Руководство для подбора персонала

Недостаточно набирать персонал на сегодняшний день. Необходимо смотреть на перспективу и формировать кадры для следующего этапа роста. Вот как в этом поможет привлечение талантов.

Рекрутинг работников так же стар, как и сама коммерция. Для того чтобы выжить, предприятиям всегда требовалось найти и привлечь работников, решить, подходят ли они, договориться об оплате, а затем нанять их и интегрировать в компанию.

Быстрые технологические достижения в сочетании с разрушительной силой глобальной пандемии, однако, привели к фундаментальным изменениям в этой извечной дисциплине. Сегодня подбор персонала не только в основном компьютеризирован, но и — благодаря вызванному COVID-19 переходу на удаленную работу — кадровый резерв охватывает весь мир. Инструменты искусственного интеллекта позволяют компаниям оценивать квалификацию кандидатов в мгновение ока.

В то же время поиск работников с необходимыми навыками для работы в эти нестабильные времена — и знание того, какие навыки потребуются для обеспечения успеха бизнеса в будущем — стал более сложной задачей, чем, возможно, когда-либо прежде. Чтобы справиться с этой проблемой, многие компании сделали подбор персонала частью более широкой стратегии привлечения талантов, которая не ограничивается краткосрочными потребностями и увязывает найм с долгосрочными бизнес-целями.

Это всеобъемлющее руководство содержит обзор рекрутинга и привлечения талантов, объясняя их различия и сходства. Вы также найдете описание каждого процесса, объяснение основных методов, лучших практик и технологий, инструкции по разработке плана привлечения талантов и представление о том, в каком направлении может развиваться рекрутинг в будущем. По всему руководству размещены ссылки на статьи, которые позволяют глубже погрузиться в основные понятия и тенденции.

Что такое рекрутинг?

В последние годы термин рекрутинг был вытеснен более благозвучным приобретение талантов, и хотя эти термины иногда используются как синонимы, между ними есть важные различия.

Рекрутинг — это процесс поиска, отбора, найма и последующего оформления кандидатов на работу. Это самый крупный компонент привлечения талантов, но он ориентирован на практические шаги процесса найма в ближайшей перспективе, в то время как привлечение талантов больше ориентировано на будущее, на навыки и таланты, которые потребуются организациям для сохранения конкурентоспособности.

Процесс подбора персонала обычно начинается с заявки на работу: официального запроса на создание новой должности — или заполнение существующей — в котором обосновывается необходимость должности и указываются ключевые детали, такие как сроки найма и то, будет ли должность полной или неполной.

Если заявка утверждена, менеджер по найму — часто в сотрудничестве с отделом персонала — пишет подробное описание вакансии, которое усиливает и уточняет информацию, представленную в заявке.

Описание вакансии является основой для объявления о вакансии, которое будет размещено внутри организации на странице карьеры и за ее пределами на досках объявлений о вакансиях или в социальных сетях. Объявление о вакансии содержит дополнительные формулировки, объясняющие карьерные возможности данной должности. При внешнем размещении объявление о вакансии не только дает точное и убедительное объяснение открытой вакансии, но и рассказывает об организации и возможных причинах желания работать в ней.

Рекрутинг состоит из семи ключевых этапов, начиная с описания вакансии и заканчивая онбордингом.

Когда люди подают заявление о приеме на работу, их резюме и заявки проходят проверку, часто автоматически, с помощью программного обеспечения системы отслеживания кандидатов (ATS). Собеседования и другие методы проверки, такие как тесты личности перед приемом на работу и проверка анкетных данных, используются для того, чтобы узнать больше о кандидатах и оценить их соответствие занимаемой должности.

После того как менеджеры по найму изучат информацию о каждом квалифицированном кандидате и выберут финалиста, с выбранным кандидатом проводятся переговоры о зарплате, отпуске и т. п., после чего составляется и передается официальное предложение. Если кандидат принимает предложение и подписывает его, начинается процесс оформления на работу, обычно до первого рабочего дня.

Что такое привлечение талантов?

Стандартные этапы рекрутинга, описанные выше, — это повседневная работа по привлечению талантов. Но вот в чем отличие приобретения талантов от рекрутинга: Приобретение талантов выходит за рамки базового найма, добавляя стратегические элементы, в которых применяется детальный анализ общих потребностей организации в талантах, того, как эти потребности соотносятся с бизнес-целями и что могут сделать HR и специалисты по подбору персонала, чтобы устранить разрыв между ними.

Также важно отметить, что приобретение талантов — это не то же самое, что похожее по звучанию управление талантами.

Приобретение талантов сосредоточено в основном на рекрутинге и приеме на работу, которые являются первыми основными шагами в еще более широкой области управления талантами. Последняя представляет собой комплексный процесс, который продолжается на протяжении всего «жизненного цикла» сотрудника и включает в себя обучение и развитие, управление эффективностью работы, управление компенсациями и планирование преемственности.

Поэтому, хотя подбор талантов использует некоторые данные и анализ на более поздних этапах работы сотрудника — например, анализируя отзывы о работе успешных сотрудников, чтобы понять, какие характеристики следует искать в кандидате на работу, — он в первую очередь сосредоточен на подборе персонала.

Модель процесса

Хотя описанные выше различия между подбором персонала и приобретением талантов могут показаться очевидными, на практике специалисты по управлению персоналом, консультанты и поставщики программного обеспечения для управления персоналом часто расходятся во мнениях относительно того, где именно проводить границу между приобретением талантов и подбором персонала. Эти две дисциплины больше пересекаются, чем расходятся, и реальность такова, что основная часть работы по приобретению талантов часто выполняется в рамках существующего в организации процесса подбора персонала.

Чтобы прояснить путаницу, давайте более подробно разберем, как привлечение талантов выходит за рамки рекрутинга:

• Генерация и поиск потенциальных кандидатов. Приобретение талантов добавляет один очень важный шаг к началу процесса найма: генерация и поиск потенциальных кандидатов. Специалисты по приобретению талантов активно исследуют и управляют лучшими источниками потенциальных кандидатов, отвечающих потребностям организации, а затем собирают потенциальных кандидатов (например, имена и контактную информацию). Специалисты по привлечению талантов тратят гораздо больше времени, чем рекрутеры, на выявление и инвестирование в источники, которые могут подпитывать кадровый резерв, и на то, чтобы он оставался хорошо пополняемым.
• Постоянное совершенствование. После начала процесса подбора персонала подбор талантов продолжает служить и как дополнение к подбору персонала, и как внешний процесс оценки его эффективности и определения путей его улучшения.
• Аналитика. Аналитика данных — это основной инструмент, используемый при подборе талантов для измерения и улучшения стратегии организации по подбору талантов и рекрутингу. Например, с его помощью можно определить источники лучших талантов в организации, проанализировать характеристики, которые объединяют лучших исполнителей, и измерить эффективность объявлений о вакансиях на определенных платформах социальных сетей.

Методы и стратегии

Маркетинг при найме персонала. Наличие маркетинговой стратегии при найме персонала является неотъемлемой частью любой эффективной стратегии привлечения талантов. Маркетинг найма — это подразделение маркетинга, направленное на продвижение организации как привлекательного места работы, укрепление бренда работодателя и корпоративной культуры, а также создание базы данных потенциальных кандидатов, многие из которых будут пассивными кандидатами, не находящимися в активном поиске работы. Нынешние сотрудники играют ключевую роль в маркетинге компании через рекомендации сотрудников, видео-отзывы и социальные сети.

Источник найма. Еще одной эффективной стратегией привлечения талантов является процесс определения источников найма (SoH) высокоэффективных сотрудников — таких источников, как сайт карьеры компании, рекомендации сотрудников и доски объявлений. ATS может отслеживать информацию об SoH и разбивать ее на полезные категории, такие как пассивные кандидаты, неуспешные соискатели или географические регионы. Аналитическое программное обеспечение может извлечь из этих данных дополнительные сведения.

Стратегии рекрутинга в социальных сетях. Сайты социальных сетей часто являются ключевым компонентом маркетинга при подборе персонала, но они также играют заметную роль в привлечении талантов, которая выходит за рамки простого маркетинга бренда работодателя. Платформы социальных сетей — особенно LinkedIn и нишевые сайты, такие как сайт GitHub, посвященный разработке программного обеспечения, — также функционируют как двусторонние каналы связи для размещения вакансий и взаимодействия с кандидатами на ранних стадиях рекрутинга. По этой причине рекрутинг в социальных сетях сегодня является стандартной частью процесса привлечения талантов.

Проблемы: Пандемия COVID-19 поменяла порядок привлечения и набора талантов

Рекрутинг и привлечение талантов были достаточно сложной задачей еще до того, как в первом квартале 2020 года разразилась пандемия COVID-19. Война за таланты» была в самом разгаре, поскольку экономика многих западных стран приближалась к полной занятости, а компании боролись за заполнение открытых вакансий.

По мере того как пандемия разрушала трудовые ресурсы, компании кардинально меняли приоритеты в найме персонала и пытались разобраться в новом наборе проблем, но необходимость в надежном процессе привлечения талантов не исчезла.

Многие компании быстро поняли, что им необходимо разобраться, как нанимать удаленных сотрудников и как бум удаленной работы меняет корпоративную культуру, производительность и управление талантами. Другие компании, которым требуется выполнять большую часть работы на месте, такие как розничная торговля, рестораны и логистические компании, столкнулись с нехваткой рабочей силы, которая угрожает их способности оставаться в бизнесе. Этим компаниям стало еще сложнее набирать и удерживать сотрудников.

Большинство организаций столкнулись с этими новыми проблемами в области привлечения талантов, научившись проводить больше процессов набора персонала виртуально, чем когда-либо прежде. Самым большим изменением является удаленный прием на работу. Важнейший процесс, который раньше происходил в основном при личной встрече, по электронной почте и телефону, теперь должен проводиться почти полностью в режиме онлайн, особенно для новых сотрудников, которые будут работать только удаленно. Это порождает беспрецедентные проблемы, например, как передать корпоративную культуру и помочь удаленным сотрудникам подружиться, эффективно сотрудничать и чувствовать себя частью команды. Организациям приходится быстро внедрять передовые методы удаленного приема на работу, чтобы обеспечить качественный опыт приема на работу, который, как известно, является одним из основных факторов удовлетворенности и удержания сотрудников.

По мере того как пандемия стихает, а желание вернуться в офис усиливается, многие организации переходят на гибридную модель работы, позволяющую некоторым сотрудникам хотя бы часть времени работать удаленно. Опрос потребностей и предпочтений сотрудников и руководителей, поиск оптимального сочетания рабочего дня на месте и удаленной работы, определение того, какая работа лучше всего подходит для каждой из них, и планирование необходимых технологических обновлений требуют серьезных размышлений и обсуждений. Формальная политика часто является конечным продуктом. Чтобы реализовать новую политику, организациям приходится решать новые задачи, и они ищут лучшие практики гибридной модели работы.

Перед разработкой политики организации должны решить, где они находятся на континууме очной и удаленной работы.

Преимущества эффективного подбора персонала и привлечения талантов

Определение навыков и людей, необходимых организации для выполнения ее миссии и достижения стратегических целей, а затем наем лучших кандидатов для удовлетворения выявленных потребностей — это залог выживания организации, не говоря уже о ее способности к развитию.

Эффективное привлечение талантов имеет множество других преимуществ, включая следующие:

• улучшение опыта и вовлеченности сотрудников;
• высокая производительность;
• улучшение удержания сотрудников (и, следовательно, снижение текучести кадров), что, в свою очередь, снижает затраты на наем и обучение новых сотрудников;
• больше инноваций в продуктах и услугах, благодаря творчеству опытных и высококвалифицированных сотрудников; и
• более высокий доход за счет повышения производительности и инноваций.

Как разработать план

Стратегический подход к подбору персонала требует готовности сделать шаг назад и проанализировать, что работает, а что нет. Это также требует, чтобы компании не пренебрегали более широкими целями в спешке удовлетворения сиюминутных потребностей. Именно такой взгляд на перспективу — это то, что привносит в процесс разработки стратегии рекрутинга отдел по приобретению талантов.

При построении плана по подбору персонала и привлечению талантов рассмотрите следующие шаги:

1. Оцените текущие стратегии организации. Общий бизнес-план, планы отделов и план по персоналу являются хорошими источниками соображений высшего уровня, которыми следует руководствоваться при составлении плана набора персонала. Это могут быть новые направления деятельности, слияния и поглощения, а также глобальная экспансия.
2. Исследуйте лучшие практики. Шаблоны и другие руководства по эффективному подбору персонала и управлению талантами широко доступны, часто бесплатно, в Интернете.
3. Запросите отзывы заинтересованных сторон. Менеджеры отделов, сотрудники кадровых служб и руководители высшего звена будут ожидать, что они внесут свой вклад в общий план по поиску талантов. Они также являются лучшим источником опыта и понимания бизнес-процессов.
4. Определите бренд работодателя. Во-первых, проведите исследование, чтобы определить восприятие бренда общественностью, либо официально, либо проверив сайты, такие как Glassdoor. Если образ бренда не соответствует бизнес-целям, предпримите шаги по исправлению одной или обеих проблем, а затем включите их в маркетинг по подбору персонала и другие коммуникации.

Продукты и инструменты

Организации могут выбирать из широкого спектра программного обеспечения для рекрутинга и привлечения талантов.

Система управления персоналом (HRMS), или основная система управления персоналом для ведения учета сотрудников, расчета заработной платы и льгот, обычно является первой технологией управления персоналом, установленной в организации. Она может поставляться с базовым модулем рекрутинга, но большинство организаций обнаруживают, что быстро перерастают его. Вот почему важно искать специализированное программное обеспечение для рекрутинга.

После HRMS, возможно, наиболее часто используемой HR-технологией являются программные комплексы для управления талантами от таких производителей, как Cornerstone OnDemand, Oracle, SAP SuccessFactors и UKG. Эти комплексы обрабатывают все основные этапы управления талантами, начиная с подбора персонала, продолжая управлением эффективностью и заканчивая offboarding, зеркальным отражением onboarding, которое завершается, когда сотрудники покидают компанию. Большинство этих пакетов предоставляются как SaaS, что означает, что поставщик программного обеспечения отвечает за вычислительную инфраструктуру и предоставляет ее пользователям через Интернет.

Не всегда есть необходимость в приобретении пакета для управления талантами. Многие организации осуществляют подбор персонала и привлечение талантов исключительно с помощью своих систем отслеживания кандидатов.

Автоматизированная система подбора персонала может обрабатывать каждый этап процесса рекрутинга и предоставлять аналитические данные о кандидатах и сотрудниках, используемые при подборе талантов.

Другие программные продукты более узко ориентированы на определенные этапы процесса рекрутинга, а некоторые онлайн-доски вакансий могут обрабатывать резюме, заявки и общаться с кандидатами. Существуют также SaaS-платформы для привлечения талантов, которые обрабатывают большее количество этапов рекрутинга.

Система управления подбором персонала может быть одним из наиболее эффективных инструментов для частичной автоматизации процесса привлечения талантов. RMS — это скорее набор программных инструментов, который обычно включает в себя ATS для управления объявлениями о вакансиях и заявками. Она также имеет функции управления взаимоотношениями с кандидатами для поддержания контакта с соискателями и их вовлечения в процесс подбора персонала и в работу организации. RMS делает больше, чем обычная ATS, чтобы автоматически сопоставлять резюме кандидатов с навыками, указанными в описании вакансии.

Инструменты для проведения видеоинтервью предоставляют платформу для удаленного проведения собеседований с кандидатами и оснащены искусственным интеллектом, который может анализировать жесты и мимику людей для получения информации об их пригодности для работы.

Технологии

Несколько компьютерных технологий, преобразующих другие сферы бизнеса, такие как бухгалтерский учет, производство и электронная коммерция, проникли и в сферу привлечения талантов, чтобы помочь сделать этот процесс более «интеллектуальным» и удобным для пользователя.

Использование искусственного интеллекта в процессе поиска талантов ускоряет поиск кандидатов, применяя обработку естественного языка (NLP) и машинное обучение для лучшего понимания языка в вакансиях и поиска близких соответствий в резюме. ИИ также может просматривать резюме за меньшее время, чем это делают люди. Он может помочь свести к минимуму дискриминацию в отношении меньшинств при приеме на работу, проверяя квалификацию и выявляя предвзятые формулировки в объявлениях о работе. Однако пользователи, правозащитные группы и государственные регуляторы осознали, что ИИ иногда может быть причиной дискриминации при принятии решений о найме, и предпринимают значительные шаги для борьбы с предвзятостью ИИ при приеме на работу.

Чатботы, многие из которых используют NLP для интерпретации слов, произнесенных или набранных пользователями, сделали многое для продвижения процесса найма. Кандидаты могут откликнуться на объявления о вакансиях, отправив интересующий их текст с мобильного устройства, а чат-бот проведет их по всем этапам, общаясь с ними так, что общение с ними будет удивительно похоже на общение с человеком-рекрутером.

В то время как некоторые поставщики внедряют ИИ в свое программное обеспечение для управления талантами, быстро растет рынок инструментов рекрутинга с ИИ — обычно продаваемых как дополнения к ATS — которые ставят технологию на передний план и предоставляют специализированные функции.

Некоторые из этих продуктов отвечают горячей тенденции в рекрутинге, когда сотрудники и кандидаты на работу оцениваются по их навыкам, а не по традиционным показателям должностей и ученых степеней.

К примеру, компания Eightfold.ai применяет ИИ к огромным массивам данных для извлечения информации о навыках кандидатов, что также помогает организациям повышать квалификацию и переквалифицировать сотрудников. Fuel50, напротив, обращает свой объектив ИИ в сторону навыков сотрудников, что помогает создать внутренний рынок для карьерного роста и одновременно предоставляет данные для подбора внешних кандидатов на основе навыков.

Будущее привлечения талантов

Тенденции развития технологий привлечения талантов в ближайшей перспективе и в дальнейшем указывают на продолжающийся рост использования искусственного интеллекта в рекрутинге. Кроме того, виртуальная и дополненная реальность постепенно проникают в управление талантами — особенно в обучение — и некоторые компании используют VR в рекрутинге, чтобы дать кандидатам возможность виртуально взглянуть на своего потенциального работодателя. В дальнейшем возможно использование блокчейна — технологии ведения записей, разработанной для защиты от хакеров — для более легкого обмена резюме и трудовыми книжками в процессе подбора персонала.

Но эти технологии будут развиваться в контексте трех тенденций в сфере HR, которые должны задать тон в ближайшей перспективе: многообразие, равенство и инклюзивность (DEI), быстрый рост удаленной работы и растущее значение постоянной рабочей силы. Характер рабочей силы меняется, как и сами способы выполнения работы.

В то же время заёмная рабочая сила — независимые подрядчики, гиг-работники и фрилансеры — растёт. Работодателям нравятся заёмные работники, поскольку они обычно не получают пособий, могут привлекаться на временной основе и часто обладают навыками, которых не хватает штатным сотрудникам. Но управление временными работниками сопряжено с уникальными обязанностями, включая проблемы кибербезопасности, эффективного сотрудничества и интеграции в корпоративную культуру. Кроме того, возникают сложные вопросы соблюдения нормативных требований: законы ограничивают возможности нанимающей компании указывать подрядчикам, как выполнять свою работу, а также гарантии против увольнения сотрудников и повторного найма их в качестве подрядчиков, чтобы избежать выплаты пособий. Поставщики программного обеспечения для кадровых служб отреагировали на это специализированным программным обеспечением для поиска и найма временных работников и решения этих вопросов. Кроме того, все больше организаций внедряют передовые методы управления заёмным персоналом.

В долгосрочной перспективе будущее привлечения талантов будет в основном сосредоточено на найме людей, которые являются будущим организаций: миллениалов, которым сейчас в основном за 30 и которые стремятся продвинуться в уже сложившейся карьере, и представителей поколения Z, недавно пришедших на работу.

Эффективный рекрутинг представителей поколения Z потребует не только стереотипного потворства привычкам этих «цифровых уроженцев», например, удобных для смартфонов и социальных сетей бизнес- и HR-приложений. Самые молодые поколения, которые сегодня представляют собой будущее рабочей силы, хотят чувствовать, что их работа имеет большую цель в обществе. Они также стремятся к лучшему балансу между работой и личной жизнью, что в значительной степени способствует развитию удаленной и гибридной работы.

Организации, чьи стратегии привлечения талантов и рекрутинга не учитывают эти смены поколений, возможно, уже проигрывают следующую войну за таланты.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 19K

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап — это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования — личностные и профессиональные — предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста — это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс — чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты — четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок — обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди — это главный актив организации, а миссия HR-отдела — собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

Описание HR-процедуры разработано для предприятия, имеющего головную организацию (ГО) и региональные филиалы (РФ). Возглавляет компанию Генеральный директор. Менеджерский состав делится на руководителей высшего (подчиняются непосредственно Генеральному директору и возглавляют одно или несколько подразделений) и среднего звена (подчиняются руководителям высшего звена и возглавляют одно подразделение). Службой персонала руководит директор по персоналу, сотрудниками службы в головной организации являются менеджер по подбору персоналу, инспектор по кадрам, менеджер по обучению персонала, менеджер-экономист по организации и оплате труда, а в филиалах менеджеры по персоналу. В компании функционирует система электронного документооборота, позволяющая сотрудникам территориально распределенных подразделений обмениваться и работать с одними и теми же электронными документами в режиме реального времени. Работа с персоналом осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, все сотрудники принимаются на работу на основании трудового договора.

Содержание
1. Общие положения
1.1. Содержание деятельности
1.2. Начало выполнения процедуры
1.3. Результат процедуры
1.4. Сроки выполнения процедуры
1.5. Владелец процедуры
1.6. Исполнители процедуры
1.7. Документация
1.8. Входы процедуры
1.9. Выходы процедуры
2. Описание действий процедуры
2.1. Создание заявки на подбор
2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
2.3. Согласование  заявки на подбор директором по персоналу
2.4. Корректировка  заявки на подбор
2.5. Создание объявления о вакансии
2.6. Согласование объявления о вакансии
2.7. Размещение объявления о вакансии
2.8. Регистрация  откликов кандидатов
2.9. Анализ откликов кандидатов
2.10. Сообщение результатов анализа откликов
2.11. Личная встреча с кандидатом
2.12. Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
2.13. Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)
2.14. Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу
2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
2.18. Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
2.19. Оформление приема на работу
2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор
2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
2.22. Хранение документов кандидатов
3. Показатели процедуры

1. Общие положения
Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов  посредством:
— формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,
— установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,
— унификации и стандартизации документооборота.

Термины, использованные в описании процедуры.

Бизнес-процедура — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Входы бизнес-процедуры — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для исполнения и достижения результата бизнес-процедуры, которые используются и преобразовываются при выполнении процедуры.

Выходы бизнес-процедуры — объекты (материальные и информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процедуры, используемые другими бизнес-процедурами или внешними по отношению к организации клиентами.

Исполнитель бизнес-процедуры — подразделение или должность сотрудника, выполняющего процедуру.

1.1. Содержанием деятельности является подбор персонала из внешних по отношению к организации источников.
1.2.Началом выполнения процедуры является
1). Актуализация вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием,  в связи с  изменением организационно-технических условий: увеличением объема работа,  развитием новых направлений и т.д.
Вакантная должность должна быть зафиксирована в штатном расписании (либо лицом, принимающим решение о внесении изменений в штатное расписание, должно быть утверждено внесение соответствующего изменения).
2). Появление оснований  для замены или исполнения обязанностей сотрудника предприятия в связи с его увольнением или длительным временным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком, продолжительная болезнь и т.д.).
1.3.Результатом процедуры является новый сотрудник организации.
1.4.Сроки выполнения процедуры варьируются в зависимости от категории подбираемого сотрудника:
для рабочих и служащих срок 10-13 рабочих дней,
для специалистов 15-18 рабочих дней,
для руководителей 20-25 рабочих дней.
1.5.Владелец процедуры —  директор по персоналу.
1.6.Исполнители процедуры: генеральный директор, директор по персоналу,  руководители высшего  и среднего звена, менеджер по подбору персонала в ГО, инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
1.7. Документация, регламентирующая процедуру:
Конституция Российской Федерации,
Федеральные конституционные законы,
Трудовое законодательство Российской Федерации (включая законодательство об охране труда), включающее
Трудовой кодекс Российской Федерации, иные федеральные законы и законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы трудового права, иные нормативные прововые акты, содержащие нормы трудового права;
Постановление Госкомстата РФ  от 05 января 2004 года №1  «Об утверждении  унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»,
Постановление Министерства труда и социального развития РФ  от 31 декабря 2002 г. № 85  «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых и выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности»,
Инструкции по охране труда по профессиям,
Организационная структура предприятия,
Штатное расписание организации,
Положения о подразделениях,
Должностные инструкции,
Рабочие инструкции,
Описания оборудования рабочих мест,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение о коммерческой тайне,
Положение о персональных данных,
Положение об оплате труда,
Прочие локально-нормативные правовые акты организации,
План развития персонала на год,
Бланк заявки на подбор персонала,
Бланк объявления о вакансии,
Бланк анкеты  кандидата,
Бланк фиксации откликов претендентов,  поступающих по телефону,
План личной встречи,
Психологические тесты, применяемые в организации,
Профессиональные тесты, применяемые в организации,
Типовая форма трудового договора с работником организации.
1.8. Входы процедуры: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
1.9. Выходы процедуры: новый сотрудник организации; документы приема на работу; сохраненные документы кандидатов; зарегистрированные отклики кандидатов.

2.Описание действий процедуры
2.1 Создание заявки на подбор.

Входы: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.

Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента актуализации вакансии или появления оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции  по   выполнению   действия.
При актуализации вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием, или появлении оснований для замены или исполнения обязанностей уже работающего сотрудника, соответствующий непосредственный руководитель  создает  документ Заявка на подбор (наименование должности), далее — заявка, используя  утвержденный бланк заявки.
Исполнитель указывает  необходимую, достаточную и адекватную информацию по всем пунктам, предусмотренным бланком заявки.
Руководители высшего и среднего звена  направляют заявку  на согласование вышестоящему руководителю, далее — ВР.
Генеральный директор, далее — ГД, направляет заявку на согласование директору по персоналу, далее — ДП.
Выходы:  заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
Входы: заявка, направленная на согласование ВР.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с  момента поступления заявки.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель  согласовывает  заявку  и направляет ее на согласование директору по персоналу.
Исполнитель не согласовывает заявку в случае наличия оснований (отсутствия условий для актуализации вакансии, оснований для замены сотрудника и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки и направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы:  заявка, согласованная ВР; заявка, отклоненная ВР.

2.3. Согласование заявки на подбор директором по персоналу

Входы:  заявка, согласованная ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает заявку и направляет  ее в работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, а также менеджеру по обучению персонала для подготовки программы адаптации нового сотрудника.
Директор по персоналу не согласовывает заявку в случае наличия оснований (например, отсутствия соответствующей должности в штатном расписании, неадекватности заявленным требованиям рынку труда и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки, а также конкретные рекомендации по оптимизации содержания заявки (конкретные формулировки должностных обязанностей, адекватный уровень компенсации и т.д.). Направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы: заявка, согласованная ДП; заявка, отклоненная ДП.

2.4. Корректировка  заявки на подбор
Входы:  заявка, отклоненная ВР; заявка, отклоненная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента получения отклоненной заявки, если причины ее отклонения устранимы в этот срок.
В случае, если заявка отклонена по причине отсутствия вакантной должности в штатном расписании, оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника, условий для актуализации вакансии, корректировка заявки происходит после внесения соответствующих изменений в штатное расписание, появления оснований для замены сотрудника, возникновения условий для акутализации вакансии.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Руководители высшего и среднего звена вносят необходимые коррективы и направляют заявку на повторное согласование вышестоящему руководителю.
Генеральный директор направляет заявку на повторное согласование директору по персоналу.
Выходы: заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.5. Создание объявления о вакансии
Входы:  заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки в работу.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель создает документ Объявление о вакансии (наименование должности), далее — объявление о вакансии, используя утвежденный бланк объявления о вакансии,  и направляет его на согласование директору по персоналу. В ГО исполнитель направляет заявку, согласованную ДП, менеджеру по обучению персонала для выполнения им действий процедуры  «Адаптация и прохождение испытательного срока«.
Выходы: объявление о вакансии, направленное на согласование ДП; заявка, согласованная ДП, направленная менеджеру по обучению персонала.

2.6. Согласование объявления о вакансии
Входы:  объявление о вакансии, направленное на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления на согласование объявления о вакансии.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает объявление, при необходимости предварительно корректирует  текст объявления и/или ресурсы для его размещения,   направляет объявление его создателю.
Выходы: объявление о вакансии, согласованное ДП.

2.7.Размещение объявления о вакансии

Входы:  объявление о вакансии, согласованное ДП.
Требования к срокам:
на интернет-ресурсах в течение 1-го рабочего дня с момента поступления объявления, согласованного ДП;
в печатных СМИ  в течение 2-х рабочих дней с момента поступления объявления, согласованного ДП.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Объявление о вакансии, согласованное директором по персоналу, исполнитель размещает в СМИ.
Выходы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.

2.8.Регистрация  откликов кандидатов
Входы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.
Требования к срокам:
для телефонных откликов и откликов по факсу в момент их поступления;
для откликов по электронной почте и через интернет-ресурсы в течение 2-х рабочих дней  с момента их поступления.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
Инструкции по выполнению действия.
Секретари фиксируют телефонные отклики на бланках регистрации телефонных откликов, утвержденных в организации; принимают резюме кандидатов по факсу.
Секретари в конце каждого рабочего дня  размещают
— бланки регистации в электронном виде в папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Отклики по телефону,
— резюме, поступившые по факсу в электронном виде в папке  Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме по факсу, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Менеджер по подбору  персоналу в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ ежедневно просматривают резюме, поступившие  по электронной почте и через интернет-ресурсы, и  сохраняют  их в  папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме интернет, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Выходы:  зарегистрированные отклики кандидатов.

2.9.Анализ откликов кандидатов
Входы: зарегистрированные отклики кандидатов.
Требования к срокам:
первичный анализ отклика в течение 2-х рабочих дней с момента его поступления;
повторный анализ отклика в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель делит  отклики на 3 группы:
«отклики +» —  отклики кандидатов, которые  интересны и будут приглашены на личную встречу;
«отклики -» — отклики кандидатов, которые не интересны;
«отклики ?» — отклики кандидатов, по которым сразу сложно принять положительное или отрицательное решение, к их анализу исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «отклики +», после повторного анализа исполнитель относит их к группе «отклики +» или «отклики -».
В случае возникновения вопросов, существенных для принятия решения по отклику, исполнитель связывается с кандидатом для их выяснения.
Исполнитель делает соответствующие отметки  (+, ?, -) в наименовании файлов, содержащих резюме, или в графе «примечания» в бланках регистрации телефонных откликов, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Исполнитель также может обращаться к базе откликов, созданной в процессе работы над аналогичными заявками ранее.
Выходы: «отклики +»; «отклики -».

2.10.Сообщение результатов анализа откликов
Входы: «отклики +»; «отклики -».
Требования к срокам:
для «откликов +»: в течение 1-го рабочего дня  с момента принятия решения;
для «откликов -»: для резюме в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения, для откликов, поступивших по телефону, в момент запроса со стороны кандидата.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для «откликов +»: исполнитель приглашает канидадатов на личную встречу.  Дату и время  личной встречи, либо отказ кандидата от личной встречи исполнитель фиксирует в наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Для «откликов -» : исполнитель сообщает кандидатам, приславшим резюме, об отрицательном решении по их кандидатурам.  Кандидатам, откликнувшимся по телефону, отрицательное решение сообщается только в случае их самостоятельного запроса. Дату сообщения отрицательного решения исполнитель фиксирует в  наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по песоналу.
Выходы:

«отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи;

«отклики +» с отметками об отказе кандидата от  личной встречи;
«отклики — » с отметками о дате сообщения отрицательного результата;

2.11.Личная встреча с кандидатом
Входы: «отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи.
Требования к срокам: в соответствии со временем назначенных встреч.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель проводит личную встречу, опираясь на рекомендованный к применению План личной встречи, далее — план личной встречи.
Исполнитель приветствует кандидата, представляется, кратко информирует кандидата об организации и вакансии, процедуре подбора, предлагает  кандидату  заполнить  Анкету кандидата, утвержденную в организации, далее — анкета.
Пока кандидат заполняет анкету, исполнитель знакомится с его документами (паспортом, дипломом об образовании, трудовой книжкой, военным билетом, сертификатами и др.). В случае возникновения у кандидата затруднений при  заполнении анкеты, исполнитель помогает ему.
Исполнитель проводит первичное собеседование, руководствуясь структурой собеседования, предусмотренной планом личной встречи, рекомендованным к применению в организации.
Во время  и  после собеседования исполнитель в свободной форме делает записи о ключевых ответах и поведении кандидата.
Кандидатам на должности руководителей и специалистов, по результатам собеседований с которыми исполнитель сразу не принимает отрицательного решения,  исполнитель предлагает заполнить тесты ИТО, ДМО, ТИПС,  а также профессиональные тесты  в случае их наличия.
Выходы: анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.

2.12.Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
Входы:  анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.
Требования к срокам:
первичный анализ в течение 2-х рабочих дней после встречи с кандидатом;
повторный анализ в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель анализирует анкеты кандидатов,  записи о кандидатах, результаты  тестирований,  запрашивает рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов.
Исполнитель заполняет раздел  «комментарии»  анкет.
Исполнитель делит документы (анкеты, результаты тестирований) кандидатов,  на три группы:
«документы кандидатов +» — документы кандидатов, отобранных для представления создателю заявки на подбор;
«документы кандидатов -» —  документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми принято отрицательное решение;
«документы кандидатов ?» — документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми не принято однозначно отрицательного решения, и к анализу которых исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «кандидаты +».
Исполнитель направляет «документы кандидатов +» создателю заявки на подбор.
Выходы: документы «кандидатов +», направленные создателю заявки; документы «кандидатов -».

2.13.Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)

Входы:  документы «кандидатов +», направленные создателю заявки.
Требования к срокам: в течение 2-х рабочих дней с момента получения документов  кандидата.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки на подбор, далее — СЗ, отбирает кандидатов на второе собеседование, заполняет раздел «комментарии» анкет, в случае отклонения кандидатуры указывает причину. Возвращает документы менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, сообщает им временные периоды, удобные для проведения собеседования.
Выходы: документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов +», отклоненные СЗ.

2.14.Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
Входы: документы «кандидатов -»; документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов+», отклоненные СЗ.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с кандидатом варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату — в течение 1-го дня с момента принятия решения о результате личной встречи или отбора на второе собеседование;
в случае договоренности, что результаты запрашивает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнители:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для документов «кандидатов +», отобранных для второго собеседования: исполнитель приглашает канидадатов на  собеседование  с создателем заявки.  Дату и время собеседования  или отказ кандидата от второго собеседования, или отсутствие запроса со стороны кандидата   в оговоренный с ним срок исполнитель фиксирует в анкете кандидата.
Для документов «кандидатов -» и документов «кандидатов +»,  отклоненных СЗ:  исполнитель сообщает кандидатам об отрицательном решении по их кандидатурам. Отмечает в анкете кандидата дату  сообщения  ему результатов личной встречи или отсутствие запроса со стороны кандидата  в оговоренный с ним срок.
Исполнитель направляет создателю заявки  документы приглашенных на встречу с ним кандидатов.
Выходы:
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками о дате и времени собеседования с СЗ;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками об отказе кандидата от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидата;
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов.

2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу

Входы: документы «кандидатов +» с отметками о дате и времени собеседования с создателем заявки.
Требования к срокам:
собеседование в соответствии с назначенным временем;
отбор кандидата на работу в течение 3-х рабочих дней после проведения второго собеседования.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки, далее — СЗ проводит  собеседование,  опираясь на  структуру собеседования, предусмотренную планом личной встречи, рекомендованную к применению в организации.
На основе анализа документов кандидатов и собеседований отбирает кандидата на работу,  заполняет блок «комментарии» анкет,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Направляет документы кандидатов менеджеру по  подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу; документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования.

2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
Входы: документы кандидата на работу.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кандидата на работу.
Исполнитель: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель направляет документы кандидата на работу на согласование директору по персоналу.
Выходы: документы кандидата на работу, направленные на согласование ДП.

2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
Входы: документы кандидата на работу,  направленные на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кадидата на работу.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает/не согласовывает кандидатуру(ы), заполняет блок «комментарии»  анкеты кандидата,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Сообщает создателю заявки о согласовании/отклонении кандидатуры.
Направляет документы кандидата на работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.

2.18.Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
Входы: документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования; документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с соискателем варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату:
для документов кандидатов, отклоненных СЗ — в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения о результате второго собеседования;
для документов кандидата на работу — в течение 1-го рабочего дня с момента согласования/отклонения кандидатуры ДП;
в случае договоренности, что о результатах узнает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители сообщают кандидатам, отклоненным создателем заявки по результатам собеседования, и кандидатам, не согласованным ДП, отрицательные результаты  отбора, делают в анкетах отметки о дате сообщения или отсутствии запроса от  кандидата в оговоренный с ним срок;
Кандидату на работу, согласованному ДП, исполнитель  сообщает о положительном решении по его кандидатуре и согласовывает с ним окончательные условия трудового договора (наименование должности, подразделение, дату начала работы, место работы, функциональные обязанности, показатели качества, режим работы, продолжительность и критерии оценки работы во время испытательного срока, условия оплаты труда), в случае согласования условий делает кандидату предложение о работе. В случае принятия кандидатом предложения о работе исполнитель согласовывает с ним дату и время оформления трудовых отношений. Исполнитель  делает отметку на анкете кандидата о принятии/непринятии им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата в оговоренный с ним срок.
Менеджер по подбору персонала в ГО сообщает инспектору по кадрам  условия трудового договора и дату и время оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложения о работе.
Выходы: документы кандидата, принявшего предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе;
документы кандидата на работу, согласованные ДП, с отметками об отклонении им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов.

2.19. Оформление приема на работу
Входы:  кандидат, принявший предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе.
Требования к срокам: начало действия не позднее даты приема на работу, далее в соответствии с  инструкциями по выполнению действия.
Исполнитель:  инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель запрашивает у кандидата, принявшего предложение о работе, далее — работник, документы, предусмотренные статьей 65 ТК РФ, делает их ксерокопии.
Исполнитель знакомит  работника с локальными нормативными актами предприятия, далее — ЛНПА, (Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о персональном учете, Положением об оплате труда, Положением о коммерческой тайне,  и др.) под роспись в листах ознакомления или журналах ознакомления.
Исполнитель готовит трудовой договор по утвержденной в организации форме и распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в трудовой договор исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с трудовым договором, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Если работник поступает на должность, по которой предусмотрена материальная ответственность, исполнитель производит оформление договора о полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности.
Исполнитель готовит договор об индивидуальной материальной ответственности по утвержденной форме, распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в договор об индивидуальной материальной ответственности исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с договором о материальной ответственности, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Процедура оформления договора о колективной материальной ответственности находится здесь.
Исполнитель готовит должностную инструкцию по утвержденной в организации форме, распечатывает ее в двух экземплярах. Работник знакомится с должностной инструкцией, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Исполнитель издает приказ о приеме на работу (форма Т-1)  и знакомит с ним работника под роспись в приказе.
Исполнитель оформляет личную карточку работника  ( форма Т-2 ) и знакомит работника с записями в ней под роспись в карточке.
Работник заполняет заявления на налоговые вычеты, если таковые могут быть предоставлены.
В случае необходимости, работник пишет заявление на оформление медицинского полиса обязательного медицинского страхования, заявление на оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.
Исполнитель выдает сотруднику направление на работу, которое тот предъявляет руководителю своего подразделения.
В течение 3-х дней с  начала работы исполнитель обеспечивает подписание трудового договора, договора о материальной ответственности, должностной инструкции и приказа о приеме на работу со стороны работодателя.
Не позднее с 3-х дней с начала работы исполнитель выдает работнику на руки
— один экземпляр трудового договора;
— один экземпляр договора об индивидуальной материальной ответственности;
— один экземпляр должностной инструкции.
На вторых экземплярах указанных документов работник расписывается в их получении.
Исполнитель регистрирует трудовой договор в журнале регистрации трудовых договоров.
Исполнитель регистрирует договор о материальной ответственности в журнале регистрации договоров о материальной ответственности.
Исполнитель регистрирует приказ о приеме на работу в журнале регистрации приказов по кадрам.
Исполнитель регистрирует должностную инструкцию в журнале регистрации должностных инструкций.
На 6-ой день работы сотрудника исполнитель вносит соответствующие записи в его трудовую книжку  и Книгу учета движения трудовых книжек организации.
В случае, если работник не имеет трудовой книжки, исполнитель оформляет ему трудовую книжку на основании его письменного заявления в его присутствии не позднее недельного срока со дня приема на работу.
Исполнитель обеспечивает получение приказа о приеме работника и его заявлений на налоговые вычеты бухгалтерией организации не позднее 2-х рабочих дней со дня начала работы включительно.
Выходы:документы приема на работу: трудовой договор, приказ о приеме на работу (Т-1), договор об индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной материальной ответственности, должностная инструкция, личная карточка (Т-2), трудовая книжка с записью о приеме на работу, направление на работу;
новый сотрудник организации.

2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор

Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: каждый вторник и пятницу.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители направляют директору по персоналу отчеты о работе над вакансией по утвержденной в организации форме.
Выходы: отчеты о работе над вакансией.

2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение всего срока работы над заявкой.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу отслеживает работу над вакансией посредством анализа отчетов менеджеров по подбору персонала в ГО и менеджеров по персоналу в РФ и корректировки их работы в случае возникновения затруднений в работе с вакансией.
Выходы: директивы и рекомендации по работе над вакансией.

2.22. Хранение документов кандидатов

Входы: документы кандидатов, принявших предложение о работе;
прочие документы кандидатов:
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ,  с отметками об отказе кандидатов от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса  от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, согласованных ДП, с отметками об отклонении ими предложения о работе или отсутствии запроса от кандидатов.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента выхода кандидата на работу, сообщения кандидату отрицательного решения, отклонения кандидатом предложения о втором собеседовании или работе, или с момента, оговоренного в  качестве срока для запроса со стороны соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители размещают документы кандидатов, принявших предложение о работе, в папке «Сотрудники», документы остальных кандидатов в папке под названием «Кандидаты/Наименование должности дата заявки на подбор в формате ХХ.ХХ.ХХХХ».
Выходы: сохраненные документы кандидатов.

3. Показатели выполнения процедуры
Для оценки результатов подбора персонала используются следующиие показатели:
1. Коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как  отношение числа  сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев, предшествующих месяцу измерения показателя,  к числу всех сотрудников, принятых на работу за этот период. Единица измерения — %. Рекомендуемое целевое значение — 20 %. Периодичность измерения — ежемесячно.
2. Срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента выхода кандидата на работу. Единица измерения —  рабочие дни. Рекомендуемое целевое значение —  для рабочих и служащих 10 рабочих дней,  для специалистов 15 рабочих дней,  для руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения — ежемесячно.
3. Количество случаев несоблюдения требований трудового законодательства РФ к оформлению трудовых отношений при приеме на работу. Единица измерения —  штука.  Рекомендуемое целевое значение — 0.  Периодичность измерения — ежемесячно.

Сталкиваясь с необходимостью осуществить подбор персонала, руководители задают себе вопрос : Как работает Кадровое Агентство? Какой алгоритм работы Кадрового Агентства? Как осуществляется подбор персонала? Можно ли самостоятельно подобрать персонал, отказавшись от услуг кадровых агентств по соображениям экономии?

Наше Кадровое Агентство г. Москва КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ поделится с Вами технологией ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА. Весь процесс подбора персонала отображен в блок-схеме: (подробней смотри ниже)

Вам требуется персонал ? У Вас возникли проблемы с подбором персонала? Обращайтесь в Кадровое Агентство Москвы КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ. Наши Рекрутеры в 5-ти дневный срок выполнят качественный подбор персонала!

Алгоритм подбора персонала (описание)

При грамотном построении системы подбора персонала и должном профессионализме внутренних рекрутеров компания может закрывать вакансии самостоятельно, не обращаясь за помощью к специализированным агентствам. Исключение составляют случаи, когда работодатель четко знает, какого специалиста ему хотелось бы «переманить». В принципе, прицельный поиск могут проводить и внутренние рекрутеры, но подобные методы считаются неэтичными. Тогда в дело вступают профессионалы хедхантинга, оставляя репутацию организации незапятнанной. Компания, которая не может оплатить услуги профессионалов, рискует своим имиджем.

Крупные организации стремятся привлечь в штат HR-подразделения успешных рекрутеров. Поскольку эта профессия сравнительно новая, специалисты, занимающиеся рекрутингом, — в основном, самоучки, и действительно талантливых профессионалов на рынке труда не так уж много. Небольшим компаниям, которые не могут предложить специалисту «с именем» высокую ставку, остается приглашать людей без опыта работы и взращивать профессионалов буквально «с нуля».

Что же представляет собой система подбора персонала в компании, какие процессы должны освоить рекрутеры-новички, какими правилами руководствоваться?

Если линейный менеджер считает необходимым «переманить» специалиста из другой организации, эйчару следует позаботиться о том, чтобы об этом решении знал директор компании и — санкционировал выполнение задачи, что позволит избежать возможных недоразумений

«Закрытие вакансии» — с чего начать?

Сначала нужно выяснить требования к должности и к кандидату. Поэтому первое, что нужно сделать, — разработать бланк заявки (анкеты) в помощь линейному руководителю (и себе). Чем четче в ней будут сформулированы вопросы, проясняющие специфику должностных обязанностей специалиста, тем точнее на основании анкетных данных можно будет подобрать нужные кандидатуры, с достаточным уровнем развития требуемых компетенций.

Как составить анкету? Самый простой путь — на основе готового шаблона, который можно найти на сайтах рекрутинговых агентств, либо получить у коллег из других компаний (образец анкеты см. в приложении 1). Адаптировать типовой вариант анкеты под потребности своей организации в принципе не сложно.

Далее следует разработать сам алгоритм рекрутинга — дать четкое пошаговое описание всего процесса подбора персонала в компании, включая этапы поиска, отбора и найма (приложение 2). Такие алгоритмы использовались и раньше, их описание называли «технологическая карта процесса» или «блок-схема процесса».

Заявка (анкета) и алгоритм — внутренние рабочие инструменты эйчаров, эти документы следует уточнять, изменять и дорабатывать, в зависимости от целей и задач компании, специфики требований к специалисту на конкретной должности.

Рассмотрим подробнее алгоритм работы внутреннего рекрутера в нашей компании.

Этапы подбора персонала

1. Прием заявки. В компании, имеющей широкую филиальную сеть, линейный менеджер — внутренний «заказчик» — не всегда может лично передать рекрутеру заявку на подбор специалиста. В таком случае заявки принимаются «заочно», согласно установленному порядку их подачи: через интернет, по факсу, по телефону. Наличие стандартизованной анкеты-заявки в таком случае невозможно переоценить!

Заполненные анкеты целесообразно сортировать и сохранять в архиве HR-подразделения, что позволит сэкономить время при повторной работе с этими же вакансиями, или с аналогичными вакансиями для других подразделений.

Иногда в связи с загруженностью заказчика заполнение бланка заявки может затягиваться (а напоминание со стороны отдела по подбору персонала даже вызывать раздражение у линейного менеджера). В таком случае рекрутер должен сам заполнить анкету, проведя интервью с заказчиком. При этом обязательно следует уточнить требования к компетенциям кандидата и уровень вознаграждения

2. Анализ заявки. Заполненную анкету-заявку обязательно нужно внимательно изучить. В ходе уточнения должностных обязанностей и условий работы могут возникнуть дополнительные вопросы. Должны быть прояснены все неполные ответы, уточнены все особые, даже уникальные, требования к претенденту. Для рекрутера такое «придирчивое» прочтение заявки поможет тщательно подготовиться к интервью с заказчиком и кандидатом, избежать грубых ошибок при анализе документов кандидатов.

3. Беседа с будущим руководителем кандидата. Некоторые рекрутеры считают, что на этапе подготовки достаточно один раз провести беседу с заказчиком (в том числе по телефону) для обсуждения заявки. Однако, чтобы избежать досадных ошибок, все нюансы требований к специалисту нужно обсуждать очень тщательно (даже если на первый взгляд заявка кажется идентичной тем, с которыми эйчар уже работал). Это поможет избежать потери времени в процессе поиска и отсева кандидатов.

Если рекрутер встречается с заказчиком впервые, желательно проводить беседу на «его» территории. Так можно составить впечатление об офисе, условиях работы, психологической атмосфере в коллективе, персональных характеристиках будущих сотрудников и пр.; своими глазами увидеть рабочее место, где будет трудиться новичок. Это даст дополнительную информацию о том, какого коллегу хотят видеть в данном подразделении, составить представление об их образе «идеального» сотрудника. Профессиональный рекрутер считает, что особенности корпоративной культуры компании в целом и конкретного подразделения, условия психологической совместимости людей нужно «прочувствовать». Тогда он сможет более полно ответить кандидату на закономерные вопросы: например, жарко ли в помещении летом (часто это немаловажно для людей, имеющих проблемы со здоровьем); кто из сотрудников в отделе пользуется максимальным доверием руководителя; кто из будущих коллег словоохотлив, а кто молчалив и т. п. А, кроме того, «примерить», насколько конкретный кандидат соответствует образу «идеального сотрудника» данного подразделения.

Если на вакантной должности от кандидата требуются редкие/специфические компетенции (узкая специализация в бухучете, знание редкого иностранного языка, хорошая работоспособность в ночное время и т. п.), то спектр выбора, как правило, узок. В таких случаях необходимо сместить акценты и повышенное внимание уделять не столько процессу подбора, сколько адаптации специалиста. Рекрутеру следует честно обсудить с руководителем подразделения перспективы нахождения «идеального» кандидата, и затем согласовать с ним этапы адаптации новичка, чтобы помочь человеку «прижиться» в компании.

Можно предложить линейному руководителю рассмотреть резюме 10–20 кандидатов и прокомментировать сильные и слабые стороны этих специалистов. Так рекрутер четче увидит «портрет» сотрудника, который нужен данному подразделению (и, что немаловажно — этому руководителю)

4. Поиск кандидатов. Далее нужно выбрать методы поиска и составить план действий.

Правильное определение направлений поиска и точно составленный текст объявления о вакансии помогут собрать базу резюме кандидатов, максимально соответствующих требованиям рабочего места. Чем более конкретная информация будет содержаться в объявлении, тем выше вероятность отклика нужных людей.

В тексте объявления обязательно нужно указать:

• точное название должности;
• четкие требования к квалификации и опыту работы;
• краткое описание функций, выполняемых на указанной должности;
• описание личных качеств (не общих пожеланий, а действительно необходимых по должности: не следует требовать от рядового бухгалтера коммуникабельности, а от охранника — креативности);
• форму занятости (полный рабочий день или частичная);
• прочие условия работы (командировки; наличие водительских прав и т. п.);
• продолжительность испытательного срока;
• уровень оплаты (или «вилку» оплаты с обязательным пояснением, от чего зависит сумма), в том числе — элементы компенсационного пакета;
• информация о компании;
• контактные данные рекрутера (Ф.И.О., электронный адрес, в редких случаях — номер телефона).

Если информация о вознаграждении носит конфиденциальный характер, следует указать: «оплата по договоренности». Просьба к кандидатам указывать желаемый размер зарплаты также поможет отобрать подходящие резюме, не раскрывая информацию об уровне оплате труда.

Кроме того, обязательно следует указать, чтобы претенденты направляли резюме с пометкой — на какую вакансию они претендуют.

Образец информации о вакансии для размещения в прессе

Заместитель начальника управления по привлечению клиентов банка

Работа связана с продажей банковских услуг, обслуживанием клиентов.

Требования: ВО эконом., опыт работы в банковской сфере не менее трех лет, в том числе на руководящей должности — от одного года. Знание банковских продуктов, наличие собственной клиентской базы. Успешный опыт по привлечению клиентов, разработке и сопровождению системы привлечения клиентов (юрлиц, корпоративных и VIP-клиентов).

Личные характеристики: организаторские способности, коммуникабельность, инициативность, умение вести переговоры, лояльность, креативность.

Условия работы: полный рабочий день (9.00–18.00)

Место работы: центральный офис банка; возможны командировки (нечасто).

Испытательный срок: два месяца.

Вознаграждение: постоянный оклад + ежемесячная премия в зависимости от результатов деятельности.

Просим направлять резюме электронной почтой по адресу с пометкой в теме сообщения «Кандидат на вакансию». В тексте резюме следует указать уровень ожидаемой начальной оплаты.

Если у Вас появились вопросы или требуется консультация, звоните:

Рекрутеры используют различные методы поиска кандидатов, выбор зависит от особенностей конкретной ситуации. По большому счету, можно разделить все методы на две группы — этичные и неэтичные.

Вкратце рассмотрим этичные методы поиска специалистов, которые успешно применяются в практике работы отечественных рекрутеров.

Методы поиска

Этичные

• Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии)
• Использование резервной базы резюме
• Использование личных контактов
• Поиск резюме в интернете
• Размещение объявлений в интернете
• Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании
• Размещение информации о вакансиях в СМИ
• Привлечение провайдеров — рекрутинговых агентств
• Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях
• Уведомление центров занятости об открытых вакансиях
• Распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок )
• Участие в ярмарках вакансий
• Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов

Неэтичные

• Прямое переманивание работников компании-конкурента
• Переманивание работников компании-конкурента через близких им людей
• Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности
• Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании
• Получение нелегальным способом базы персональных данных компании-конкурента
• Внедрение агента в компанию-конкурент, через которого происходит переманивание или получение доступа к базе данных

Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии). Лучшие специалисты, отлично знающие требования данной организации, уже работают в ней! Многие эйчары считают: отсутствие кадрового резерва — первый признак слабости компании, ведь, по сути, у нее нет запаса человеческих ресурсов.

Однако выдвижение на новую должность кандидата из числа уже работающих сотрудников — очень деликатное дело. Нужно помнить: кадровые назначения (особенно с повышением) крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Сотрудника, который «не потянул» руководящую позицию, невозможно механически «вернуть» на прежнее место работы, ведь это будет восприниматься и самим человеком, и коллективом как карьерная неудача или даже профессиональный крах. Неудачное повышение приводит к печальному результату: структурное подразделение лишается и руководителя, и специалиста. Эйчар сталкивается с необходимостью закрывать уже не одну, а две вакансии. Хотя и в этом случае есть возможность сохранить в компании ценного работника, предложив ему какую-либо должность в смежном подразделении.

Чтобы не вызвать негативных чувств в коллективе, при назначении на вакантное место уже работающего сотрудника, следует провести несколько интервью и со специалистами «со стороны». Как правило, когда появляется альтернатива выбора: «свой или чужой», коллектив отдает предпочтение приглашению «своего» на руководящую должность. Однако если «свой» кандидат явно «не дотягивает» до нужного уровня компетентности, не следует на него ориентироваться, лучше пригласить «варяга». И, конечно же, компании необходим кадровый резерв!

Использование резервной базы резюме. Не следует удалять присланные на различные вакансии резюме из базы данных HR-подразделения, даже после закрытия всех вакансий. Должным образом упорядоченная база данных является ценным рабочим инструментом внутреннего рекрутера, она позволяет сэкономить не только много времени и сил, но и денег. Такую базу данных очень удобно хранить в почтовых программах The Bat!, Outlook Express и др. Нередки случаи, когда кандидат, резюме которого два года назад осталось невостребованным, по-прежнему заинтересован в работе, и при этом успел приобрести нужные компании опыт, знания и навыки.

Использование личных контактов. У каждого рекрутера со временем складывается широкий круг контактов и знакомств, в том числе и с коллегами из других компаний, рекрутинговых агентств. В использовании этих связей в интересах компании нет ничего предосудительного! Напротив, широкий круг коммуникаций — свидетельство профессионального мастерства рекрутера.

Коллеги-эйчары нередко обмениваются базами резюме «не подошедших» кандидатов (помощь такого рода оказывается «авансом», в качестве «ответной любезности», либо безвозмездно). При необходимости можно использовать не только профессиональные, но и дружеские отношения, задействовать весь арсенал связей и знакомств.

Поиск резюме в интернете. Нужные резюме в кратчайшие сроки можно собрать на специализированных сайтах. Особенно удобен этот метод в том случае, если вакансия срочная. Практически на каждом специализированном сайте существует удобная функция «просмотр резюме», а некоторые предоставляют возможность сохранить нужную информацию в отдельной папке.

Поиск резюме будет быстрее и результативнее при использовании следующих критериев для отбора (фильтрации) данных резюме: профессия; город/регион; зарплатные ожидания. Если для работодателя играет роль возраст и пол кандидата, эти ограничения также следует ввести в соответствующие строки запроса.

Осуществляя поиск по ключевым словам, необходимо как можно точнее, конкретнее определять должность, в том числе можно использовать для поиска часть ключевого слова. К примеру, при поиске кандидатов на позицию «инвестиционный менеджер» не следует использовать слово «менеджер», лучше в строку «ключевое слово» ввести «инвест…». Попадание в цель будет гораздо более точным.

Также не рекомендуется использовать полное название вакантной должности. Если компании требуется начальник контрольно-ревизионного управления, достаточно ввести в строку поиска «ревиз…». Допустимо предполагать несколько завышенные зарплатные ожидания кандидата. При переговорах об уровне зарплаты соискатели, как правило, в пределах этой суммы готовы снизить свои первоначальные требования.

Подбор персонала: правильные решения.

Часть 1

«На девяносто процентов мастер пользуется интуицией и только на десять — техникой. Но техника при этом должна быть безупречной». Эта восточная поговорка применима не только к традиционным единоборствам, но и к подбору персонала. Опытный рекрутер пользуется интуицией, новичок оттачивает мастерство процедуры. Во второй части статьи мы продолжим разговор об алгоритме нахождения компетентных специалистов.

Скажи мне, на что ты обращаешь

внимание, и я скажу, кто ты.

Хосе Ортега-и-Гассет

Размещение объявлений в интернете. На сайтах, где публикуются резюме кандидатов, как правило, можно также поместить объявление о вакансии (в общем разделе или в разделе «вакансии ведущих работодателей»). Эта услуга бывает как платной, так и бесплатной для компании. Существуют и сайты, специализирующиеся на подборе персонала для банков, страховых, маркетинговых, строительных компаний и т. п. На некоторых из них имеется удобная услуга («блокнот»), когда заявку о вакансии заполнять полностью нужно только один раз; при необходимости отправить объявление повторно процедура заполнения заявки упрощается.

Некоторые сайты дают информацию о количестве просмотров отдельных объявлений, предусматривают такую услугу, как рассылка резюме по заданным параметрам с помощью электронной почты — это очень удобно. Не следует забывать и о профессиональных форумах, где можно встретить ценных специалистов (и привлечь их, заинтересовав позицией в компании).

У интернета есть и свои минусы: на популярных сайтах (в особенности бесплатных) скорость обновления информации очень велика, поэтому объявление о вакансии достаточно быстро «уходит» из поля наиболее активного просмотра. В таком случае следует дублировать информацию о вакансии ежедневно (размещать заново или обновлять в «блокноте»).

При публикации платных объявлений гораздо больше возможностей обратить внимание соискателей на данную вакансию: можно разместить их в рубриках «Ведущие работодатели», «VIP-вакансии», «Горячие» вакансии» и т. д., установить на сайте красочный баннер с логотипом компании и ссылкой на объявление и т. п.

Использование возможностей современных технологий в рекрутинге не только ускоряет процесс поиска и подбора, но и повышает имидж компании на рынке труда.

В размещенном в интернете объявлении не стоит указывать контактные телефоны — хаотичные звонки отнимут слишком много времени. Гораздо эффективнее указать номер электронной почты и дать ссылку на сайт компании (на котором есть подробная информация, в частности, и номера телефонов).

Исключения составляют случаи, когда рекрутер подбирает технический персонал — продавцов, кассиров, инженеров, строителей и др. У людей с невысоким уровнем доходов не всегда есть доступ к современным средствам связи. В таких случаях следует указывать номера телефонов — они попадут к соискателям через их знакомых, родственников и друзей, помогающих в поисках работы (в том числе и через интернет).

Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании. Это один из самых простых способов опубликовать информацию о вакансии.

В разделе, посвященном кадровым политикам компании, следует поместить информацию о приоритетах при подборе персонала; о возможностях карьерного роста; о структуре компенсационного пакета; о корпоративной культуре.

Удачная подача краткой информации о руководителях, об уважаемых сотрудниках и их карьерном росте свидетельствует о стабильности компании, ее деловой репутации, заботливом отношении к персоналу. Хотя, заметим, рейтинг сайта во многом зависит от удачной подачи информации (включающей и механизм подбора персонала). Если сайт не обновляется более полугода, информация выложена скупо и непрезентабельно, лучше не ссылаться на этот ресурс.

Очень удобно размещать на сайте, анкеты, тогда заполненные в режиме online бланки направляются напрямую на электронный адрес департамента персонала. Такими формам, как правило, пользуются кандидаты, не имеющие готового резюме. Если же соискатель не только заполняет анкету, но и присылает резюме, то это свидетельствует о его высокой заинтересованности именно в данной компании.

Размещение информации о вакансиях в СМИ. До недавнего времени считалось, что топ-менеджеров трудно найти с помощью интернета, более высока вероятность привлечения нужного кандидата через профильные средства массовой информации. По моему мнению, сейчас происходит повышение статуса интернета как инструмента поиска хорошо оплачиваемой работы.

Правила просты: поиск кандидата на замещение вакансии высокого уровня через СМИ целесообразно вести в том случае, если это уважаемое специализированное профессиональное издание. Как правило, стоимость рекламных блоков в таких изданиях достаточно высока, но это компенсируется прицельным выбором нужной аудитории.

Специалистов рабочих и технических профессий следует привлекать с помощью объявлений в общегородских/региональных изданиях. Размещение информации в них, как правило, стоит не очень дорого, а широкий охват целевой аудитории может ускорить процесс поиска.

Этот метод имеет и существенные ограничения: если вакансию требуется закрыть как можно быстрее, а выход номера, в который попадает объявление о вакансии, планируется только через две-три недели, то такой вариант рекрутеру не подойдет. Но если с определенным СМИ заключить договор об оперативном (в течение трех-четырех дней) размещении блоков объявлений, возможно, такой канал поиска будет вполне удачным. Многое зависит также от тиража издания, географии его распространения, целевой аудитории и, что немаловажно, — репутации.

Привлечение провайдеров — рекрутинговых агентств. Как правило, это весьма дорогостоящий способ привлечения требуемого специалиста. К этому методу работодатели прибегают после того, как испробованы менее затратные способы, либо в том случае, когда руководство опасается обвинений в переманивании работников из других компаний и хочет выйти на этих специалистов через посредника. Цена услуг агентства колеблется в среднем от 10 до 25% суммы годового дохода работника и зависит от сложности поиска кандидата, особенностей вакантной должности, сроков, местонахождения компании и ряда других факторов. Конечно же, для выполнения сложного или щепетильного поручения следует обращаться к зарекомендовавшим себя рекрутерам — они не только помогут закрыть вакансию, но и предотвратят утечку информации. Образец заявки на подбор персонала для рекрутингового агентства смотрите в приложение 1 Части 1.

Во многих рекрутинговых агентствах заявка (анкета) на подбор персонала содержит графу «Укажите, в каких компаниях работают интересующие вас специалисты». Эта информация помогает рекрутеру переманить нужных заказчику людей. Общая стратегия — предложить специалисту более выгодные условия, чем на прежнем месте. Каким образом происходит контакт с этим человеком — профессиональная проблема рекрутера, но при подобных «прицельных» заказах работодатель должен быть готовым к повышению первоначального уровня вознаграждения агента до 60%

На что следует обратить внимание заказчику при выборе рекрутингового агентства? Вот общий перечень требований к провайдеру:

1. Высокий рейтинг, положительный имидж.
2. Наличие опыта работы на рынке (желательно от трех лет).
3. Наличие рекомендаций от ведущих компаний, открытая информация о постоянных клиентах.
4. Высокий уровень квалификации рекрутеров.
5. Большое количество закрытых вакансий.
6. Гибкие расценки за услуги.
7. Клиентоориентированность (в частности, агентство, добросовестно выполняющее заказ, направляет своего представителя непосредственно в компанию, чтобы взять на заметку особенности корпоративной культуры).
8. Соблюдение сроков выполнения заказа.
9. Наличие четкого алгоритма подбора персонала.
10. Наличие собственной большой и структурированной базы данных.
11. Гарантии неразглашения конфиденциальной информации.
12. Грамотно составленный контракт, в котором четко определены права и обязанности сторон.

Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях. Вузы и техникумы — постоянный «источник» специалистов. Все чаще компании стремятся установить партнерские отношения с учебными заведениями, чтобы влиять на подготовку нужных кадров: как известно, «проще научить, чем переучить». Преимущество от этого сотрудничества получают крупные компании «с именем». Уровень заработных плат в таких организациях нередко более высокий, чем в среднем на рынке, и молодой специалист, «выращенный» в компании, остается лояльным к ней на протяжении многих лет. А вот те организации, в которых уровень оплаты труда низок, принимая на работу преимущественно студентов и молодых специалистов, рискуют превратиться в «кузницу кадров» для конкурентов.

Уведомление центров занятости об открытых вакансиях. В настоящее время используется достаточно редко, хотя эффективность этого метода вырастет в будущем, когда центры занятости станут ключевыми узлами на цивилизованном рынке труда. Сейчас этот путь эффективен в основном в тех случаях, когда нужно подобрать персонал невысокой квалификации.

Распространение информации о вакансиях посредством настенных объявлений, листовок и других печатных материалов. Именно так подбирается персонал для сетевых компаний. Этот же метод отлично работает для привлечения новых сотрудников в крупные супермаркеты, магазины, салоны, парикмахерские, АЗС, рестораны и пр. (особенно если при этом не требуется иметь стаж работы, а обучение новичков осуществляется наставниками непосредственно на рабочем месте). У стенда с объявлением можно разместить стойку с анкетами: потенциальные сотрудники заполняют их на месте и помещают в специальный ящик (или отправляют по указанному адресу). Объявления о вакансиях можно размещать также в витринах магазина или у касс.

Метод хорошо зарекомендовал себя и для привлечения молодых специалистов в банки, страховые, консалтинговые компании. Объявление о приглашении на работу и стойка с анкетами в операционном зале не только не вредят имиджу компании, а напротив, поднимают ее престиж в глазах клиентов — ведь это свидетельство того, что организация растет, развивается.

Расклеивание материалов и раздача листовок в многолюдных местах используются при поиске неквалифицированных малооплачиваемых работников.

Участие в ярмарках вакансий. Очень эффективный метод для привлечения молодых специалистов (а иногда и опытных). Это отличная PR-акция на рынке труда, участие в ней позволит не только привлечь новых сотрудников, но и повысить имидж компании как работодателя. Чтобы она удалась, необходимо подготовить рекламные материалы, визитные карточки, календари с логотипом компании и пр. Анкеты для кандидатов (см. приложение) на вакансии заготавливаются с некоторым запасом, чтобы их хватило до конца ярмарки. Не забудьте о ручках с корпоративным логотипом, их тоже должно быть достаточно.

При участии в ярмарке следует составить краткую анкету (обязательно указав адрес, на который бланк нужно отправить или отдать лично), чтобы ее можно было быстро заполнить на месте. На заполнение развернутой анкеты потенциальный соискатель на ярмарке не всегда найдет время. Узнав краткую информацию о кандидате и заинтересовавшись им, рекрутер сможет позже пригласить его на интервью.

Чтобы мотивировать посетителей заполнить анкету, часто используют акции: например, розыгрыш призов среди тех, кто заполнил бланк. Периодически сообщайте, что в определенное время (незадолго до окончания ярмарки) потенциального кандидата ожидает ценный подарок. Призом может быть как «приятная мелочь» — кружка, футболка, кепка, подставка для мыши, брелок и прочее с логотипом компании, так и немедленное оформление на стажировку (для одного-двух молодых специалистов). Акция должна быть хорошо организована и преподнесена как мини-шоу, это дополнительная реклама компании.

Тщательно подготовленное участие в ярмарке вакансий приносит значительный эффект: рекрутер получает большую базу резюме соискателей, среди которых в дальнейшем отбираются достойные претенденты.

Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов. Этот метод очень удобен для небольших компаний: они рассчитывают на такой же эффект, как от обращения в рекрутинговое агентство, но с гораздо меньшими затратами. Внешнего рекрутера можно привлечь на работу по совместительству или на условиях официального контракта, с четко определенной суммой вознаграждения. Брать же опытного хедхантера на постоянную работу невыгодно, особенно если вакансии в компании открываются достаточно редко.

Уведомление всех работников компании об имеющейся вакансии. При использовании этого метода результат редко удается спрогнозировать. В большинстве случаев он не относится к числу высокоэффективных.

Тем не менее, можно оповестить сотрудников о том, что они получат дополнительное вознаграждение за привлечение нужного специалиста (в случае если профессионализм кандидата будет соответствовать заявленным требованиям). Однако рекрутер должен быть готов к тому, что резюме родственников, друзей и знакомых могут оказаться «пустышками». Кроме того, высока вероятность появления негативных эмоций, если в трудоустройстве родственника отказали (или оказали предпочтение одному кандидату из нескольких).

Во избежание таких проблем нужно заранее информировать коллег о необходимости строгого соответствия кандидата требованиям вакантной должности. Например, можно поместить на доске объявлений или на корпоративном сайте форму заявки.

Старайтесь не допустить утечки информации об уровне вознаграждения на открытой вакансии. В противном случае сотрудники, получающие за выполнение аналогичных обязанностей меньше, начнут требовать повышения зарплаты. А новички, в дополнение к основным трудностям адаптационного периода, столкнутся с завистью коллег

Следует упомянуть и о неэтичных методах, применение которых негативно сказывается на репутации и самого рекрутера, и компании.

Прямое переманивание работников компании-конкурента. Применяется для экономии времени (альтернатива — обучение специалиста, уже работающего в компании). Вариант — обращение к рекрутинговому агентству с запросом на подбор конкретных специалистов. Внутренний рекрутер обычно рискует использовать этот метод в том случае, если он лично знаком с потенциальным «кандидатом на переманивание» или имеет с ним общих друзей. В противном случае компании грозит опасность утечки информации, что, в конечном итоге, вредит ее имиджу, вносит дополнительное напряжение во взаимоотношения топ-менеджера с конкурентами.

Переманивание сотрудников компании-конкурента через близких им людей. Иногда высококлассный специалист работает не столько за вознаграждение, сколько из любви к делу и чрезвычайной преданности компании. Руководство не всегда адекватно оценивает энтузиазм таких сотрудников. Рекрутер, желающий переманить этого человека, часто сталкивается с категорическим нежеланием менять место работы. Тогда предпринимается коварная попытка достичь желаемого через общение с членами семьи ценного специалиста (чаще всего с супругой, матерью или тещей). Манипулируя их стремлением повысить благосостояние семьи (и получить от руководства адекватную оценку трудозатрат родственника), рекрутер добивается того, что предложение сменить работу исходит уже не от него, а от самых близких людей, причем нередко в ультимативной форме. Существует два варианта развития событий: 1) специалист уступает давлению родственников и переходит в компанию-конкурент; 2) он сообщает о неэтичной процедуре переманивания своему руководителю, и тот повышает зарплату работнику, проявившему столь высокую лояльность.

Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности. Используется и как самостоятельный метод, и как вспомогательный. Рекрутер с помощью частного детектива наводит подробные справки о личной жизни специалиста, а также о членах его семьи. Дальнейшее общение с использованием полученной информации в уголовном праве квалифицируется как шантаж. Если под таким давлением человек все-таки сменит место работы, его лояльность новому работодателю и мотивация будут крайне низки, при первой же возможности он, скорее всего, предпочтет расстаться с компанией, в которой используются такие методы «подбора» персонала.

Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании. В этом случае рекрутер агентства, с которым компания уже сотрудничала, получает «частный заказ». Вознаграждение по результату предполагает сумму в несколько раз большую, чем его зарплата (но в несколько раз меньшую той суммы, которую компании пришлось бы выплатить агентству официально). Разглашение информации о нелояльности рекрутера своей организации чревато неприятностями как для него лично (вплоть до увольнения), так и для заказчика — может серьезно пострадать имидж компании.

Возможен также вариант частной договоренности с опытным «охотником за головами» по обучению внутреннего рекрутера «тонкостям ремесла».

Получение базы персональных данных компании-конкурента нелегальным способом. Некоторые рекрутеры практикуют покупку базы данных отдела кадров (или справочника внутренних телефонов и т. п.) организации, в которой работают высококлассные специалисты. Это очень рискованно и может привести к потере репутации и осложнению взаимоотношений с партнерами и конкурентами.

Внедрение агента в компанию-конкурент, через которого происходит переманивание сотрудников или получение доступа к базе кадровых данных. Этот способ весьма затратный, используется в том случае, если стоит задача не только переманить квалифицированного специалиста, но и получить другие важные сведения, либо тем или иным способом дискредитировать компанию-конкурент. Примыкает к промышленному шпионажу.

Минусы использования подобных методов очевидны: блестящий специалист, доставшийся компании чрезвычайно дорогой ценой, лишь в редких случаях проявляет к ней большую лояльность, чем к предыдущей.

У начинающих рекрутеров бытует мнение, что о кандидате судят по его резюме. Однако удачная подача информации в резюме не всегда соответствует компетентности специалиста. Безусловно, очень радует, когда хорошо составленное резюме представляет трудовую биографию и достижения именно того работника, которого ищет компания. Но опытный рекрутер предпочтет созвониться с автором даже не слишком «правильного» резюме, чтобы не упустить квалифицированного специалиста.

5. Отбор документов. Резюме, накапливаемые для определенной вакансии, советую сортировать по мере их поступления. Если вы получаете эти данные в электронном виде, их следует не только распределять по электронным папкам, но и распечатывать для удобства пользования информацией.

Поступающие резюме желательно распределять в пять папок (можно использовать картонные или пластиковые), постепенно добавляя новые данные. В первую папку помещается информация о кандидатах, с которыми следует связаться как можно быстрее. Во вторую откладываются резюме соискателей, способных претендовать на вакансию, но профессиональные возможности которых не всегда совпадают с базовыми требованиями должности. Третья — резюме кандидатов, которые на данную вакансию не подходят, но, на взгляд эйчара, могут претендовать на другие, имеющиеся в компании. Четвертая — данные, которые сейчас не представляют интереса, но будут востребованы в случае возможного открытия вакансий. Пятая содержит информацию о соискателях, никоим образом не представляющих интереса для компании. В отдельную папку целесообразно перемещать из уже имеющихся пяти резюме «идеальных» кандидатов, запрашивающих слишком большую зарплату.

По схеме «пяти папок» и следует рассматривать резюме кандидатов: когда иссякнет первая, переходить ко второй и далее (не забывая их регулярно пополнять).

Если присланное резюме содержит лишь краткие данные, необходимо связаться с соискателями и попросить их выслать развернутую информацию. При высокой заинтересованности рекрутера в кандидате (даже на основании кратких сведений) нужно договориться о встрече с этим человеком и попросить его взять с собой развернутое резюме (либо, если возможно, прислать такое резюме по электронной почте).

Не стоит уничтожать резюме и другие данные о кандидатах сразу после закрытия вакансии. Во-первых, не факт, что новичок успешно пройдет испытательный срок; во-вторых, может открыться аналогичная вакансия; в-третьих, благодаря накопленным резюме у рекрутера появится база данных, с которой удобно работать.

6. Телефонное интервью. Основная его цель — выяснение степени интереса соискателя к данной вакансии и предоставление ему краткой информации о компании, о требованиях к кандидату. Рекомендуется узнать, на какой уровень вознаграждения рассчитывает человек (на время испытательного срока, минимальная/максимальная зарплата, премирование). Телефонные переговоры следует организовывать так, чтобы стороны могли принять решение о продолжении или прекращении контакта по поводу вакансии. Если, приглашая человека на работу, вы не проясните его зарплатные ожидания, собеседование окажется лишь потерей времени и соискателя, и рекрутера. При существенно более высоких требованиях по оплате труда, чем это предусмотрено в компании для данной вакансии, следует поблагодарить человека за проявленный интерес и дать понять, что его услуги, возможно, понадобятся вашей организации в будущем.

Если кандидат не устраивает работодателя по каким-либо другим причинам, нужно сразу сообщить ему об этом или сказать, что вам необходимо время для более детальной оценки его кандидатуры. Договоритесь также о дате повторного звонка.

В любом случае разговор следует закончить словами благодарности за проявленный интерес к компании и пожеланием удачи в дальнейших поисках работы. Вежливый отказ, не обижающий человека, — это позитивный вклад в поддержание реноме вашей организации.

7. Первичное собеседование. Кандидат, заинтересовавший компанию и проявивший встречный интерес во время телефонного интервью, получает приглашение на первичное собеседование с рекрутером. Назначая встречу, не забудьте:

• условиться о точном времени посещения, удобном для обеих сторон (с запасом в полчаса), сообщить об ориентировочных затратах времени на собеседование;
• подробно описать местонахождение компании и офиса, рассказать об удобных транспортных маршрутах;
• сообщить Ф.И.О. и должность интервьюера, его контактные телефоны;
• высказать благодарность за проявленный к компании интерес.

Встреч соискателей на одну и ту же вакансию лучше избегать (если, конечно, речь не идет о групповом интервью в качестве метода отбора).

Как правило, собеседование занимает от 20 минут до 1 часа (для соискателей на вакансию топ-менеджера — около 1,5–2 часов). Рекомендуем начинать встречу с вручения кандидату небольшой листовки с краткой информацией о компании и контактными телефонами HR-подразделения, (пример листовки «УФГ» — приложение 1) и с просьбы заполнить краткую анкету (приложение 2).

Благодаря анкете рекрутер получает важные данные о кандидате. Способ ее заполнения (ответы на устные вопросы интервьюера, который делает пометки в графе «ответ», либо заполнение бланка самим кандидатом с последующим уточнением интервьюером деталей) существенного значения не имеет. Если кандидат заполняет анкету самостоятельно, рекрутер сможет проверить уровень его грамотности, увидеть индивидуальные особенности человека, убедиться в его желании работать в компании.

Затем приступают к подробному обсуждению требований должности и профессиональных возможностей кандидата.

Какие существуют способы проведения собеседований? У каждого опытного рекрутера есть собственные методы работы. Основным результатом собеседования должно стать получение как можно более полной информации о личности кандидата, его профессионализме, о возможности этого человека вписаться в корпоративную культуру. Достичь такого результата очень непросто.

Что посоветовать молодым рекрутерам, которые еще только постигают секреты профессии? Главное: 1) проводите как можно больше собеседований — самостоятельно или в качестве помощника опытного специалиста; 2) задавайте только те вопросы, ответы на которые дадут вам информацию, нужную для дела. К сожалению, следует признать, что рекрутеры-новички не всегда понимают, зачем задают тот или иной вопрос, какую информацию можно получить из ответа.

Как правильно организовать проведение собеседования:

1. Относитесь к вакансии как к товару, который нужно продать, а к собеседованию — как к PR-акции вашей компании.
2. Внимательно изучите резюме кандидата, обязательно сделайте пометки на полях: что бы вы хотели прояснить?
3. Составьте перечень вопросов к претенденту на конкретную вакансию. Этот перечень не должен быть шаблоном для опроса всех кандидатов! Во время собеседования уделяйте максимум внимания ответам; следующий вопрос задавайте в зависимости от ответа на предыдущий. Время на вопросы и ответы нужно распределять в соотношении примерно 30/70.
4. Рекрутер должен хорошо понимать, какие качества кандидата оценивать во время проведения собеседования. Следует определить приоритеты: что наиболее важно для успешной работы на вакантной должности, что менее.
5. Четко представьте кандидату основную информацию о компании. Не забывайте: выбираете не только вы, но и вас. После проведения первичного интервью у человека должна остаться информационная листовка с контактными телефонами компании.
6. Не нужно сообщать кандидату все требования к сотруднику на данном месте, до того как вы не получите от этого человека интересующую вас информацию. В противном случае вы рискуете «подсказать» ему желаемые ответы.
7. Во время собеседования делайте пометки, записывайте ответы кандидата на наиболее важные вопросы. Не полагайтесь на память: если у вас проходит множество интервью, вы не сможете запомнить подробности каждого разговора. По записям и пометкам будет намного легче восстановить в памяти впечатления о претендентах.
8. Задавайте больше «открытых» и ситуативных вопросов, чем «закрытых».
9. Тон общения с кандидатом должен быть дружелюбным, но достаточно серьезным. Избегайте как высокомерной снисходительности, так и панибратства.
10. Прибегайте к методу стресс-интервью лишь для отбора на ограниченный круг должностей, которые действительно требуют повышенной стрессоустойчивости. После проведения такого интервью обязательно поясните кандидату причину столь жестких испытаний, извинитесь за резкость.
11. Будьте объективны. Абстрагируйтесь от черт характера соискателя, которые похожи на ваши, либо вызывают у вас негативные эмоции, не «примеряйте» образ человека на себя. Выбирайте кандидата по его «применимости» в работе, к требованиям конкретной должности. Однако прислушивайтесь к вашей профессиональной интуиции: действительно ли перед вами подходящий специалист на это место, в этот коллектив?
12. Предложите кандидату кейс из нескольких типичных рабочих ситуаций, оцените его профессионализм и находчивость. Само собеседование — тоже рабочая ситуация, а не «светская беседа», следовательно, нужно подготовить ряд испытаний для человека, которого вы оцениваете.

Если у Вас появились вопросы или требуется консультация, звоните:

Вопросы для собеседования

В основе успешного собеседования (то есть такого, благодаря которому рекрутер может определить профпригодность данного кандидата) лежит сбор и анализ информации.

Общение с кандидатом — это «момент истины», когда рекрутер может проверить информацию, изложенную в резюме. Чтобы добиться максимальной объективности в оценке соискателя, рекомендую использовать следующие виды вопросов.

Общие («закрытые») вопросы. На них можно дать ответ «или — или», «да — нет». Если задать вопрос: «Способны ли вы качественно работать в условиях прессинга?», кандидат ответит социально желательным «да», — и только. Общие вопросы «работают» на сбор качественной информации лишь в тех случаях, когда нужно получить подтверждение уже известных вам фактов, например: «Вы работали в компании Xerox на протяжении десяти лет?», «Вы действительно сможете приступить к работе в следующий понедельник?» и пр.

«Открытые» вопросы. «Насколько успешно получается у вас работать в условиях прессинга?» — этот вопрос не подразумевает однозначного ответа, он подталкивает кандидата к рассказу о его реальном опыте.

Для примера рассмотрим ситуацию, когда вам необходимо знать, способен ли кандидат работать в условиях цейтнота. Какие вопросы следует ему задать?

• Умеете ли вы работать в условиях прессинга?
• Расскажите, пожалуйста, о случаях, когда вам приходилось работать в условиях нехватки времени?
• Трудно ли вам было работать в цейтноте?
• Как возникла ситуация дефицита времени?
• Кто был виноват в том, что эта ситуация возникла?
• Как могло случиться, что график работ настолько серьезно нарушился?
• Что явилось причиной острой нехватки времени?

Как видим, анализ лишь одной рабочей ситуации даст рекрутеру развернутую информацию о способностях кандидата.

Вопросы о слабых сторонах кандидата. Рекрутер должен определить всю полноту возможностей этого человека. Задайте следующие вопросы: «Можете ли вы припомнить какой-нибудь случай, когда вы оказались не на высоте?»; «А теперь, не могли бы вы привести пример поступка, которым не стали бы гордиться?»

Вопросы о негативных чертах характера. У вас должен быть «черный список» черт характера и особенностей, недопустимых для кандидата на определенную вакансию. Финансовый директор не имеет права страдать клептоманией, охранник — быть рассеянным мечтателем и т. п. Прояснить, имеет человек такие негативные черты или нет, помогут вопросы: «Давайте поговорим о тех случаях в вашей практике, когда вам приходилось…»

Вопросы о предыдущем опыте работы. Сформировавшиеся стереотипы профессиональных действий могут многое рассказать о будущем работнике. Попросите кандидата описать свой обычный деловой день (или целый производственный цикл) на одном из предыдущих мест работы.

Рефлексивные вопросы. Помогают рекрутеру контролировать ход беседы. Если кандидат слишком словоохотлив, всегда можно вежливо направить разговор в нужное русло таким образом: «Времени у нас не так много, и я считаю, что неплохо было бы перейти к другому вопросу…»

Рефлексивные вопросы, отчасти содержащие социально желательный компонент. Великолепный метод, позволяющий узнать, как именно кандидат понимает «желательные действия». Например, спросите: «Я всегда считала, что обслуживание клиента начинается с того момента, когда он оплачивает счет. Вы согласны со мной?»

Вопросы с перефразированием. Используются в том случае, если нужно прояснить какое-либо из утверждений кандидата. Предположим, вы определили, что соискатель — типичная «сова», и работоспособность этого человека в утренние часы невелика. Теперь вы хотите узнать, как же он компенсирует «недоработку»: «Если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на два часа задерживаетесь на работе? Или вы распределяете обязанности таким образом, что успеваете сделать определенный объем работы за меньшее время?»

Вопросы, проверяющие умение решать проблемы. Приведите в качестве примера ситуацию, выход из которой можно найти двумя и более способами, и попросите кандидата предложить свое решение: «Интересно, а что сделали бы вы, если бы вам пришлось действовать в аналогичной ситуации?»

Наводящие вопросы. Используйте их для подтверждения какой-либо информации или для того, чтобы побудить кандидата более подробно изложить свою точку зрения. «В нашей компании существует правило: клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?» Ответ на такой вопрос будет информативным, если вы зададите его во второй части собеседования, когда основные выводы о человеке вы уже сделали.

Получить дополнительную информацию можно, сделав в разговоре паузу. Люди чувствуют себя некомфортно, когда беседа прерывается, и стараются заполнить «информационный вакуум». То, как кандидат преодолеет паузу в разговоре и какие сведения о себе сообщит, позволит рекрутеру оценить находчивость и интеллект человека.

Приложение 1

ДЕПАРТАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Директор департамента управления персоналом Корпорации «УФГ»

(Ф.И.О.)

тел./факс:

моб. тел.:

адрес:

e-mail:

веб-сайт:

Акционерное общество «Украинская финансовая группа» — одна из ведущих финансово-инвестиционных компаний Украины. Она успешно работает на отечественном и международном рынках с 1991 года. Главное стратегическое направление деятельности УФГ — финансово-инвестиционный бизнес.

Центральный офис Украинской финансовой группы находится в Киеве. В столице и регионах функционирует более 1700 ее филиалов и представительств.

Уставный фонд УФГ составляет 145 млн. грн.

Ежегодный оборот капиталов Украинской финансовой группы превышает 1 млрд. грн.

Через свою региональную сеть УФГ предоставляет клиентам услуги по осуществлению быстрых денежных переводов через международную систему Western Union, страховые услуги компании UTICO, услуги коммерческого банка «УФГ». По завершении первого этапа приватизации в Украине на местах открылись широкие возможности для успешного инвестирования в объекты различных отраслей экономики, формирования новых рынков, прежде всего — земельного, и специалисты УФГ, деловые партнеры компании готовы реализовать такие проекты в любой точке Украины.

В начале нового столетия УФГ сместила акценты влияния в регионы страны. Для реализации своих целей компания сформировала разветвленную сеть филиалов во всех областных и районных центрах Украины. А значит — нам нужны грамотные специалисты во всех сферах банковского и страхового дела.

Мы признательны Вам за внимание к нашей компании!

Приложение 2

Вопросы для проведения собеседования

АНКЕТА

№ п/п Вопрос Ответ

1. Что в Вашей профессии для Вас наиболее важно?
2. Как Вы понимаете рабочие задачи в той должности, на которую претендуете?
3. Как Вы собираетесь организовать свою деятельность с первого дня работы?
4. Что, по Вашему мнению, является наиболее сложным для руководителя?
5. Какими критериями Вы руководствуетесь, принимая на работу нового работника?
6. Бывали ли случаи, когда Вам приходилось увольнять сотрудников? По какой причине? Как Вы действовали?
7. Каковы будут Ваши действия в случае, если выполнение поставленной задачи по каким-либо причинам не представляется возможным?
8. Считаете ли Вы себя хорошим менеджером? Почему?
9. Приведите пример наиболее эффективного решения рабочей проблемы
10. Какой стиль руководства Вы считаете оптимальным?
11. Приведите пример, когда Вам удалось убедить кого-то в совершении нужного Вам действия
12. Приведите пример конфликтной ситуации в Вашей жизни. Каким образом конфликт был разрешен?
13. Как бы Вы охарактеризовали себя, используя всего пять прилагательных?
14. Назовите три самых больших Ваших достижения. Благодаря чему Вы достигли этих успехов?
15. Что Вы считаете самым большим успехом в Вашей жизни?
16. Назовите три поражения, которые Вам пришлось пережить. Почему они произошли? Как Вы преодолели горечь поражения?
17. Как Вы относитесь к критике?
18. Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?
19. Каковы цели Вашей жизни? Как Вы планируете достичь этих целей?
20. Приведите пример, когда Вы планировали достижение цели к определенному сроку. Как Вы достигли этой цели?
21. Насколько успешной, с Вашей точки зрения, была вся Ваша предыдущая карьера?
22. Хотите ли Вы повысить свою квалификацию?
23. Планируете ли Вы карьерный рост в течение трех лет?
24. Что привлекает Вас в предлагаемой должности больше, что меньше?
25. За что Вас ценят друзья, коллеги, руководители?
26. На какой оклад Вы рассчитываете?
27. Какая форма оплаты для Вас более приемлема: ставка; ставка + премия; ставка + процент?
28. Как Вы проводите досуг? Есть ли у Вас достижения, не связанные с работой?
29. Любите ли Вы читать? Читаете ли прессу? Как Вы обычно организуете свой досуг?
30. Как Вы относитесь к подаркам?
31. Есть ли у Вас вредные привычки?
32. Как Вы оцениваете состояние своего здоровья?
33. Могут ли неприятности выбить Вас из привычного ритма жизни?
34. Каково Ваше отношение к противоположному полу?
35. Почему Вас заинтересовала работа в нашей компании? Что Вы знаете о ней? Что хотели бы узнать?
36. Если Вам предложат более выгодные условия трудового договора в другой компании, каковы будут Ваши действия?

Продолжая последовательно, от этапа к этапу, рассматривать систему подбора персонала, мы пришли к пункту, который вызывает в профессиональной среде множество дискуссий:

8. Психологическое тестирование. Для составления комплексного портрета личности, оценки психологической и деловой компетентности кандидата HR-подразделения (особенно в крупных компаниях) достаточно часто используют различные тесты.

Сразу оговорюсь, что тестирование не является панацеей от всех проблем (как при адаптации, так и в дальнейшей трудовой деятельности человека. Применение тестов не должно рассматриваться как некий «технологический» заменитель менеджера по персоналу (практического психолога), это всего лишь инструмент в руках квалифицированного специалиста, который способен подобрать нужные методики, грамотно интерпретировать полученную информацию, провести консультационно-коррекционные мероприятия. Результаты психологического тестирования могут быть использованы для решения самых разнообразных задач, связанных с управлением персоналом (см. рисунок), например:

• Гармоничный подбор персонала.
• Выбор наиболее подходящего к требованиям вакансии кандидата.
• Выбор одного из нескольких кандидатов.
• Помощь руководителям при возникновении разногласий относительно выбора того или иного кандидата.
• Прогноз успешности адаптации сотрудника в компании, индивидуализация плана адаптации.
• Подбор рабочих групп (команд) для решения конкретных производственных задач.
• Построение эффективной системы мотивации.
• Консультирование руководителей относительно личностных особенностей будущих работников, их достоинств и «слабых» мест.
• Прогноз поведения сотрудников в сложных рабочих ситуациях, в том числе стрессовых.
• Консультирование работников, помощь им в коррекции поведения.

Использование результатов психологического тестирования

Очень важный вопрос — степень валидности* получаемых результатов. Только сочетание надежности качественных методик и профессионализма эйчара (психолога) гарантирует получение достоверных результатов.

Результаты могут обрабатываться вручную либо с помощью специальных компьютерных программ. Процесс сведения данных вручную при использовании сложных тестов очень трудоемок, нередко два разных специалиста могут получить весьма отличающиеся результаты. Вероятность появления механических ошибок тоже достаточно велика, особенно если эйчару одновременно приходится решать множество других проблем.

Использование авторизованных лицензионных программных продуктов для диагностики персонала имеет важные преимущества:

• проверенный стимульный материал и ключи, надежность и валидность используемых методик;
• автоматизация процессов тестирования и обработки результатов;
• экономия времени при подготовке отчетов о результатах тестирования;
• адаптация методик к задачам управления персоналом.

Поскольку результаты в большой степени зависят от квалификации интерпретатора, советую обращаться к профессионалам — сотрудникам компаний, специализирующихся в области диагностики персонала. Качество психологических тестов, предлагаемых на бесплатных интернет-ресурсах, купленных по бросовым ценам на книжном рынке или просто передаваемых «из рук в руки», не выдерживает никакой критики. Компьютерные и бланковые версии наиболее известных тестовых методик (взломанные или сомнительного производства) содержат грубейшие ошибки как в стимульном материале, так и в ключах.

Стандартизация многих «популярных» тестовых методик проводилась 20–30 лет назад (если вообще проводилась), поэтому результаты тестирования сегодня нельзя считать валидными. К этому добавляется проблема «калькирования» современных западных тестовых методик, не адаптированных к отечественной социокультурной среде и не валидизированных на национальной выборке.

Кроме того, подавляющее большинство таких тестов выдают результат в виде набора цифр, либо дают крайне примитивную интерпретацию. Все это делает практическое применение подобных «инструментов» не просто малоэффективным, трудоемким, но и попросту вредным! Лучше отказаться от проведения тестирования, чем пользоваться «пиратскими» копиями.

Какие же методики мы используем? Это известные тесты Дж. Кеттела (James McKeen Cattell); Р. Белбина (Raymond Meredith Belbin); МИКУ («Методика исследования коммуникационных установок»); тест управленческого потенциала «Топ-менеджер», разработанный в 2002 году ЦПБТ «Сигма» (Киев), измерение мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian). Выбор методики зависит от цели тестирования. Следует отметить, что на отечественном рынке уже имеется современный профессиональный психодиагностический инструментарий — удобные в пользовании автоматизированные программы тестирования (лицензионные и вполне доступные по цене).

Уже более четырех лет неотъемлемой составляющей процедуры рекрутинга в моей практике является определение деловых и психологических качеств соискателей с помощью программы, разработанной профессиональными психологами. В приложении приводится образец краткого отчета, полученного по результатам прохождения кандидатом трех профессиональных тестов.

Поскольку социально-психологическое тестирование предназначено для углубленного анализа личностных особенностей человека, необходимо помнить об этической и правовой ответственности за использование результатов этого исследования. Важнейшими требованиями являются информирование испытуемого о целях тестирования, получение его согласия на участие, ознакомление с результатами. Эта сфера в Украине законодательно не урегулирована. Тем не менее, психологи и эйчары в своей деятельности должны уважать права граждан на свободу личности и невмешательство в личную жизнь («Ни один человек без его добровольного согласия не может быть подвергнут медицинским, научным или иным опытам» — ст. 28 Конституции Украины) и действовать исключительно в рамках КЗоТ. В связи с этим необходимо получить подтверждение (по возможности, письменное) согласия сотрудника на тестирование, что позволит минимизировать риски, связанные с возможными судебными разбирательствами.

Однако получить формальное согласие от соискателя на участие в психологическом тестировании недостаточно, важно убедить его в эффективности и пользе сотрудничества. Только личная заинтересованность человека в получении достоверных результатов создает оптимальный фон для проведения психологической диагностики.

В нашей компании все эти требования по отношению к соискателям неукоснительно выполняются, результаты тестирования и их интерпретация обязательно выдаются кандидату для ознакомления (даже раньше, чем его потенциальному руководителю). Это гарантирует прозрачность системы подбора, улучшает имидж организации и позволяет человеку совершенствоваться.

Многие наши сотрудники просят протестировать их повторно. В моей практике еще ни разу не было случая, чтобы характеристики изменились к худшему!

Приложение

ОБРАЗЕЦ КРАТКОГО РЕЗУЛЬТАТА ТЕСТИРОВАНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

по результатам тестирования кандидата N

Ф.И.О. _______________________________________________________

Дата рождения ________________________________________________

Предполагаемая должность _____________________________________

Заключение: рекомендуется на должность__________________________

Положительные факторы

1. Характер предполагаемой деятельности соответствует выявленной профессиональной направленности личности.
2. Имеет профильное высшее образование.
3. Имеет 11-летний опыт профессиональной деятельности (в том числе в __________ сфере — пять лет; на руководящей должности — пять лет).
4. Коммуникабелен.
5. Хорошо переносит нервно-эмоциональные нагрузки.
6. При вовлечении в конфликт настроен на поиск взаимоприемлемого компромисса, сочетает ориентацию на интересы дела со стремлением сохранять хорошие отношения.
7. Обладает высоким уровнем развития навыков формально-делового общения.
8. Сдержан, рационален, больше доверяет рассудку, чем чувству.
9. Способен принимать решения в условиях дефицита времени, сохраняет работоспособность в условиях помех.
10. Ответственен и организован в выполнении порученной работы.

Отрицательные факторы, которые могут проявиться при неблагоприятном стечении обстоятельств (возможные риски)

1. Мнителен, склонен домысливать нейтральные высказывания, подозревая неуважение к себе. Болезненно реагирует на критику и замечания, долго помнит обиду.
2. Может придавать чрезмерное значение вещам, которыми вполне допустимо пренебречь без ущерба как для собственных интересов, так и для интересов дела.
3. Отличается выраженным самолюбием и честолюбием, может самоутверждаться через командование.

1. Профессиональная направленность

• Предпочтительный тип профессиональных задач: организация и руководство, принятие ответственных решений, а также аналитико-исследовательская деятельность, поиск объективных закономерностей.
• Не рекомендуемый тип профессиональных задач: практическая деятельность по созданию и обслуживанию природных объектов, преобразование природной среды.

Характер предполагаемой деятельности соответствует выявленной профессиональной направленности.

2. Психологические характеристики

• Коммуникативная сфера:

Коммуникабелен, охотно работает в коллективе, с готовностью сотрудничает с окружением; вместе с тем без дискомфорта выполняет индивидуальную работу. Хорошо переносит стрессы и нервно-эмоциональные нагрузки, связанные с постоянным общением (в том числе и с конфликтными людьми). Инициативность в общении выражена на среднем уровне и в основном определяется деловой необходимостью и настроением. Имеет собственную точку зрения, но не «зацикливается» на ней, прислушивается к мнению окружающих, считается с коллективными ценностями.

Будучи по натуре рационалистом и прагматиком, склонен столь же рационально и прагматично строить процесс общения. Последний рассматривает преимущественно в качестве заранее планируемого сбора и обмена необходимой информацией (как правило, сугубо практического и делового характера), отсеивая все, что не отвечает целям и задачам в данный момент.

Сохраняет самообладание в любых ситуациях, не проявляет видимых эмоциональных реакций на стрессогенные факторы, которые способен избегать в основном благодаря эффективному логическому предвидению и планированию.

Для повседневного (в том числе делового) общения может быть характерна внешняя эмоциональная открытость («душа-человек с американской улыбкой»), однако фактически остается закрытым для глубокого личностного контакта.

• Эмоционально-волевая сфера:

Сдержан, не отличается большой эмоциональностью, рационально и трезво воспринимает события и людей, больше доверяет рассудку, чем чувствам. Возможны проявления некоторой суровости, жесткости, эмоциональной холодности.

Обладает достаточным энергетическим потенциалом, но несколько тяготеет к состоянию расслабленности и покоя, склонен к удовлетворенности существующим положением вещей, не особо стремится к новым достижениям. Эмоционально стабилен, уравновешен, стрессоустойчив в сложных ситуациях, уверен в себе. Самооценка адекватно высокая. Способен трезво оценивать ситуацию и принимать решения при дефиците времени и информации. Сохраняет высокую работоспособность в условиях помех и отрицательных воздействий.

Волевая настойчивость выражена на высоком уровне — в рамках привычной, хорошо освоенной деятельности демонстрирует собранность, упорство, умение мобилизоваться в сложных ситуациях, последовательность, выраженную целеустремленность; оптимально распределяет время между текущими и перспективными задачами, рационально планирует работу, доводит начатое до конца.

3. Деловые качества

Обладает высоким уровнем развития навыков формально-делового общения. Прекрасно приспособлен к любой сфере практической деятельности, однако может испытывать сложности при решении задач, требующих смелого раскованного воображения и нетривиального подхода.

Характеризуется высоким уровень ответственности и организованности, способен держать под контролем все свои дела и жизнь в целом, не полагаясь на случай или фортуну и подчиняя своей воле ход событий. Мотивация долга доминирует над индивидуальными субъективными установками (настроениями, личными интересами и отношениями).

___________

* Валидность (от лат. validus — сильный) — показатель качества метода, его способность давать результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, то есть именно те результаты, для получения которых он предназначен; мера соответствия результатов изучаемой реальности, точнее, представлениям о реальности.

Часть 5

Cледующий этап деятельности рекрутера — рекомендация отобранного кандидата руководителю. Принятой в организации схеме представления кандидата соответствует свой стандарт полного пакета документов для его рекомендации. В нашей компании пакет для рекомендации состоит из следующих документов:

• резюме;
• анкета;
• учетный лист;
• психологическая характеристика;
• сопроводительный лист.

При необходимости прилагаются дополнительные документы.

9. Заполнение документов. После принятия службой рекрутинга положительного решения дальнейшей рекомендации кандидата на определенную позицию, ему предлагается заполнить традиционный учетный лист (приложение 1). Многие руководители привыкли получать информацию о претенденте именно в такой форме. В нашей компании для удобства кандидатов им предлагают заполнить анкеты в электронном виде (тогда не придется делать этого повторно при внесении изменений). На заполнение обычно уходит около получаса; заверяется документ личной подписью директора по персоналу. В нем указывается, на какую именно должность рекомендуется претендент.

Приложение 1

Анализ документов и составление сопроводительного листа. Рекрутер анализирует собранные документы и составляет общий психологический портрет кандидата (с интерпретацией полученных данных), на основании которого делает прогноз успешности деятельности претендента. В кратком сопроводительном листе указываются его личные просьбы и замечания (дата, когда он может выйти на работу; желательное время для проведения повторного собеседования; информация о предложении работы со стороны конкурентов и т. п.), а также личные заметки рекрутера.

Квалификационные требования для некоторых должностей предполагают наличие у работников специального образования, поэтому следует убедиться в том, что имеются копии соответствующих дипломов и сертификатов. Например, проверка квалификации и утверждение кандидатур высших должностных лиц банка проходит в Национальном банке Украины, следовательно, рекрутер должен позаботиться о том, чтобы претендент соответствовал требованиям, установленным НБУ.

Формирование полного пакета документов кандидата. Если будущих руководителей кандидата интересуют дополнительные сведения, следует подготовить специальную анкету и попросить претендента ответить на предложенные вопросы. Важно получить как можно более полную информацию о человеке — это даст возможность облегчить ему прохождение адаптационного периода и спрогнозировать его дальнейшую карьеру в компании.

Представление кандидата на вакансию. Возможны разные варианты передачи пакета документов заказчику: при личной встрече; доставка курьером; отправка данных по электронной почте или по факсу и др.

Иногда пакет документов передается заказчику непосредственно во время представления кандидата, но это скорее исключение из правила. Желательно заранее ознакомить руководителя структурного подразделения с документами претендента на должность. Если же, в силу его занятости, документы предоставляются в день проведения собеседования с кандидатом, все-таки лучше подать их за 30–60 мин. до встречи. Во время собеседования присутствие рекрутера обязательно.

Повторное собеседование. При правильной организации процесса подбора обычно достаточно одного-двух повторных собеседований. Встречу проводят непосредственный начальник будущего работника, а затем — руководитель более высокого уровня. Присутствие рекрутера во время повторного интервью также желательно. Это помогает всем: кандидат чувствует себя увереннее, рекрутер полнее освещает все моменты автобиографии рекомендуемого, а руководитель лучше узнает будущего сотрудника. Не менее важно и то, что совместные интервью помогают «сработаться» рекрутеру и руководителю, да и рекрутер начинает лучше представлять все требования этого руководителя к работникам.

Проверка рекомендаций и других данных о кандидате. Как показывает отечественная практика, рекомендательные письма с прошлых мест работы — не всегда надежный источник информации. Проверка службы безопасности компании (или информационного агентства) гораздо результативнее. СБ может предоставить информацию, которую кандидат «забыл» отразить в резюме (сведения о судимости, пребывании под следствием, административных правонарушениях, удержании алиментов и т. п.), а также получить характеристику соискателя по месту его проживания, узнать о «темных пятнах» в биографиях его ближайших родственников и пр.

Окончательное утверждение кандидатуры. После того как руководители дадут положительные заключения, окончательное утверждение сотрудника в должности происходит при личном (кратком) знакомстве с руководителем компании. Это «ритуальный» элемент корпоративной культуры, он принят не во всех организациях. В небольшой компании директор или собственник приветствует даже младших специалистов и технический персонал, в очень крупной — роль высшего руководителя символически замещает начальник подразделения. Даже очень занятому топ-менеджеру стоит выделять из своего рабочего графика несколько минут для таких встреч. Они помогают новичку ощутить себя принятым в новую «рабочую семью», а «большому боссу» — познакомиться с новым сотрудником.

С этого момента вакансия считается предварительно закрытой, и поиск кандидатов приостанавливается (в том числе снимаются заявки в интернете и на сайте компании). Если блок объявлений о вакансии в СМИ уже оплачен, следует попросить редакцию о замене текста объявления другой, более актуальной информацией или на время приостановить публикации (если есть возможность подать информацию позже).

Сопровождение процесса перехода в компанию. Не стоит «забывать» о кандидате после того, как его утвердил в должности руководитель компании — процесс перехода также требует сопровождения. «Присмотр» за кандидатом просто необходим, если это «золотая рыбка». Уже «почти вашему» сотруднику, увольняющемуся с прежнего места работы, могут предложить более заманчивые условия (по статистике около 10% работников остаются на прежнем рабочем месте при повышении зарплаты). Помогите ему написать заявление об увольнении, предложите подготовить от вашей копании письмо на увольнение по переводу или в связи с прохождением по конкурсу — это сокращает сроки обязательной отработки. Будьте внимательны к требованиям КЗоТ: при приеме по переводу испытательный срок устанавливать запрещено. Если человек стремится выйти на работу как можно скорее, подумайте, как помочь ему сократить срок обязательной отработки. Если же он хочет отработать на прежнем месте две или даже три недели, чтобы завершить и передать дела, пойдите навстречу. Это «плюс» вашего нового сотрудника — значит, он будет так же ответственно подходить к работе и в вашей организации.

Хотя некоторые эйчары считают, что нежелательно допускать общение увольняющегося и принимаемого специалистов, передавать дела всегда нужно, тем более, что в случае конфликтного увольнения слухи об инциденте до новичка, так или иначе, все равно дойдут.

Сопровождение испытательного срока. Службы по управлению персоналом многих компаний нередко недостаточно внимания уделяют новому сотруднику, работающему на условиях испытательного срока (ИС). Это большая ошибка! Бывает, что человек «не вписывается» в коллектив или «не срабатывается» с конкретным начальником. Отслеживая первые шаги новых сотрудников, эйчар получает информацию и от них, и от их руководителей, а значит, сможет давать рекомендации обеим сторонам. Кроме того, он получает подсказки — на какие качества кандидатов нужно будет обратить особое внимание, если в будущем на эту должность придется искать нового работника. На этом этапе менеджер по персоналу, особенно начинающий, может глубже узнать бизнес-процессы компании и личностные особенности работников. Эйчар обязан знать, чем занимается компания, ее работники и постоянно «держать руку на пульсе» изменений!

Окончательное закрытие вакансии. После успешного прохождения новичком ИС (в каждой компании существуют свои принципы оценки кандидата — в некоторых организациях проверяют полученные навыки) он считается зачисленным в штат. В соответствии с законодательством человек, проработавший в течение четырех календарных недель и не получивший негативной оценки своей работы, считается прошедшим ИС.

В нашей компании для оценки новичков мы разработали специальный бланк «Выводы по результатам испытания» (приложение 2). В нем руководитель отмечает, насколько квалификация испытуемого соответствует требованиям рабочего места, насколько успешно он справляется со своими обязанностями.

Приложение 2

При оформлении на работу важно оговорить полномочия нового сотрудника — право самостоятельно принимать решения, подписывать документы, работать непосредственно с клиентами, реорганизовывать подразделение, расширять штат и пр. Кроме того, обязательно нужно определить состав компенсационного пакета — как правило, это делается после успешного прохождения испытательного срока (повышение уровня оплаты, предоставление различных бонусов и льгот). Очень важно зафиксировать права и обязанности работника в письменной форме.

С момента успешного прохождения кандидатом ИС вакансия считается закрытой, новый сотрудник зачисляется в штат компании. Для службы управления персоналом это означает: этап рекрутинга завершился. Чтобы упорядочить деятельность по поиску и набору нового персонала, иметь возможность ее анализировать и совершенствовать, важно правильно организовать статистический учет данных. Внутренние рекрутеры должны постоянно готовить для руководства отчеты о своей работе (приложение 3). Содержание отчетов и их периодичность определяются службой персонала каждой конкретной компании.

Если у Вас появились вопросы или требуется консультация, звоните:

Приложение 3

Кому: ______________________________________________

Ф.И.О. рекрутера ____________________________________

Дата составления документа ___________________________

Отчет о проделанной работе

Основные ошибки рекрутеров (с точки зрения соискателей)

Не только компания выбирает нового сотрудника, человек тоже выбирает новое место работы. Причем этот выбор во многом определяется качеством работы внутренних рекрутеров. Конечно, они тоже люди и порой совершают ошибки. Вот от типичных рекрутерских ошибок и хотелось бы предостеречь начинающих эйчаров.

1. Неоперативность. Нередко кандидаты жалуются на долгую процедуру отбора, на большое количество собеседований (не менее трех-четырех, после чего приходится дожидаться ответа на протяжении двух-трех недель). Чтобы сразу снять эмоциональную проблему ожидания, необходимо с самого начала рассказать кандидату, какие этапы и процедуры включаются в полный цикл трудоустройства в вашей компании.

За последнее время рынок труда изменился, стал более жестко диктовать свои условия работодателям: если пять лет назад кандидаты терпеливо ждали несколько недель (а то и месяцев), то сегодня хороший специалист находит подходящее место за одну-две недели, а на некоторые «горящие» позиции — и за два-три дня. Неспешная работа службы персонала, возможно, комфортна для самих эйчаров, но очень невыгодна для компании. Если через 10 дней идеально подходящий на вакансию кандидат сообщит, что уже работает у ваших конкурентов, виноват в этом будет не он.

2. Негативный эффект «первой встречи». При первом посещении компании соискатели встречаются с рекрутером — полномочным ее представителем. Поэтому профессиональная обязанность рекрутера — формировать позитивный имидж компании, проявлять к кандидату внимание и уважение. Не соответствующий корпоративному имиджу (а тем более, неряшливый) внешний вид работников службы персонала может сыграть роковую роль уже в первые минуты контакта. Понятно, что все мы — живые люди со своими проблемами, в том числе и материальными, однако есть общепринятые нормы этикета, стандартные требования к внешнему виду и поведению сотрудника на рабочем месте, и их обязательно нужно придерживаться.

Недопустимо заставлять соискателей ждать интервью, отменять встречу в последнюю минуту. Во время собеседования нужно уделять человеку максимум внимания, не отвлекаясь на рабочие вопросы и телефонные звонки — это прямое неуважение к личному времени кандидата.

Атмосфера собеседования — чрезвычайно важная вещь; собеседование «на ходу» — в коридоре или в «перенаселенном» кабинете, вызывающем ассоциации с пчелиным роем, вряд ли произведет на кандидата приятное впечатление. Службе по подбору персонала следует убедить руководство в необходимости отдельной комнаты для переговоров, вся обстановка которой располагает к профессиональному интервью тет-а-тет (как вариант можно предоставить эйчару право пользоваться комнатой для переговоров руководителя). Такой рекрутинговый «сервис» — не роскошь, в восприятии кандидатов он добавляет компании авторитета (пришли в солидную компанию).

Интервью в многолюдном кабинете рискует оказаться вынужденным спектаклем: кандидат будет чувствовать себя скованно, да и само собеседование превратится в нелепый экзамен, который обязаны сдать то ли рекрутер, то ли соискатель… К тому же на конечную оценку могут наслоиться субъективные мнения людей, далеких от понимания задач рекрутера. В результате — потеря рабочего времени и, возможно, прекрасного работника.

3. Непрофессионализм. Небрежная подготовка эйчара к собеседованию (или неготовность) вызывает у претендента неприятное чувство. Если рекрутер путается в сведениях резюме, задает вопросы «не в тему», обрушивается со стресс-интервью на кандидата, работа которого вообще не предполагает ни конфликтных ситуаций, ни жесткого прессинга со стороны клиентов, то у пришедшего на собеседование человека складывается впечатление, что он не нужен компании, что его профессионализм здесь не оценят.

4. Неуважение. Типичная и очень грубая (в буквальном смысле слова) ошибка: как только рекрутер понимает, что соискатель не подходит компании, он начинает позволять себе критику, язвительные замечания, оскорбительные выпады. Это недопустимо! Ущерб понесет компания: человек свяжет горечь отказа с ее имиджем, а не с именем конкретного рекрутера.

Точно так же недопустимо не позвонить кандидату после всех собеседований и не сообщить о решении — это прямое неуважение. Конечно, отказывать намного труднее, чем радовать приятной новостью. Малоопытному рекрутеру нужно учиться этому искусству — корректно отказать. Если человеку вежливо объяснили причины, по которым предпочтение было отдано другим соискателям, он не обидится (выбор — это соревнование) и не станет злословить об организации. Любой человек в будущем может стать клиентом вашей компании или даже сотрудником. Вполне вероятно, что специалист, который сегодня получил отказ, через пять-шесть лет станет отличным профессионалом, и ваша компания будет заинтересована в его знаниях и навыках. Но если человеку однажды «указали на дверь», вряд ли когда-либо удастся переманить его у конкурентов.

Если в компании очень много открытых вакансий, рекрутер перегружен собеседованиями и не имеет возможности своевременно пообщаться со всеми «отказниками», то он должен сразу предупредить кандидата: о результатах собеседования ему сообщат лишь в том случае, если решение будет положительным. Хотя лучше все-таки найти возможность и отправить человеку стандартное письмо с благодарностью за проявленный интерес к сотрудничеству с компанией.

Выводы и рекомендации

1. Служба по управлению персоналом должна разработать корпоративный алгоритм подбора персонала. К нему нужно относиться как к гибкому инструменту, постоянно развивать и совершенствовать в соответствии с изменениями целей компании и ситуации на рынке труда.
2. Служба по управлению персоналом должна работать как самостоятельное структурное подразделение, и в то же время — как часть рабочей группы по закрытию вакансии. Немаловажно поддерживать прямой контакт с заказчиками (руководителями подразделений) на протяжении всего процесса поиска и подбора специалиста.
3. К процессу оценки кандидатов нужно подходить взвешенно и объективно, проявлять терпение, креативность, деликатность.
4. Чтобы оптимизировать деятельность рекрутеров, следует избегать «лишней» работы, в частности, не приглашать на собеседование заведомо неподходящих соискателей (это потеря времени и денег).
5. Необходимо помнить об имидже компании на рынке труда. Во многом имидж создает своими действиями эйчар, поэтому так важно использовать только этичные методы подбора персонала.
6. Процесс закрытия вакансии не ограничивается одним лишь оформлением документов, необходимо сопровождать новичка, помогая ему быстрее адаптироваться.
7. Самое главное: управление персоналом (в том числе подбор кадров) должно быть неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании, реализующейся в гармонии со сложившейся корпоративной культурой.

Статья предоставлена нашему порталу редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Новикова Алла

Популярные материалы этого сайта:

• Образец резюме по специальностям
• Образец сопроводительного письма по специальностям
• Образец рекомендательного письма по специальностям
• Образец служебной характеристики
• Образец Джоб оффер
• Собеседование: Правильные ответы на Кейсы
• Собеседование: Психологическое тестирование

Приглашаем Вас к Сотрудничеству! С уважением, Кадровое Агентство г. Москва КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше