Руководство для техподдержки

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 20K

Когда дело касается службы IT-поддержки, нет места пустословию. Эти сотрудники на «передовой» вашего бизнеса, которые имеют прекрасное представление о производительности систем и пользовательском опыте клиентов и сотрудников, что может помочь существенно улучшить работу вашего бизнеса.

Служба поддержки часто считается отправной точкой в карьере новых и неопытных сотрудников, которые стремятся попасть в сферу IT или перейти к другим её областям. Но, если IT-директор серьезно относится к культуре обслуживания, то так быть не должно.

Сейчас как раз нужный момент. Новые технологии в работе службы поддержки наряду с такими тенденциями, как цифровая трансформация, дают возможность стратегически использовать этот недооцененную точку контакта для повышения качества обслуживания клиентов.

Что IT-директора могут сделать для преобразования службы IT-поддержки и создания более продуктивных задач? Начните с понимания влияния вашего собственного восприятия.

Восприятие — это основа

«Самые дальновидные IT-директора рассматривают услуги как стратегическое направление IT, — говорит Стив Стовер, вице-президент по продуктам и интеграции в Samanage, облачном провайдере услуг IT-поддержки. «Они видят службу поддержки в рамках стратегии развития IT-услуг и рассматривают её как основную точку касания для значимого взаимодействия с конечными пользователями».

В этом контексте служба IT-поддержки позиционируется как внешний интерфейс для доступа к различным IT-услугам, которые предоставляет компания.

«Служба поддержки обычно служит единственной точкой контакта для сотрудников, когда речь заходит о любых требованиях, проблемах или помощи, в которой они нуждаются при потреблении технологических услуг», — говорит Прашант Менон, менеджер ManageEngine Service Desk Plus, программного решения для службы IT-поддержки. «В зрелых организациях служба поддержки гарантирует своевременную помощь и быстрое решение проблем на гарантированном уровне качества обслуживания (SLA)».

Как еще использовать потенциал службы поддержки? В этом вопросе организации находят специфические решения.

«Как организация использует службу поддержки, во многом зависит от ее размера, вертикали управления, конкретных требований, соответствующих инвестиций и того, насколько эти инвестиции соответствуют бизнес-целям», — говорит Менон. «Некоторые организации могут использовать свою техподдержку, чтобы просто обеспечить доступ к базовым технологическим услугам для сотрудников, в то время как другие могли бы использовать её стратегически как драйвер внедрения новых технологий».

Организации, которые предпочитают поддерживать работу службы поддержки в качестве платформы для решения проблем, которые функционируют так же, как и 25 лет назад, также имеют тенденцию видеть техподдержку в качестве центра затрат. Другие видят новые задачи и возможности для этой службы.

«Самообслуживание и вовлечение конечных пользователей — это условия, в которых сегодня многие компании преобразуют свои службы IT-поддержки», — говорит Стовер. «Поколение миллениалов выросло в условиях самообслуживания и активности пользователей, поэтому оно ожидает этого».

Изменение культуры «поработал и беги»

Тем не менее, даже когда IT-поддержка использует больше возможностей для автоматизации, развития самообслуживания и внедрения технологий искусственного интеллекта (AI), которые сегодня являются трансформационными для бизнеса, для сотрудников службы поддержки, стремление уйти на лучшие IT-должности сегодня так же велико, как и 25 лет назад.

«Основной задачей для компаний является обеспечение понимания для сотрудников IT-поддержки важности их вклада в достижение целей бизнеса», — говорит Менон. «Техподдержка часто рассматривается как вспомогательная, а не как основная бизнес-функция, поэтому команды IT-поддержки обычно сосредотачиваются только на выполнении своих задач. Служба поддержки и IT-менеджеры не понимают, насколько тесно IT-поддержка должна взаимодействовать с бизнесом в целом и то, как предоставление качественных IT-услуг оказывает глубокое влияние на итоговую прибыль компании».

Признание стратегической значимости IT-поддержки — это то, где IT-директора должны приложить свои усилия. Если IT-директор продолжает рассматривать службы техподдержки в качестве отражателя для вопросов и проблем пользователей, которые не должны беспокоить администраторов баз данных и разработчиков приложений верхнего уровня, культура «отработал и беги» для службы поддержки не изменится.

IT-руководители понимают это. Они включают менеджеров службы поддержки и персонал в сеансы конференц-связи, в которых участвуют администраторы баз данных и прикладных программ. Они хотят, чтобы техподдержка рассказала им историю конкретных систем, чтобы определить, какие из них испытывают наибольшее количество проблем или какие типы интерфейсов больше всего беспокоят пользователей. От службы поддержки можно узнать те ошибки, которых следует избегать при разработке приложений, и то, какие системы следует заменить.

«Поистине зрелая служба техподдержки может также сосредоточиться на том, чтобы конечные пользователи не сталкивались с проблемами в принципе», — говорит Менон. «Менеджеры службы поддержки и персонал могут отслеживать свои собственные показатели производительности с точки зрения пользовательского опыта и удовлетворенности, используя эти показатели для стратегических операций внутри компании, таких как цифровая трансформация».

При такой стратегии персонал IT-службы становится настоящими лидерами. Они наставляют другие подгруппы внутри компании (например, HR, обслуживание клиентов) в том, как использовать технологии службы поддержки для ответа на вопросы пользователей и решения проблем. Они также помогают определить области, где самообслуживание — отличный вариант.
Напротив, менее опытные команды техподдержки, которые не имеют видения и не обладают качеством лидеров, скорее всего, будут заниматься «тушением пожаров» в большинстве случаев, как это было исторически. Борьба с пожарами означает, что у них не останется времени для отслеживания и анализа показателей производительности.

6 способов перезагрузить службу техподдержки

В начале 2016 года кредитный союз реализовал IT-систему для организации своей техподдержки. Благодаря правильному сочетанию форм ввода и автоматизации процессов они смогли улучшить и измерить ключевые показатели техподдержки, такие как открытые тикеты, с нарушением условий SLA, нагрузку на исполнителей, их производительность в соответствии с SLA, а также деление и категоризацию разбивки тикетов. В течение двух лет они расширили концепцию управления услугами за пределы IT — до четырех департаментов, включая HR.

Другие организации могут также «перезагрузить» свою службу техподдержки, рассмотрев шесть лучших практик:

1. Определите стратегическое направление развития службы поддержки и верьте в это.

«Недостаток лидерства в IT — частая причина разочарования в работе службы поддержки», — говорит Менон. «Если руководство не ясно определит ценность, которую несет техподдержка для бизнеса, и вместо этого больше фокусируется на транзакционных операциях, персонал службы IT-поддержки может не знать, почему они должны делать то, что они делают. IT-лидеры должны объяснить разницу между просто кучей кирпичей и строительством собора».
Менон прав. Многие IT-директора продолжают в основном использовать help desk, чтобы отделять вопросы пользователей от IT-функций, которые они считают более ценными, даже осознавая при этом ценность службы технической поддержки.

Как это изменить?

Определите инициативы службы поддержки, которые приносят ощутимую ценность компании и сделают её неотъемлемой частью этой стратегии.

«В одном случае IT-отдел реализовал систему помощи на основе ИИ для своей службы поддержки и сократил среднее время трудозатрат на два часа в неделю», — говорит Стовер. «Компания внедрила основанную на правилах систему, в которой ИИ использовалась для работы с историческими данными техподдержки. Эта система имела 96% коэффициент успеха в случаях, когда агенты техподдержки использовали ее в своей работе».

2. Заручитесь поддержкой внутри службы техподдержки и внедряйте инициативы

Компании, которые погрязли в восприятии техподдержки в стиле старой школы, должны преодолеть точки сопротивления в культуре компании, а также инвестиционные и технологические препятствия.

Преобразование службы поддержки и обеспечение принятия её ценности и роли начинается внутри самой службы.

«Люди в техподдержке действительно не понимают их роли и как лучше всего могут способствовать тому, чего хочет их компания», — говорит Менон. «Когда есть недостаток понимания целей между топ-менеджментом, лидерами департаментов и руководителями IT, производительность может оказаться на нуле».

Чтобы этого избежать, руководители и сотрудники техподдержки могут устанавливать цели и показатели обслуживания, каналы обратной связи для внутренних IT-систем и других целевых областей улучшения, а также SLA для удовлетворения потребностей клиентов. Возможно, стоит размещать персонал службы поддержки вместе с персоналом из более уважаемых IT-дисциплин, таких как работа с базами данных или разработка приложений. Они могут помочь получить друг другу необходимый для развития бюджет.

Вторая очередь признания важности службы поддержки — это представители бизнеса.

В 2017 году American Express опубликовал свой Барометр обслуживания клиентов и обнаружил, что более половины американских потребителей отказались от запланированной покупки или транзакции из-за плохого обслуживания.

Техподдержка является определяющей для лояльности клиентов, которая в свою очередь влияет на итоговую прибыль. Это область, где опыт и технологии службы поддержки могут быть использованы в масштабе всей компании для достижения конкурентных преимуществ. Это также отличная возможность для IT-директоров продемонстрировать технологии и подходы службы IT-поддержки, а также ценность привлечения этих сотрудников к повышению эффективности обслуживания в других департаментах компании.

3. Акцент на непрерывном совершенствовании процесса

«В одном случае компания разработала чат-бота», — говорит Стовер. «Цель заключалась в том, чтобы освободить службу поддержки от запросов первого уровня. Компания переработала свой портал службы поддержки, чтобы интегрировать чат с сообщениями от службы поддержки для формирования более целостного опыта у конечных пользователей и более полного контекста для персонала службы технической поддержки».

Существует множество инструментов для цифровизации, которые могут быть интегрированы в структуру техподдержки и способны повысить её производительность. Тем не менее, следует сфокусировать внимание на том, улучшают ли эти решения жизнь конечных пользователей и персоналу службы поддержки. Если технологии не сделают этого, они не будут приняты людьми.

«Команда IT-поддержки может разработать ботов на основе ИИ, чтобы реагировать на запросы пользователей и быстро решать проблемы, предоставляя сотрудникам время позаботиться о других важных мероприятиях», — сказал Менон. «Эти боты могут понимать и реагировать на голос, а также через текстовые интерфейсы, даже если персонал службы поддержки недоступен или занят другими задачами. Возможности машинного обучения (ML) помогут снизить нагрузку, например, заменив человека в обработке огромных объемов данных, поиске шаблонов и определении требуемых действий для типичной ситуации».

IT-поддержка также может использовать популярные приложения для общения и совместной работы.

«Если команда службы поддержки инвестирует в интеграцию своих инструментов с приложениями, которые пользователи уже применяют и хорошо в них разбираются, это беспроигрышная для обеих сторон ситуация с точки зрения ценности, которую они получат друг от друга», — говорит Менон. «Пример заключается в том, чтобы позволить пользователям отправлять запросы через WhatsApp, а не заставлять их проходить через набор сложных форм на сайте».

4. Сосредоточьтесь на пользовательском опыте

Ваша служба поддержки не будет успешной, если ваши пользователи не будут счастливы.
Отзывы пользователей об эффективности службы поддержки должны постоянно собираться и оцениваться. Если есть области, где необходимы улучшения, то эти улучшения должны быть проведены незамедлительно.

Во-вторых, пользователи должны иметь доступ к ресурсам службы поддержки с помощью удобных им методов. Это могут быть чаты, руководства по самообслуживанию или всплывающие оповещения, инструменты совместной работы и прочее.

Инвестируйте в профессиональное обучение сотрудников службы поддержки. Это обучение должно охватывать коммуникационные навыки и искусство межличностного общения, а также знание систем. Хорошо обученный персонал компетентен, уверен в своих силах и способен осуществлять IT-поддержку пользователей мирового уровня.

5. Наймите подходящих людей

«Фундаментальные черты, которыми должен обладать любой сотрудник службы поддержки, — это сопереживание и терпение», — говорит Менон. «Готовность слушать и решать проблемы других людей в сочетании с глубокими знаниями в своей области, внимательностью для правильного понимания проблемы и опытом для поиска и реализации правильного решения — делает сотрудника службы поддержки чемпионом в глазах пользователей. Двигаясь вперед, сотрудники службы поддержки будут еще более успешными, если их опыт и знания позволят им думать наперед и создавать системы, которые не только обрабатывают повседневные проблемы, но и прогнозируют наилучший способ решения будущих проблем».

6. Создайте карьерный путь для сотрудника службы поддержки

Наконец, для профессионалов службы поддержки необходимо создать возможности продвижения по карьерной лестнице. Эти люди должны знать, что у них есть будущее в компании, если они хотят остаться в техподдержке.

Развитие карьеры в QA, техподдержке и других недооцененных IT-дисциплинах по-прежнему является мечтой многих. Поэтому неудивительно, что даже те люди, кто действительно получают удовольствие от работы в службе поддержки, не полностью вовлечены в свою работу и преданы делу.

Это неправильно. Чтобы создать привлекательный карьерный путь, обеспечьте продвижение по службе и профессиональное развитие. Если IT-директора серьезно настроены по отношению к развитию культуры IT-обслуживания, сохранение ценных сотрудников и менеджеров службы поддержки путем предоставления возможностей карьерного роста — это то, о чем следует подумать.

Другие статьи блога Cloud4Y:

→ Облачный архитектор – кто он? Необходимые навыки, знания и оплата (внешняя ссылка)
→ SD-WAN: причины успеха в корпоративном IT (внешняя ссылка)
→ TCO — это 1990-е годы: поприветствуйте TCS (Общая Стоимость Услуг) (внешняя ссылка)
→ Что происходит с ценами на облачные вычисления последние годы (Хабр)

К 2020 году компании уже поняли, что им нужна служба поддержки. Довольный клиент = рост прибыли. Но не все смогли построить команду, которая будет человеческим лицом компании и длить сотрудничество с клиентом.

Маркетинг и продажи привлекают клиентов, саппорт — дружит и поддерживает отношения. Служба поддержки — это способ сократить расстояние между компанией и конечным пользователем, а не отдел по борьбе с клиентами. После обращения в поддержку должно стать понятно, спокойно и приятно. Но чаще всего человек получает отписку, шаблонный ответ, долгое ожидание, сложные формулировки.

Идеальная поддержка состоит из двух ингредиентов: личные качества специалиста и четко прописанные правила.

Аватар идеального саппорта

Просто набрать людей у метро и посадить за компьютер не получится.

Обучение саппорта

Соберите базу знаний на основе частых вопросов от пользователей.

В первую неделю сотрудник изучит продукт и посмотрит, как работают другие. Затем можно приставить наставника на пару недель, чтобы помогал с поиском ответов и верными формулировками.

С третьей недели начните разбор обращений, давайте комментарии, разбирайте сложные кейсы. Это позволит быстрее разобраться как в матчасти, так и в тональности коммуникации. В ином случае рискуете погубить классного саппорта из-за отсутствия обратной связи, инструкций и необходимой информации для работы.

Спустя месяц позвольте сотруднику сделать саморазбор. Если саппорт не видит собственных ошибок — это дорога к деревянным ответам и «отпискам».

Как собрать базу знаний

Начните с основного — частых вопросов пользователей и кейсов. Далее дополняйте по мере появления новых обращений, продуктов, изменений. База должна быть живой и постоянно пополняться. Доверить это можно старшим саппортам или, если команда еще небольшая, руководителю заняться самому. Завести базу знаний лучше на платформе, где будет возможность искать ответ по ключевым словам.

Например, Notion. Он одновременно заменяет множество других популярных софтов для организации работы — Google Docs, Evernote, GitHubWiki, Trello, Jira, Google Sheets и другие. В него можно встроить уже существующие у вас инструменты и интегрировать Slack для отправки обновлений коллегам.

Пропишите регламент — кому передать, где и у кого найти ответ, кто ответственный за каждое направление, в которое может понадобиться обратиться. Это поможет избежать размытых ответов и нерешенных проблем.

Как оценить работу саппорта

Ясные критерии помогут как руководителю, так и сотруднику. Руководитель сможет понять слабые места, чтобы увеличить качество сервиса с помощью обучения сотрудников. Сотрудник сможет видеть свое развитие, что послужит дополнительной мотивацией. Оценка позволит понять, кто не пройдет испытательный срок. Также хорошо сделать KPI, от которых будет зависеть зарплата сотрудников.

Разница поддержки в зависимости от канала

Четко определите и пропишите тональность коммуникации. Она едина для компании, но у каждого канала связи с пользователем есть свои особенности.

В соцсетях важно быстро реагировать, особенно на негатив. Главная задача — перевести решение проблемы из публичного поля и передать в поддержку.

Хорошая схема:

При общении на почте терпимым будет ответ до 12 часов. Если человек пишет на почту, скорее всего он готов подождать. Важно сразу отправлять автоматический ответ, что письмо получили и назвать сроки ответа. Но в любом случае — чем быстрее, тем лучше.

Люди проверяют почту в определенное время, поэтому нужно сокращать количество писем в цепочке и не растягивать решение одного вопроса на несколько дней. Сведите к минимуму уточняющие вопросы и сразу давайте ответ для нескольких сценариев. Здесь ответ может быть объемнее, чем в других каналах, и так человек сразу получит решение.

Общение в чате предполагает быстрый ответ, пока пользователь онлайн. Общение может состоять из большого количества коротких сообщений. Ответ должен умещаться в один экран телефона либо окно чата, чтобы клиенту не пришлось скроллить и теряться в полотне ответа. Если же ответ все-таки требует объема, то разбивайте его на несколько сообщений. Это еще и поможет сократить время ответа — пока человек читает первую часть, пишите вторую. Важно предупредить в конце первого сообщения, что вы дополняете ответ, чтобы пользователь оставался на связи и не спешил задавать уточняющие вопросы.

Поддержку по телефону пора оставить в прошлом. Она может понадобиться только в нескольких случаях — срочный вопрос, который невозможно решить в переписке из-за технических проблем на сайте/в чате/в приложении. Для пользователей в преклонном возрасте, которым проще позвонить, чем писать.

Большинство вопросов возможно решить только в переписке, потому что нужно идентифицировать пользователя, разобраться в его вопросе/проблеме. Если это нетипичный случай, то сходить за ответом в другой отдел или передать вопрос специалисту второй линии. Поэтому имеет смысл вшить в скрипт разговора рекомендацию писать сразу в поддержку, чтобы ускорить решение вопроса.

Вводить бота имеет смысл для типичных вопросов, когда вы понимаете, что существенно снизите нагрузку и сократите штат. Здесь уже речь о тысячах обращений в день. Да, в большинстве случаев боты бесят. Но если можно его ввести без потери качества, то почему бы и нет.

Обязательные штуки

Действительно передавайте все пожелания — будь то отзыв о вашем приложении, рассылке или опечатке на сайте. Если десятки человек в день пишут с вопросом, где найти ссылку или как зарегистрироваться, то это повод подумать, как лучше доносить информацию до клиента. Одна добавленная строка в рассылке писем может снизить нагрузку на саппорт и облегчить жизнь пользователям.

Организуйте работу. Если обращения пользователей не может решить только саппорт и это предполагает передачу вопросов в другие отделы, то важно, чтобы информация не терялась по пути. Иначе может получиться так, что саппорт ушел за ответом и не вернулся, потому что пропустил сообщение от коллеги.

Используйте Slack для общения. Он лучше, чем телеграм. Можно поставить напоминание от бота заглянуть в сообщение, сохранить информацию в закладки, ответить в тред, чтобы не вести параллельно несколько обсуждений. Подробнее об этом написали в блоге Нетологии.

Если выявлены баги или проблемы, с которыми не могут справиться сотрудники поддержки, то подумайте об организации задач в таск-менеджерах, типа Jira, Wrike и других.

Важно не ответить, а решить запрос. Многие имитируют службу поддержки. С этой функцией справился бы FAQ на сайте. Крутая поддержка — когда клиент получил точный ответ здесь и сейчас, плюс ему дали полезной информации на будущее, чтобы облегчить пользование продуктом. Плохая поддержка — отправляет пользователя искать ответ самостоятельно стандартной отпиской в дебрях приложения или сайта.

Если человек спрашивает в чате банковского приложения, где поблизости снять наличные, то нужно не просто отправить его смотреть на карту, а дать несколько адресов. При этом рассказать, где в следующий раз найти самостоятельно банкоматы.

Не молчите. Случилось что-то подозрительное — отработайте все типичные варианты похожих кейсов, чтобы отсечь их, и передавайте коллегам. Так проблему можно будет решить задолго до того, как она станет массовой. Не забудьте сообщить об ошибке в общем канале, чтобы все сотрудники поддержки оперативно узнавали и сообщали актуальную информацию пользователям.

Ответы идеального саппорта

Сочувствуйте

Плохой саппорт — отвечает по скрипту и шаблонами. Хороший — проявляет эмпатию и понимает клиента.

OneTwoTrip, здесь хорошим ответом было бы не «уточнение информации», а проявление сочувствия.

Например:

Убирайте лишнее

Delivery любит заваливать кучей коротких, но бесполезных сообщений.

Информация о том, что оператор включился в разговор и его приветствие — равнозначная. Поэтому первое можно смело убирать. Таким образом и не придется снова желать доброго дня клиенту, который просто ответил спасибо.

Приветствие и «уточнение информации» нет смысла дробить.

Убираем лишние местоимения, страдательный залог, сложные формулировки и получаем простой ответ:

Клиент знает свое имя

Тинькофф Банк любит называть по имени отчеству, что может нравиться людям старшего поколения, а младшего — скорее раздражать. Что выбрать — зависит от вашей целевой аудитории и тональности общения компании.

Пахнет совком, особенно, если обращаться так в каждом сообщении. Достаточно назвать по имени во время приветствия, если вы возвращаетесь с ответом после длительного ожидания или если переписка затянулась.

Добавьте котиков

Поддержка не только для решения серьезных вопросов, но и для создания дружелюбных отношений и хорошего настроения. Не бойтесь отправлять в чат котиков, мемы, эмоджи, если это в тему. В худшем случае — вашу неформальность проигнорируют, в лучшем — порадуются.

В Рокетбанке с этим не было проблем.

Будьте проще

Избавьте клиента от сложных формулировок, канцелярита и кучи оборотов. Он пришел к вам с проблемой, упростите ему жизнь и уберите препятствия из букв.

Кухня на районе отлично справляется, и одной фразой «нас немного съели» отлично объясняет причину закрытия. Также написали конкретные сроки — когда все заработает, о чем многие забывают.

Выходите за рамки

Саппорт знает все. А если не знает, то все равно найдет ответ, потому что обладает секретным оружием — гугл. Не бойтесь нетипичных или далеких от вашего продукта вопросов.

Чек-лист: как построить идеальную службу поддержки

Каждый раз, когда нам нужно было научить чат-поддержку видеть реальную проблему клиента, качественно ее решать и отвечать в дружелюбном стиле, мы писали книгу — чат-руководство. Если у вас есть задача развивать софт-скиллы сотрудников и улучшать клиентский сервис, вам она тоже понадобится. Рассказываем, что должно быть внутри такой книги и как ее написать.

Итак, чат-руководство — это книга с подробным описанием, как относиться к себе, своей работе и как именно решать клиентские проблемы. Каждый сформулированный постулат сопровождают примеры: они помогают обучать новых саппортов и совершенствовать навыки команды.Support Handbook — так в английской версии мы называем чат-руководство

Цель чат-руководства — зафиксировать в одном документе принципы отношения к клиентам и правила работы с текстом. В руководстве также хранятся ответы на вопросы о клиентах компании, в чем главная роль саппорта и как подходить к решению каждого вопроса пользователей, чтобы они оставались довольными.

Что важнее — скорость ответа, его полнота или дружелюбие саппорта? Как не показаться равнодушным? Как четко сформулировать мысль? Ответы на эти вопросы у каждой команды поддержки свои. Вот почему не может быть двух одинаковых книг. 

Мы уже написали чат-руководства для Рокетбанка, Райффайзенбанка и европейского банка Finom. Рассказываем, как мы это делали и как написать свое.

Шаг 1. Спросить команду

Чтобы книга принесла пользу и не была чем-то навязанным, мы начинали с того, что спрашивали мнение команды поддержки (или всей компании, если она не очень большая) о том, что считать отличными показателями работы клиентского сервиса. Можно провести опрос в гугл-формах, устроить общий митап или поговорить лично с каждым сотрудником. Главное — получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто такой клиент, или как его образно описать?
2. Какова роль поддержки в компании?
3. Какими качествами должен обладать сотрудник поддержки?
4. Что значит «решить проблему клиента»?
5. В каких ситуациях клиент чувствует себя довольным, счастливым?
6. Когда клиент бывает разочарован?
7. Что помогает саппортам донести мысль в чате ясно и конкретно?

Формулировать вопросы можно иначе, можно придумать больше или задавать их не так прямолинейно. Главное, чтобы ответы были развернутыми — эти отзывы станут ядром руководства.

Шаг 2. Сформулировать постулаты

Ответы теперь нужно изучить и структурировать. Для наглядности удобно их выписать списком, а затем отметить фразы, которые повторяются у разных респондентов. 

Предположим, на вопрос «Что значит «решить проблему клиента»?» мы получили такие ответы:

• Верно понять вопрос и дать точный ответ
• Помочь клиенту преуспеть в том, что он намеревался сделать, раз и навсегда
• Получить благодарность от клиента
• Ответить на вопрос, исправить баг или дать клиенту то, что ему было необходимо
• Убедиться, что клиент больше не обратится с такой проблемой
• Сделать действие за клиента
• Понять вопрос правильно и исчерпывающе ответить на него
• Понять, в чем нуждается клиент, и дать ему это

В этом списке в разных формулировках прослеживаются две главные мысли: 1) правильно понять потребность или вопрос, 2) решить этот вопрос так, чтобы клиенту больше не пришлось обращаться в поддержку.

Кроме того, есть еще несколько важных идей: 3) благодарность от клиента — подтверждение решения проблемы, 4) если возможно, нужно самому предпринять действие для решения проблемы, а не просить об этом клиента.

Записали? Это же упражнение нужно проделать для всех вопросов.

Шаг 3. Сфокусироваться на главном

Написание чат-руководства — командная работа. И на этом этапе мы снова собираемся вместе, чтобы обсудить, какие из полученных принципов наиболее ярко отражают отношение поддержки к клиентам. Можно выяснить это, например, в формате мини-игры на сортировку карточек.

Провести интерактив можно онлайн. Мы использовали для этого таблицу в Notion. Заголовки столбцов — вопросы, которые задавали команде в первый раз, внутри — перечисление всех постулатов, которые получились на предыдущем этапе. Примерно так:

Каждому члену команды нужно переместить наверх по 3 наиболее близких ему утверждения. Так как изначально все респонденты предлагали разные ответы и определения, такое упражнение позволяет саппортам взглянуть на ответы других членов команды и найти среди всего списка наиболее точные.

В итоге для каждого вопроса мы отбираем максимум три наиболее популярных ответа. Например, определение «благодарность от клиента — подтверждение решения проблемы» на этом этапе никто не посчитал важным и не перенес в верх списка. Значит в книгу такой постулат не войдет. Зато остальные три варианта выбрали почти все респонденты. Их и добавим в руководство:

Шаг 4. Раскрыть постулаты

Ядро книги создано. Теперь нужно объяснить подробнее, что означает каждый из постулатов — одного-двух абзацев на описание принципа будет достаточно. Цель — раскрыть смысл, чтобы прочитав чат-руководство, саппорт уже мог открыть чат с клиентом и использовать знания из книги для классных ответов.

Чтобы главные идеи читатели лучше запомнили, используйте яркие метафоры. Подберите образы, которые, например, соответствуют тому, кто такой клиент или саппорт.

Если команда сказала, что саппорт быстро находит решения проблемы, вежливый и интеллигентный, обращается с клиентом заботливо, но без панибратства, то можно метафорично представить его как Джарвиса из Железного человека. Или если главное качество специалиста поддержки — проницательность и умение с полувзгляда определить источник проблемы клиента и также быстро найти решение, то подойдет образ Шерлока Холмса.

Шаг 5. Добавить примеры

Кроме того, стоит найти примеры из диалогов с клиентами, которые будут наглядно объяснять, например, почему важно правильно понять вопрос клиента, и что произойдет, если этого не сделать. Это может быть случай, когда недопонимание на уровне вопроса привело к раздражению со стороны клиента, потере его лояльности или к еще большим проблемам.

Шаг 6. Найти способ улучшать книгу изо дня в день

Написать книгу — полдела. Теперь самое время позаботиться о том, чтобы она стала по-настоящему практическим руководством, а это целая культура :). Нужно настроить процесс по внесению изменений в книгу, обучить сотрудников поддержки пользоваться чат-руководством, помочь саппортам искать и добавлять примеры для постулатов.

Обычно в этот момент в команде появляется мастер чат-руководства — человек, который заботится об актуализации постулатов и примеров и обучении новичков. Этот герой поможет организовать ежемесячные встречи для обсуждения чат-руководства и улучшения клиентского опыта, придумает способы модернизировать работу с чат-руководством, создаст канал в слэке, где будет собирать яркие примеры диалогов, в которых получилось применить постулаты.

Здорово, если из книги можно сделать артефакт — сверстать и напечатать бумажные версии, придумать стикеры с постулатами, нарисовать красивый майндмэп с кратким содержанием. Любая активность будет полезной, потому что позволит каждый день актуализировать прочитанное и применять советы на практике. 

Как это сделали мы

Для команды Finom мы нарисовали иллюстрации и сделали печатную версию руководства:

В Рокетбанке у нас были собственные стикеры для телеграма с постулатами стиля:

По опыту знаем, что создание чат-руководства — первый кирпичик в обучении службы поддержки и развитии навыков решения проблем клиентов у саппортов. Следующий этап (и возможно, самый сложный) — отработка применения принципов в ежедневных упражнениях и тренингах. А дальше — построение культуры контроля качества (или conversation review) на основе постулатов. В совокупности эти этапы позволяют за 3-6 месяцев обучить сотрудников поддержки применять полученные принципы на практике и качественно помогать клиентам.

Как из отвратительного сервиса сделать лучший в нише? В 2015 году мы достигли дна и обслуживали так, что врагу не пожелаешь: пропущенные звонки доходили до 95%. За девять месяцев мы с командой onlinePBX кардинально развернули ситуацию и теперь у нас лучшая техподдержка на рынке телекома по словам клиентов и партнёров. В этой статье рассказываю как выглядит техподдержка, за которую не стыдно.

Как выглядит лучшая служба поддержки

У нас крутая техподдержка, о которой клиенты рассказывают друг другу. Последний опрос показал, что 91,1% клиентов готовы нас рекомендовать. Есть нюанс — готовы рекомендовать те, кто ответил на опрос.

Поэтому мы замеряем ещё один показатель — удовлетворённость обслуживанием, то есть на сколько баллов из 10 клиенты довольны взаимодействием с нашей техподдержкой. Сейчас этот показатель — 93,8%, в девяти случаях из десяти клиентам всё нравится. По мне это крутой результат, если вам недостаточно — ещё показатель на скринах ниже.

Может сложиться впечатление, что всё идеально и мы не косячим — это не так. У меня много историй, когда техподдержка облажалась, вот две: с хорошим концом и не очень.

Стажер предложил плохое решение и клиенту не понравилось, но дальше вместо помощи сотрудник спорил и что-то доказывал. Тогда клиент написал негативный отзыв в фейсбуке и меня с партнёром пригласили ответить. Мы признали ошибку, исправились и даже осадочка не осталось, подробности истории в отдельной статье Как работать с негативом.

Во второй истории мы потеряли сотрудника и клиента. Сотрудник в конце рабочего дня продержал клиента пять минут на линии, по возвращении сказал, что рабочий день закончился, попрощался и положил трубку. Клиента два дня уговаривали остаться три человека, но он не дал нам второго шанса. И с сотрудником расстались — он не хотел учиться на своих ошибках.

В таких ситуациях всё-таки стыдно за техподдержку и понимаешь, что мы далеки от идеала. Утешает, что у нас есть ориентир — портрет идеального сотрудника, ценности компании и принципы отличного обслуживания.

Корпоративная культура и идеология компании

Идеология и корпоративная культура нужны, если играете в долгую. Их сложно, дорого и долго строить, но и эффект от них масштабнее. Если с культурой всё в порядке или ищите инструменты с быстрым эффектом — переходите к главе «Практика».

Нет такого документа, который бы описывал идеологию и принципы компании, поэтому мы создали его и назвали «Книга компании». Полистайте ПДФ-файл хотя бы ради клёвых картинок.

Корпоративные ценности компании

Корпоративные ценности — это ключевой момент, который относится ко всем сотрудникам компании, это что мы ценим в людях и их работе. Мне пришлось уволить двух за несоответствие, ценности компании — хорошая система координат.

• Здравый смысл — ответить на вопрос «зачем», прежде чем что-то делать.
• Честность и прямота — говорить как есть и не жалеть чувства других, не забывая о здравом смысле.
• Дисциплина в компании — приходи и делай вовремя, расставляй приоритеты, выполняй обещания.
• Культура решения — не делай говна, не принимай говна и не передавай говна.
• Ученье свет — обучаемость, гибкость ума и критичность.

Подробнее ценности описаны в презентации выше, начиная со слайда №8. Скачайте «Книгу компании», чтобы посмотреть попозже.

Портрет идеального сотрудника

Носители качественного сервиса — ваши сотрудники, а не книги, регламенты или сайт. Поэтому и сотрудники должны быть «качественными», мы для этого разработали портрет идеального сотрудника — с какими людьми хотим работать в компании.

Идеальный сотрудник — профессионал, разделяющий ценности компании. Его профессиональные цели совпадают с целями компании. Он любит свою работу и всегда делает её с высоким качеством. Ему не нужен контроль — он сделает в срок, потому что ответственный и дисциплинированный. Он постоянно учится и развивается, ищет новые технологии и пути решения, готов обучать коллег. Умеет и готов работать самостоятельно и в команде.

Мы специально установили высокую планку — идеалы должны быть высокими. 

Каким будет ваш идеальный сотрудник – знаете только вы, ведь в каждой компании он будет свой. Воспользуйтесь нашим списком качеств идеального сотрудника, чтобы составить собственный портрет.

Принципы отличного обслуживания клиентов

В «Книге компании» эта тема почти не раскрыта, поэтому исправляюсь.

Над этими пятью элементами мы думали всей командой: поставили себя на место клиентов и формулировали, что важно для нас, вспоминали хорошее и плохое обслуживание.

Процессы службы поддержки клиентов

Для качественного сервиса недостаточно только идеологии и хорошей корпоративной культуры, нужно найти правильных людей и выстроить процессы. Все ключевые процессы на картинке, описание под ней.

Наём сотрудников в службу поддержки

В техподдержку мы берём два типа людей. Первые стремятся быстро чего-то достичь, от них много обратной связи, они двигают компанию вперёд. Вторым важнее комфорт и стабильность — они дольше работают, надёжнее, развиваются планомерно и не дают компании развалиться.

Нельзя сказать, что одни важнее других — в компании нужны оба типа. Соотношение типов зависит от целей компании: если быстро растёте — нужен первый тип, если компания уже стабильная — второй.

Обучение сотрудников службы поддержки

У нас каждый новый сотрудник проходит обучение в техподдержке, где две основные роли — тренер и наставник. Тренер даёт теорию: ценности и принципы обслуживания, предметную область — телефония, оборудование, интеграции, а также стандарты и инструкции. Задача наставника — научить применять знания на практике, передать связи, научить решать нетиповые ситуации.

Сотрудник техподдержки учится два месяца, в конце должен пройти аттестацию. Программа такая:

1. Теоретический курс — одна неделя.
2. Работа с наставником — две недели.
3. Ротация в отдел продаж — одна неделя.
4. Самостоятельная работа — месяц.
5. Аттестация — в конце испытательного срока.

Обучение сотрудников — самая важная часть в системе, оно задаёт стандарты обслуживания и несёт «ДНК компании» новым сотрудникам.

Как обрабатывать обращения клиентов
Используйте готовое руководство, чтобы обучить сотрудников эффективно обрабатывать обращения клиентов. Подробнее →

Управление знаниями организации

В википедии большая статья на тему управления знаниями, у меня проще. В техподдержке знания делятся на общедоступные и для внутреннего использования, оба типа подчиняются общим принципам. Для управления знаниями используются инструменты: от бумаги с распечатанным регламентом до навороченных систем управления обучением.

Неважно какими знаниями и в каком инструменте управлять, надо следовать трём принципам: актуальность, оповещение об изменениях и обратная связь. При изменении в услугах, товарах и продуктах — обновите базу знаний. Обновили — расскажите сотрудникам и клиентам, и обязательно собирайте обратную связь: комментарии, письма, замечания.

Контроль качества обслуживания клиентов

Контроль нужен всегда, даже если вы абсолютно уверены в сотрудниках и выстроили правильную корпоративную культуру, обучение сотрудников и следуете высоким стандартам обслуживания. Во-первых, контроль качества выявляет пробелы в знаниях и помогает дообучить сотрудника — сделать обслуживание ещё лучше. Во-вторых, это источник обратной связи, откуда можно узнать проблемы клиентов. В-третьих, контроль напоминает сотрудникам, что они делают важную работу.

В контроле качества обслуживания клиентов главное регулярность, это как замерять температуру у больного на утреннем и вечернем обходе. Регулярность даёт динамику — пациент оживает, стабилен или умирает. Регулярность дисциплинирует отдел на обслуживание с постоянно высоким качеством.

Каждую неделю мы слушаем звонки, проверяем тикеты и просматриваем чаты. Также оперативно обрабатываем жалобы и плохие оценки клиентов. Полученные оценки влияют на ежемесячные KPI отдела и сотрудника, из которых складывает зарплата. А раз в полгода сотрудники обязательно проходят переаттестацию, на которой проверяем теоретические знания.

Развитие отдела и сотрудников службы поддержки

Идеальная техподдержка — не результат, а процесс, который требует постоянных улучшений. Развивать нужно отдел и людей в нём.

С отделом достаточно просто: ставите цели на год-полгода-квартал, составляете план изменений и действуете. Мы не внедрили, но здесь отлично подойдут методики с цикличным подходом вроде PDCA или HADI. Изменять можно всё: каналы поддержки, структуру отдела, используемые инструменты, регламент и стандарты, процессы и процедуры.

С людьми сложнее: развитие понимают по-разному и не все хотят развиваться. Поэтому мы предлагаем разные варианты: нагружаем дополнительными задачами, привлекаем в проекты компании, отправляем на ротацию в другие отделы, повышаем в должности. Кто не хочет развиваться, обычно надолго не задерживается — уходит сам, так как среда заставляет двигаться.

Инструменты службы технической поддержки

Идеологию, корпоративную культуру, правильных людей и процессы дополняют инструменты. Они дают делать больше и быстрее с теми же сотрудниками, или делать столько же и тратить меньше. Основной инструмент в нашей техподдержке — хелпдеск, в нём фиксируются все заявки, запросы и консультации.

Мы перепробовали много решений, вот основные:

• Электронная почта — совершенно не подходит для совместной работы: нет статусов, ответственных и непонятно, что делать когда клиенту просто позвонили.
• Дзендеск — наша первая тикет-система и база знаний, но стоит дорого и всё на английском, в том числе техподдержка.
• GLPI и OTRS — несмотря на открытый код и бесплатность, отпугнули необходимостью настраивать сервер и устанавливать, а потом обновлять программу.
• Омнидеск — использовали три года, пока устраивал и хватало функций. Потом столкнулись с проблемами, которые нельзя было решить.

У всех тикет-систем два недостатка: они медленные и нет информации о клиентах.

1. Из-за того, что в тикете много полей — нужно отвлекаться от решения проблемы на заполнение этих полей. Плюс, сами интерфейсы программ часто перегруженные и долго загружаются.
2. Информация о клиентах ограничивается набором контактов и списком тикетов. Всё. Нет истории взаимодействия, сегментов и меток, комментариев, статистики, аналитики и связки с продажами.

Мы искали подходящие решение, не нашли и разработали свой хелпдеск — Еадеск. Он объединяет заявки из разных источников, упрощает работу пользователям и автоматически ведёт базу клиентов. Подробнее на сайте.

Резюме: как мы организовали лучшую службу поддержки

Мы строили корпоративную культуру, чтобы в длинной перспективе не было стыдно за техподдержку. Много говорили и говорим с людьми, объясняем принципы и ценности. Если сотрудник не принимает их — расстаёмся. Всё описано в Книге компании.

Параллельно выстраивали системы: поиск и наём сотрудников техподдержки, их обучение, управление знаниями, контроль качества. Учились работать по целям, удерживать и развивать сотрудников. Как всё организовано, смотрите на схеме идеальной техподдержки.

Невозможно идеально обслуживать каждый раз, но всегда можно сделать лучше, сделать не стыдно.

Предоставление качественной клиентской поддержки своим клиентам должно быть приоритетным.

В конце концов, ваши клиенты нуждаются в вас больше всего в те моменты, когда им требуется поддержка.

Эти моменты создают прекрасную возможность поразить своих клиентов и заслужить их доверие благодаря превосходной поддержке пользователей.

Лучший способ сделать это — правильно структурировать свою клиентскую команду. Таким образом, вы сможете эффективно и быстро решить любую проблему, с которой могут столкнуться ваши клиенты.

Сегодня мы рассмотрим наши лучшие рекомендации по созданию службы поддержки клиентов, которая будет настроена на успех.

Определение KPI и стандартов поддержки

Прежде чем приступить к работе, вам необходимо продумать, какие KPI (или ключевые показатели эффективности) вы хотите отслеживать и оценивать в своей команде.

В конце концов, довольно сложно понять, что работает, а что нет в вашей команде, если вы не отслеживаете и не анализируете определенные показатели или метрики.

Как быстро ваша команда закрывает тикеты в службе поддержки? Сколько тикетов открываются повторно из-за некачественного решения?

Эти данные помогут выявить проблемные области и изменить стратегию на лету, чтобы лучше обслуживать клиентов.

Хотите начать работу с KPI? Прочитайте наше руководство о KPI для службы поддержки клиентов и о том, как их рассчитать.

Нанимайте правильных людей

Теперь, когда вы нашли хороший круг кандидатов, сколько из них вы должны нанять?

В большинстве случаев ответ можно найти с помощью простой математики.

Все, что вам нужно знать, — это размер вашей клиентской базы, темпы роста вашего бизнеса и некоторые контрольные показатели KPI, о которых мы уже упоминали (на данном этапе вы должны знать, каких KPI вы хотите достичь!).

Затем вы сможете легко рассчитать, сколько представителей службы поддержки клиентов вам необходимо.

Хотите узнать больше? Узнайте, как рассчитать необходимое количество сотрудников службы поддержки для вашей компании.

Создавайте подкоманды со специализированными навыками

Далее вам нужно убедиться, что вы создали в своей команде подгруппы для решения различных вопросов.

Для каждой компании это может выглядеть совершенно по-разному, но, например, вы можете разделить команду на службу поддержки клиентов (занимается вопросами заказов и счетов) и техническую поддержку (занимается более техническими вопросами, например, ремонтом продукции).

Это позволит обеим командам специализироваться на процессах, уникальных для решения проблем, которыми они занимаются. Это будет особенно полезно для компаний, предлагающих сложные продукты и услуги.

Хотите узнать больше? Прочитайте наше пособие о различиях между службой поддержки клиентов и технической поддержкой.

Выберите правильную модель поддержки клиентов

Далее вам необходимо выбрать модель поддержки клиентов для вашей команды.

Выберете ли вы колл-центр? Может быть, внедрить стратегию самообслуживания?

В большинстве случаев, возможно, имеет смысл обратиться к цифровым решениям.

К счастью, мы составили подробное руководство по всем различным типам моделей поддержки, их плюсам и минусам.

Заключительные размышления

На этом этапе вы будете готовы к созданию клиентской команды, настроенной на успех!

Однако не забывайте периодически отслеживать и корректировать свои KPI. В конце концов, ваша пользовательская база и потребности вашей компании будут меняться с течением времени.

Готовы приступить к работе?

Перевод материала подготовлен в рамках курса «Руководитель поддержки пользователей в IT».

Всех желающих приглашаем на открытый урок «Оцифровка поддержки». На этом занятии мы поговорим о тех метриках, которые помогут нам дать понимание того, насколько у нас все хорошо. Или нет. А еще подумаем о том, почему иногда метрики говорят нам что все хорошо, хотя на самом деле это не так.

• РЕГИСТРАЦИЯ НА ЗАНЯТИЕ •

Отдел технической поддержки не должен зарождаться стихийно.

Мы собрали 6 базовых принципов, которых стоит придерживаться при формировании такого отдела как в новой, так и в уже существующей компании.

Во-первых, необходимо использовать процессный подход, позволяющий работать над улучшением качества

Процессный подход делит всю деятельность компании на отдельные систематические единицы — процессы.

Хотя в общем случае они могут влиять друг на друга через входные / выходные данные, управлять каждой такой логической единицей можно отдельно — в каком-то смысле применяется идея «Разделяй и властвуй».

За счет «тонкой настройки» каждого процесса и идет борьба за качество. Таким образом, в ракурсе процессного подхода управление качеством это вполне практические идеи, позволяющие формализовать процедуру улучшения качества предоставляемых услуг, в том числе технической поддержки.

Во-вторых, процессы необходимо выстраивать.

Хорошим методом для этого является известный цикл Деминга PDCA — plan-do-check-act или в переводе планирование-действие-проверка-корректировка (воздействие). Идея заключается в том, что не нужно с самого начала пытаться построить идеальную схему работы, например, процесса технической поддержки.

Согласно методологии PDCA, указанные стадии должны повторяться циклически, постепенно улучшая достигаемый результат.

На начальной стадии работы отдела можно просто «набросать» шаги процесса (процедуры) в общих штрихах или взять чужие за образец (также можно использовать процессы, заложенные в системы автоматизации техподдержки), впоследствии «подгоняя» их под специфику своего бизнеса и для достижения необходимого результата.

Важный момент заключается в том, что стадия check (проверка) не должна быть основана на субъективных наблюдениях — требуется выработать и применить методику объективной оценки.

В-третьих, надо распределить зоны ответственности каждого участника (отдела или сотрудника) в рамках выстроенных процедур процесса поддержки.

Принципы распределения ответственности в Вашей компании могут использоваться самые разные:

• можно разово разделить клиентов между сотрудниками, например, по географическому или другому признакам,
• распределить стадии обработки каждой заявки
• или делить заявки по категориям, назначая ответственного за каждую категорию.

Эти и другие детали уже зависят от «внутренностей» компании и задач, которые ставятся в рамках процесса. Но идея состоит в том, что каждый сотрудник должен хорошо представлять зону своей ответственности и отвечать в её рамках. Кроме того, его работа должна оцениваться по ключевым показателям эффективности или KPI, разработанными для его зоны ответственности (о KPI чуть подробнее мы поговорим далее).

Единая точка контакта в тех.поддержке

В-четвертых, необходимо создать единую точку взаимодействия с клиентами (и, согласно шагу выше определить ответственного за эту часть).

В данном контексте «единая точка» — это не физическая среда, а организационная единица. К примеру, единой точкой может быть так называемая первая линия технической поддержки или диспетчерская служба, которая будет обрабатывать заявки, поступающие по всевозможным каналам, от живого чата на сайте до телефона или с клиентского портала.

В задачи «первой линии» обычно входит сбор максимального объема информации о клиенте и возникшей у него проблеме.

Поскольку собеседник далеко не всегда может четко сформулировать, что именно у него не работает, специалисты первой линии должны иметь хорошие коммуникационные навыки, а также базовые знания по оказываемым услугам и сопутствующему окружению, чтобы исключить простейшие возможные проблемы (отсутствие подключения к электросети и т.п.). Впоследствии они должны задавать правильные вопросы, чтобы направить клиентскую заявку нужному профильному специалисту.

В такой схеме система автоматизации учета заявок позволяет упростить работу первой линии. Она дает возможность быстро найти информацию о клиенте, если ранее он уже обращался, что зачастую снимает огромное количество вопросов. В целом система автоматизации может эволюционировать и в самостоятельную единую точку взаимодействия клиентов с поддержкой.

Схема KPI тех.поддержки

В-пятых, с самого начала работы отдела необходимо создать схему KPI, чтобы контролировать происходящее. Простейшая схема обычно реализована в инструментах автоматизации работы службы технической поддержки.

Обычно там есть уже настроенные базовые метрики и отчеты для их анализа. Но, хотя использование таких инструментов настоятельно рекомендуется для современного бизнеса, на старте их внедряют далеко не все. Тем не менее, даже без автоматизации KPI должны быть. При этом KPI должны быть в рамках каждой зоны ответственности или у каждой роли процесса:

• KPI первой линии поддержки;
• KPI службы Help Desk;
• KPI службы качества и т.д.

В-шестых, несмотря на получение и обработку каких-то численных показателей (в рамках упомянутой выше схемы KPI), необходимо собирать отзывы от реальных клиентов.

Это мнение «с той стороны», которое позволяет выявить организационные проблемы, а также дыры в системе мотивации персонала в отделе на ранней стадии, приняв меры по их устранению до того, как ситуация начнет напоминать снежный ком.

Отзывы также помогают получить информацию о реальном спросе на существующие услуги, найти идеи по расширению предложения или даже небольшой корректировке курса развития.

Сбор отзывов — обязательный шаг в рамках процесса улучшения качества предоставляемых услуг и работы всей компании. В условиях все возрастающей конкуренции управление качеством остается единственным действенным инструментом ускорения развития бизнеса, поэтому работать в этом направлении необходимо начинать уже на сегодня, дабы завтра не уступить место коллеге, который внедрял подобные идеи более настойчиво.

Многие системы автоматизации тех.поддержки уже имеют преднастроенные процессы, схему KPI и соответствующие отчеты для контроля за ключевыми показателями. Несомненно, подобные системы, позволят Вам значительно сэкономить время на запуск процессов и принесут ощутимый контролируемый результат уже с первых дней.

Или пошаговое руководство для выстраивания процессов ITIL в команде сопровождения приложений

Поддерживаем бизнес-приложения по старинке

Вам знакома ситуация, когда одни и те же специалисты сначала общаются с пользователями, а потом решают их проблемы? Такая ситуация достаточно типична, когда техническая поддержка приложений организована внутри компании силами сотрудников. И, в целом, она оправдывает себя, если количество обращений на одного специалиста не очень большое.

Пользователей устраивает время решения их задач, им удобно позвонить по телефону и слышать знакомый голос, бэклог не копится, но не все обращения регистрируются и уровень сервиса (SLA), как правило, не оценивается.

Проблемы начинают появляться, когда внедряются новые информационные системы или увеличивается количество пользователей этих систем. Руководство пытается увеличивать штат команды техподдержки, внедрять ITSM-системы, и это, действительно, частично дает эффект, но ненадолго. У специалистов есть инструменты, которыми они пользуются неправильно, не выдерживаются установленные показатели SLA, поэтому качественного изменения процесса не происходит.

Идеальный сервис

Выход из сложившейся ситуации, конечно же, есть – это разделение труда и зон ответственности между специалистами отдела сопровождения приложений. Данная информация прописывается в целевом состоянии сервиса, который позволяет не только сформулировать необходимый перечень проводимых работ, но и эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы.

Что же в нем написано и как должна быть организована работа идеальной команды сопровождения бизнес-приложений?

Линии поддержки

Во-первых, это разделение специалистов по линиям сопровождения с четко определенными границами ответственности и выполняемыми функциями.

Первая линия, колл-центр, Service Desk
Специалисты этой линии действуют как «Единая точка контакта» для всех пользователей. Им не нужно выбирать, куда нужно позвонить, если у них перестал печатать принтер или появилась ошибка в программе. Человек всегда звонит на один и тот же номер или пишет на один и тот же электронный адрес. При этом пользователь уверен, что трубку всегда поднимут, а на письмо – ответят. Это и есть один из основных показателей SLA – гарантированное время реакции на обращение пользователя.

Вторая линия
Вторая линия состоит из инженеров, которые в отличие от специалистов первой линии, знают поддерживаемое программное обеспечение и разбираются в нем на уровне продвинутого пользователя. Основная задача специалистов второй линии разобраться в обращении пользователя и максимально быстро решить его – дать консультацию или устранить ошибку в приложении.

Третья линия
Вот мы и добрались до тех специалистов, про которых шла речь в начале статьи. Именно они — аналитики, разработчики и специалисты по качеству — формируют третью линию, и до них так просто «не достучаться». Они отвечают за работоспособность бизнес-приложения, решают сложные задачи или занимаются развитием программного обеспечения. Чаще всего они делятся по специализации в каком-то конкретном программном обеспечении – Bitrix, 1C, Dynsmics AX, SAP, Cognos, BI.

Типы обращений

Другой важной составляющей техподдержки является разделение обращений пользователей по типам. В зависимости от того, к какому процессу они относятся, их можно поделить на управление инцидентами, запросы на обслуживание или запросы на изменения.

Управление инцидентами (Incident Management)
Инцидент – это любое событие, которое выходит за рамки стандартной работы. Инцидент вызывает или может вызвать незапланированное прерывание работы приложения или понижение качества его работы. Основной целью процесса управления инцидентами является восстановление стандартной работы в минимально возможные сроки и с наименьшими возможными последствиями как для бизнеса, так и для пользователя.

Например, произошел сбой и не формируется отчет, пользователь создал соответствующий инцидент. Задачей группы сопровождения в данном случае становится помощь пользователю в формировании данного отчета. Каким способом этот отчет или данные для отчета будут получены не столь важно.

Управление запросами на обслуживание (Request Fulfillment Management)
Обращение — это запрос от пользователя, который заинтересован в подключении дополнительной услуги либо консультации. Обращениями считаются запросы, которые не требуют внесения изменений в программный код поддерживаемого приложения.

Например, предоставление прав в программном обеспечении или консультации. Основное отличие от процесса управления инцидентами заключается в том, что инцидент – это внеплановое событие, а запросы на обслуживание должны планироваться заранее.

Управление запросами на изменение
Запрос на изменение – предложение от сотрудников на добавление, модификацию и удаление функционала поддерживаемого приложения.

Основная цель управления изменениями состоит в том, чтобы все изменения, которые необходимо внести, выполнялись и внедрялись правильно с соблюдением всех принятых в компании процедур.

Распределение обязанностей

Правильное распределение обязанностей между командами сопровождения является залогом своевременного решения запросов пользователей. Задачи должны быть четко распределены между участниками команды сопровождения и не должны выходить за рамки должностных инструкций.

Следующая таблица показывает распределение ответственности между линиями сопровождения

Данное распределение ответственности так же позволяет управлять очередями запросов и планировать необходимый состав команд для оказания качественного сервиса.

Критерии оценки качества услуг

Соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) — это стандарты обслуживания пользователей, принятые в компании. Это касается времени реагирования и разрешения запросов от пользователей. SLA применяются ко всем типам обращений пользователей: к инцидентам, запросам на обслуживание и запросам на изменение, которые поступили от пользователей.

SLA — основной документ для планирования и оценки качества предоставляемого компанией сервиса.

Приоритеты
Приоритеты необходимы для того, чтобы команда сопровождения знала, какое обращение необходимо обработать в первую очередь, а какое может подождать.

Для оценки приоритета обычно используют показатели «влияние» и «срочность». Под влиянием понимают меру воздействия на бизнес, а под срочностью — скорость, с которой необходимо решить поступившее обращение.

В описании сервиса эти показатели должны быть четко описаны, чтобы первая линия техподдержки смогла безошибочно их определить.

Время реакции и решения
Основную часть соглашения об уровне сервиса (SLA) составляет раздел, описывающий с какой скоростью группа сопровождения должна решать поступившие обращения. Обычно выделяют следующие реперные точки – время реакции, время решения и время полного восстановления системы, в которой произошла ошибка.

• Время реакции — это время, в течение которого 1-я линия поддержки подтверждает, что поступивший запрос был взять в работу.
• Время восстановления – это время, в течение которого работа приложения будет восстановлена, и пользователь сможет подтвердить, что приложение функционирует удовлетворительно.
• Время полного восстановления— это время между регистрацией инцидента и полным восстановлением работы приложения. Если инцидент был связан с проблемой, то это время устранения проблемы.

Часто бывают ситуации, когда пользователи пытаются специально повысить приоритет их задачи, потому что считают, что их проблема самая важная. Для этого вводят дополнительную меру, которая определяет ожидаемый объем поступающих обращений с приоритетом «выше среднего».

Например, обращений с уровнем «критический» не должно быть больше 5% от общего объема заявок. В случае достижения этого показателя приоритеты всех следующих обращений автоматически понижаются на 1 уровень. Такая дополнительная мера позволяет управлять желаниями пользователей завышать приоритет своей задачи, и не дает группе сопровождения «захлебнуться» от срочных задач.

Покрытие
Покрытие является важной составляющей SLA и определяет сервисное время доступности линий техподдержки для пользователей.

Для решения сложных инцидентов специалисты третьей линии иногда могут предоставлять услугу «Дежурный инженер» (Technician on call, ToC). Она заключается в том, что из 3-ей линии техподдержки выделяется специалист, который готов по звонку 2-ой линии провести анализ проблемы и решить ее в установленное в SLA время.

Трансформация сервиса

Чтобы команда сопровождения бизнес-приложений начала работать так, как было описано выше, необходимо к этому подготовиться. Процесс подготовки называют трансформацией сервиса.

Она необходима, когда вы начинаете создавать службу поддержки с нуля, планируете изменить текущую ситуацию или меняете сервисную компанию, которая отвечает за сопровождение вашего приложения. Именно в рамках этого этапа формируются будущие команды и описывается модель управления сервисом. Соглашение об уровне сервиса (SLA) является важной, но не единственной составляющей этого описания.

Чтобы гарантировать своевременное выполнение работ, соответствие затрат и качества с вашими ожиданиями, снижение потенциальных и предполагаемых рисков компания ICL Services использует проверенную методологию перехода и трансформации. В этой методологии собраны признанные в отрасли стандарты, такие как ITIL V3, Prince2 и программы управления успехом (MSP), а также передовой опыт, разработанный ключевым партнером ГК ICL — компанией Fujitsu.

Суть этой методологии заключается в том, что переход оформляется как отдельный проект и выполняется в следующей последовательности:

• Планирование инициирования и перехода;
• Передача знаний;
• Предоставление услуг при поддержке предыдущей команды;
• Предоставление услуг с льготным периодом;
• Полная готовность предоставления услуг.

В зависимости от того, в каком состоянии находится текущий сервис и кем он поддерживается, вы можете выбирать, какие этапы вам действительно необходимы.

Планирование инициирования и перехода

На данном этапе формируется детальный план по трансформации услуг сопровождения. План может включать детальный список встреч по передаче знаний, поездки, сроки этапов проекта, список документов, бюджет проекта и план по набору проектной команды.

Также в течение этого начального периода должна быть сформирована основная команда, которая станет главной и будет хранить знания, передаваемые остальной части команды по мере их включения в команду сопровождения.

На этом этапе формируется реестр рисков, проблем и зависимостей.

Передача знаний

Передача знаний — самая важная фаза общего перехода. Основная цель этапа — получить подробное представление о поддерживаемой среде, которая, возможно, еще не полностью задокументирована.

Задачи процесса передачи знаний – получить специфические знания, навыки и соответствующую документацию, относящиеся к ИТ-инфраструктуре, а также поддерживающие процессы и обучить этому будущую команду сопровождения.

Обязательным условием процесса передачи знаний является наличие понимания как о технической, так и о бизнес составляющей процесса. В связи с этим в начале этапа передачи знаний проектная команда и представители заказчика должны согласовать следующие вопросы:

• Идентификация и согласование всех областей знаний, по которым требуется обучение или узкоспециализированные знания.
• Планирование и согласование встреч и участников для осуществления передачи знаний.

Обычно фаза передачи знаний состоит из двух основных последовательных этапов:

• Встречи по передаче знаний,
• Внутренние встречи передачи знаний в команде.

Во время этих встреч собираются существующие инструкции и разрабатываются новые. Все действия, которые пользователи выполняют в приложениях должны быть задокументированы. Также на этом этапе начинает формироваться будущая база знаний и описываются возможные ошибки, а также способы их устранения.

Предоставление услуг при поддержке предыдущей командой

Если происходит смена команды сопровождения, то во время этой стадии новая команда проекта переходит к задачам предоставления услуг с поддержкой предыдущей командой, которая до этого момента поддерживала приложение. Все оперативные задачи поступают к новой команде, которая в свою очередь может запрашивать помощь или консультации предыдущей команды. Ключевым моментом на этом этапе является получение практического опыта поддержки решений и проверка полноты знаний, принятых на предыдущем этапе.

На данном этапе также формируется и заполняется чек-лист по приему сервиса.

Предоставление услуг с льготным периодом

Во время этой стадии новая команда проекта самостоятельно предоставляет услуги по поддержке приложений. Исполнение обязательств в части стандартов предоставления услуг (SLA) измеряются, но штрафные санкции не применяются. Основной целью данного периода является проверка достижимости показателей SLA, а также планирование и внедрение мер по улучшению и корректировке предоставления услуг, в случае если показатели SLA не достигаются.

Кроме этого, создается и адаптируется стандартный набор документации по проекту.

Полная готовность предоставления услуг

Во время этой стадии новая команда самостоятельно предоставляет услуги по поддержке приложений в соответствии с разработанной моделью сервиса. SLA измеряются и контролируются. Подписывается чек-лист по приему сервиса, проект передачи сервиса завершается и начинается этап полноценного и стабильного предоставления услуг.

Заключение

Описанный выше подход, который применяется в компании ICL Services, позволяет выстроить оптимальный сервис по технической поддержке пользователей. Технология передачи сервиса или фреймворк, разработанный Fujitsu и адаптированный под российский рынок, позволяет планировать все до мелочей, а значит ничего не упустить при выстраивании грамотной и оперативной работы команды сопровождения.

Даже если у вас есть отдел клиентского сервиса, это не значит, что ваши клиенты будут довольны, продажи пойдут в гору, а негатив в комментариях будет отработан и не отпугнёт потенциальных покупателей.

Николай Жарый, основатель сервиса для общения бренда с клиентами Angry.Space, расскажет, как создать отдел поддержки, который способен увеличивать лояльность и создавать эмоциональную привязанность к бренду.

Что такое эффективная служба поддержки

Это отдел, работа которого не просто окупается, но и приносит компании большую прибыль в виде лояльных клиентов. Повторные продажи, рекомендации, сарафанное радио, рост LTV — это всё про адвокатов бренда, которые выросли на хорошем отношении, любимом продукте и эмоциях от взаимодействия с брендом.

Поддержка клиентов — это стратегическая задача, плоды которой можно будет оценить не сразу. Но как только вы настроите весь процесс, этот снежный ком будет уже не остановить.

Критерии эффективной службы поддержки

• Сотрудники быстро реагируют на запросы. В 2022 году клиент не готов ждать дольше часа ответа в соцсетях, а на телефонный звонок хорошо бы ответить сразу.

• Клиенты получают решение при любом обращении (клиент допускает, что на решение сложного вопроса может уйти время, однако он не собирается ждать слишком долго).

• Клиентам не приходится бороться с чатботом или голосовым помощником, и они могут быстро переключиться на живого человека.

• Операторы обладают эмпатией, вежливостью, терпением и, конечно же, знают продукт от А до Я.

• Понятно, кто в команде сколько работал, как быстро отвечал, кто именно написал определённый ответ. Вы легко можете оценить работу операторов по своим KPI.

Дальше попробуем выстроить план, который поможет вам приблизить реальность к этому идеальному результату.

1. Определите, какая поддержка нужна клиентам вашей компании

В самом начале пути целесообразно понять, что для вас будет идеальной техподдержкой, которая закрывает все вопросы и при этом не выгорает. Кому-то нужен целый отдел, кому-то хватит двух операторов, а кому-то — просто хорошего FAQ и сотрудника, ответственного за обработку заявок и вопросов.

Для этого:

• Оцените количество запросов.

• Поймите, какие вопросы чаще всего задают и как можно сконвертировать это в FAQ или чатбота.

• В какие каналы вам пишут клиенты, если их несколько.

Если ничего этого ещё нет, обсудите в команде, какой вы видите поддержку, и выстраивайтесь с ориентацией на неё. Мы советуем делать уклон в сторону соцсетей и не забывать про голос бренда.

2. Определите каналы поддержки

Существует несколько каналов коммуникации, которыми могут пользоваться клиенты, чтобы достучаться до бренда. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны: изучите их внимательно, чтобы быть готовыми их отработать.

Лучше выбрать для своего бизнеса несколько ключевых каналов, чтобы не распыляться и работать эффективно.

3. Определите KPI и систему мотивации

Чтобы быть уверенным в эффективности своей службы поддержки, нужно, во-первых, отслеживать её показатели. А во-вторых — создавать своим сотрудникам условия для их выполнения.

Здесь также важно понять, какие KPI будут приоритетными именно для вашего бизнеса: скорость ответа, время обработки заявки, количество решённых задач. Вот какие KPI можно использовать, чтобы трезво оценить эффективности менеджеров.

Вы можете дополнить количественные показатели качественным и внедрить показатель CSI (индекс удовлетворённости клиента). Для этого вам будет необходимо после обращения запрашивать у клиента оценку ответа вашего сотрудника поддержки. Это очень крутой способ увидеть, где могут быть дыры, в которые утекает лояльность. И понять, как их залатать.

В большинстве случаев клиенты сами подсказывают решение, например, «Подумайте о людях в других часовых поясах! Невозможно дозвониться вам ночью».

Также мы рекомендуем считать Net Promoter Score, чтобы понять, сколько клиентов готовы рекомендовать ваши услуги.

Что касается мотивации: подумайте, что это может быть в вашем случае. Если вы готовы предоставить финансовый бонус за выполнение KPI — это прекрасно, но ваших операторов могут радовать и другие плюшки. Мотивация может быть не только «морковкой спереди» — главное, изначально отстроить комфортные условия труда. Подробнее — в нашем тексте про четыре проблемы поддержки, о которых молчат операторы.

4. Определите регламент взаимодействия людей и отделов

В поддержку приходят самые разные запросы — от уточнения «отправили уже мой товар?» до «зачем здесь эта кнопка?». Как вы понимаете, не всегда сотрудник техподдержки может ответить на все вопросы и уж тем более решить сложную техническую проблему.

Если в вашем бизнесе больше двух сотрудников, желательно расписать оператору функции каждого и уточнить, к кому и по какому вопросу обращаться, а кого трогать вообще не сто́ит. На старте решите, как будет происходить взаимодействие между отделами и службой заботы, выделите ответственных и распишите это в регламенте.

5. Найдите человека, которому подходит эта работа

Не нам вам рассказывать о текучке кадров — поэтому лучше сделать всё возможное, чтобы сразу назначить на должность оператора подходящего сотрудника. Есть люди, которые обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта, любят общаться и помогать другим, хорошо обучаются — и им реально может нравиться работа в клиентском сервисе! Если найдёте такого среди кандидатов, то получите win-win: у вас идеальный сотрудник, у него — любимая работа.

Мы выделяем пять качеств идеального сотрудника службы поддержки клиентов: высокий эмоциональный интеллект, коммуникабельность, интеллектуальная стабильность, способность к обучению и грамотность.

Не забывайте, ваши операторы — лицо бренда, они напрямую строят отношения между вашим бизнесом и клиентами. Поэтому отнеситесь к поиску сотрудника серьёзно и не выбирайте тех, кто оценивает это как подработку.

Сотрудник клиентского сервиса — полноценная профессия, здесь нужно желание учиться, высокий запас терпения и положительный настрой.

Если вы пока не собираетесь нанимать нового человека, попробуйте найти в своей команде самого подходящего кандидата. Кстати, не забывайте — писатели не говорители, и наоборот. Не нужно заставлять отвечать на звонки человека, который предпочитает писать.

6. Организуйте обучение

Едва ли найдётся что-то, что раздражает клиента сильнее, чем некомпетентный оператор. Поэтому очень важно уделить внимание обучению оператора. Этот совет покажется банальным, но, к сожалению, в целях экономии времени или из-за острой необходимости в ресурсах компании часто выпускают «в поля» человека в первый же день на новой работе.

Не надо так. Запланируйте время на обучение нового сотрудника, создайте для него гайд, на который можно будет опираться в работе, и обязательно дайте возможность ему самому побыть в качестве пользователя вашего продукта.

7. Выберите инструменты, чтобы оптимизировать процесс

Если с телефонией и почтой всё понятно, то с социальными сетями случаются проблемы, так как ожидания клиентов гораздо выше, а негатив в соцсетях разлетается с неимоверной скоростью. Можно, конечно, на каждую соцсеть назначить оператора или заставить одного следить за всеми аккаунтами. В обоих случаях часть обращений просто теряется.

Наш сервис Angry.Space помогает создать одно пространство для общения с клиентами во всех соцсетях и мессенджерах.

Оператор получает комфортную среду для работы: все диалоги со всех соцсетей собираются в одно окно.

Оператору не приходится переключаться между вкладками. Для оперативного обслуживания можно использовать автоправила и шаблоны ответов, для порядка в запросах — теги.

Карточка клиента поможет зафиксировать важную информацию, что облегчает работу в команде и помогает увеличить лояльность, впечатлив клиента тем, что вы помните его данные даже спустя несколько месяцев после последнего заказа.

В Angry.Space удобно работать командой: в системе видно, чем занимается каждый сотрудник и не получится так, что на обращение отвечают сразу два оператора.

Вся работа службы клиентского сервиса становится прозрачной: видно действия каждого оператора, можно формировать отчёты и отслеживать статистику.

Angry.Space — безопасный сервис, который работает с официальными API и одобрен соцсетями. Чтобы всё заработало, сотрудникам не нужно передавать пароли от всех соцсетей.

И самое главное: ваш бренд получает любовь и лояльность клиента, ведь с помощью Angry.Space ни один запрос не останется без оперативного ответа, ни одна острая ситуация не останется незамеченной.

Партнёрская публикация

Хотите рассказать на Коссе о своих продуктах или услугах? Изучите наш прайс и напишите на sales@cossa.ru — поможем выбрать подходящий формат и выпустить сильный текст.