Руководство это общество

1. Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным или внеочередным.

Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Положения устава общества или решения органов общества, ограничивающие указанные права участников общества, ничтожны.

(в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

Уставом общества при его учреждении или путем внесения в устав общества изменений по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной порядок определения числа голосов участников общества. Изменение и исключение положений устава общества, устанавливающих такой порядок, осуществляются по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно.

2. Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Абзацы второй — третий утратили силу с 1 июля 2009 года. — Федеральный закон от 30.12.2008 N 312-ФЗ.

(см. текст в предыдущей редакции)

Порядок образования и деятельности совета директоров (наблюдательного совета) общества, а также порядок прекращения полномочий членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и компетенция председателя совета директоров (наблюдательного совета) общества определяются уставом общества.

Члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров (наблюдательного совета) общества. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, не может быть одновременно председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества.

По решению общего собрания участников общества членам совета директоров (наблюдательного совета) общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждения и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением указанных обязанностей. Размеры указанных вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением общего собрания участников общества.

2.1. Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом общества в соответствии с настоящим Федеральным законом. Уставом общества может быть предусмотрено, что к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества относятся:

1) определение основных направлений деятельности общества;

2) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — управляющий), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

3) установление размера вознаграждения и денежных компенсаций единоличному исполнительному органу общества, членам коллегиального исполнительного органа общества, управляющему;

4) принятие решения об участии общества в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

5) принятие решения о проведении аудита годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности общества, назначение аудиторской организации (индивидуального аудитора) общества и определение размера оплаты ее (его) услуг;

(пп. 5 в ред. Федерального закона от 16.04.2022 N 114-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

6) утверждение или принятие документов, регулирующих организацию деятельности общества (внутренних документов общества);

7) создание филиалов и открытие представительств общества;

решение вопросов об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 45 настоящего Федерального закона;

9) решение вопросов об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 46 настоящего Федерального закона;

10) решение вопросов, связанных с подготовкой, созывом и проведением общего собрания участников общества;

11) иные предусмотренные настоящим Федеральным законом вопросы, а также вопросы, предусмотренные уставом общества и не отнесенные к компетенции общего собрания участников общества или исполнительного органа общества.

(п. 2.1 введен Федеральным законом от 30.12.2008 N 312-ФЗ)

2.2. В случае, если решение вопросов, связанных с подготовкой, созывом и проведением общего собрания участников общества, отнесено уставом общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, исполнительный орган общества приобретает право требовать проведения внеочередного общего собрания участников общества.

(п. 2.2 введен Федеральным законом от 30.12.2008 N 312-ФЗ)

3. Члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, и члены коллегиального исполнительного органа общества, не являющиеся участниками общества, могут участвовать в общем собрании участников общества с правом совещательного голоса.

4. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

5. Передача права голоса членом совета директоров (наблюдательного совета) общества, членом коллегиального исполнительного органа общества иным лицам, в том числе другим членам совета директоров (наблюдательного совета) общества, другим членам коллегиального исполнительного органа общества, не допускается.

6. Уставом общества может быть предусмотрено образование ревизионной комиссии (избрание ревизора) общества. Членом ревизионной комиссии (ревизором) общества может быть также лицо, не являющееся участником общества.

(в ред. Федерального закона от 16.04.2022 N 114-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Функции ревизионной комиссии (ревизора) общества, если это предусмотрено уставом общества, может осуществлять назначенная (назначенный) общим собранием участников общества аудиторская организация (индивидуальный аудитор), которая должна быть независима (который должен быть независим) в соответствии с Федеральным законом от 30 декабря 2008 года N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

(в ред. Федерального закона от 16.04.2022 N 114-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Членами ревизионной комиссии (ревизором) общества не могут быть члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, и члены коллегиального исполнительного органа общества.

Кто такой руководитель?

Читайте также:

В соответствии со ст. 273 ТК руководитель организации — это физическое лицо, которое в соответствии с ТК, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Как видно из содержания приведенной нормы, понятие «руководитель» является обобщающим по отношению ко всем лицам, возглавляющим различные коммерческие и некоммерческие организации. Так, в Федеральном законе «Об акционерных обществах» указано, что руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Государственные и муниципальные унитарные предприятия возглавляются директором, генеральным директором (ст. 21 Закона о государственных и муниципальных унитарных предприятиях). В ООО избирается общим собранием участников общества единоличный исполнительный орган в лице генерального директора, президента и др.

Согласно ст. 273 ТК руководитель организации осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. Таким образом, руководитель организации является не только работником, состоящим в трудовых отношениях с работодателем, но и единоличным органом юридического лица, осуществляющим компетенцию юридического лица в гражданском обороте.

Положения ТК распространяются на руководителей организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, за исключением тех случаев, когда:

1) руководитель организации является единственным участником (учредителем), членом организации, собственником ее имущества;

2) управление организацией осуществляется по договору с другой организацией (управляющей организацией) или индивидуальным предпринимателем (управляющим).

Ю. П. Орловский, А. Ф. Нуртдинова, Л. А. Чиканова

Из книги: 500 актуальных вопросов по трудовому кодексу

Источник: СПС Консультант

Общество с ограниченной ответственностью – это юридическое лицо, в котором может быть несколько органов управления, например, совет директоров, правление, дирекция. Но даже в самой простой корпоративной структуре обязательно есть единоличный исполнительный орган организации. Это руководитель общества, должность которого может называться «директор», «генеральный директор», «президент», «управляющий» и др.

Расскажем, как назначить ЕИО, какие полномочия у него есть, и какую ответственность он несёт.

Порядок назначения ЕИО

Высшим органом управления в ООО является общее собрание участников либо единственный участник. Как правило, именно собственники компании и назначают руководителя. Однако в некоторых случаях этим занимается совет директоров – наблюдательный орган общества.

Первый раз директора назначают ещё при учреждении ООО, потому что его данные вносят в регистрационную форму Р11001. Позже, в процессе деятельности, перед назначением нового руководителя надо уволить прежнего руководителя.

Обратите внимание: если единоличный исполнительный орган организации избирается в действующем ООО, достаточно простого большинства голосов участников (при условии, что устав не предполагает другого соотношения). Но в протоколе об учреждении общества все вопросы должны быть приняты единогласно.

Кратко порядок оформления нового руководителя выглядит так.

1. Проверка предложенной кандидатуры на возможную дисквалификацию.
2. Подготовка и проведение общего собрания участников с оформлением протокола, в котором надо проголосовать за увольнение прежнего директора и назначение нового.
3. Составление заявления о смене руководителя по форме Р13014 (его необходимо заверить у нотариуса или подписать ЭЦП).
4. Подача документов в ИФНС для регистрации сведений о новом директоре.
5. Подписание трудового договора.
6. Получение листа записи ЕГРЮЛ о внесении изменений.

Срок полномочий директора указывается в уставе. Обычно на этот же срок заключается и трудовой договор с ним. Управлять без оформления в штат может только единственный учредитель компании.

Трудовой договор с руководителем от имени ООО подписывает председатель общего собрания участников, где был избран директор, либо участник, уполномоченный на это решением собрания.

Важно: хотя расшифровка ЕИО означает «единоличный исполнительный орган организации», это не предполагает, что руководитель в ООО должен быть единственным. Если в компании большая управленческая нагрузка, можно назначить несколько директоров.

Полномочия единоличного исполнительного органа

В соответствии со статьей 32 закона «Об ООО» единоличный исполнительный орган организации осуществляет её текущую деятельность. Но что конкретно имеется в виду под этой деятельностью, закон не определяет.

Некоторые функции руководителя перечислены в статье 40, в частности, представление юридического лица без доверенности, назначение и увольнение работников. Кроме того, по закону директор выполняет важные функции по созыву и проведению общих собраний участников. Однако основные полномочия ЕИО устанавливает устав, трудовой договор, должностная инструкция, внутренние документы общества.

Что касается объёма полномочий, то в теории сюда можно отнести всё, что не является исключительной компетенцией других органов управления. Так, в соответствии со статьей 33 закона «Об ООО», только общее собрание участников вправе изменять устав, утверждать годовую бухгалтерскую отчётность, распределять чистую прибыль, принимать решение о ликвидации или реорганизации компании.

На практике существует большой диапазон полномочий директора – от независимого управления обществом до полностью номинального (фиктивного) статуса. Дело в том, что собственники могут существенно ограничить полномочия ЕИО, сведя его роль к минимуму. Например, в некоторых ООО сделки даже свыше 10 тысяч рублей требуют согласия участников. Или оформляется генеральная доверенность на человека, который фактически управляет деятельностью юридического лица.

Безусловно, такая ситуация говорит о подмене реального руководителя подставным директором. А это запрещено законами, и влечёт за собой гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность. 

Читайте также: Все подробности о рисках назначения номинального директора

Если же говорить про адекватное ведение бизнеса, то собственникам и руководителю необходимо найти баланс между самостоятельностью ЕИО и его ответственностью за результат.

Ответственность ЕИО

Общество с ограниченной ответственностью иногда воспринимается собственниками, как достаточно безопасная правовая форма бизнеса. Действительно, учредители ООО не несут ответственности по обязательствам своей компании, за исключением стоимости доли в уставном капитале.

Однако наряду с ограниченной ответственностью самого общества существует субсидиарная, то есть дополнительная ответственность лиц, виновных в неплатёжеспособности организации. Привлекаться к субсидиарной ответственности могут не только учредители, но и исполнительный орган ООО, и даже лица, формально не связанные с компанией.

Конечно, директор, если он не номинальный, должен понимать последствия своих действий или бездействия. При этом необходимо учесть, что иногда руководитель вынужден действовать под давлением собственников, беря на себя все риски. Однако даже если исполнительный орган ООО просто исполнял указания участников, личная ответственность с него не снимается. Решать, как распределять убытки и долги перед государством и кредиторами, будет суд.

Но даже если риск возможной субсидиарной ответственности ЕИО полностью исключён, нельзя забывать о других видах ответственности. Ведь директор – это главное должностное лицо компании, на которого распространяется множество статей КоАП РФ. Это штрафы за нарушение лицензионных требований, срывы сроков сдачи отчётности, неприменение ККТ, несоблюдение санитарных правил и многое другое.

На руководителя также возлагается обязанность по контролю деятельности работников, обеспечению им безопасных условий труда, своевременной выплаты заработной платы. Здесь ответственность может дойти до уголовной, как и за уклонение от уплаты налогов.

Наконец, единоличный исполнительный орган несёт гражданско-правовую ответственность перед владельцами ООО. Если будет доказано, что он причинил компании реальный ущерб, его придется возмещать в полном объеме. Более того, директора могут обязать выплатить упущенную выгоду.

При доказанности вины ЕИО может быть дисквалифицирован на срок от 6 месяцев до 3 лет, в течение которого он не вправе занимать руководящие должности. А если найдётся организация, которая наймёт такого дисквалифицированного директора, то она получит штраф в 100 000 рублей.

Таким образом, единоличный исполнительный орган – это не просто наёмный работник, действующий под контролем участников ООО. ЕИО должен самостоятельно оценивать законность своих действий и их возможные последствия.

Бесплатная консультация по регистрации ООО или ИП

Если у вас остались вопросы по регистрации ООО или ИП, оставьте заявку на бесплатную консультацию по регистрации бизнеса. В рабочее время вам перезвонят специалисты из вашего региона и подробно ответят на вопросы с учётом региональной специфики.

Мы в соцсетях: Телеграм, ВКонтакте, Дзен — анонсы статей, новости по регистрации и ведению бизнеса

Общество с ограниченной ответственностью (ооо)

Общество
с ограниченной ответственностью
представляет собой объединение нескольких
физических и (или) юридических лиц для
совместной хозяйственной деятельности.
Участники — один или несколько, но не
более 50, если участников больше, то
должно быть ликвидировано или преобразовано
в ОАО или производственный кооператив.

Формирование
капитала и порядок учреждения.
Учредительными документами ООО являются
учредительный договор, подписанный его
учредителями, и утвержденный ими устав.
Учредительные документы общества должны
содержать помимо сведений, указанных
в пункте 2 статьи 52 настоящего Кодекса,
условия о размере уставного капитала;
о размере доли каждого из участников;
о размере, порядке. Сроков о внесения
ими вкладов, об ответственности участников
за нарушение обязанностей по внесению
вкладов; о составе и компетенции органов
управления обществом и порядке принятия
ими решений, в том числе о вопросах,
решения по которым принимаются единогласно
или квалифицированным большинством
голосов, а также иные сведения,
предусмотренные законом об обществах
с ограниченной ответственностью.
Уставный капитал ООО составляется из
стоимости вкладов его участников.
Уставный капитал определяет минимальный
размер имущества общества, гарантирующего
интересы его кредиторов. Размер уставного
капитала общества может быть менее
суммы, определенной законом об обществах
с ограниченной ответственностью.
Уставный капитал не может быть меньше
100 МРОТ, т.е. 10 тыс. рублей.

Права
и обязанности всех участников общества
с ограниченной ответственностью
определяются Кодексом РФ и законом об
обществах с ограниченной ответственностью.

Обязанности.
Все участники ООО отвечают по своим
обязательствам в пределах своих вкладов,
внесенных ими в уставной капитал в
соответствии с договором.

Ответственность.
Участники общества, внесшие вклады не
полностью, несут солидарную ответственность
по его обязательствам в пределах
стоимости неоплаченной части вклада
каждого из участников. Общество несет
ответственность по своим обязательствам
всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам
своих участников, участники общества
не отвечают по его обязательствам и
несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах
стоимости внесенных ими вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в
уставный капитал общества не полностью,
несут солидарную ответственность по
его обязательствам в пределах стоимости
неоплаченной части вклада каждого из
участников общества.

Управление
осуществляет Общее собрание. Компетенция
Общего собрания установлена Законом
(ст. 33 ФЗ «Об Обществах с ограниченной
ответственностью»). Общее собрание
участников может решать и любые иные
вопросы, в случае отнесения их к
компетенции собрания Уставом Общества.
Руководство текущей деятельностью
общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества
(например Генеральный директор) или
единоличным исполнительным органом
общества и коллегиальным исполнительным
органом общества (например директор и
Высшим органом управления в ООО является
Общее собрание участников общества.
дирекция либо правление). В обществах,
имеющих более пятнадцати участников,
образование ревизионной комиссии
(избрание ревизора) общества

Порядок
распределения прибыли.
Общество вправе ежеквартально, раз в
полгода или раз в год принимать решение
о распределении своей чистой прибыли
между участниками общества. Решение об
определении части прибыли общества,
распределяемой между участниками
общества, принимается общим собранием
участников общества. Часть прибыли
общества, предназначенная для распределения
между его участниками, распределяется
пропорционально их долям в уставном
капитале общества.

Прекращение
членства и выход из предприятия.
Участник ООО вправе в любое время выйти
из общества независимо от согласия
других его участников. При этом ему
должна быть выплачена стоимость части
имущества, соответствующей его доле в
уставном капитале общества в порядке,
способом и в сроки, которые предусмотрены
законом об обществах с ограниченной
ответственностью и учредительными
документами общества.

Реорганизация
и ликвидация.
Общество с ограниченной ответственностью
может быть реорганизовано или ликвидировано
добровольно по единогласному решению
его участников

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Выбор модели управления для каждой компании индивидуален. Чтобы выбранная модель соответствовала интересам компании, нужно знать преимущества и недостатки управления руководителем и управляющим (управляющей компанией или управляющим — индивидуальным предпринимателем). В статье расскажем о двух моделях управления, покажем их положительные и отрицательные стороны с точки зрения норм законодательства, бухгалтерского и налогового учета.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА: ФОРМЫ, ПРЕДУСМОТРЕННЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

Российское гражданское законодательство предусматривает две категории участников правовых отношений: физические лица (ФЛ) и юридические лица (ЮЛ). По отношению к участию в предпринимательстве у них есть права на извлечение дохода от собственных трудовых вложений. При этом юридические лица, которыми являются организации, априори имеют сложную структуру управления.

Основополагающее определение юридического лица и нормативное описание всех видов организаций содержит ст. 48 Гражданского кодекса РФ (далее — ГК РФ):

«Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде».

Государство обеспечивает контроль за всеми организациями, зарегистрированными на территории Российской Федерации. Для этого каждая организация подлежит государственной регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ) в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных ГК РФ.

Информация ЕГРЮЛ является публичной. Любое заинтересованное лицо вправе получить определенные сведения об организации (например, на сайте налогового органа www.nalog.ru). В реестре есть информация о дате регистрации, организационной форме, собственниках и исполнительном органе на текущую дату.

Учредительным документом может быть предусмотрено, что полномочия выступать от имени юридического лица предоставлены нескольким лицам, действующим совместно или независимо друг от друга. Сведения об этом также включены в ЕГРЮЛ.

Для утверждения схемы управления создаваемого юридического лица должна быть выбрана форма ЮЛ. Предусмотренные законом формы юридического лица отражены в ГК РФ. Каждую форму создания юридического лица регламентирует отдельный федеральный закон.

Федеральные законы, регламентирующие отдельные формы создания юридического лица:

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об обществах с ограниченной ответственностью».

2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об акционерных обществах».

3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (в ред. от 30.12.2020) «О некоммерческих организациях».

4. Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ (в ред. от 23.11.2020) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Выбранную форму юридического лица учредители организации должны закрепить в Уставе организации.

Наибольшее число вариантов форм управлений присутствует в законодательстве об обществе с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерном обществе (АО). Рассмотрим их подробнее.

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

В Обществе с ограниченной ответственностью действует следующая система управления.

Общее собрание участников ООО — высший орган управления общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале.

К компетенции общего собрания участников ООО относятся самые важные вопросы функционирования общества:

• определение основных направлений деятельности общества;
• утверждение Устава общества;
• образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
• принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, если уставом общества решение указанных вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Совет директоров (наблюдательный совет) ООО — его образование в обществе с ограниченной ответственностью не обязательно.

Коллегиальный исполнительный орган ООО — осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Чаще всего он именуется правлением или дирекцией, подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров. Формируется одновременно с избранием единоличного исполнительного органа.

Единоличный исполнительный орган ООО — осуществляет руководство текущей деятельностью общества. Как правило, это генеральный директор (директор, президент), который подотчетен общему собранию участников ООО и совету директоров (наблюдательному совету).

На практике часто возникает вопрос по правилам оформления трудовых отношений общества с генеральным директором (директором, президентом). Договор между ними от имени ООО может подписать:

• лицо, председательствовавшее на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества;
• участник общества, уполномоченный решением общего собрания участников общества;
• председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества.

В качестве единоличного исполнительного органа общества может выступать физическое лицо.

Полномочия единоличного исполнительного органа ООО могут быть переданы управляющей организации или управляющему — индивидуальному предпринимателю, которые действуют как законные представители общества (ст. 42 Федерального закона № 14-ФЗ). На них в полной мере распространяются нормы, на основании которых действует единоличный исполнительный орган общества.

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ

Рассмотрим систему управления в акционерном обществе.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества (проводится ежегодно).

Совет директоров (наблюдательный совет) АО осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом № 208-ФЗ к компетенции общего собрания акционеров.

Председатель совета директоров организует его работу, созывает заседания совета директоров акционерного общества.

Коллегиальный исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Исполнительный орган подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) АО и общему собранию акционеров.

Уставом общества, предусматривающим одновременное наличие единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа.

Единоличный исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью АО. Как правило, это директор, генеральный директор, президент. Он подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Извлечение из Федерального закона № 208-ФЗ

Статья 69. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор)

[…]

По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.

ВАРИАНТЫ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Наряду с единоличным исполнительным органом управления, в лице которого выступает избираемое физическое лицо, общества (ООО и АО) вправе принять решение о передаче полномочий стороннему управляющему — коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — Управляющему).

Общество вправе привлекать на договорных началах Управляющего для выполнения функций своего исполнительного органа, устанавливать размеры выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций.

Если организация принимает решение об управлении единоличным исполнительным органом — физическим лицом (далее — Руководителем), с ним заключают трудовой договор с учетом всех требований, предъявляемых ТК РФ к такому типу трудовых отношений.

Важный момент: органы пенсионного обеспечения рекомендуют заключать данный договор независимо от принадлежности руководителя к числу собственников компании. То есть этот субъект может быть одновременно директором и собственником организации.

Это объясняется тем, что статус собственника отражает его права и обязанности по отношению к результатам деятельности общества, а его деятельность руководителя сопряжена с выполнением трудовых функций, что выражается в заключаемом трудовом договоре.

Права и обязанности Управляющего и Руководителя перед собственниками имеют определенные различия, которые лежат в основе выбора варианта управления фирмой. В части ответственности за свои действия закон уравнивает эти категории управления.

К СВЕДЕНИЮ

Единоличный исполнительный орган общества, управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав, исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно (ст. 71 Федерального закона № 208-ФЗ).

Лицо, которое в силу закона, иного правового акта или учредительного документа юридического лица уполномочено выступать от его имени, несет ответственность, если будет доказано, что при осуществлении своих прав и исполнении своих обязанностей оно действовало недобросовестно или неразумно, в том числе если его действия (бездействие) не соответствовали обычным условиям гражданского оборота или обычному предпринимательскому риску (абз. 2 п. 1 ст. 53.1 ГК РФ).

УПРАВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ (ЕДИНОЛИЧНЫМ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ОРГАНОМ): ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ, СПЕЦИФИКА ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

Единоличный исполнительный орган (Руководитель) имеет достаточно широкие полномочия (п. 3 ст. 40 Федерального закона № 14-ФЗ):

• без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом № 14-ФЗ или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Важный момент: наличие этих прав у Руководителя нужно учитывать собственникам, принимая решение о такой форме управления компанией.

Уставом общества может быть предусмотрена необходимость получения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или общего собрания участников общества на совершение определенных сделок. При отсутствии такого согласия сделка может быть оспорена.

Поэтому при определении собственниками суммы сделки, не требующей согласования с ними, нужно проанализировать возможный объем последствий от ошибочных действий Руководителя, которые могут нанести компании ущерб.

Полномочия Руководителя могут одновременно определять Трудовой кодекс РФ (далее — ТК РФ), другие законы и нормативные правовые акты РФ, учредительные документы и локальные нормативные акты организации.

ЭТО ВАЖНО

На должность Руководителя может быть назначен один из собственников общества или наемный менеджер, не связанный с компанией имущественными отношениями. При заключении трудового договора с наемным менеджером необходимо учитывать специфику применения норм гл. 43 ГК РФ.

Согласно ст. 273–281 ГК РФ Руководитель сочетает в себе функции представителя организации в гражданско-правовых отношениях и, являясь стороной трудовых отношений, осуществляет функцию руководства организации.

Глава 43 ТК РФ не распространяется на трудовые отношения Руководителей в следующих случаях:

• Руководитель является единственным участником (учредителем), членом организации, собственником ее имущества. В этом случае руководитель осуществляет функцию единоличного исполнительного органа на основании закрепленного в учредительных документах соответствующего положения, и заключение с ним трудового договора не требуется (Постановление ФАС Дальневосточного округа от 25.08.2010 № Ф03-5775/2010 по делу № А24-457/2010);
• управление организацией осуществляется Управляющим, то есть на основании гражданско-правового договора. Трудовой договор при этом не заключается.

В трудовом договоре с Руководителем могут предусматриваться специфические права и обязанности:

• возможность заключения договоров, в том числе трудовых;
• открытие в банках расчетных и других счетов;
• утверждение штатного расписания;
• применение к работникам организации мер дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с действующим законодательством РФ;
• утверждение положения о представительствах и филиалах, уставов дочерних организаций.

Не допускается наделение Руководителей организаций правами и полномочиями, реализация которых может ухудшить положение работников данной организации по сравнению с законодательством о труде.

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

• рассмотреть понятие власти и ее баланс;

• исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;

• изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм¹:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:

1. должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения¹:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления¹:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления¹:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

1. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.

2. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.

3. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.

4. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.

5. Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.

6. Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.

7. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.

8. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

9. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.

10. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.

11. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.

12. Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.

13. Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

14. Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.

15. Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.

16. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

17. Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.

18. Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.

19. Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.

20. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.

21. Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

22. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

23. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.

24. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.

Всем известно, что в любой организации должен быть руководитель, в обязанности которого входит принятие решений, связанных с текущей деятельностью компании, разрешение внутрикорпоративных споров и проблем, представление организации перед другими юридическими и физическими лицами, а также решение большого количества других вопросов, из которых складывается ежедневное управление компанией.

В зависимости от потребностей конкретной компании, в обществе может быть единоличный исполнительный орган — генеральный директор, директор, президент, управляющий партнер и т. д. Независимо от названия должности — это наиболее распространенный способ управления, когда в обществе один руководитель, который самостоятельно принимает управленческие решения в пределах своей компетенции.

В определенных случаях, в том числе предусмотренных законодательством, в обществе может быть сформирован коллегиальный орган управления — дирекция, правление, президиум.

И, наконец, российское законодательство предусматривает еще один специфический способ управления обществом — передачу полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Последний способ управления совсем не пользуется популярностью в связи с тем, что, к сожалению, почти не урегулирован законодательством, однако для многих компаний он мог бы оказаться очень привлекательным и помочь решить ряд проблем.

Зачем нужна управляющая организация?

Передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации целесообразна в двух случаях:

1. Для получения высокопрофессиональной помощи в управлении компанией. Как правило, в этой ситуации договор управления заключается со сторонней, в том числе возможно даже иностранной, организацией, в штате которой имеются специалисты с необходимым опытом работы в сфере управления.

Плюсы такого решения очевидны: сотрудники управляющей организации имеют необходимые, иногда даже уникальные, знания и опыт, связи в бизнес-кругах, а самое главное, они не связаны с собственниками бизнеса имущественными и иными интересами (разумеется, за исключением платы за их услуги), а значит, способны управлять объективно, исходя из выгоды управляемого общества. Минусы — такую компанию не так просто найти и стоимость ее услуг довольно высокая.

2. Однако чаще всего управляющая организация используется в том случае, когда образуется группа взаимосвязанных компаний (холдинг).

Обычно причиной формирования группы компаний является желание оптимизировать налогообложение или разграничить разные сферы деятельности одних и тех же лиц, но решение одной проблемы зачастую влечет за собой появление нескольких новых: если владельцы бизнеса с самого начала не смогут сформировать четкую структуру управления, то через некоторое время получат группу беспорядочно перемешанных между собой обществ, где учредители одного общества одновременно являются руководителями в другом, а сотрудники вообще оформлены в третьем, при этом на какие-то компании группы оформляются все активы, а на какие-то — только долги. И все это надо учитывать, как в процессе текущей деятельности, так и при сдаче налоговой отчетности. А если при этом у каждого общества, входящего в холдинг, есть свой руководитель, то приходится прилагать немало усилий, чтобы все это контролировать.

С первым вариантом все ясно, как правило, к нему прибегают, либо когда бизнес находится в кризисной ситуации и необходимо принятие эффективных решений для его преодоления, либо наоборот, происходит расширение бизнеса и для его дальнейшего продвижения требуются новые административные и хозяйственные ресурсы. Обычно опытные менеджеры-управленцы предлагают готовые решения, а собственникам бизнеса остается только довериться профессионалам, сохраняя контроль за их действиями.

Если же управляющую организацию планируют использовать для централизации управления и усиления контроля в холдинге, то владельцы бизнеса должны четко представлять, что такое управляющая организация», для чего она нужна и как при этом происходит сам процесс управления.

Итак, что же необходимо сделать, чтобы передать бразды правления» от генерального директора управляющей организации?

Рассмотрим правовые основы.

Согласно абз. 3 п. 1 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО), по решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества».

Схожее положение есть и в ст. 42 Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — Закон об ООО):

1. Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему.

2. Общество, передавшее полномочия единоличного исполнительного органа управляющему, осуществляет гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющего, действующего в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и уставом общества.

3. Договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества».

Сразу необходимо оговориться: в Законе об ООО упоминается только управляющий», но не управляющая организация», вместе с тем практика сложилась так, что по аналогии с Законом об АО, в котором соответствующие положения появились раньше, в обществах с ограниченной ответственностью функции единоличного исполнительного органа могут быть переданы не только индивидуальному предпринимателю — управляющему, но и коммерческой организации.

Также не следует путать управляющие организации, исполняющие обязанности единоличного исполнительного органа в хозяйственном обществе, с управляющими организациями, работающими в сфере жилищно-коммунального хозяйства, и управляющими компаниями, которые осуществляют доверительное управление имуществом других физических и юридических лиц, переданным в соответствии с договором доверительного управления. Несмотря на схожие названия, функции у этих организаций совершенно разные.

Функциями управляющей организации, которой переданы полномочия единоличного исполнительного органа, являются выработка и принятие управленческих решений, а также контроль за их исполнением в подотчетных юридических лицах, что в общем-то ничем не отличается от функций руководителя в привычном нам понимании. Однако за счет того, что управляющая организация — это именно организация», т. е. юридическое лицо, имеющее возможность принять в свой штат сотрудников разных специальностей, возможностей по управлению у нее больше. Самое главное — это выстроить правильную структуру организации, ведь одновременно необходимо учитывать два момента: во-первых, разработать оптимальную внутреннюю структуру самой управляющей организации, а во-вторых, выстроить эффективные взаимоотношения с управляемыми обществами.

Обычно в любой группе компаний есть службы, которые занимаются основной (приносящей прибыль) деятельностью, например, производственной, и есть службы, занимающиеся поддержкой» основных. К последним относится бухгалтерия, юридический отдел, IT-специалисты, отдел кадров и т. д. Как правило, такие специалисты, работая на общее благо» всех компаний холдинга, официально оформлены на работу в какой-то одной фирме, что не всегда удобно, и даже иногда может привести к конфликту интересов. В случае с управляющей организацией, разумно было бы создать новое общество, основная деятельность которого связана именно с оказанием управленческих услуг, и сформировать в нем соответствующие отделы. Примерную схему управляющей организации смотрите ниже.

Представленная схема управляющей организации, конечно, носит приблизительный характер. В зависимости от сферы деятельности холдинга, в управляющей компании могут быть созданы другие отделы: отдел рекламы, секретариат, диспетчерский пункт, IT-отдел и т. д. А кому-то вместо целого отдела достаточно одного сотрудника. Точно также внутри отделов, в зависимости от потребностей и количества работников, могут быть сформированы должности заместителей генерального директора, начальников отделов, ведущих специалистов.

Такая структура, во-первых, позволяет ввести единый стандарт управления, при котором действия всех предприятий холдинга согласованы как во внешних, так и во внутренних взаимоотношениях, когда не только сотрудники каждого общества, входящего в группу компаний, но и контрагенты четко знают, куда и по какому вопросу они могут обратиться. Во-вторых, вводится единый стандарт документооборота, разрабатываются типовые документы и процедуры, позволяющие сэкономить время и деньги. В-третьих, это удобно для акционеров (участников) общества, т. к. вся финансовая документация, отчетность, договоры, учредительные документы, документы о праве собственности и т. д. хранятся в одном месте, что позволяет, с одной стороны, оперативно получать необходимую информацию о деятельности, а с другой — есть возможность обеспечить сохранность и учет документов, да и контролировать деятельность различных компаний, входящих в холдинг, так гораздо проще.

Особое внимание следует уделить документообороту между управляющей и управляемыми организациями. Хорошо, когда все общества находятся в одном месте, но бывает и так, что они разбросаны по разным регионам, порой достаточно далеким друг от друга. В любом случае очень важно постараться наладить максимально быстрое и бесперебойное поступление распоряжений от управляющей организации к управляемой, и такую же оперативную обратную связь. Это можно сделать по старинке, посредством обмена документами: управляющая организация издает приказы и распоряжения, а управляемая составляет отчеты о проделанной работе. Или воспользоваться специальными компьютерными программами, в которых есть возможность поставить какую-либо задачу и сроки ее выполнения, а потом в режиме онлайн проверять ее выполнение разными структурными подразделениями.

В-четвертых, передача полномочий единоличного исполняющего органа управляющей организации, а также перевод в ее штат всего административно-управленческого персонала позволяет эффективно перераспределять финансовые потоки внутри группы компаний:

• оплата услуг по договору управления — легальный способ перевести деньги со счетов управляемых компаний на счет управляющей и, в случае необходимости, накапливать их там для дальнейшего инвестирования;
• также можно оптимизировать налоговую нагрузку, например, посредством применения в управляющей организации льготного режима налогообложения — УСН. А для управляемых обществ, выплачивающих налог на прибыль, есть возможность уменьшить налогооблагаемую базу путем зачета расходов по оплате услуг управляющей организации, определяемых в порядке подп. 18 и 19 п. 1 ст. 264 Налогового кодекса РФ.

В тоже время следует помнить, что единоличный исполнительный орган общества выполняет именно управленческие функции: представляет интересы общества, совершает сделки от его имени, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества и т. д., в его обязанности не входит, например, оказание юридических или бухгалтерских услуг. Поэтому в том случае, если в управляющей организации создается сложная структура, состоящая из отделов, выполняющих иные функции, помимо управления, то кроме договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа между управляющей организацией и обществом необходимо заключить и другие договоры. Это могут быть несколько договоров: об оказании бухгалтерских услуг», об оказании услуг по подбору персонала», об оказании юридических услуг» и т. д., либо можно заключить один договор возмездное оказание услуг по управлению обществом», в котором будут перечислены все услуги, которые предоставляет управляющая организация.

Работа управляющей организации

Вместе с тем, у многих может возникнуть вопрос: А как же управляющая организация может исполнять текущие функции по управлению?» Когда обществом руководит генеральный директор, то все понятно. Он лично, как реально существующее физическое лицо, представляет компанию: подписывает документы, ездит на переговоры, встречается с контрагентами. А управляющая организация — это юридическое лицо, хоть и законодательно установленное, но довольно абстрактное, существующее только на бумаге. Его нельзя отправить на встречу с контрагентами, у него нет рук, чтобы подписать договор. Как же оно может представлять интересы общества?

На самом деле все просто. В управляющей организации тоже есть свой руководитель — директор, генеральный директор, президент. Получается как бы сквозное управление, генеральный директор, в соответствии с законом, действует без доверенности от имени своего общества и, как руководитель управляющей организации, от имени управляемого общества он тоже действует без доверенности.

В отдельных случаях, когда в управлении у общества находится несколько предприятий, или они разбросаны по разным регионам, генеральному директору управляющей организации бывает затруднительно руководить одному. Тогда целесообразно поручить управление доверенному лицу, состоящему в штате управляющей организации и действующему на основании доверенности, выданной генеральным директором управляющей организации. Это бывает даже удобно: если представитель по каким-то причинам не будет справляться со своими обязанностями, достаточно отозвать его доверенность и, в случае необходимости, приказом перевести на другую должность. При этом нет необходимости созывать общее собрание акционеров (участников) общества или проводить заседание совета директоров. А кроме того, такому управляющему можно доверить не все, а только часть полномочий единоличного исполнительного органа, что позволит решать мелкие текущие дела.

Если в подчинении у управляющей организации находится много обществ, то можно даже сформировать специальный отдел, сотрудники которого будут руководить обществами от имени управляющей организации по доверенности. Это позволит значительно разгрузить» генерального директора управляющей организации.

А вот такая формулировка может быть в договоре или доверенности, если обществом руководит управляющая организация: Общество с ограниченной ответственностью Ромашка», в лице представителя Управляющей организации — Генерального директора ООО УК Василек» Иванова Ивана Ивановича, действующего на основании Договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа № 1 от 01 января 2015 г.».

Или так:

Общество с ограниченной ответственностью Ромашка» в лице Генерального директора ООО УК Василек» — Управляющей организации ООО Ромашка» Иванова Ивана Ивановича».

Как передать полномочия?

Однако прежде чем к управляющей организации перейдут полномочия единоличного исполнительного органа, необходимо соблюсти процедуру передачи этих самых прав.

В соответствии с действующим законодательством, назначение руководителя общества относится к исключительной компетенции общего собрания участников в ООО и акционеров в АО. Поэтому для начала необходимо провести общее собрание, в повестку дня которого должны быть включены следующие вопросы:

• освобождение от должности генерального директора (директора, президента и т. д.) — текущего руководителя общества;
• передача полномочий единоличного исполнительного органа в обществе управляющей организации;
• утверждение условий договора, заключаемого с управляющей организацией.

Уставом общества с ограниченной ответственностью может быть предусмотрено, что, в соответствии с пп. 4 п. 2 ст. 33 Закона об ООО, решение указанных вопросов относится к компетенции совета директоров (наблюдательного совета), в этом случае решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации принимается именно ими. В акционерных обществах решение о передаче полномочий исполнительного органа управляющей организации может быть принято только общим собранием акционеров, причем по предложению совета директоров. Для принятия положительного решения по вышеперечисленным вопросам достаточно, чтобы за них проголосовало простое большинство участников (акционеров), если уставом общества не предусмотрено большее количество голосов.

Кроме того, крайне желательно в уставе общества заранее предусмотреть возможность передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Сейчас по закону это делать не обязательно, но поможет избежать лишних вопросов. Такая структура органов управления, когда в обществе нет генерального директора, а вместо него — управляющая организация, непривычна, поэтому большинство представителей государственных органов, банков, а порой и контрагентов, будут подстраховываться: требовать предоставить как можно больше документов, подтверждающих полномочия руководителя.

После того, как управляющая организация назначена, с ней необходимо заключить договор. К сожалению, в Гражданском кодексе нет такой разновидности договора, как договор управления», за основу можно взять договор об оказании услуг, однако юристы общества должны подогнать его под себя», учитывая специфику именно своей организации. Пример такого договора смотрите в приложении 1.

Например, договор с управляющей организацией может включать в себя следующие положения:

1. Предмет договора. В качестве предмета может быть указана передача полномочий единоличного исполнительного органа».
2. Размер вознаграждения. В целях создания материальных стимулов размер вознаграждения может состоять из двух частей: постоянной, получаемой ежемесячно, и переменной, которая выплачивается (или не выплачивается) в зависимости от достигнутых финансовых показателей или реализованных проектов.
3. Права и обязанности управляющей организации и самого общества. В договоре можно предусмотреть, что управляющей организации передаются не все, а только часть полномочий единоличного исполнительного органа. Правда в этом случае придется одновременно расширить полномочия других органов управления, например, совета директоров.
4. Максимально подробное перечисление услуг, которые должна оказывать управляющая организация в рамках исполнения договора.
5. Возможные формы контроля за деятельностью управляющей организации. Например, путем получения директив от совета директоров.
6. Срок действия договора.
7. Иные положения, в том числе: порядок управления, ответственность управляющей организации и т. д.

От имени управляющей организации указанный договор подписывает ее генеральный директор, а от имени общества, в зависимости от его организационно-правовой формы, договор может подписать:

• председатель совета директоров либо лицо, уполномоченное на это советом директоров (абз. 2, п. 3 ст. 69 Закона об АО);
• лицо, председательствовавшее на общем собрании участников, либо лицо, уполномоченное на это общим собранием, либо председатель совета директоров, если это относится к его компетенции (п. 3 ст. 42 Закона об ООО).

В ходе подготовки договора может возникнуть вопрос: Должно ли общее собрание участников (акционеров) или совет директоров утвердить договор с управляющей организацией?» В ООО с этим все просто. П. 4 ст. 33 Закона об ООО гласит, что образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, если уставом общества решение указанных вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, относится к исключительной компетенции общего собрания».

В Законе об АО соответствующего требования об утверждении договора в настоящее время нет, хотя более ранняя редакция п. 1 ст. 69 Закона об АО предусматривала необходимость утверждения договора советом директоров. Федеральный закон от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон Об акционерных обществах» внес в указанную статью изменения и исключил такую необходимость. Таким образом, утверждать или нет договор о передаче полномочий исполнительного органа управляющей организации в акционерном обществе, должно решить само общество.

На мой взгляд, вопрос об утверждении договора логично было бы включить в повестку дня общего собрания акционеров одновременно с вопросом о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Во-первых, ознакомление с договором даст акционерам возможность сформировать более полное и объективное мнение по вопросам повестки дня, т. к. договор содержит такие важные условия, как размер вознаграждения, ответственность, полномочия управляющей организации. Во-вторых, если договор с управляющей организацией будет утвержден общим собранием акционеров, то в дальнейшем это позволит избежать спекуляций со стороны недобросовестных акционеров, которые, например, могут заявить, что на собрании они не знали условий, на которых передается управление в обществе, а если бы знали, то проголосовали бы по-другому.

После того, как решение о передаче полномочий принято и документально оформлено, в регистрирующий орган подается комплект документов, необходимый для внесения соответствующих изменений в Единый государственный реестр юридических лиц.

Несмотря на явные положительные моменты, передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации имеет и минусы.

Во-первых, с точки зрения антимонопольного законодательства управляющая и управляемая организации образуют группу лиц и являются аффилированными друг другу, поэтому в некоторых случаях для заключения договора между ними может потребоваться разрешение антимонопольного органа.

Во-вторых, как уже упоминалось ранее, вознаграждение управляющей компании можно включить в состав расходов управляемого общества, тем самым уменьшив его налогооблагаемую базу. Именно это может послужить поводом для претензий со стороны налоговых органов, которые всячески пытаются оспорить законность таких расходов. Однако, как показывает практика, в случае правильного оформления документов, в том числе договора управления, актов выполненных работ, счетов-фактур, переписки с управляющей организацией и т. д., суды обычно встают на сторону общества и претензии налоговых органов признают незаконными.