Руководство это поддержка действий - Insto.top - инструкции по эксплуатации и многое другое

Руководство

01 октября 2022 г., 21:46

Ситуативное руководство

Руководство — организация процесса исполнения людьми тех или иных решений и придание ему движения.

Умение налаживать контакт с сотрудниками, использование индивидуального подхода, навык позитивного подхода, адресность и продуманность поручений, умение ставить конкретные и посильные задачи, требовательность к исполнительской дисциплине, использование образцов и другие способы фонового обучения сотрудников. Смотри примеры эффективного руководства

Организация процесса включает себя подбор нужных людей, постановка им локальных целей и задач, рапределение заданий и контроль исполнения.

Чтобы придать процессу движение, как мотор и двигатель процесса, руководитель выступает в роли Силовика, Мотиватора и Тактика.

Характерные черты работы руководителя

В непосредственной работе руководителя характеризуют два действия: поддержка и распоряжение. Руководитель или распоряжается (если дело еще не идет), либо, если дело уже пошло — поддерживает.

И чаще в мужском, нежели в женском стиле. См.→

Реже действием руководителя является мотивация. Действия руководителя как Тактика не всегда видны со стороны, но у эффективного руководителя составляют большую часть его реальной деятельности. Эффективный руководитель больше думает, чем непосредственно делает. Важно не делать много, а делать то, что даст настоящее движение.

Личность руководителя

Руководителем может быть не каждый. Настоящий, эффективный, сильный руководитель — это определенный тип личности, это развитость специальных умений, навыков и привычек. См.→

Руководство
Управление

Комментарии (0):

Материалы по теме:

01 окт. 2022 г.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности».

01 окт. 2022 г.

Руководителем может быть не каждый. Настоящий, эффективный, сильный руководитель — это определенный тип личности, это развитость специальных умений, навыков и привычек.

01 янв. 2010 г.

Мужская поддержка — это руководство, которое придает силы содержащимися в нем сильными требованиями.

01 окт. 2022 г.

Руководитель — тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти. Основные функции руководителя: 1) Планирование — процесс постановки целей и поиска оптимального способа их достижения. Результат этого процесса – понятный и реалистичный план действий. 2) Оперативное управление: распределение задач, распоряжения — задания подчиненным с учетом их обязанностей и способностей.

Источник

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Пол Херси

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

способен его выполнить
хочет его выполнить
уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Стили лидерства

S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Источник

1.Природа руководства

2.Личностные источники власти менеджеров

3.Основы наделения властью и участия в
управлении

1.Природа руководства

Руководство– это процесс влияния
и поддержки одним человеком действий
других людей, направленных на достижение
поставленных перед организацией целей
и решения задач.

К основным элементам процесса
руководства относятся:

— влияние,

— поддержка,

— обеспечение добровольного участия и
достижение цели.

Многие методы руководства носят весьма
болезненный характер (жесткость,
необходимая при увольнении); но зачастую
они направлены на определение, развитие,
объединение и обогащение потенциала
организации и способностей ее сотрудников.

Руководство– это важная часть
управления, но не весь менеджмент. В
силу различий между управлением и
лидерством, сильные руководители могут
быть слабыми управленцами. К наиболее
значимым отличительным чертам современных
руководителей принято относить наличие
высоких целей, стремление к лидерству,
честность и уверенность в себе. Желательно,
чтобы менеджер был наделен также
способностями к обучению, профессиональными
знаниями, харизмой, творческим потенциалом,
гибкостью и пониманием. Однако наличие
у человека даже всех этих черт не
гарантирует, что он будет эффективным
руководителем. Эффективное руководство
зависит не столько от личностных
характеристик менеджера, сколько от
адекватности поведения в зависимости
от ситуации, уровня квалификации и
предпринимаемых действий –т.е.
технических, человеческих и концептуальных
навыков.

Успешное руководство предполагает,
что действия менеджера способствуют
объединению и стимулированию подчиненных
для достижения поставленных целей в
определенных ситуациях. Анализ поведения
руководителя основывается на трех
ключевых элементах – самом руководителе,
его подчиненных и ситуации.

За некоторыми исключениями большинство
руководителей компаний подотчетны
вышестоящим лицам или органам. В состоящей
из нескольких уровней организации
способность к подчинению – это одно из
основных условий эффективного руководства.
К характерным чертам подчинения
относятся: лояльность, готовность прийти
на помощь, умение работать в команде;
умение поднимать острые вопросы;
оппозиция идеям руководителя, его
оценкам и действиям; предвидение
возможных проблем и их предотвращение.

Первоочередные задачи менеджеров
заключаются в планировании процесса
труда, создании структур организации
и контроле над использованием ее
ресурсов. Функции менеджера официально
закреплены, но когда он подкрепляет
свои действия неформальным влиянием,
он начинает действовать как настоящий
руководитель.

2.Личностные источники власти менеджеров

Для того чтобы оказывать эффективное
влияние на людей, руководитель должен
обладать властью. Власть – это возможность
влиять на других людей, возможность
осуществлять свою деятельность по
собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой
лидерства, необходимым условием
изменения поведения людей и достижения
целей организации. Власть – это
взаимоотношения, взаимозависимость
между участниками управленческого
процесса. Чем больше зависимость от
другого человека, тем больше власть
данного человека. Политолог Роберт Дол
объясняет эти взаимоотношения следующим
образом: «А имеет власть над В до такой
степени, при которой он может заставить
его делать то, что В не сделал бы в других
случаях». Обладание властью – это
возможность влияния на удовлетворение
чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен
существовать баланс власти, так как
подчиненные тоже обладают властью над
руководителями. Руководители зависят
от подчиненных в таких вопросах, как
предоставление достоверной и своевременной
информации, качественное выполнение
заданий, поддержание благоприятного
психологического климата в коллективе,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чья поддержка необходима
руководителю, способность влиять на
своих коллег, сотрудничество. Поскольку
подчиненные тоже обладают властью,
руководители не должны злоупотреблять
своей властью, ибо подчиненные могут в
ответ продемонстрировать свою власть.
Подчиненные не должны переживать чувство
безысходности, ненужности, полной
зависимости от воли руководителя: это
ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает благоприятный климат в
коллективе, снижает эффективность
организации.

Эффективный руководитель старается
поддерживать баланс власти, а свою
власть никогда не будет осуществлять
в жесткой, приказной, ожидающей подчинения
манере. Лидер может влиять на поведение
других людей без опоры на силу, принуждение.

Власть эксперта. Заключается в
способности руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей
подготовки и уровня образования, опыта
и таланта, умений и навыков, наличия
специализированных знаний.

Власть харизмы.Связана со способностью
руководителя влиять на подчиненных
благодаря личной привлекательности,
наличию сильных личностных качеств
(обмен энергией, внушительная внешность,
независимый характер, хорошие риторические
способности, достойная и уверенная
манера поведения).

Власть информации.Базируется на
возможности получения нужной и важной
информации и умении использовать ее
для влияния на подчиненных. Менеджер
укрепляет свою власть, координируя и
контролируя информационные потоки в
фирме.

Власть убеждения.Основывается на
умении менеджера влиять на других с
помощью эффективной (эмоциональной,
логической и аргументированной) передачи
своей точки зрения.

Организационные источники власти
менеджеров

Власть принятия решений. Проявляется
в той степени, в которой человек может
влиять на процесс подготовки и принятия
решений; чем выше уровень управления,
тем большее количество людей, кроме
руководителя (специалистов, помощников
и т. д.), влияют на процесс принятия
решения.

Власть вознаграждения— способ
влияния, основанный на положительном
воздействии (благодарность, премия,
продвижение, дополнительный отпуск и
т. д.) с целью добиться от подчиненного
желаемого результата.

Власть принуждения. Строится на
страхе подчиненных быть наказанными
(пониженными в должности, оштрафованными,
уволенными и т. д.). Для использования
этого источника власти нужно иметь
эффективную систему контроля за
действиями подчиненных (подчиненные
могут сознательно стремиться обмануть
организацию).

Власть над ресурсами.Основывается
на контроле руководством распределения
потоков ограниченных ресурсов, которые
обычно в организациях направлены сверху
вниз. Некоторые руководители для влияния
на людей создают так называемый дефицит
ресурсов.

Власть связей. Создается путем
распространения менеджером информации
о его связях с влиятельными людьми.

Власть традиции. Строится на выработке
у подчиненных готовности по традиции
признавать законную власть руководства
и подчиняться ему; при этом исполнитель
реагирует не на человека, отдающего
распоряжения, а на его должность; приводит
к бездумному выполнению приказов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Эффективный руководитель:

Не сопротивляется делегированию задач.
Не погружаются в работу, которую поручил другим.
Не отговаривает других от принятия решений.
Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
Не игнорирует опыт и знания коллег.
Правильно расставляет приоритеты в делах.
Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

Узнать больше

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

Ответственные люди:

извиняются за ошибки;
акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

делать более точные бизнес-прогнозы;
совершенствовать стратегии работы;
повышать лояльность своих команд;
проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Источник

Поддержка — высшее руководство

Cтраница 1

Поддержка высшего руководства имеет тенденцию быть нечеткой и ослабевать по мере завершения проекта.
[1]

Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР.
[2]

Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначально выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.
[3]

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
[5]

Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.
[6]

На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой.
[7]

Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров.
[8]

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
[9]

Из ных табл. 8.2. видно, что есть четыре важнейших успеха новых продуктов. Первый — поддержка высшего руководства компании. Второй — удачная организационная структура: нужны и мощный исследовательский потенциал и широкие возможности маркетинга новых товаров. Третий — ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, чего необходимо тщательное изучение всех условий товара.
[10]

Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или он не предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделять ему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символических усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе, зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован.
[11]

По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты.
[13]

Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное — напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны ( и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.
[14]

Ответственность за состояние проекта лежит непосредственно на его руководителе. Для достижения целей проекта этой ответ-ственности должны сопутствовать необходимые полномочия. Ког-да такие полномочия по каким-либо причинам руководителю проекта предоставлены быть не могут, он должен иметь возможность пользоваться поддержкой высшего руководства в проведении необходимых мероприятий. Например, если система готова к первому включению в процесс, наиболее подходящим средством для проверки модели и используемой теории управления могут оказаться некоторые планируемые эксперименты на технологическом процессе. Оперативный персонал может проявить к этому сдержанное отношение, ибо он не хочет, чтобы нормальное течение процесса нарушалось возмущениями, неизбежными при проведении экспериментов. Такие эксперименты могут снизить производительность процесса, но в долгосрочном плане привести к экономии. Кроме того, оперативный персонал поверит в систему, когда увидит, что она успешно справляется с возмущениями. Ясно, что такой эксперимент требует тщательного, всестороннего планирования. Достижение необходимой согласованности при проведении подобного мероприятия часто требует участия руководства предприятия.
[15]

Страницы:

Источник