Руководство дочки сыночки

Бизнесмен Александр Бондяшов предпочитает банкротство выплате долгов?

Фактический владелец сети детских магазинов «Дочки-сыночки» Александр Бондяшов готовится начать процесс самобанкротства ряда операционных компаний ритейлера. Речь идет о пяти юридических лицах, в числе которых – управляющее всей сетью ООО «Волга». Помимо проблем, связанных с временным закрытием магазинов в период пандемии, эксперты видят причину ликвидации предприятий в их высокой долговой нагрузке: так, с начала 2022 года в отношении одного только ООО «Опт Торг» в суд были направлены иски о взыскании более 71 млн рублей. Информация о возможном банкротстве компаний Бондяшова ранее уже появлялась в СМИ. В частности, ООО «Волга» выступало с заявлением о признании несостоятельной аффилированной с Бондяшовым фирмы «Сатурн». Тогда бизнесмен объяснял банкротство принадлежавших ему юрлиц тем, что они не ведут операционной деятельности. Компании, о несостоятельности которых идет речь сегодня, по итогам 2020 года принесли своему владельцу многомиллионную прибыль, что создает впечатление управляемого банкротства. Говоря о последствиях кризиса, сын бенефициара и акционер ритейлера Владимир Бондяшов заявлял, что «Дочки-сыночки» «стабильны, прибыльны» и далеки от банкротства. Вот только на сегодняшний день банки отказывают ритейлеру в кредитах, а поставщики предпочитают работать с ним по предоплате и обращаются в суд для взыскания имеющихся задолженностей. В то же время, покупатели продолжают оставлять на специализированных сайтах комментарии, в которых выражают свое недовольство качеством работы магазинов сети.

«Дочки-сыночки» в долгах, как в шелках!

Бенефициар сети магазинов детских товаров «Дочки-сыночки» Александр Бондяшов готовится запустить процесс банкротства связанных с ним операционных компаний. Как

сообщает

 «Коммерсант», с заявлениями о самобанкротстве намерены обратиться пять ООО – «Опт Торг», «Победа», «Урал», «Симфония» и «Волга», причем последняя является управляющей структурой всей торговой сети. До сих пор «Дочки-сыночки» считались вторым по размерам ритейлером, охватывающим 3% рынка и уступающим только «Детскому миру», подконтрольному АФК «Система» Владимира Евтушенкова.

На собственном

сайте

 организации говорится о наличии свыше 200 магазинов с ежемесячной посещаемостью порядка 40 тыс. человек. Там же идет речь о 55 тыс. наименований товаров, получаемых от более чем 500 компаний-поставщиков «из России, Белоруссии, Украины, Польши, Китая, Турции, Испании, Франции, Италии и ряда других стран». С поставщиками, однако, все чаще возникают сложности: на сегодняшний день в арбитражных судах в отношении структур сети

рассматриваются

 исковые заявления от контрагентов более чем на 100 млн рублей.

Крупнейшим

 истцом

 выступает ООО «Инвентив Тойз», входящее в структуру холдинга «Inventive Retail Group» – дистрибутора таких брендов, как«Lego», «Mattel», «Hasbro» и др. После новогодних праздников компания обратилась в Арбитражный суд Москвы с заявлением о взыскании с «Опт Торга» почти 60 млн рублей.

Источники «Коммерсанта»

рассказывают

 о «напряженных отношениях»поставщиков с торговой сетью: контрагенты заявляют о просрочках в расчетах, вследствие чего все чаще предпочитают работать с «Дочками-сыночками» исключительно по предоплате. Серьезные проблемы возникают у Бондяшова с кредитными организациями: например, в 2020 году ритейлер столкнулся с отказами банковских учреждений в предоставлении дополнительного финансирования.

Банкротство откладывалось на год?

Президент«Ассоциации предприятий индустрии детских товаров» Антонина Цицулина в

комментарии

 «Коммерсанту» связала предстоящее самобанкротство компаний сети с высокой долговой нагрузкой и позицией кредиторов. По ее словам, накопившиеся проблемы объясняются неоднократным закрытием магазинов во время пандемии коронавируса, а также ростом конкуренции на рынке детских товаров и игрушек. Заметим, что ранее СМИ

отмечали

 агрессивность политики таких маркетплейсов, как «Wildberries» и «Ozon».

В свою очередь, гендиректор информационно-консалтингового агентства «InfoLine-Аналитика» Михаил Бурмистров 

высказывает

 уверенность, что у «Дочек-сыночков» были вполне удовлетворительные показатели, а намерение обанкротиться может быть инструментом своеобразного«финансового оздоровления» бизнеса. По мнению эксперта, это позволит владельцу сети усилить позиции в ходе переговоров о реструктуризации долговых обязательств.

Информация о банкротстве компаний Александра Бондяшова ранее уже появлялась в СМИ. Например, в мае 2020 года тот же «Коммерсант» 

писал

 о намерении ООО «Модный стиль» в судебном порядке признать несостоятельной фирму «Карнавал», связанную с «Дочками-сыночками». До этого «Модный стиль» добился взыскания 11 млн рублей задолженности с уже упоминавшейся выше компании «Опт Торг».

Практически в то же самое время ООО «Волга», о предстоящем возможном самобанкротстве которого стало известно на днях, обратилось в Арбитражный суд Москвы с 

заявлением

 о несостоятельности аффилированного с ним ООО «Сатурн»: причиной подачи иска стала задолженность по агентскому договору в размере 900 тыс. рублей. Связь истца и ответчика наводила на мысль о возможном контролируемом банкротстве. Комментируя ситуацию, сам Бондяшов

сообщил

, что «Сатурн» и «Карнавал» уже несколько лет не ведут операционной деятельности, но при этом требуют затрат. Что касается самой торговой сети, то из-за кризиса было принято решение о сокращении расходов, на которые ранее не обращали внимания.

Вскоре, правда, руководство «Дочек-сыночков» попыталось сгладить негатив. В

интервью

 порталу «Retail.Ru», сын бенефициара, акционер сети Владимир Бондяшов и заместитель гендиректора по стратегическому развитию Егор Ланько заявляли о том, что «для быстрых и гибких наступает время возможностей»,«все старое и неэффективное отмирает», сама же сеть «сделала гигантский скачок в мир будущего».

«Дочки-Сыночки» не только не банкротятся – мы стабильны, прибыльны и чувствуем себя значительно лучше, чем многие другие ритейл-игроки. Этот кризис точно сделал нас сильнее», –

уверяли

 тогда топ-менеджеры. Получается, что проверку на «быстроту и гибкость» они в итоге не прошли, а все сказанное было не более, чем попыткой сохранить хорошую мину при плохой игре?

Примечательно, что по

информации

 журнала «Компания», именно Владимир Бондяшов занимался развитием бизнеса и интернет-проектов ритейлера, затем стал коммерческим директором, а в 2020 году инициировал реконструкцию магазинов и провел «Дочки-сыночки» «через пандемийный кризис». Получается, что сегодня Бондяшов-старший вынужден разгребать результаты «умелого» руководства собственного «сыночка»?

Бондяшов не желает платить по долгам?

По

 данным

 «InfoLine», выручка торговой сети за первую половину 2021 года составила 7,6 млрд рублей без учета НДС. Информация о прошлогодних финансовых показателях компаний, находящихся в предбанкротном состоянии, отсутствует, зато доступны данные за кризисный 2020-й.

Так,

 прибыль

 ООО «Опт Торг»(официальный

учредитель

 – Денис Майоров) составила 26,7 млн рублей при выручке в 9,1 миллиарда. Для сравнения, годом ранее при выручке в 15,5 миллиарда компания принесла прибыль в размере 87,4 млн рублей. В 2022 году, только за первые три рабочих дня, «Опт Торг» стал

ответчиком

 в рамках сразу четырех судебных разбирательств в общей сложности более чем на 71,8 млн рублей.

ООО «Волга» (официальный владелец и гендиректор – Виктор Казаков), ранее выступавшее инициатором банкротства аффилированной с ним компании «Сатурн», принесло

прибыль

 в 36 млн рублей при выручке 1,8 миллиарда. Отметим, что эти показатели гораздо лучше допандемийного, 2019 года, когда при выручке в размере 2,2 миллиарда, предприятие задекларировало

убытки

 в размере 10,2 миллиона.

Казаков руководит еще одной потенциальной фирмой-банкротом – находящимся в процессе реорганизации ООО «Победа» (

владелец

 де-юре – Татьяна Перегудова) В 2020 году его выручка составила 11,6 млрд рублей,

прибыль

– 40,6 миллиона. В первые послепраздничные дни объем исковых

требований

 к компании превысил 36,6 млн рублей.

На госпожу Перегудову зарегистрирован еще один кандидат в банкроты – ООО «Урал». По итогам 2020 года фирма принесла

прибыль

 в размере 108,6 миллионапри выручке 4,6 миллиарда. Для сравнения: годом ранее ее прибыль составила 68,9 миллиона,

 выручка

 – 6,1 млрд рублей. То есть, в период пандемии компания умудрилась довольно неплохо заработать.

Если, комментируя сообщения о финансовой несостоятельности «Сатурна» и «Карнавала», Александр Бондяшов объяснял это оптимизацией и желанием избавиться от требующего затрат балласта, то чем сегодня он аргументирует самоликвидацию прибыльных предприятий? Идет ли все-таки речь о банальном нежелании платить по долгам и, как следствие, управляемом банкротстве?

«Идеально – это не про «Дочки-сыночки»!

Несмотря на обещанные на сайте ритейлера скидки и бонусные программы, а также якобы широкий ассортимент (напомним о 500 российских и зарубежных компаниях-поставщиках) и доступные цены, реальное положение дел в «Дочках-сыночках» кардинально отличается от идеального образа, созданного рекламой. Чтобы в этом убедиться, достаточно ознакомиться с отзывами покупателей на специализированных сайтах. Вот, например, что

пишут

 о сети пользователи «Яндекс. Маркета»:

А так кратко

комментируют

 работу магазинов сети на сайте «IRecommend.ru»:

«Все акции у них – обман?! Или мне так не везет с этим магазином?» «Будьте осторожны, покупая товары в «Дочках-сыночках». «Магазин, сотрудникам которого все равно на Вас и то, купите Вы что-то или нет! Еще не поздно все исправить или пациент мертв?» «Ужасное качество товаров, обман с бонусами, проблемы с интернет заказом».

– на фоне такого количества

негатива

 редкие положительные характеристики просто незаметны. Но самое главное: из отрицательных отзывов можно сделать вывод, что за последние несколько лет ситуация нисколько не поменялась.

О какой же перестройке бизнеса, в таком случае, вещают в своем

интервью

 топ-менеджеры «Дочек-сыночков»? Что же касается «антикризисных решений», то они, похоже, заключаются в постепенной ликвидации аффилированных юридических лиц, а возможно, и всей сети в целом. Видимо, у Владимира Евтушенкова и его «Детского мира» скоро станет на одного конкурента меньше.

В уходящем году компания «Дочки-сыночки» провела полноценную трансформацию и сделала технологический рывок, запустив сразу множество проектов — от маркетплейса детских товаров и мобильного приложения до системы автозаказа и новой программы лояльности. Как рассказал заместитель генерального директора по стратегическому развитию сети Егор Ланько, это только начало.

Сейчас находимся на стадии боевого тестирования — через личный кабинет и нашу онлайн-витрину успешно продают свои товары несколько десятков продавцов.

Постоянно собираем обратную связь, и в самое ближайшее время сможем сказать, что сайт «Дочки-сыночки» стал полноценным детским маркетплейсом.

— Какова схема работы вашего маркетплейса?

— Многие игроки просто запускают комиссионную торговлю с поставщиками, буквально переподписав договора, обрабатывают весь процесс вручную и называют все это маркетплейсом. Мы пошли по сложному, но правильному пути, автоматизируя все процессы и позволяя поставщику самому управлять витриной. Для этого поставщику необходим автоматизированный личный кабинет. Чем больше возможностей у поставщика самостоятельно управлять процессами, тем совершеннее маркетплейс. Прекрасные примеры, к которым мы стремимся, — личные кабинеты площадок Wildberries и Оzon.

Уже сегодня в личном кабинете поставщика можно автоматически зарегистрироваться, пройти верификацию, заполнить документы, завести на витрину товар (с модерацией), управлять ценой и остатками, получать важнейшие отчеты. В личный кабинет интегрирована система управления продуктовой информацией (PIM), позволяющая поставщику самостоятельно загружать весь контент — фотографии, описание, цену, акции и так далее.

Команда каждые две недели выпускает релиз с новыми функциями, учитывая требования рынка и пожелания партнеров.

— Сколько товаров уже доступно на маркетплейсе «Дочки-сыночки»?

— Всего на сайте представлено порядка 120 тыс. SKU, и уже более 40 тыс. SKU, то есть более 30% ассортимента, работают по схеме маркетплейса. В ближайшие три месяца эта цифра увеличится до 50–70%. Планы на следующий год самые амбициозные — летом должно продаваться не менее 1 млн SKU. Все это возможно именно благодаря автоматизированной цепочке управления витриной.

Кроме того, сайт для нас — не просто онлайн-полка. Наше конкурентное преимущество — в экспертизе. В планах — создавать качественный контент, например, о том, как растить и развивать ребенка, вести дневник беременности, дневник ребенка для разных возрастов, какой товар с каким лучше сочетать. Мы строим экосистему вокруг мамы, хотя этот термин, «экосистема», уже и становится моветоном.

— Как будет выстраиваться логистика — централизованно, со склада «Дочки-сыночки» или самостоятельно, каждым поставщиком со своего склада?

—
Логистика
будет централизованной. Компания имеет 5-этажный склад площадью более 22 тыс. кв. м по полу, и это только для интернет-магазина. Однако нами уже реализована и отработана схема «заказ-под-заказ», при которой товар не хранится на складе, а забирается у поставщика (или доставляется поставщиком самостоятельно) под конкретный заказ. Есть категории, в которых мы хотим предложить логистику поставщику, — к примеру, детская мебель. Возить мебель в несколько точек накладно, а мы стараемся максимально оптимизировать цену на товар. В общем, будет несколько логистических схем, доступных поставщику.

— Что помогло так стремительно стартовать и каких инвестиций потребовал запуск маркетплейса?

— Все это стало возможным благодаря управленческой воле акционеров и готовности компании к изменениям. Для нас этот проект имеет стратегическое значение, поэтому взяли себе за правило встречаться по проекту каждую неделю, на встрече смотрим, где буксует, ускоряем, корректируем курс. Работы, конечно, очень много. Но у нас сильная мотивированная команда ответственных за проект и смежных подразделений. С каждым днем видим все большую слаженность работы и готовность брать ответственность за конкретный результат центральных функций. Для успеха это критически важно.

Инвестиции в маркетплейс довольно значительные, но мы видим, что без него уже не обойтись, будущее розничного рынка — за этой концепцией. На 2020 год ставим себе цель увеличить долю онлайн-продаж через маркетплейс минимум до 30% (сейчас уже 10%), показать положительную прибыль и выйти на окупаемость, ведь мы — частная компания, и нам нужно зарабатывать. 

— Как маркетплейс будет связан с самой сетью «Дочки-сыночки»?

— Единым брендом, программой лояльности, созданием непрерывного клиентского опыта. Клиент вообще не должен видеть какой-то значимой разницы, для него «Дочки-сыночки» — это единое пространство, умещающееся в мобильном приложении.

Товар, которого нет в физическом магазине, будет легко найти и заказать на сайте, где представлен максимальный на рынке детский ассортимент, и быстро получить с помощью доставки или самовывоза.

— Давайте поговорим и о физической части компании — офлайн-рознице. В чем особенность концепции «Дочки-сыночки», отличие от других сетей детских товаров?

— Основное отличие сети — собственные торговые марки. Подбираем товары по всему миру, чтобы покупатель мог найти все, что нужно для ребенка любого возраста. Производим собственную продукцию, основываясь на 20-летней экспертизе работы в детском сегменте.

В настоящее время доля продаж
СТМ
сети достигает порядка 80%. Под
СТМ
представлены все основные категории, в том числе детское питание, подгузники, одежда и обувь, игрушки.  

Сами придумываем концепт, делаем дизайн, подбираем материалы, тестируем, изготавливаем под строгим контролем на производствах, расположенных по всему миру. Стараемся делать так, чтобы наши собственные дети сами хотели играть в наши игрушки, то есть вкладываем душу в то, что производим. В этом году
СТМ
получили национальную премию «Марка года № 1 в России», которую вручали в Кремле, важная для нас награда. Готовимся к обновлению концепции офлайн-сети, и очень скоро начнем более открыто говорить покупателям о нашем новом позиционировании. Это будут не просто изменения в рубрике «О компании» на сайте, а целый ряд системных и иногда неожиданных решений.

— Каков сейчас формат офлайн-магазинов?

— Работают разные форматы — от 300 до 2000 кв. м. В этом году провели долгожданный ребрендинг сети. Сейчас проходит рефреш и реконцепт магазинов. Пример обновленного концепта — магазин в ТЦ «Каширская плаза», показавший после смены визуального образа рост LFL-продаж.

— Мы говорим о покупательском опыте, а чей опыт имеется в виду, кто ваш покупатель — ребенок или взрослый?

— Для нас есть покупатель и потребитель. Потребитель — это ребенок в возрасте от 0 до 12 лет. Для этой возрастной категории хотим давать самое лучшее предложение и быть в тренде. Покупатель — мамы всех возрастов.

Cтараемся двигаться в сторону сегментирования lifestyle-предложения. Смотрим на поведение клиента, анализируем чеки, продажи, планируем бюджет — в разрезе детских возрастов. Это дает возможность видеть тренды и принимать конкретные решения. Постоянно коммуницируем с покупателем. Например, если где-то происходят провалы продаж, связываемся с покупателем, спрашиваем, что нравится или не нравится, что улучшить, чем наш товар отличается от конкурентов.

— Легко ли мамы откликаются на обсуждение детских товаров?

— Да, мамы неравнодушны, но и мы их заинтересовываем — начисляем бонусы тому, кто прошел опрос. В неделю получаем около 3 тыс. анкет, раз в месяц проводим дополнительные опросы, спрашиваем о предпочтениях, покупательском опыте или проверяем какую-то гипотезу. В нашей компании общение с клиентом — очень глубоко интегрированная история.

— У вас единая карта лояльности и на розницу, и на онлайн. Каков сейчас уровень внедрения карты?

— По картам лояльности проходит порядка 80% товарооборота сети. В сентябре 2019 года запустили новую программу лояльности — со 100% списанием бонусов и базовыми начислениями бонусов в зависимости от категории товара.

Но основное предложение лояльности — это дополнительные правила. По дополнительным правилам и геймифицированным акциям клиенты получают начисления в два раза больше базовых. Дополнительные правила генерируют достаточно большой товарооборот с высокой динамикой: продажи от этого направления прирастают более чем двукратно год к году.

— На каком уровне сейчас находится интернет-магазин?

— В этом году основным драйвером интернет-магазина был запуск резерва с полки, уже нарастили долю продаж до 30%, продолжаем расти. Буквально на днях запустили наше новое мобильное приложение (iOS / Android), в котором есть и интернет-магазин и программа лояльности. Думаю, уже через полгода сможем по качеству мобильного приложения потягаться с самыми крупными игроками не только на нашем рынке: мы — быстрые ребята. Амбиция — не менее 40% онлайн-продаж до конца следующего года.

— Довольно много новостей. С чем связана такая бурная активность?

— Правда, новостей много. Я связываю это, во-первых, с очень сильным качественным кадровым составом: было много обновлений, перестановок. Во-вторых, пересмотрен сам подход к работе. Например, год назад мы начали внедрять Agile. Мне кажется, наш опыт сейчас можно назвать первым крупным внедрением Agile-философии в российском федеральном ритейле. По крайней мере мы искали, у кого из ритейлеров подсмотреть опыт, но найти не смогли.

— Внедрили Agile только в разработке или и в других отделах?

— Начали внедрение с отдела веб-разработки. Уже через три месяца скорость выхода проектов на конкретный результат выросла кратно. Я сам не ожидал такого быстрого эффекта. Дальше показали результаты акционерам и приняли решение масштабировать Agile на весь портфель компании. Сейчас каждый понедельник у ключевой канбан-доски собирается весь топ-менеджмент и почти весь мидл-менеджмент, порядка 30 человек, и планирует работу на неделю.

В 2019 году запустили порядка 60 крупных стратегически значимых проектов. Для сравнения, в 2018 году было примерно 15 проектов. При этом ресурсы не увеличились.

Сейчас в компании уже работают 5 канбан-досок: в ИТ и веб-разработке, общая доска компании, еще две — в маркетинге.

— Впервые слышу про то, что в маркетинге может работать канбан. Зачем там две канбан-доски?

— Да, это был долгий путь проб и ошибок. Сначала запустили одну канбан-доску и долго старались прекратить «тушить пожары», планировать все заранее, соблюдать лимиты и делать фокус на главное. Но реальная жизнь всегда вносит свои коррективы — влияние погоды на продажи, необходимость поддержки месячного плана, идеи АB-тестов и т. д.
Маркетинг
— это очень живой организм, его невозможно изолировать, как, например, разработку.

В итоге получили тот же хаос, только на физической доске с ежедневными встречами, настоящий «карго-культ». Пришлось полностью переосмыслить подход. Разделили сотрудников на две полноценные команды со всеми необходимыми компетенциями. Одна команда занимается реализацией трейд-календаря, в который входит все, что «прибито гвоздями» на год вперед и точно должно состояться в срок. А вторая команда, наоборот, занимается оперативными задачами. Это уже не «регулярная армия», а «спецназ». Туда прилетают задачи, которые нужно сделать срочно: все внеплановые акции и активности, поддержка выполнения плана. Такая конструкция оказалась очень устойчивой и, как ни удивительно, требует меньше ресурсов. За год удалось сократить команду на 30%, при этом эффективность только выросла.

— Внедрение Agile требует серьезной трансформации процессов и людей. Все поддерживают изменения?

— За модным термином на самом деле скрывается невероятная боль: от захихикивания и жалоб до ухода «по собственному желанию». Agile — это кони, люди, кровь, дерьмо, сахар, песок и немножечко изюма. Меняться всегда сложно, становиться прозрачными еще сложнее. Кайф начинает приходить вместе с результатом.

Валерия Миронова, Retail.ru 

С владельцев сети «Дочки-сыночки» могут взыскать почти 1,5 млрд руб. С таким иском в Арбитражный суд Москвы обратилась компания «Победа», конкурсный управляющий одного из юрлиц банкротящегося ритейлера. Причем речь идет о субсидиарной ответственности. Это значит, что кто-либо из владельцев или все они должны будут погасить задолженность деньгами или своими личными активами, пишут «Ведомости». На данный момент, по информации СМИ, общий долг компании перед кредиторами составляет минимум 5,2 млрд руб.

Так что вполне возможно, что владельцам сети придется расплачиваться по долгам до конца жизни, отметил юрист «КСК Групп Александр Шарапов»: «Сейчас суды более тщательно подходят к вопросу субсидиарной ответственности и исследуют все доказательства, представленные как должником и его кредиторами, конкурсным управляющим, так и ответчиком по данному спору — контролирующими должника лицами.

Сумма привлечения к субсидиарной ответственности значительная, но не самая большая в истории российского правосудия.

Это вполне реальный сценарий, если суд установит, что действия контролирующих должника лиц привели к невозможности исполнения обязательств перед кредиторами. Вместе с тем привлечение к субсидиарной ответственности — это один из возможных, если не единственный способ получить кредиторам денежные средства. Ведь есть дела, когда компания уже полностью пуста, то есть на ней денег нет, так как все средства выведены на счета физических лиц, которые ее контролировали, превращены в имущество либо дальше переведены по цепочке.

В случае же привлечения этих лиц к субсидиарной ответственности они будут отвечать всеми своими активами, которые у них есть. Так что для кредиторов такой вариант бывает выгодным. В рамках личного банкротства такая мера не снимается, то есть гражданин будет практически пожизненно расплачиваться за эту задолженность».

Как структуры «Дочки-сыночки» готовились к банкротству

О проблемах в компании СМИ сообщали еще с 2020-го. Собеседники “Ъ” предполагали, что трудности возникли из-за ограничений, связанных с COVID-19. Уже тогда в группе говорили о возможном банкротстве. В 2021-м выручка сети «Дочки-сыночки» упала на 30%, до 12 млрд руб. В январе 2022-го ее структуры сообщили на Федресурсе о том, что готовятся к банкротству. “Ъ” сообщал, что поставщики жалуются на просрочки в расчетах и подают иски о возмещении долгов. В марте шесть операционных компаний группы признали финансово несостоятельными.

Теперь от активов сети «Дочки-сыночки», по сути, ничего не осталось, рассказала президент Ассоциации индустрии детских товаров Антонина Цицулина. И, по ее словам, если суд решит все-таки привлечь владельцев ритейлера к субсидиарной ответственности, то это может повлиять на весь рынок:

«Компания — банкрот, акционеры прошли соответствующую процедуру. Будем следить за ситуацией: создаст ли суд прецедент или нет. Если говорить об активах, то на том периоде, когда начались проблемы, они составляли более 10 млрд руб., не говоря уже о каких-то там брендах. В лучшие годы группы самая высокая цифра, которая у них была, — это совокупная выручка порядка 30 млрд руб.

Кроме того, сеть активно занималась разработкой собственных торговых марок, и у нее была очень хорошая коллекция продукции для малышей. Каким образом сейчас оценят сам бренд «Дочки-сыночки» либо ту интеллектуальную собственность, которая принадлежит сети, трудно сказать. Между тем рынок уже практически по всем ассортиментным группам перераспределился, на это место вышли другие участники».

Как «Дочки-сыночки» пытались внедрить внедряют антикризисный формат

«Дочки-сыночки» работают в России более 20 лет. В 2020-м эта сеть считалась вторым крупнейшим по обороту ритейлером детских товаров. Первым на тот момент был «Детский мир».

Новости в вашем ритме — Telegram-канал «Ъ FM».

Сегодня «Дочки&Сыночки» — это 150 магазинов, одежду для сети шьют более 40 фабрик в России «Дочки&Cыночки». Произносишь эти слова и сразу представляешь большую шумную семью, где много детишек разного возраста, которым постоянно нужно покупать игрушки-погремушки, еду и подгузники, коляски и надувные бассейны, одежду и обувь… Все это есть в сети «Дочки&Сыночки», которую создали и растят, как своего ребенка, супруги Александр и Елена Бондяшовы. Сейчас в семейном бизнесе уже второе поколение: сын Владимир успешно занимается развитием компании и интернет-проектов сети. В рамках премии «Выбор родителей», ее организатор, Татьяна Буцкая пообщалась со всей семьей Бондяшовых, уютно расположившись за круглым столом в их офисе на востоке Москвы.

Про начало и принципы

Александр Бондяшов: Мы вышли из Сибири, из Забайкалья. Наши первые магазины открылись в Чите, поэтому 2/3 наших филиалов сосредоточены не в Москве, а разбросаны по всей России — от Санкт-Петербурга до Благовещенска. Сейчас у нас около 150 магазинов. Ежегодно мы открываем по несколько десятков магазинов. В чем наше преимущество? Наши клиенты говорят, что в текстиле, в одежде и крупногабаритном товаре. В этих группах у нас самый большой ассортимент среди конкурентов. Покупатели любят наш дизайн, наш товар, наши торговые марки. У нас свой производственный отдел, который занимается моделированием одежды и постельного белья: дизайнеры, конструкторы, которые делают коллекции. И должен сказать, что таких коллекций очень много. Одежду для нас шьют более 40 фабрик в России. Мы знаем, что нужно большинству покупателей. Ведь мы, так сказать, «приезжие», поэтому прекрасно понимаем, что нужно людям, живущим за МКАДом.

Елена Бондяшова: «Зайка моя», «Звездочка», Leader Kids, Fun Time, Santa Barbara — это наши марки. Это очень качественные товары, которые проверены родителями и независимыми экспертами. Одежду для новорожденных такого качества, как у нас, никто не производит. Мы занимаемся производством на российских фабриках. Сначала разрабатываем дизайны, делаем лекала и отдаем на фабрики в Чебоксары, Иваново, Ростов-на-Дону и т.д. Кто-то уходит в Китай и получает неизвестно что, а мы нет. Все делается под нашим тотальным контролем высококвалифицированными специалистами. Ткани закупаем в Узбекистане, Китае. С российскими тканями тоже работаем и шьем исключительно по российским ГОСТам.

На коляски, стульчики для кормления, автокресла и многое другое, мы тоже сами создаем дизайны и вносим изменения в конструкцию. Учитываем особенности России, состояние дорог, ширину лифтов, погодные условия, традиционные вкусы, качество и состав тканей, материал колес, амортизаторов и еще пару десятков параметров. Поэтому мы уверены, что наши торговые марки по крупногабаритным товарам Capella и Leader Kids — лучшие в России. Например, коляски Capella покрыты ионами серебра, которые оказывают антибактериальный эффект.

А наша торговая марка по детским принадлежностям (соски, бутылочки, прорезыватели) «Ням-Ням» занимает первое место по продажам в нашей сети. Секрет прост. Делаем на фабриках, где производят мировые бренды, а продаем в два раза дешевле. Тот же секрет и по производству колясок, стульчиков, автокресел.

Александр Бондяшов: Все товары тестируем на собственных детях и внуках. Десять лет назад мы просчитывали возможные варианты производства колясок и хорошо, что не стали реализовывать их. Это очень дорогое удовольствие. И в России оно проблематично. Дело в том, что мы будем все время в роли догоняющих. Мы можем легко и быстро скопировать, но выпускать ежегодно новые коллекции наравне с мировыми брендами — почти невыполнимая задача. Поскольку мы являемся дистрибьюторами большого количества мировых брендов, таких как Peg-perego, CAM, Inglesina, я был в их офисах и на их фабриках, и видел, как сложно заниматься собственным производством крупногабаритных товаров. Надо быть почти гением: быть дизайнером, хорошим организатором, трудоголиком и авантюристом (не бояться экспериментировать).

Продажи нашей собственной марки игрушек «Игруша» выросли за последний год в 5 раз. Объяснение простое: как бы наши конкуренты по рынку ни пиарили грандиозные скидки по игрушкам, цены у них со всеми скидками гораздо выше наших. Потому что ассортимент у них почти весь состоит из американских и европейских брендов. У них стоимость закупки почти одинаковой машинки или куклы в несколько раз выше, чем у нас. Мы, конечно, тоже имеем все мировые бренды в ассортименте, но в сокращенном виде. Имеем только то, что реально продается и не имеет аналогов. Но понимаем, что игрушки внезапно стали очень дорогими для большинства покупателей. Поэтому постоянно расширяем ассортимент качественных, но доступных по цене игрушек под собственными брендами.

Про кризис

Александр Бондяшов: В чем-то кризис нам помог. В этом году мы сняли склады класса А по цене складов класса Б. Заняли много магазинов «умерших» конкурентов. Приспосабливаемся к новой реальности — торговле некоторыми товарами с нулевой наценкой.

Елена Бондяшова: У нас производство более чем на 200% выросло из-за кризиса.

Выбор родителей

Александр Бондяшов: Выбор родителей во многом зависит от финансовых возможностей. В Москве живут самые богатые покупатели, и это очень заметно. У жителей Поволжья возможности скромнее, ведь там доходы гораздо ниже.

Елена Бондяшова: Конечно, с кризисом многие покупатели ушли в экономсегмент. А магазины «Дочки&Сыночки» как раз направленны на эту аудиторию. Стали брать больше товаров российского производства. Вот, например, в регионах и раньше активно покупали «Можгу» и краснодарские кроватки, а в Москве акцент был на итальянские бренды, а теперь он сместился на отечественные марки. Кстати, поэтому мы итальянскую одежду, которая была до этого в богатых нефтяных городах, перенесли в Москву, в «Авиапарк».

Про бонусы

Владимир Бондяшов: Бонусная система в нашей сети называется «+1». Она уже доказала свою эффективность, и благодаря ей мы имеем большее преимущество перед другими сетями. Так, например, при покупке товаров для новорожденных мы начисляем большое количество баллов. Такое количество, которое не могут позволить себе наши конкуренты. Пользуясь бонусами, покупатель получает такую ощутимую скидку, что выходит дешевле, чем в любом интернет-магазине, и даже дешевле, чем на Яндекс-маркет. Например, покупатель купил у нас кроватку, коляску, стульчик, манеж и многое другое, что входит в набор для новорожденных. При этом при покупке человеку тут же начисляются бонусы до 30% от суммы покупки. А так как один бонус равен 1 рублю, покупатель получает выгоду до нескольких десятков тысяч рублей. Уже через 14 дней после совершения покупки бонусы становятся активными, и покупатель может оплатить ими до 30% от общей стоимости товара. Таким образом человек получает сразу две выгоды: первая — в виде начисления бонусов до 30%, а вторая — это прямая скидка до 30%. Сейчас, кстати, мы рассматриваем возможность погашения всей цены товары исключительно бонусными баллами.

Про интернет-магазин сети

Владимир Бондяшов: Наш интернет-магазин растет большими темпами, и у нас с ним связано множество планов. Магазин находится в топе, и свои лидирующие места в интернет-пространстве мы никому уступать не собираемся. Среди наших плюсов на старте была бесплатная доставка, широкий ассортимент, качество, ну и то, что интернет-магазин «вышел» из розницы. По моему мнению, в топе должны быть те интернет-магазины, которые возникли на базе крупных торговых сетей. Они узнаваемы, надежные и априори пользуются доверием у покупателей. И люди это понимают: они уверены в нас, знают, что мы всегда готовы пойти навстречу, бесплатно и быстро доставить покупку, поменять товар в случае необходимости и предоставить широкий выбор по хорошим ценам.

У нас большой выбор товаров: с начала 2016 года мы увеличили ассортимент в полтора раза и сейчас он составляет около 300 000 товаров. В том числе товары для всей семьи. И даже для животных. Мы не собираемся останавливаться и планируем дальше развивать ассортимент.

У нас один из лучших сервисов. Мы работаем над улучшением удобства пользователей: проводим ежемесячные опросы покупателей, сделали редизайн сайта, у нас есть удобное мобильное приложение и скоро выйдет мобильная версия сайта. Наш рейтинг на Яндекс-маркет — стабильно 5 звезд. Есть центр клиентской поддержи, сотрудники которого оперативно решают любые проблемы клиентов, связанные с заказами, отвечают на вопросы и всегда стремятся, чтобы наши покупатели остались довольны .

Мы очень близко общаемся с нашей целевой аудиторией на базе крупных социальных сетей, таких как Детстрана, ВКонтакте, Одноклассники, Беби.Ру и т.д., которые предоставляют массу удобных сервисов для общения с нашими клиентами. Например, в Детстране есть наглядный рейтинг товаров, где люди голосуют за товары и бренды и пишут свои отзывы.

О рекламе

Александр Бондяшов: Мы работаем с роддомами, женскими консультациями, и наши партнеры, разумеется, размещают рекламные буклеты «Дочки&Сыночки». Есть мы и в социальных сетях.

Владимир Бондяшов: Да, в социальных сетях мы появились несколько лет назад, но поняли, что их эффективность преувеличена: большого выхлопа они не дают. Как показало время, люди через социальные сети не покупают. Тем не менее мы активно развиваемся в соцсетях, разыгрываем между участниками нашей группы призы, проводим опросы, советуемся с потенциальными покупателями и собираем их отзывы о товарах

Про развитие и перспективы

Владимир Бондяшов: Сейчас мы ориентируемся не только на грудничков, малышей и школьников, но можем одеть и подростков. С этого года мы увеличили размерную сетку до роста 164 сантиметра. Активно работаем над сервисом. Отдел клиентской поддержки отслеживает пожелания и устраняет все жалобы со стороны клиентов.

Александр Бондяшов: И еще: мы разрабатываем новый формат сети — но деталей проекта раскрыть не могу. Это пока держится в секрете. Могу только сказать, что это будет бомба! Подобного нет нигде в мире. Сами увидите после Нового года. И начнем мы, скорее всего, с Москвы или Санкт-Петербурга.

Справка

Премия «Выбор родителей» включает несколько этапов. Первыйи самый главный этап конкурса — «Народное голосование». На этом этапе организаторы определяются с тем, что хотят видеть родители в детских товарах и какие марки детских товаров по 10 номинациям предпочитают потребители. Второй этап конкурса позволит найти лучшие марки и модели по данным профессиональных участников рынка: магазинов, сайтов, исследовательских агентств и активистов родительского движения. Третий этап — награждение победителей в Кёльне. Четвёртый этап — обсуждение с врачами и рекомендации организатора.

Татьяна Буцкая — организатор премии детских товаров #ВыборРодителей, главный редактор журнала «Роды.ru», врач-педиатр, эксперт по роддомам, организатор «Марафона по роддомам» и благотворительного движения «Марафон Бобра». / RDT-info.ru

Читайте также:

• Ольга Тесля, владелица сети детских магазинов «Олант»: «Нашими российскими мамами можно восхищаться бесконечно»
• Определены результаты «Народного голосования» премии детских товаров «Выбор Родителей -2016» в 10 номинациях
• Екатерина Миголь, GFK: какой он — выбор родителей — 2016?
• Алексей Зуев, президент компании «Кораблик»: «С кризисом кошельки у покупателей стали тоньше, но нам все равно, какой они толщины»

ООО «Дочки — Сыночки» — руководитель:
Слободчиков Антон Михайлович (ИНН 773771443959).
ИНН 7731627495, ОГРН 1097746268400.
Зарегистрировано 05.05.2009 по юридическому адресу 121609, город Москва, Осенний б-р, д.5 к.2, кв.569.
Размер уставного капитала — 10 000 рублей. Статус:
ликвидирована с 05.05.2009.
Подробнее >

ООО «ДОЧКИ — СЫНОЧКИ» ИНН 7731627495, ОГРН 1097746268400 зарегистрировано 05.05.2009 в регионе Москва по адресу: 121609, г. Москва, б-р Осенний, д.5 К.2, кв.569. Статус: Ликвидировано. Размер Уставного Капитала 10 000,00 руб.
читать далее…

Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей поговорил с исполнительным директором компании «Дочки-Сыночки» Игорем Головко об обновлении магазинов и сроке жизни новых концепций, об исследованиях аудитории, о текучке персонала и обучении как способе борьбы с ней, и о работе с детским ассортиментом в разных форматах торговли.

***

Игорь, расскажите, пожалуйста, об истории компании. 

Компания образована около 20 лет назад, ее истоки на Дальнем Востоке. Собственники из Читы, там они и открыли первые магазины, а потом уже пошла реакция на другие города страны. Сейчас мы присутствуем во всех городах-миллионниках и в городах с населением свыше 500 тысяч. На конец прошлого года сеть насчитывает 194 магазина. Мы хорошо приросли в прошлом году, открыли 29 магазинов, выросли сразу на 15%. 

При этом ничего не закрываете? 

Было два объекта, которые пришлось закрыть. Один по причине не очень хорошей экономической эффективности, а второй из-за закрытия торгового центра. 

А как вы давно в компании? 

Три года, я сразу пришел на позицию исполнительного директора, в этой должности и тружусь. 

 
Ваша зона ответственности – это продажи и вся операционная деятельность?

Да, это все функции, которые поддерживают розницу, продажи.  

Какие у вас планы на текущий год?  

Планы по развитию в этом году не такие амбициозные. На этот раз другая цель –модернизация магазинов. В прошлом году мы разработали новый формат магазинов и сейчас начинаем их рестайлинг. Такой же путь проходили многие компании, например, «Пятерочка» или «Перекресток», и всегда этот процесс на тех же площадях и с теми же людьми давал отличные результаты. 

В прошлом году мы совместно с агентствами разработали новую концепцию, фирменный стиль, изменили правила зонирования в магазине, само решение по торговому пространству, принципы мерчендайзинга. Все претерпело изменения, мы все осовременили. И весь прошлый год мы оттачивали этот формат, а в этом году мы будем его тиражировать. Основные усилия операционного блока будут сосредоточены на этом, и инвестиции будут направлены именно на улучшение эффективности. 

А насколько растет эффективность? 

Работу над созданием концепта закончили в январе, поэтому сейчас еще трудно оперировать экономическими показателями, надо проанализировать их хотя бы через полгода, которые еще не прошли. Пока что был и вау-эффект, и обратный, это может быть связано с сезонностью. 

Мы проводили опросы потребителей, люди позитивно оценили изменения. NPS у нас растет, потому что весь концепт мы выстраивали исходя из мнения клиентов. Мы опрашивали людей, собирали обратную связь по тому, что их не устраивает, что они хотели бы изменить, а что оставить. Также мы исследовали лучший российский и зарубежный опыт.  

В апреле проходило вручение премии CX WORLD AWARDS 2018/2019, и мы получили высокую отметку жюри в номинации «Лучший проект изменения, трансформации бизнеса» за наши изменения. Понятно, что обновляться надо, быть старыми нельзя, поэтому путь выбран правильный. 

 
Как вы считаете, как часто надо обновляться?

Вопрос трудный. Думаю, мы постоянно обновляемся. Заканчивая обновлять последнюю точку, снова переходишь к первой. Три года магазин себя хорошо чувствует, а потом начинает уже увядать, изменяется и мода, поэтому обновляться надо каждые 3-6 лет. 

Я бы еще добавил, что важна реакция персонала. На них вау-эффект тоже распространяется. 

Конечно. В зону реконцепта мы включили и подсобные помещение для персонала. Для них мы постарались создать более комфортные условия. 

Мы еще экспериментируем с деталями. Но это вариант готов на 95%, его и будем тиражировать. 

Какого уровня NPS вы достигли? 

Достигли уровня, который нас не очень устраивает, поэтому и затеяли все эти изменения. Считаем, что он должен быть на уровне лидеров рынка, поэтому измеряем NPS не только у нас, но и у конкурентов. Делаем это через опрос клиентов. 

А опрашиваете на выходе из магазина? 

У нас разные типы опросов: e-mail-опросы, телефонные обзвоны, в меньшей степени на выходе, в большей по базам. Наши клиенты пересекаются по различным игрокам рынка. По исследованиям 70-80% карт лояльности повторяются с конкурентами.

 
Какие ключевые показатели вы измеряете в рознице? 

Они классические: выручка, конверсия, средний чек, комплексность, средняя цена, качество обслуживание сотрудниками… Их много, но они у всех, наверное, одинаковые. 

Ваша конверсия сильно различается между магазинами?

Различается до 20 пунктов. Это связано не с качеством работы магазина, а с местонахождением. Есть магазины в ТРЦ, а есть у дома. В «стритах» больше покупают подгузники, питание, то есть товары постоянного спроса. Люди целенаправленно ходят туда, знают товар и цену. Конверсия по таким категориям под 100%, потому что клиенты приходит за конкретными товарами. 

В торговых центрах ситуация другая. Там меньше товаров повседневного спроса и другая поведенческая модель выбора. Конверсия в торговых центрах всегда ниже. 

А в различных магазинах в торговых центрах в чем причина разной конверсии? 

Влияет конкурентное окружение плюс работа персонала. Важно, как отработали сотрудники и мерчендайзинг магазина. 

Радостно, что в 2018 году конверсия в целом выросла. Но, наверное, это потому, что мы сделали много мероприятий в рознице. В прошлом году у нас было две основных темы по оптимизации: пространство для клиентов – это реконцепт, о котором я говорил, и оптимизация внутренних процессов компании. Мы запустили проект «реинжиниринг бизнес-процессов» розницы, сейчас он на активной стадии. В прошлом году мы начали с упрощения работы на кассовом блоке, работы с товаром, много функций автоматизировали у руководства магазина, убрали ряд непрофильных функций для продавцов. Оптимизация хорошо заработала, и магазины «задышали». В прошлом году производительность выросла более, чем на 10%.

В текущем году уже копаемся в более сложных процессах: приемка, работа с поставщиками, стандарты движения товара внутри магазина, стандарты мерчендайзинга. Это более сложные блоки, но на выходе они дают и большую и оптимизацию затрат. 

У нас есть четкий план работы по месяцам, который рассчитан до апреля следующего года. Выделена группа людей, которая занимается именно этими процессами: пушит IT, склад, розницу. Проект находится под моим личным кураторством, я ему посвящаю 20-30% своего рабочего времени. Очень приятно, что есть результат. 

 
Если говорить про средний чек, то каким образом на него влияют сотрудники? 

В большей степени, наверное, влияет ассортиментная матрица. В сфере товаров повседневного спроса сотрудник может ходить и уговаривать о покупке, но всех лучше уговорит цена и хороший ассортимент. Поэтому с нашими партнерами мы ведем промо-политику. И по промо-активностям мы выглядим не хуже наших конкурентов. 

По другим категориям товаров работают стандарты мерчендайзинга. Если говорим про одежду и обувь, то это в первую очередь мерчендайзинг, во вторую – консультация продавца. Человек сначала должен влюбиться в образ. По себе могу сказать, что 60% моих личных покупок в торговых центрах происходят с витрин. Мерчендайзинг должен отрабатываться визуально, тем более для женщины визуальный ряд имеет большое значение. А у нас 80% покупок совершают молодые женщины с детьми. 

Что касается консультаций, то мы работаем с обучением персонала, со стандартами обслуживания клиентов. 

Как вы обучаете персонал?

 
У нас есть учебный центр, в прошлом году проведена его перезагрузка, созданы новые курсы. У нас большая программа на входе в магазин. Новичок – это стажер, в ходе обучения ему присваиваются определенные статусы. Он таким образом растет. 

Есть московский учебный центр, возможны выезды для очного обучения. Но всю Россию так не обучишь, поэтому есть электронные курсы, которые включают презентации, фильмы, много разных инструментов. 

Читайте также: Сеть «Дочки-Сыночки» обновила фирменный стиль

Онлайн-курсы позволяют достигать необходимых результатов?

Да, позволяют. Это не сухая программа по обучению. Она интерактивная, с различными вариациями. У нас есть фильмы, есть тестирование. Если необходимо, можно пройти дообучение. Это полноценная большая программа. 

Насколько понимаю, у вас большинство людей покупают в формате самообслуживания? 

Да наш магазин работает в формате самообслуживания. Однако, если что-то непонятно, клиент просит помочь, тогда сотрудники обязаны провести полную консультацию. Это обычно применимо к сложным изделиям – крупногабаритный товар – коляски, кроватки, стульчики для кормления, различная мебель. Мамам хочется понять разницу, чем одна коляска отличается от другой. Здесь на 100% важна и нужна консультация.

А вы продавцов как-то сегментируете по отделам? 

Нет, все универсалы. Каждый обязан все знать и уметь, как проконсультировать, так и сесть за кассу. Это тоже одна из оптимизаций. 

Какое количество сотрудников в магазине? 

По-разному. Оборот может отличаться между магазинами в 3 раза, поэтому все индивидуально, зависит от продаж, этажности магазина, трудности конфигурации, количества входов.

Зачастую разница обусловлена экономическим параметром, в местах где больший трафик, ставим больше сотрудников, но не всегда так. Есть стандарты по выбору помещения, есть формулы, экономические модели, но решения могут приниматься и индивидуально. 

 
А какое у вас распределение стритов и магазинов в ТЦ? 

Чистых классических стритов у нас порядка 30%, остальные ТЦ. Однако ТЦ также бывают разные, – есть небольшие районные ТЦ, есть крупные ТЦ, куда съезжаются со всего города.  

Если продолжать про персонал, большая ли у вас текучка? 

Она очень неоднородная. Есть магазины, которые в этом плане не меняются годами, там постоянный коллектив, все дружат семьями, у них хорошие показатели. Я знаю такие магазины, там всегда порядок, все друг другу помогают. Но это около 15%. Основной пласт – 50% – это стабильная средняя текучка. Есть сезонная миграция, на лето увольняются, а в сентябре возвращаются. Берем обратно, если сотрудник хороший. И такая летняя ситуация в рознице нормальна. 

Вы говорили, что ассортимент отличается между магазинами. Кто принимает решение?  

Все централизованно, магазины сегментированы по кластерам. Тут ничего нового, все так делают. Есть коммерческий департамент, который ведет политику, принимает решение, что куда завозить. 

Как часто меняется ассортимент? 

Каждый год заходят новые коллекции по сезонам. Есть то, что не меняется – футболки, джинсы, а есть коллекционные вещи, которые шьются один раз и больше не повторяются. 

Насколько выполняются планы?  

Большая часть нашего ассортимента имеет сильную зависимость от погодных факторов. В результате погода является одним из основных факторов выполнения или невыполнения. В этом году лето у нас началось в конце мая, и с его приходом продажи пошли хорошо. Мы ведем статистику по продажам в различные сезоны. Если же погода ни при чем, а продажи не идут, то начинаем генерить различные мероприятия и маркетинговые акции, мотивация персонала, работа с товаром, с акциями, с представленностью товара в магазине. 

***

С исполнительным директором компании «Дочки-Сыночки» Игорем Головко общался Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей, директор и основатель Perelman Group.


14 и 15 августа приглашаем на мастерскую

«Повышаем средний чек!»

– два дня интенсивной практики, за которые вы составите прототипы собственных стандартов продаж сопутствующих и дополнительных товаров и пошаговый план по их тестированию и успешному внедрению.


Для читателей New Retail при регистрации по промокоду NR специальные условия участия – скидка 20%.