Руководство это процесс внешней

Лидерство
в малой группе — это феномен воздействия
или влияния индивида на мнения, оценки,
отношения и поведение группы в целом
или отдельных ее членов. Лидерство
основано на личных качествах лидера и
социально-психологических отношениях,
складывающихся в группе.

Руководство
– это процесс внешней социальной
организации и управления; лидерство –
процесс самоорганизации и самоуправления.

Лидер
– член группы, за которым она признает
преимущество в статусе и право принимать
решения в значимых для нее ситуациях.

Основными
референтами (признаками) лидерства
являются: более высокая активность и
инициативность индивида при решении
группой совместных задач, большая
информированность о решаемой задаче,
членах группы и ситуации в целом, более
выраженная способность оказывать
влияние на других членов группы, большее
соответствие поведения социальным
установкам, ценностям и нормам, принятым
в данной группе, большая выраженность
личных качеств, эталонных для данной
группы.

Основные
функции лидера: организация совместной
жизнедеятельности в различных ее сферах,
выработка и поддержание групповых норм,
внешнее представительство группы во
взаимоотношениях с другими группами,
принятие ответственности за результаты
групповой деятельности, установление
и поддержание благоприятных
социально-психологических отношений
в группе.

Выделяют
два основных вида лидерства: лидерство
в деловой сфере (иногда его называют
«инструментальное лидерство») и лидерство
в эмоциональной сфере («экспрессивное
лидерство»). Эти два вида лидерства
могут быть персонифицированы в одном
лице, но чаше они распределяются между
разными членами группы.

Феномен
лидерства определяется взаимодействием
ряда переменных, основными из которых
являются: психологические характеристики
личности самого лидера, социально-психологические
характеристики членов малой группы,
особенности ситуации, в которой находится
группа, и характер решаемых задач.

Вопрос
№ 5:

Агрессия
– это форма социального поведения, для
которой характерно:

1. наличие
   субъект – субъектного или субъект –
   объектного взаимодействия (патологическая
   форма межличностного взаимодействия);

2. наличие
   признака инициативы и направленности
   действий против конкретного человека
   или объекта;

3. наличие
   цели, заключающейся в причинении вреда,
   нанесении ущерба;

4. использование
   в качестве способа достижения цели
   применение силы, угрозы ее применения
   или демонстрации превосходства в силе.

Агрессию
необходимо дифференцировать с такими
понятиями как:

Агрессивность
– индивидуальная предрасположенность
к агрессивному поведению;

Враждебность
– побуждение причинить вред другому
человеку с поведенческим проявлением
или без него.

Классификация
видов агрессии:

1. Агрессию
   можно описать на основании трех шкал:

Физическая
– вербальная;

Активная
– пассивная;

Прямая
– непрямая.

1. По
   целям: враждебная – причинение вреда;
   инструментальная — агрессия не является
   самоцелью, направлена на достижение
   других желаний.

2. По
   объекту: направленная во вне и
   аутоагрессия.

3. Инициативная
   и оборонительная.

Вопрос
№ 6:

Альтруизм
— нравственный принцип поведения,
означающий способность бескорыстно
жертвовать собственными интересами в
пользу интересов другого человека.

—
вся группа эмоций, которая побуждает
человека совершать поступки, лично ему
непосредственно невыгодные и даже
опасные, но приносящие пользу другим
людям.

Термин
введён французским философом О. Контом
как противоположный по смыслу эгоизму.

В
зависимости от того, какие цели преследует
человек, оказывающий помощь, она делится
на корыстную и бескорыстную
(альтруистическую). Под альтруистическим
(просоциальным) следует понимать
поведение направленное на благо других
и не рассчитанное на какую-либо внешнюю
награду. Это поведение обусловлено
наличием у человека ряда личностных
диспозиций: сострадательности,
заботливости, чувства долга, ответственности
и отсутствием качеств, не способствующих
проявлению альтруизма, подозрительности,
жадности, скептицизма.

Факторы
альтруистического поведения:

1. степень
   интериоризации этических норм;

2. взвешивание
   субъектом затрат (последствий поступка
   для себя) и польз (последствий для
   обратившегося с просьбой).

3. наличие
   образца для подражания.

4. степень
   ответственности.

Важными
свойствами личности, предрасполагающими
к альтруистическому поведению, являются
эмпатия, внутренний локус контроля,
уровень морального развития.

В
связи с этим можно констатировать, что
проявление альтруизма связано с двумя
мотивами: морального долга и морального
сочувствия. Человек с моральным долгом
совершает альтруистические поступки
ради нравственного удовлетворения,
самоуважения, гордости, повышения
моральной самооценки (избегание или
устранение искажения моральных аспектов
Я-концепции представления о себе),
относясь при этом к объекту помощи
совершенно по-разному (и даже, иногда,
отрицательно).

Человек
с моральным сочувствием проявляет
альтруизм в связи с идентификационно-эмпатическим
слиянием, отождествлением, сопереживанием,
но иногда не доходит до действия.

Альтруистическое
поведение характеризуется переживанием
субъекта своего деяния как продиктованного
внутренней необходимостью и не
противоречащее его интересам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Работа компании строится на четких алгоритмах действий. Каждый отдел и каждый сотрудник следует определенному плану, который в конечном итоге приводит к достижению желаемого результата. Десятки бизнес-процессов сопровождают деятельность предприятия. Предварительно они должны быть спланированы и структурированы, чтобы контролировать работу организации можно было на всех уровнях.

В рамках данной статьи ниже рассмотрим определение бизнес-процесса и управление проектами внутри организации, особенности построения модели, ее внедрения и оптимизации.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

ТЕМА 11. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

1. Сущность и содержание руководства.

2. Теории и типологии лидерства.

3. Стили руководства (управления).

Вопросы для самоконтроля

Ситуации и задания для обсуждения

Литература

 1. Сущность и содержание руководства.

Руководство – это процесс воздействия на подчинённых, направленный на выполнение конкретных целей и задач, стоящих перед организацией, установленных непосредственным руководителем.
Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже тогда, когда существующие при этом  взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи – это руководство.
В обобщённом виде руководство может быть сведено к трём важным аспектам:
выдача директив относительно того, что нужно сделать;
налаживание сотрудничества между людьми;
обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели.
В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления, руководство направлено на конкретных людей, объединённых в коллективы.
Основа воздействия современного руководителя – влияние, власть и лидерство.
В основе управленческого воздействия находится влияние.
Влияние – это процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.
Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого в организации, разнообразны – от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя влиять на подчиненных может  определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать  их  более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
власть – это потенциал, имеющийся у пользователя;
между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.
По направленности власть может быть позитивной (созидающей) и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем  необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.
Существует несколько основ власти – собственность на ресурсы и добровольное подчинение одних лиц другим.
Собственность на ресурсы, в широком  смысле  слова, это те ресурсы, которыми одно лицо обладает, а другое нет, но в них нуждается. Прежде всего, это материальные, в том числе и денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы получить необходимые ресурсы, лицо позволяет властвовать над собой. Материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они как основа власти являются ограниченными.
Специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью могут обладать помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие  доверия.
В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять вдасть над другими, все больше становится информация, обладание которой в организациях может идти яростная борьба.
Добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависит от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие человеку, здесь игнорируются. Наиболее яркий пример власти, основанной  на традиции, является  монархическая.
Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств и привлекательности для окружающих  тех или иных черт человека. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному влиянию традиций, харизматическое влияние – целиком личное.
Убежденность заключается в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.
Власть имеет различные источники:
должность или полномочия;
личность или авторитет;
культура или менталитет;
внешние источники.
Власть на основе должности носит формальный характер и зависит от положения должности по отношению к целям организации и от заменимости должности. На силу этой власти влияет то, насколько должность  представляет  свободу маневра или какова область принятия решений.
Власть личности  основана на ее авторитете и взаимном признании личностей. В основе авторитета находится «настройка» качеств человека на решаемые им задачи и характеристика соответствующей ситуации, а также признание этих  качеств другими людьми, которые причастны к решаемым задачам.
Власть культуры базируется на слабо структурированном источнике власти, которым является организационная культура. Она развивается на основе межличностных, часто неформальных коммуникаций, благодаря устному общению, общности целей и на основе определенного стиля управления. Влияние культуры на власть имеет тонкие формы, оно основано на этике бизнеса и общепринятых ценностях.
Внешние источники власти возникают в результате деятельности законодательных и исполнительных органов государства. К таким источникам можно отнести – поставку сырья, материалов и полуфабрикатов (например, текстильная промышленность зависит от поставок шерсти и хлопка).
Власть имеет границы. Объем  власти в одних руках ограничивается:
должностными обязанностями, делегированием полномочий, правовыми нормами;
границами самой организации;
временем и силами;
границами признания власти последователями лидера или другими людьми.
Важнейшим условием эффективного использования власти является баланс власти.
В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной  человек в данной ситуации определяется не уровнем  его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей зависимостью (рис. 11.1):  уровень влияния облеченного властью лица  А  на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он может зависеть от них в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Примером  власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
 

Рис. 11.1. Баланс власти

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Такое положение может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства ушемлённости и, отсюда, – непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым  вопросам  зависит от  услуг по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкрет­ной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.
Во-первых, значительно сократился разрыв между руково­дителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу орга­низации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безого­ворочно властвовать над такими людьми прежними преимущественно административными методами просто не­возможно.
В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места прило­жения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
В итоге власть руководителей над подчиненными сущест­венно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.
Власть может принимать разнообразные формы. Все формы власти  побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Существуют три базовых типа власти:
Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.
Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.
Духовная власть: источник – культурное неравенство.
Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике различные виды власти.
По характеру осуществления власти она может быть формальной и реальной.
Формальная власть – это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих  этой должности прав, вне связи с личными качествами, и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям руководителя.
Реальная власть − это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
Реальная власть не всегда связана с иерархией. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.
 Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера (рис.11.2).

Рис. 11.2. Виды власти

Личностные источники власти менеджеров.
Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специа­лизированных знаний.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Власть информации. Базируется на возможности получения нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро­лируя информационные потоки в фирме.
Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу­ментированной) передачи своей точки зрения.
Организационные источники власти менеджеров.
Власть  принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руко­водителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс приня­тия решения.
Власть вознаграждения – способ влияния, основанный на поло­жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни­тельный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемо­го результата.
Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф­фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).
Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так, как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что  он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия  управлять людьми.
Основными способами реализации власти в организации (рис. 11.3 и 11.4) являются распорядительство и управленческое воздействие на подчинённых.

Рис. 11.3. Способы реализации  власти в организации

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стра­тегии организации; быть обоснованными, четко сформулиро­ванными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми ма­териальными и информационными ресурсами; учитывать ин­дивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является при­менительно к распоряжениям едва ли не самым важным.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись­менными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости пос­ледних.

Рис. 11.4. Управленческое воздействие на подчинённых

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важ­ности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).
По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями и советами.
Приказ обязывает подчиненных определенным спо­собом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда при­казы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или по­рядка их выполнения.
В отличие от приказов поручение регламентирует только со­держание задания, оставляя обычно подчиненным свободу вы­бора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения –  информация о конкретных целях и задачах, на ос­новании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.
Совет же четко не оговаривает и содержание действий, ос­тавляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.
Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.
Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответ­ствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на прак­тике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.
При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, это боль­шинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его вы­полнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.
Задание должно логически вытекать из сложившейся ситу­ации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задания. Напри­мер, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном слу­чае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они на­чинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кро­ме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу ошибки, и как следствие – появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу. 
Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициа­тиву подчиненных. У них оно должно вызывать положи­тельные эмоции. Это обеспечивается следующим:

• соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициа­тивы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязатель­ности;
• пониманием важности, ответственности, полезности ре­шения сформулированной в задании проблемы;
• формированием у исполнителей определенного психологи­ческого настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием спо­собностей данного лица успешно его выполнить. 

 Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить воз­можность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодичес­ки осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.
В отличие от власти, лидерство отражает не возможность влиять, а способность осуществлять влияние.
Лидер – субъект (человек) влияния.
Лидер – это роль в определенной системе, которую оценивают люди.
Лидерство определяется в терминах лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.д.
Лидерство – способность и умение осуществлять влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, а  также вести их за собой.
Лидерство рассматривается как процесс и как свойство.
Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на  членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.
В чем же различие между управлением и лидерством? Данное различие в следующем:
управление, как умственный и физический процесс, приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные или официальные поручения и решают определенные задачи;
лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на  членов группы.
Исходя из этого, в широком понимании лидерство включает:       влияние на постановку целей и определение стратегии развития; влияние согласованного поведения  на достижения целей; влияние на групповую поддержку; влияние на организационную культуру.
С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым  как понятие к менеджменту.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет влияние.
К  наиболее существенным их них относятся следующие:

• Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего.
• Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.
• Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.
• Дружелюбие и привязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.
• Профессионализм. Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.
• Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления.
Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

• формальные лидеры − руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;
• неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство (макролидер).

• микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивно и ситуативно;
• макролидер  ориентирован на будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредством создания организационной культуры.

Менеджер  не всегда  является лидером в организации. Сравнительные характеристики качеств менеджера и лидера представлены в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Сравнительная характеристика качеств лидера и менеджера

Лидер (душа)	Менеджер (разум)
Личность	Рациональность
Неравнодушие	Склонность давать советы
Творчество	Настойчивость
Гибкость	Умения решать проблемы
Умение вдохновлять людей	Трезвость мышления
Новаторство	Аналитический склад ума
Решительность	Применение структурного подхода
Воображение	Осторожность
Склонность к экспериментам	Властность
Инициатива и осуществление перемен	Умение стабилизировать ситуацию
Обладание личной властью	Обладание должностными полномочиями

 
И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цели и ценности способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации.
Эффективный Руководитель = Менеджер + Лидер.
Лидером считается не тот, кто обладает влиянием просто потому, что он хозяин или начальник. Напротив, лидер – это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

2. Теории  и типология лидерства.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему? В зависимости от того, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему (рис. 11.5).
В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

подход с позиции личных качеств (теория черт);
подход с позиции власти и влияния;
поведенческий подход;
ситуационный подход.

Рис. 11.5. Подходы к лидерству

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств.
Исходя из этой теории, если качества для эффективного руководства  могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать в себе эти качества и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.
К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

• между различными чертами;
• между конкурирующими ценностями;
• между личными потребностями лидера и организационными потребностями;
• между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.  К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета штата Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.
Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.
Эффективный лидер искусно использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так  и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».
Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которым должен обладать руководитель. Например, в условиях безработицы и отсутствия каких-либо защищающих прав работающих организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены.
Связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход, являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:

• рационализация побуждений;
• распределение прибыли;
• эксплуатация привлекательности;
• обращение к авторитету;
• консультации.

 Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.
Харизматическая теория Конгера–Канунго основывается  на рассмотрении харизмы лидера.
К харизматическим характеристикам лидера относят:

• уверенность в себе;
• ярко выраженные управленческие навыки;
• способности (интеллект, память, внимание);
• социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

 Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что, если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.
Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п.  Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом МакГрегором (профессор Массачусетсского технологического института).
В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. МакГрегор предложил впервые теории X и Y.
Теорию Х Д. МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией X:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теорию Y Д. МакГрегор называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

• Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В соответствии с взглядами Д. МакГрегора принцип, который выведен из теории Х,  это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, который в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей  и целей всей организации – это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).
Классификация Курта Левина. К. Левин выделил  и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.
Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

• Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерениях высшего менеджмента и о том, что происходит среди работников;
• «Принцип поддержания отношений», который гласит: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:

• Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;
• Второй тип –  благожелательный и авторитарный;
• Третий тип – консультативно-демократический;
• Четвертый тип – основанный на участии.

 Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования.
Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации.
Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.
К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

• Модель Фидлера;
• Подход Митчелла и Хауса;
• Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара;
• Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.

 Модель Фидлера (рис. 11.6) рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.
Подход Митчелла и Хауса «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразного ситуации.

 
Рис. 11.6. Ситуационная модель Фидлера
 
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара (рис. 11.7) утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.
Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.
С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

• как руководитель понимает требования ситуации;
• насколько сильно давление ситуации;
• распознаны ли возможности ее изменения.

Рис. 11.7. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, чтобы продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.
Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).
Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).
Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.
Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.
Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.
Трансформационное лидерство основывается на влиянии лидера на подчиненных, эффект влияния дает возможность подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

• умение руководителя вести за собой;
• индивидуальный подход;
• интеллектуальное стимулирование;
• вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.
Выделяют пять типов лидерства:
1. Лидерство по отношению к самому себе – активная позиция, постановка амбициозных целей, преодоление внутренних барьеров, воспитание уверенности и воли и так далее;
2. Лидерство по отношению к конкретному подчиненному – парные отношения между лидером и последователем (подчиненным);
3. Лидерство по отношению к группе – оказание влияния на свою малую группу (4-20 человек), учет отношений внутри группы, динамики внутригрупповых процессов;
4. Лидерство по отношению к организации в целом – взаимодействие между лидером и организацией, состоящей из множества малых групп, воздействие на большую группу как на массу и как на множество малых групп;
5. Политическое или идейное лидерство – взаимодействие с тысячами, сотнями тысяч, миллионами людей, оказание влияния на толпы, массы и сообщества.
Лидерство предполагает наличие у человека пяти основных свойств:
Способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой, как в хорошие, так и в плохие времена.
Способность вести за собой других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью своего оптимизма.
Умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть».
Способность постоянно выполнять запланированное.
Увлеченность. Лидеры вкладывают душу и сердце в работу и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
 Эффективность лидерства (leadership effectiveness) – это не только оценка по личным качествам лидера, но и по ситуации, в которой он находится, и по результатам, которых он достигает.  Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В тоже время выделяют ряд характерных черт, свойственных эффективному лидерству (рис. 11.8).

Рис. 11.8. Черты эффективного лидерства

Достижение эффективного лидерства – это сложный вопрос, ответ на который находится плоскости пересечения трёх подходов к лидерству: с позиции личных качеств, поведенческого и ситуационного. Ориентация на взаимодействие этих лидерских подходов приближает к эффективному лидерству.
Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерства помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

3. Стили руководств (управления).

Современный руководитель – это человек, который одновременно является лидером и обладает властью. Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы.
Понятие «стиль руководства» – «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего  развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт.
Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.
        Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

• законы – принципы – методы – стиль;
• законы – принципы – стиль – методы;
• цель – задачи – методы – стиль;
• задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат (рис. 11.9).
Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Рис. 11.9. Стиль в системе категорий управления

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития  оргструктуры  и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.
Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения,  правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенной организации и личности (руководителя).
Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения, приёмов, действий руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления. Это хорошо можно рассмотреть на примере «решетки менеджмента», которая была предложена американскими учёными Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они положили в основу своей теории выделение в действиях руководителя двух независимых переменных, которые характеризуют акценты в работе. Разные руководители отличаются друг от друга тем, на чём в первую очередь сфокусировано их внимание. Одни концентрируются на задании, на достижении целей в работе, другие – на качестве взаимоотношений с подчинёнными (рис. 11.10).

Рис. 11.10. Решётка менеджмента Блейка – Моутона

Цифрой «1» обозначена минимальная представленность соответствующей характеристики. «9» соответствует её максимальному значению. Промежуточные числа соответствуют промежуточным значениям характеристики.
(9-1). В нижнем правом углу решётки максимальная ориентация на работу (9) сочетается с минимальной заботой о людях. Менеджер, действующий с установками на максимизацию результатов деятельности, применяет свои властные полномочия, не обращая внимания на чувства подчинённых и добиваясь безусловного повиновения.
(1-9). Этот стиль управления соответствует левому верхнему углу. Здесь имеет место минимальная ориентация на работу (деятельность). (1) комбинируется с максимальной заботой о людях (9). Такой менеджер первостепенное внимание уделяет установлению добрых отношений между работниками.
(1-1). Левый нижний угол соответствует минимальной ориентации, как на отношения, так и на деятельность. Менеджер прилагает лишь минимальные усилия, чтобы остаться в организации.
(5-5). Данная модель поведения менеджера представлена в середине схемы. Менеджер умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень достижения результатов и удовлетворительный моральный настрой.
 (9-9). Верхний правый угол объединяет в себе наивысшую ориентацию, как на человеческие отношения, так и на деятельность. Такие установки менеджера соответствуют командной работе. Работа направлена на достижение наивысших как количественных, так и качественных результатов с помощью соучастия, творческого подхода, самостоятельности, ответственности и командного духа.
Разнообразие моделей поведения руководителей на основе двух приведенных факторов (11.10) является основой для выделения различных видов стилей руководства (рис.11.11).

 

Рис. 11.11.  Виды стилей руководства

Традиционно выделяют следующие виды стилей руководства:
автократичный;
демократический;
либеральный;
попустительский;
смешанный.
Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль руководства представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократичный стиль руководства включает следующие виды стилей:
тоталитарный;
авторитарный (командный):
авторитарно – правовой.
Тоталитарный стиль характеризуется полной централизацией власти и полномочий, использующей принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.
Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).
Такой стиль руководства широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и  в Украине.
Авторитарно – правовой стиль руководства характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.
Демократический стиль руководства осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий.  Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным право решать самостоятельно все остальные  вопросы соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, данный стиль считается наиболее эффективным.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной  деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал  выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом – задача не из легких.
Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения  общих целей.
Попустительский стиль руководства. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.
Смешанный стиль руководства присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям, определяющим стиль руководства.
Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации) (рис. 11.12).
При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).

 
      Рис. 11.12. Зависимость стиля руководства от сложности задач

При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).
Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
При определении стиля руководства следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей руководства  (табл. 11.2), используя которые можно с большей точностью определить  стиль управления.
Любой из приведенных стилей руководства однозначно не проявляется ни у одного руководителя.
Таблица 11.2
Матрица стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Решает единолично	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации	Доводит  до  сведения сотрудников часть информации	Сообщает информацию полностью	Сообщает информацию полностью
Форма доведения  решений  до исполнителя	Сообщает  свое  решение в форме  приказа	Использует  форму предложения,  просьбы	Действует при помощи просьбы,  уговоров
Распределение ответственности	Берет на себя  или перекладывает  на подчиненных	Распределяет  в соответствии с  переданными  полномочиями	Снимает  с  себя  всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет  полностью	Поощряет,  использует	Отдает  в  руки  подчиненным
Отношение к подбору  кадров	Боится  квалифицированных работников	Подбирает  профессионалов	Подбором не  занимается
Отношение к  недостатку  своих  собственных  знаний	Всё  знает, всё  умеет	Постоянно  повышает квалификацию	Повышает  свои  знания  и  поощряет  к  этому  подчиненных
Позиция   по  отношению  к  группе	Держит  дистанцию,  не общителен (позиция  над  группой)	Дружески  настроен,  общителен  (внутри группы)	Боится  общения  (в стороне от  группы)
Характер отношений  с  подчиненными	Поведение диктуется  настроением	Ровен  в  поведении  (самоконтроль)	Мягок,  покладист

Продолжение табл. 11.2

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Отношение к  дисциплине	Требует  формальной,   жесткой  дисциплины	Стремится  к  разумной  дисциплине (дифференцированный подход)	Требует  формальной дисциплины  (или  не  уделяет ей внимания)
Взаимодействие	Осуществляет  разделение  труда. Общий  план  только  у  руководителя	Ставит  общую  цель. Каждый  знает  свою  работу и  работу  других	Ставит  общую  цель. Каждый  рассчитывает  на  себя
Оценка  фактов  и  ситуаций	Оценивает  сам  или прибегает к  помощи  экспертов	Узнает  точки  зрения  подчиненных  и  обменивается  с  ними  мыслями	Оценка  формируется  под  влиянием,  идущих  сверху или  подчиненных
Отношение к  моральному воздействию  на  подчиненных	Считает  наказание  основным  методом  стимулирования,  поощряет  избранных  по  признакам	Использует  различные  виды стимулов	То  же
Контроль	Осуществляет  непрерывное  наблюдение	Контролирует  решения  и  результат  при  самоконтроле  групп	Контролирует  результат  (самоконтроль – индивидов/ групп)

Чаще на практике стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления, потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя, то и является определяющим в целом для его стиля.
Эффективность конкретного стиля руководства зависит от многих факторов:
условий, в которых функционирует организация;
ситуаций, влияющих на организации;
отношений между руководителем и подчиненными;
сложности задач и чёткости их формулировок;
полномочий руководителя;
степени делегирования полномочий подчинённым и т.д.
Основные рекомендации руководителю по совершенствованию стиля управления:

• выбор  ценностных установок и личных целей;
• планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
• регулярный анализ достигнутых результатов;
• развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
• развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
• расширение общения с людьми других профессий;
• быть решительным, упорным и настойчивым;
• постоянный поиск возможностей и проявление  инициативы.

Выводы:

• Руководство – вид управленческой деятельности, позволяющий направлять подчинённых на достижение целей и задач организации.
• Важнейшими инструментами руководства являются влияние, власть и лидерство.
• Влияние – это процесс, при котором руководитель стремится  изменить поведение, отношение и восприятие подчинённых.
• Власть – это возможность руководителя влиять на подчинённых.
• Руководитель, стремящийся работать эффективно, должен эффективно использовать все виды власти.
• Баланс власти − важнейшее условие осуществления грамотного руководства сотрудниками в организации.
• Лидерство, в отличие от власти, это способность и умение осуществлять влияние на персонал в целях достижения целей организации.
• Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство − это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и вдохновить работников на достижение цели.
• Эффективность лидерства – это не только оценка по личным качествам лидера, но и по ситуации, в которой он находится, и по результатам, которых он достигает. 
• В процессе руководства применяются разнообразные стили управления, поэтому эффективны руководитель – это те, кто может вести по-разному – в зависимости от требований реальности.
•  Стили руководства (управления) в чистом виде не использует ни один руководитель. Чаще всего стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления и потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя – это и является определяющим в целом для его стиля.

Вопросы для самоконтроля:

• Дайте определение «руководству». Раскройте его содержание.
• Посредством чего руководитель осуществляет руководство?
• Что такое власть? Какие виды власти реализуются в организации?
• Что такое баланс власти?
• В чём отличие власти от лидерства? Раскройте сущность лидерства.
• Что такое харизма и как её может использовать руководитель?
• Какие бывают виды лидеров?
• На каких подходах базируется лидерство.
• Какие стили руководства выделяют в управлении организацией?
• Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворённость и производительностью?

Ситуация  «Когда начальника нет на месте»
Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­нял, что самое главное в его работе – трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал своё собственное дело, то столк­нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения клиентуры его центра обслуживания компьютеров, нагрузка на Вик­тора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы пла­нировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­щие проблемные ситуации. Его рабочий график был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше него и их не интересует успех дела.
Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства.
Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­зался от решения задач, с которыми могли справиться подчинен­ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­ваться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели.

Вопросы для обсуждения ситуации:

• Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководите­ля не привело к ожидаемым результатам?
• Как изменилось поведение Виктора при изменении характе­ра его работы? Дайте оценку его действиям.
• К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства?
• Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Вик­тора? Проанализируйте их.

Задания:

• Может ли менеджер, обладающий властью и авторитетом, но не являющийся лидером, успешно справляться со своими обязанностями? Почему? Докажите. Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
• Какие из современных лидеров Вам больше всего нравятся? Проанализируйте их поведение. Есть ли общее между Вашим поведением и поведением этих лидеров? В чём различие? Какие черты Вы хотели бы перенять у этих лидеров?

Литература:

• Дафт Р. Менеджмент: [учебник] / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. С. Жильцова. –  6-е изд. –  СПб.: Питер, 2007. – 863 с.
• Зайцев О.А. Основы менеджмента: [учебное пособие для вузов]/ Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рагачнва Н.И.; научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
• Коваленко И.Н. Наука и искусство власти менеджера: [учебное пособие]/ И.Н. Коваленко, М.П. Коваленко. – Одесса: Феникс, 2006. – 488 с.
• Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка»(Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+», Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
• Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
•  Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник] / Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
•  Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. –  М.: Дело, 1997. –  704 с.
•  Общий и специальный менеджмент: [Учебник] /Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568 с.
•  Полукаров В.Л. Основы менеджмента: [учебное пособие]/ В.Л. полукаров. – 2-е изд. перераб. – М.: КНОРУС,2008. – 240 с.
• Практикум по теории управления: [учеб. пособие]/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И., Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
• Рысев Н.Ю. Технология лидерства. О богах, Героях и Руководителях / Н.Ю. Рысев. – СПб.: RECONT, 2012. – 404 с.
• Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: [учебное пособие] / В.В. Хачванкян – К.: Знання, 2005. – 422 с.