно доносит основную информацию, получает отчеты о проделанной работе и задает вектор дальнейшей деятельности.

Следует помнить, что собрания и брифинги представляют собой формальную коммуникацию, которая предполагает обязательную структуру и правила проведения такого мероприятия: заранее определяется повестка дня. Формальная коммуникация проявляется также и в официальном языке общения.

Путей влияния достаточно много, и применение даже некоторых приводит к повышению деятельности сотрудников. К сожалению, на доходах компании это отражается не сразу. Поэтому руководство не всегда прислушивается к рекомендациям и инициативам, исходящим от кадровой службы.

Вывод: В данном разделе работы выявлена и обозначена роль внутрикорпоративных коммуникаций в функционировании компании. Результаты исследовательской работы показали, что многие компании пришли к выводу, что та компания, которая опирается на сплоченный коллектив, развивается динамично и становится конкурентоспособной. Так же обозначена ведущая роль коммуникативных практик в системе развития человеческих ресурсов организации.

2.  Процесс мотивации

2.1 Мотивация – основа, побуждающая работать.

Руководители всегда понимали, что нужно побуждать людей работать на компанию. Для достижения поставленных целей, руководитель   должен четко организовывать работу и уметь заставлять выполнять ее. Для этого нужно умение на практике применять  основные принципы мотивации.

Самым первым из применяемых приемов был «МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА» который, к сожалению, до сих пор является основным методом управления.  При рабовладельческом строе было совсем просто, применялся самый настоящий «стимул» – т.е. палка, которой били рабов, что бы они лучше работали.[10]

Постоянное изучение мотивации с психологической позиции не позволяет точно узнать, что же побуждает человека к труду, но  позволяет сделать модели мотиваций. Все теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений  (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Работы в этой области проводились А.Маслоу, Д.МакКлелландом, Ф.Герцбергом.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и развития. Основные процессуальные теории это теория ожидания, теория справедливости и  модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно отметить, что эти теории являются скорее не взаимоисключающими, а взаимодополняющими.

Смысл теорий мотивации, базируется на основе  таких понятий как потребность и вознаграждение. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Психология придерживается следующего деления: первичные потребности и вторичные потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются физиологическими,  врожденными (потребность в пище, воде, сне).

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти).[11]

Так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, руководитель должен создавать такие положения, при которых цели организации совпадают с личными идеями сотрудников.Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Главный вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Теория «ситуационного управления», возникшая на рубеже 70-х годов, примирила два основных направления развития  теорий управления: жесткого рационализма (в основе которого лежат концепции Ф. Тейлора), «идеальной бюрократии» М. Вебера, и «науки администрирования» А. Файоля), и поведенческое (основанное на концепции «человеческих отношений» на производстве Э. Мейо, М. Фоллита, а также на исследованиях отношения человека к труду Д. Мак-Грегора). Не отказываясь от основных принципов управления, эта теория позволяет адаптировать их в соответствии с ситуацией. С ее точки зрения, тот или иной стиль управления не может быть признан эффективным или неэффективным сам по себе, без учета особенностей ситуации, в которой он должен быть применен.[12]

Для правильного контакта с персоналом необходимо соблюдать следующие пункты, вытекающие из теорий о мотивации труда.

• Признание. Работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства.
• Голос. Почти каждому хочется, чтобы его точку зрения приняли во внимание.
• Вознаграждение.
• Близкий контакт. В хороших компаниях любой человек, независимо от статуса, чувствует себя как в семье.

Сотрудники – это «сердце» компании. Именно от их слаженной работы зависит успех.

Вывод: Эффективные информационные отношения со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Работа с сотрудниками должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам. 

3. Эмпирическое исследование

Исследование заключается в личном интервью с сотрудниками нескольких российских компаний с целью, выявить наиболее востребованные методы коммуникации. Также, задачей исследования, является нахождения эффективных  нематериальных мотиваций. Чтобы получить достоверную информацию были заданы следующие вопросы:

1)    как происходит коммуникация? (какие средства используются)

2)    со всеми ли сотрудниками знаком директор?

3)    есть ли особенные традиции?

4)    все ли сотрудники понимают цели и задачи фирмы? (%)

5)    какие мероприятия проводятся?

6)    существуют ли неформальные встречи с коллегами по работе?

7)    какие методы материальных и нематериальных мотиваций используются?

3.1  ООО «СКБ «МЕДРЕНТЕХ».

сайт: http://медрентех.рф/

Начальник отдела кадров, рассказала, что, в основном, коммуникация с сотрудниками при помощи личного контакта или посредством совещания. Самостоятельной коммуникации с директором нет, только через начальников отдела. Директор знаком со всеми сотрудниками, но когда приходит новый человек, он не вникает, так как этих людей нанимают начальники отдела и именно им нужен этот сотрудник. Цели и задачи фирмы осознают на 100%. Есть занятия, на которых разъясняются все нюансы работы, даже те, кто не участвует в производстве, обязаны знать механизмы работы. Раньше проводились и неформальные встречи, и праздники. На сегодняшний день, если отдел хочет, то он проводит мероприятие. Материальные мотивации: заработная плата (оклад+фактически выполненный объем работы), премии, льготы (весь социальный пакет по трудовому кодексу). Все вопросы и проблемы решаются ТОЛЬКО с начальником отдела, никто из простых рабочих не может идти к директору, ибо это не принято. Нематериальные мотивации были, но ушли, так как большинство не интересуется «бумажками», их привлекают деньги.

3.2 ЗАО «Финам»

сайт: http://www.finam.ru/

Обобщая данные, полученные от сотрудников «Финама», получила, следующее: используются все виды коммуникации, чаще всего письма и тет-а-тет. Раньше, когда было меньше народу, директор был знаком со всеми сотрудниками, а сейчас уже нет. Материальные мотивации в виде премий. Нематериальные: грамота, объявление благодарности и отражение в приказах по учреждению. Отмечают день рождение компании, участвуют в футбольном турнире РТС , на новый год организовываются праздники для клиентов. Только 50% понимают цели и задачи компании. Проводятся «мозговые штурмы», совещания и прочие виды коммуникации.

3.3 ОАО «МОЭСК»

сайт: http://www.moesk.ru/

Директор департамента административно-документационного обеспечения, отмечает, что общение между сотрудниками всех уровней происходит при помощи электронного документооборота (АСУД), никаких писем, только электронный вид. Контроль над проделанной работой осуществляет программа, которая помогает сотрудникам не стоять в очередях с письменными документациями, а сделать все быстрее через систему. OUTLOOK используется для общения подчиненных между собой. Если же у сотрудника есть проблема, которую нельзя решить через АСУД, то он отправляет сообщение начальнику и решает с ним тет–а-тет. Так как компания имеет большое количество работников, директор не знает всех лично, но связь происходит через заместителя и руководителей отделов. 100% подчиненных понимают цели и задачи организации, ведется очень строгая политика. Каждому вновь прибывшему человеку объясняются цели и задачи компании. Проводятся планерки, пятиминутки, тренинги по сплочению, система ежегодного обучения, курсы, форумы, которые оплачивает фирма. Корпоративные мероприятия «Рождение компании», профессиональные праздники, дни рождения и прочее. Положительное отношение к неформальным встречам, к смене обстановки. Материальные мотивации: премии, в зависимости от способностей заработная плата, система – «сетка» (в начале 1, по достижению высот его передвигают выше, все задачи прописаны в стратегии), премии. Нематериальные мотивации: почетные грамоты, благодарственные письма, личная благодарность, в газете компании публикуют Ф.И.О. человека, который отличился, публикуют как лучших, так и худших работников.

Заключение

Целью научной работы было установление методов коммуникации.

В результате исследования, можно вывести следующее: предприятия малого бизнеса нуждаются во внедрении и поддержании системы внутрикорпоративных коммуникаций не меньше крупных холдингов и корпораций, поскольку сотрудники для таких предприятий являются определяющим фактором успеха. Если в большом бизнесе сотрудники компании являются основой поддержания внешнего корпоративного имиджа и репутации компании, то в малом бизнесе их роль заключается в сохранении устойчивого развития компании, поскольку многие деловые отношения завязаны на личных контактах непосредственно с клиентами компании, и при уходе сотрудника, из компании уходят и клиенты.

Таким образом, определяющим в цепочке «сотрудник – компания» является сотрудник.

Сопоставив теорию с практикой можно сделать вывод, что общение внутри любой организации занимает главенствующую позицию. Грамотный руководитель должен правильно «подбирать камни»  и находить правильный «раствор», что бы  создать «крепкую стену» своего предприятия, а для этого необходимы эффективные механизмы коммуникации: интернет, электронные системы, личное общение, телефон, другие средства общения в ходе исследования были определены как неэффективные. Цель, поставленную в начале контрольной работы №2, считаю выполненной.

Библиографический список

1. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом , 2007, №4. – С. 23.
2. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС,2010.-С. 280-320
3. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Под ред. Лялина А.М. Стандарт 3-го поколения.- СПб.: Питер,2010.-С.93-123
4. Минаева Л.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: Учеб пособие для студентов вузов /. – М.: Аспект Пресс, 2010. – С.160
5. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2002. – С. 17.
6. Яковлев И. П. Ключи к общению: Основы теории коммуникации. СПб., 2006. С. 75
7. Яковлев И.П. Основы теории коммуникаций. СПб, 2001. – С. 179 -184
8. Berry L. L. Relationship marketing of services—growing interest, emerging perspectives //Journal of the Academy of marketing science. – 1995. – Т. 23. – №. 4. – С. 236-245.
9. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СП: Питер,2002. –С.497-553
10. Mount M., Ilies R., Johnson E. Relationship of personality traits and counterproductive work behaviors: The mediating effects of job satisfaction //Personnel Psychology. – 2006. – Т. 59. – №. 3. – С. 591-622.Будагьянец
11. Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления// [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html 2010 (дата обращения:18.01.2014)
12. Василенко С. Имидж для своих // [Электронный ресурс]. URL: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1894. (дата обращения: 18.01.2014).
13. ИКЕА // Ikea.com [Электронный ресурс] : официальный сайт, М., сор. 2012. – URL: http://www.ikea.com (дата обращения – 18.01.2014).
14. Мотивация// [Электронный ресурс]. URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-84279.html?page=22 (дата обращения: 18.01.2014)
15. Первичные и вторичные потребности// [Электронный ресурс]. URL: http://man-psy.ru/lektsii-po-psikhologii-upravleniya/231-pervichnye-i-vtorichnye-potrebnosti.html 2012 (дата обращения: 18.01.2014)
16. [Электронный ресурс] //  URL: http://betapress.ru/library/culture-401.html / (дата обращения: 18.01.2014).

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Юсик Аристова»

Чтобы понять, в чем заключается управленческая этика руководителя, нужно уметь четко сформулировать, в чем суть работы такой персоны. Руководство – это понятие, включающее в себя организаторские мероприятия и координирование активности нанятого персонала одним человеком или группой людей, специализирующихся на решении управленческих вопросов.

О чем идет речь?

Этика делового общения «руководитель – подчиненный» обусловлена разнообразными аспектами сотрудничества таких лиц. Персона, которой доверили контроль рабочего процесса, должна сформировать тактические особенности, стратегию организации фирмы, политику взаимодействия с другими нанятыми. Нужно уметь правильно управлять работой каждого отдельного человека, контактировать с трудоустроенными. Задача руководителя – просчитать и сформулировать прогнозы успешности введения некоторой рабочей формы или метода.

Вам будет интересно:Кадровый состав: понятие, виды, классификация. структура кадров и руководство

Есть несколько подходов к решению задач руководителя. Некоторые предпочитают демократичный стиль, другим более свойственен авторитарный. Еще один вариант управленческого процесса, отличающий своими особенностями этики отношений подчиненного и руководителя, называется либеральным. Первый и последний имеют много сходных качеств, при этом либеральный реализуется через совещания, на которых принимают решение, удовлетворяющее всех. Демократия в пределах конкретной фирмы – это подход, при котором весь персонал совместными усилиями решает возникающие рабочие сложности.

О терминах и процессах

Вам будет интересно:Принятие решений в условиях неопределенности и риска: методы, разработка стратегии

Чтобы понять этику деятельности руководителя, нужно сперва обратиться к ключевым терминам. Так, трудовым постом принято именовать статус, предполагающий комплекс обязательств, привилегий, присущих конкретному трудоустроенному. Сюда входит возможность повышения по карьерной иерархии. Человек, получая новую должность, вместе с ней приобретает статус. Возможность повышения определяется личностными качествами человека, степенью ответственности и уровнем профессиональных навыков, полученным образованием. Ответственность по управлению работниками и принятию решения в пользу повышения конкретного человека возлагается на руководителя.

Актуальность этики делового общения руководителя не только в том, что от этичности человека зависит стабильность рабочего процесса и заинтересованность работников в исполнении поставленных перед ними задач. Во многом манера, облик руководящего персонала определяют впечатление о предприятии в общем. Всякий руководитель должен пройти специальную подготовку, иметь представление о психических процессах, применять такие знания на практике. Задача руководящего персонала – быстро решать конфликты, выходить из любого сложного положения максимально эффективно и с небольшими потерями. Руководитель обязан уметь управлять людьми.

База и качества

Этический фундамент руководящего персонала – это нравственные устои человека, уровень ответственности, способность поддерживать профессиональную часть. Во многом этика отношений руководителя и подчиненного определяется способностью первого соотносить себя с некоторой профессиональной группой. Присущая руководящему составу этика проявляется через понимание стоящих перед предприятием задач, целей. Руководитель обязан понимать средства деятельности. Его задача – соблюдать поведенческую и связанную со взаимоотношениями внутри предприятия культуру. Его личностные качества должны соотноситься с полученной должностью.

Вам будет интересно:Организационные процессы: виды, этапы, цели

Говоря об этике руководителя, нужно помнить о нравственных качествах и психологических особенностях человека, претендующего на такой пост. Всякий руководящий персоналом должен выказывать терпимость к присущим подчиненным слабостям. Он должен лично подавать аудитории пример, который для работающих становится приоритетным. Важный аспект – взаимное уважение руководящего и подчиняющегося персонала. Управляя предприятием, человек должен адекватно воспринимать критику, поддерживать инициативу разных трудоустроенных и устанавливать четкие требования к каждой производственной задаче. Это распространяется на временные рамки исполнения заданного. Среди важных качеств руководителя – способность адекватно оценивать, как велик вклад конкретной персоны в работу фирмы в общем.

Задачи и этический подтекст

Этика руководителя – это не просто набор правил, качеств, которые делают человека лучше в сравнении с прочими. Это в первую очередь инструмент, упрощающий достижение успеха при решении задач, стоящих перед руководящим персоналом предприятия. Любой управленец обязан оптимально делить обязательства между подчиненными. Его сфера деятельности – обучение персонала, а в случае надобности – переобучение и повышение квалификационного уровня. Этические качества и особенности упрощают организацию рабочего процесса в аспектах определения приоритетных направлений развития предприятия.

Этика руководителя необходима для поддержания высокого авторитета этой персоны. Чтобы человека уважали, он должен обладать значимыми качествами. К таковым относится культура общения, выраженная через этические нормативы. В настоящий момент основными нормами считают умение сформировать доверительное отношение с коллегами как товарищами, а также вежливое обращение ко всем подчиненным. Задача руководителя – быть точным, ответственно относиться ко всему сказанному и сделанному, быть внимательным, доступным для аудитории. Одним из нормативов в настоящее время считают демократичное взаимодействие с трудоустроенными, всеми коллегами.

На что обратить внимание?

Современное понимание этики руководителя включает аккуратность человека. Всякий занимающий руководящий пост должен быть организованным. Его задача – поступать и говорить четко. Важно отслеживать все свои поведенческие манеры, реакции, дабы каждый поступок, действие слово были под детальным контролем. Внешняя сторона должна быть в гармонии с нравственными убеждениями управляющего персонала. Если удастся добиться такого положения дел, нормы этики станут средством построения эффективного, продуктивного диалога с подчиненными, а значит, взаимные отношения пойдут на пользу предприятию. Как давно подмечено, если управляющий персонал постоянно взаимодействует, общается с вверенными ему в подчинение персонами, ему больше доверяют, а авторитет такого должностного лица крепче. В среднем, как считают аналитики, до 75% рабочего времени руководитель должен расходовать на общение с трудоустроенными, включая руководство выше его по должности и ниже.

Вам будет интересно:Как назвать магазин детской одежды

Общительность

Для соблюдения этики взаимоотношений руководителя и подчиненного важно, чтобы все участники общения были в достаточной степени общительными, но больше это актуально относительно управляющего состава. Общительность представляет собой такую личностную характеристику, которая предполагает простоту формирования общения с иными персонами. Общительному человеку не свойственна изолированность в социуме, для него не характерна замкнутость. Личностное качество общительности для руководителя должно сопровождаться позитивным эмоционально планом построения диалога. Персона, без труда начинающая общение, деловые взаимодействия с окружающими, должна вызывать у противоположной стороны положительный отклик. Нельзя путать контактность и общительность: обладая первым упомянутым качеством, персона может показывать отсутствие второго. Контактным человек становится, когда его к этому вынуждают обстоятельства. Причиной могут быть производственные условия. При этом заметно, что персона общается по нужде.

Этика общения руководителя не допускает необщительности. Это качество противопоставляется рассмотренному в предыдущем абзаце. Оно сродни замкнутости. Исследователи организовали экспериментальные работы для определения требований, предъявляемых к личности руководителя. Выявили, что на многих предприятиях устанавливают неправомерные требования, сформулированные в общем виде.

В частности, во многих современных компаниях требуют от руководящего персонала проявлять высокую общительность. В то же время отмечено, что лишь достаточно значимый уровень общительности – залог повышенной эффективности управляющего процесса. Иногда высокий качественный уровень работы присущ низкообщительному руководителю, но это возможно лишь в ситуации, когда специфика контингента, находящегося в подчинении, требует проявления именно такой личностной черты.

Ситуации и нормы

Работы, проведенные для оценки разности приемлемой этики руководителя организации в условиях разных предприятий, показали, что наименьший уровень общительности требуется в компании, персонал которой работает слажено, хорошо сработался. Для некоторых таких фирм низкая степень общительности руководителя – приемлемое качество, для других – желательное. Не слишком высокий организационный уровень и слабая сработанность персонала вынуждают руководящую персону быть общительной, проявлять свои организаторские качества и способности. Только лишь низкий уровень общительности – это не негативный фактор для работы управляющего персонала. Известны случаи, когда сверхобщительность шла во вред, так как избыточное количество контактов отвлекало от непосредственно рабочего процесса.

Проведенные исследования, посвященные этике поведения руководителя и влиянию уровня общительности на качество решения управленческих задач, проводились с привлечением довольно большого числа испытуемых. Исследовались бригады и производственные объекты, промышленные территории – и весь персонал, руководящий ими. Предположили, что рост общительности должен положительно влиять на итоги деятельности, психологические и социальные показатели работы управленцев. По результатам определили, что большинству управляющих присущ умеренный уровень общительности.

Почему это важно?

Нельзя недооценивать значимость этики взаимоотношений руководителя с персоналом. Если бы некий человек обитал на уединенном острове в гордом одиночестве, для него этичность его поступков была бы сравнительно неважна (за исключением этичного отношения к окружающей среде). Когда речь идет о взаимодействии в обществе, корректное отношение и соблюдение этикета относительно коллег – это залог успешной и эффективной работы. Этика представляет собой набор правил, за счет которых коллеги эффективно и комфортно сосуществуют в пределах рабочего места. Универсальное этическое правило, усваиваемое еще в детском возрасте, запрещает вести себя с другими так, как не хотелось бы ощутить по отношению к себе. Если персона игнорирует этические нормы, она приобретает негативный образ, сильно сказывающийся на жизни. Формируется облик, который первичен при оценке личности другими людьми. Если это может быть сравнительно маловажно для линейного персонала, трудящегося на нижних должностях иерархической ступени, но руководитель не может позволить себе подобную оплошность.

Деловая этика руководителя помогает человеку создать хорошую репутацию. Если в силу каких-либо совершенных ранее ошибок или неудач репутация пострадала, следование этикету поможет стабилизировать образ в глазах общественности и улучшить свое положение. Как считают многие, этика – это один из сильнейших инструментов управления коллективом. Нормы этики, законы совместного существования – все это сохраняет социум, в котором мы обитаем, в равновесии.

Общие правила

Говоря о служебной этике руководителя, необходимо в первую очередь упомянуть о значимости искреннего проведения. Для персоны, управляющей коллективом, ложь – под абсолютным запретом. Некоторые считают, что в конкретных ситуациях она может принести пользу, но фактически долгоиграющие последствия всегда ее перевешивают. Как считают психологи, любой человек подсознательно ощущает, что его обманывают, хотя и не говорит вслух. Впрочем, в памяти это остается, а когда появляются очевидные доказательства лживости сказанного начальником, человек окончательно теряет доверие к управленцу.

Если по каким-то причинам руководящий состав в текущий момент времени не может открыть подчиненным истину, следует промолчать. Служебная этика руководителя допускает такое поведение в ряде ситуаций. Это в любом случае выглядит более этичным и разумным, нежели ложь, которая рано или поздно вскроется и подорвет репутацию управленца. С другой стороны, говорить всю правду персоналу тоже не стоит. Отдельные линейные работники не располагают всей картиной, доступной руководителю, поэтому не смогут адекватно оценить предоставленные им знания. Задача управляющего – корректно определить, какие сведения нужно донести в первую очередь, какие озвучить позднее, а какие вовсе умолчать.

Обещания и поступки

Профессиональная этика руководителя допускает раздачу обещаний персоналу. А вот пренебрежение их исполнением строго осуждается и запрещается. Если человек обещает что-то тому, кто слабее его, исполнения обещанного будут ждать с удвоенной силой. Разочаровавшись в управленце, человек, которому дали обещание, наверняка потеряет веру во всех руководителей предприятия, а это нарушит дисциплину на рабочем месте. Чем больше таких людей оказывается в стенах одной компании, тем сильнее страдает рабочий процесс и его результаты. Как говорят многие, лучше ничего не говорить, если предполагается, что обещания исполнить не получится. А уж говорить о том, что в принципе не планируется делать, и вовсе неэтично и неправильно, не допускается кодексами этики.

Вам будет интересно:Менеджер: понятие, характеристика и особенности профессии. В чем заключается работа менеджера

Профессиональная этика руководителя не допускает раздачу персоналу обещаний в аспектах, не зависящих от воли и полномочий этого человека. Если процесс определяется (хоты бы в небольшом проценте) случайностями, есть вероятность неудачи, которая подорвет положение управленца, риск считается недопустимым, поэтому такое положение внесено в этические нормативы работы руководящего персонала. Если человек твердо обещает тем, кто ему подчинен и доверяет, исполнение некоторого действия, он должен исполнить все сказанное, в противном случае речь расценится как преднамеренная ложь.

Все зафиксировать!

Далеко не каждый человек, занимающий управленческую должность, понимает, какова этика руководителя и подчиненного. Чтобы было проще сориентироваться в этом вопросе, на предприятии обычно внедряют этический кодекс (ЭК), регламентирующий основные особенности взаимной работы и поведения людей. Пользуясь положениями такого документа, всякая персона может вести себя правильно, корректно. Соблюдение кодекса позволяет исключить важные ошибки, которые могут снизить результативность работы предприятия в целом.

Этика руководителя и подчиненного основывается на корпоративных стандартах. Таковые считаются фундаментом формирования репутации предприятия, от них отталкиваются, позиционируя себя рынке, ориентируются, создавая бренд. Вместе с тем ЭК определяет принципы, правила работы, нормативы поведения. Он укрепляет имидж предприятия, делает управленческую работу результативнее, упрощает ориентацию сотрудников в непростых ситуациях. Принятие кодекса помогает снизить опасности, вероятность нарушений, улучшает корпоративную культуру и повышает результативность работы фирмы в общем. Посредством кодекса можно сделать коллектив лояльным.

Кодекс: особенности

В истории нашего мира есть немало примеров применения этических кодексов, регламентировавших работу управляющих должностей. Как известно из истории, один из первых документов, посвященных этой проблеме, создали в 24-м году в Америке. Он был посвящен сотрудникам местных управленческих структур и перерабатывался не менее пяти раз. В настоящее время кодексы, регламентирующие этику руководящего персонала, обычно включают положения, связанные с финансовыми интересами. В частности, личные средства не могут противоречить обязательства по службе, а доходы должны быть соответствующими профессиональной принадлежности. Этика предполагает совершать только правомерные действия, четко руководствоваться положениями федеральных и местных законов. Руководитель предприятия – человек, который должен особенно ответственно относиться к проблеме законности.

Большинство ЭК содержит требование сохранять деловые сведения в строгой тайне от всех, кто не имеет к ним доступа в силу своего служебного положения. А вот личные денежные вложения должны быть предельно прозрачными. Это касается не только руководителя, но и его близких родственников.

О принципах

Декларируемые этическими кодексами принципы обязывают родителя быть решительным. Человек, занимающий управляющую должность, должен принимать только важные и значимые решения, а не все множество мелких, актуальных в работе предприятия. Не менее значимо быть экспертом в выбранной сфере. Нормы обязывают руководящий персонал обладать дипломатическими навыками, а также уметь отбирать лишь лучших, формируя команду приверженцев.

Важный принцип руководящего персонала – отсутствие каких-либо политических игр и пресечение подобных на корню, если внутри предприятия начинается что-то такое. Важно быть обязательным, исключая какие-либо ложные обязательства, а также провоцировать окружающих доверять себе. Это достижимо посредством нравственных качеств. Руководитель должен быть терпимым, порядочным. Его область ответственности – помогать персоналу развиваться, совершенствоваться. Руководитель должен формировать мотивационную систему подчиненных.

О нормах

Среди этических норм, которым должна подчиняться работа руководителя, одной из важнейших считается требующая от человека признавать совершенные ошибки, даже если их сделал некто на очень высокой должности. Еще один важный принцип – уважительное отношение к каждому, кто работает, вне зависимости от того, чем он занимается. Здесь следует припомнить древние традиции расстрела гонцов, приносивших плохие известия королям. В современном мире такое поведение неприемлемо.

О справедливости

Любой человек желает к себе справедливого отношения. Не будет исключением и всякий трудоустроенный на некотором предприятии, будь то руководящий персонал или линейные работники. Отдельно взятый человек в рамках работы может поступать справедливо относительно своих коллег того же уровня, но для всякого руководителя задача сложнее. Такой человек обязан вести себя корректно, честно и справедливо по отношению ко всем, кто ему подчинен, невзирая на личные интересы и симпатии.

В рамках рабочего процесса так или иначе возникают ошибки, которые иногда приводят к непредсказуемым и тяжелым последствиям. Ответственный за ставшее первопричиной нарушение заслуживает наказания. Если человек действительно виновен, он и сам осознает, что наказание будет справедливым, хотя не всегда признает это вслух. Задача руководителя – четко выявлять виновных и пострадавших случайно, а также тех, на кого тень пала из-за безответственности или нечестности коллеги. Несправедливое наказание приведет к потере репутации, ведь никто не промолчит о произошедшем. Кроме того, сам по себе факт неправомерного и несправедливого наказания неэтичен – не только в пределах некоторого предприятия, но и в любом другом контексте.

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

• просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
• они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
• они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
• в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

• лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
• лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
• больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
• приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
• проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно: