Руководство дала задание

Предложения со словосочетанием «задание руководства»

Содержание

Ситуация 1

Ситуация 2

Ситуация 3

Ситуация 4

Ситуация 5

Ситуация 6

Ситуация 7

Ситуация 8

Ситуация 9

Ситуация 10

Литература

Ситуация 1

На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам. Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы, но все предположения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, да, Вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступила тишина и общая неловкость.

. Какую позицию в данной ситуации занимают руководитель А, его коллеги и руководитель Б?

. Определите стратегию выхода из конфликтной ситуации.

В описанной ситуации руководитель А занимает позицию, которая согласно концепции Томаса-Киллмена характеризуется как соперничество, руководитель Б занял позицию избегания или ухода от конфликта, коллектив же пытается активно сотрудничать с А, чтобы помочь ему разрешить сложившуюся ситуацию. Как видим, все позиции оказались неспособными погасить сложившуюся конфликтную ситуацию. Но позиция Б все-таки более правильная. Своим высказыванием он прекратил бесполезный спор и вернул участников конфликта к нулевой точке конфликта. То, что наступила тишина и неловкость между конфликтующими дает основание полагать, что все — таки возможно компромиссное решение, когда стороны будут способны услышать друг друга, А более внимательно прислушается к мнению коллектива и не станет безоговорочно отметать все советы, т.е. наступит момент сотрудничества.

Ситуация 2

Ниже приведен перечень качеств, которыми должен обладать современный менеджер. Вам необходимо определить к какому виду они относятся. (В таблицу можете вписать только номера указанных качеств)

. ум,

. интуиция,

. активность,

. авторитетность,

. здоровье,

. стремление к успеху,

. творческое начало,

. сила,

. умение принять нужное решение,

. энергичность,

. уверенность в себе,

. приспособляемость.

Физические качества Личностные качества Интеллектуальные качества 5, 8. 3, 4, 6, 9,10,11,12.1, 2, 7.

Ситуация 3

Ситуация: Руководитель дает задание подчиненному приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает подчиненного в его неправильности. Подчиненный соглашается: «Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это оборудование», одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять руководителю на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б. подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годиться». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении. Назревает конфликтная ситуация.

. Каковы ошибки в поведении руководителя и подчиненного в данной ситуации?

2. Что на самом деле нужно было сделать подчиненному и руководителю, чтобы предотвратить конфликт?

В данной ситуации руководитель повел себя авторитарно, или согласно системе Э. Берна как родитель. Подчиненный же занял позицию ребенка, т.е. будучи прав дал это понять руководителю на скрытом уровне. В результате пострадало производство. В идеале и подчиненному и руководителю нужно было занять позицию взрослого. Подчиненному — в тактичной форме, но достаточно настойчиво высказать свои соображения по поводу нового оборудования, а руководителю — внимательно его выслушать и принять взвешенное трезвое решение.

Ситуация 4

Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает, что, увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет «не могу ли я чем-нибудь помочь?», американский — «это не мое дело». А что скажете Вы?

В русской культуре существует выражение «Бог в помощь». Я бы так и сказала, если моя помощь, в общем-то, и не нужна. Но если мои коллеги затрудняются, я бы выбрала японский вариант.

Ситуация 5

Пенсионерка — врач К. с 25-летним стажем, уйдя на пенсию, стала посещать платные курсы кройки и шитья в районном доме культуры. Через несколько занятий пенсионерка К. была исключена с курсов: ее обвинили в том, что она «противопоставила себя коллективу». Об этом свидетельствуют такие события.

Во время одного из занятий в помещение вошел сотрудник дома культуры с врачем-психиатром. Прервав занятие, сотрудник сказал, что все будут слушать лекцию. Пенсионерка К. сказала, что ей лекция не нужна, и она будет заниматься своим делом. Лектор (знакомая К. по прежней работе) потребовала, чтобы К. покинула аудиторию. К. ответила, что она пришла на оплачиваемые ею занятия по кройке и шитью, а не на лекцию. Тогда лектор хлопнула дверью и ушла. И все стали говорить: «Как вам не стыдно!»

Директор дома культуры обвинил К. в том, что она сорвала лекцию. На что К. ответила: «Непонятно только почему при таком большом интересе не провести эту лекцию нормально, как полагается?»

. Почему произошел конфликт?

. Что надо предпринять, чтобы не допустить конфликта?

. Как преодолеть конфликт?

. Оцените поведение К., остальных слушателей курсов и директора дома культуры.

Данный конфликт произошел потому, что руководство районного дома культуры действительно нарушило права посетителей курсов кройки и шитья, тем более, что они работали на платной основе. Пенсионерка К. заплатила именно за обучение и, возможно не располагала временем и не имела желания в данный момент слушать эту лекцию. Лектор не имела права навязывать К свою лекцию, тем более требовать ее ухода и демонстративно хлопать дверью. При этом напрашивается вопрос: «Какую лекцию по психиатрии она могла предложить аудитории?». Директор ДК повел себя авторитарно, непрофессионально и неэтично. Такое поведение в корне неправильно с точки зрения конфликтологии, и тем более неправильно с точки зрения этики. Ведь перед ним не только зрелая личность, но и уважаемый, видимо, и заслуженный, умный человек. Хотя и она допустила ошибку в общении. Лектор была знакома ей по прежней работе, она могла бы просто поддержать коллегу, посоветовать, как лучше организовать мероприятие, а не высказываться в жесткой, и видимо резкой форме. Коллектив же принял позицию лектора, т.к. она оказалась в конфликте более слабой, «обиженной» стороной. Она и получила поддержку масс.

И лектор, и работник ДК могли прийти на занятие кружка кройки и шитья и, в качестве анонса, предложить указанную лекцию для всех желающих после окончания занятия кружка или в любое удобное время. А К — доброжелательно порекомендовать коллегу.

Ситуация 6

На участке быта радиозавода уволили двух рабочих. В протоколах собраний заводского коллектива значилось, что они «пошли не в ногу» с остальными, поставив себя «выше всех». Увольнение суд признал законным. Что же произошло?

На участок быта пришел квалифицированный слесарь Б. С тех пор в коллективе начались всякие неурядицы. Вначале они были неуловимыми. Как-то выяснилось, что каждый работник стал прятать свой инструмент и запирать его в тумбочку верстака. Стали делить работу на «свою» и «чужую». Потом пошел слух, что сдружившийся с Б. бригадир, завел «амбарную книгу», куда стал записывать «факты нарушений». Эти факты бригадир берег «на случай».

Мастером на участке тогда временно был опытный специалист, ушедший на пенсию, но по просьбе администрации вернувшийся вновь на завод.

«Пойдешь перетаскивать кондиционер», — как-то сказал он слесарю Б. Тот окинул мастера презрительным взглядом. «Я, между прочим, тебе не такелажник». И тут мастер не выдержал: «Я тебе покажу, как демагогию разводить», — закричал он. «Ах, ты…,- задохнулся от ярости Б. — Дa я … тебя…».

Такие сцены стали на участке привычными. В дальнейшем позиции определились четко: на одном полюсе Б. с бригадиром, на другом — администрация, профсоюзная организация, большинство коллектива.

. Дайте психологическую характеристику слесарю Б. и его бригадиру.

. В чем состоит причина описанной ситуации?

. Как нормализовать ситуацию?

Согласно теории самоактуализации личности А. Маслоу, всякая нормально развивающаяся личность должна стремиться к работе на высокопрофессиональном уровне, к независимости суждений, демократичности в поведении. В данной ситуации личность Б. выступает как уверенная в себе, требовательная к людям, болеющая за производство (учет и ликвидация нарушений). То, что суд не восстановил уволенных рабочих, говорит о том, что нарушения все-таки были. Таким образом, слесарь Б. внешне боролся за порядок на производстве. Но в данной ситуации прослеживается в большей степени противоположная сторона самоактулизации, а именно манипулирование людьми. В поведении слесаря Б отчетливо прослеживаются признаки манипулятора: желание произвести впечатление («презрительно окинул мастера взглядом»), «туннельное видение» («Я тебе не такелажник»), закрытость, намеренность (после появления в бригаде Б. все стали прятать свои инструменты, видимо с подачи наделенного лидерскими качествами новичка), т.е. налицо признаки деструктивного поведения. Бригадир выступает здесь как слабая, поддающаяся влиянию личность.

В поведении рабочих стали развиваться негативные стороны, никак не сплачивающие коллектив, а наоборот, делящие его на кланы и группировки. Бригадир, пойдя на поводу слесаря Б., оторвался от большей, здравомыслящей части коллектива, что породило конфликт между управляющей и управляемой стороной, привело к увольнению двух рабочих, которого можно было бы избежать, действуя сообща и в одном направлении, создавая авторитет коллектива и руководства бригады.

Чтобы нормализовать ситуацию нужно заменить бригадира как неспособного руководить коллективом. Кто знает, кто еще придет в бригаду, и какие конфликты могут возникнуть из-за слабости бригадира. Перевод в другую бригаду Б. ничего не даст. Более того, есть вероятность, что он и в другой бригаде наведет свои «порядки». Здесь же коллектив уже знает его отрицательные качества. То, что большинство коллектива не приняло его новый «порядок» говорит о здоровой его реакции на происходящее. Воздействие коллектива если и не перевоспитает Б., то, по крайней мере, заставит его считаться с мнением большинства или естественным путем вытеснит Б. из своего состава.

Ситуация 7

Заводу было дано задание освоить новое изделие. Сложностей для этого руководство завода не видело. Быстро создали бригаду в 16 человек. Бригадиром был назначен опытный кадровый рабочий А., имеющий большой бригадирский опыт работы на других участках.

Было установлено ненапряженное плановое задание, и рабочие приступили к изготовлению изделий. Однако вскоре выяснилось, что бригада не справляется с заданием. Никакие меры, предпринимаемые администрацией, в том числе и аккордная оплата, не помогали. Производительность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна за другой возникали конфликтные ситуации, шли жалобы по разным поводам, были случаи отказа от работы.

После откровенных бесед с рабочими администрация завода выявила феномены несовместимости в бригаде. Оказалось, что там кроме назначенного бригадира работают два активных рабочих «Б» и «В», вокруг которых группировалось по несколько человек. Как правило, мнения этих рабочих шли вразрез с мнением бригадира. В сущности, вся бригада была «поделена» между тремя лидерами.

Администрация завода учла психологическую ситуацию в бригаде и приняла соответствующее решение, после чего план стал выполняться и перевыполняться.

. Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:

а) бригадира А. перевели на другой участок;

б) рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду. Бригадиром остался А.;

в) бригаду разделили на две, назначив бригадирами Б. и В.;

г) бригаду разделили на две, назначив бригадирами А. и одного из активных рабочих (Б., В.).

д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;

е) бригаду разделили на две, бригадирами назначили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.

. Почему вы выбрали именно такую альтернативу?

. Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.

Скорее всего, бригадиром остался А., так как он обладал опытом работы, бригада была вновь создана, коллектив еще в достаточной степени не сплотился, началось освоение новой детали, поэтому нет смысла сохранять бригаду в прежнем ее составе. Рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду, что лишило лидеров две группировки. В результате в бригаде остался только один лидер, распоряжения которого четко выполнялись и дело пошло на лад.

Ситуация 8

В доменном цехе металлургического завода произошла авария. «Но авария не техническая, хотя и не обошлось без таковой, — как сказал директор, — это была авария в человеческих взаимоотношениях». Доменный цех считался на заводе благополучным. Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью

Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначили начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог, что он так резко изменит свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе, что перестал считаться с мнениями специалистов. Даже с коллегами, которые пытались дать совет, входил в конфликт и месяцами не разговаривал. Перессорился со всеми, кто был с ним на равных, подчиненных заставил трепетать перед ним. Все затаились, появилось ощущение беды. И она пришла.

«Был крупный перебой с рудой. Наконец, она поступила. Но оказалась не та, что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предостережений, как всегда, отмахнулся. «Без вас знаю, что делаю!»

Чугун из печи выпустить не смогли. «Козел» выбивали более двадцати суток. Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось. С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.

. Почему эту аварию назвали аварией в человеческих отношениях?

. Какой стиль руководства был присущ начальнику цеха?

. Как по Вашему мнению можно было предотвратить аварию?

. Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе?

Авария на заводе произошла из-за недосмотра. Поступила некачественная руда, начальник этого не увидел, а коллектив, зная его авторитарность и недоброжелательность, не захотел ввязываться в эту проблему. В результате на заводе произошла крупная авария. Первопричина ее в том, что на заводе возник конфликт между начальником цеха и коллективом, переходя на технические термины это и есть аварийная ситуация.

Начальнику цеха был присущ авторитарный стиль руководства. Но если бы он хоть немного прислушивался к мнению коллектива, придерживался демократических форм управления — это повысило бы ответственность каждого за порученное дело и аварии бы не произошло, а работа в цехе была бы более слаженной и продуктивной.

Ситуация 9

Придумайте ситуацию, в которой явно прослеживалась бы такая закономерность как эскалация конфликтогено. Что нужно сделать, чтобы добиться бесконфликтного общения?

Организацией руководил директор пенсионного возраста. Возраст негативно сказывался на принятии многих производственных решений, обладая большим опытом, директор, тем не менее, с осторожностью относился к инновациям. Заместитель его был человеком среднего возраста, энергичный и склонный к инновационным решениям. Из-за того, что директор часто по причине болезни отсутствовал, он привык многие вопросы решать самостоятельно, опираясь на личный опыт, мнение коллектива и веяния времени.

Директор, боясь в заместителе опасного соперника, всячески старался противодействовать его нововведениям, создать о нем негативное мнение как в коллективе, а также и у вышестоящего руководства. Он приближал к себе молодых сотрудников, якобы воспитывая из них молодую смену, а, фактически надеясь, что они не могут соперничать с ним по причине молодого возраста.

Заместитель видел ситуацию, но относился к этому как к очередной причуде руководителя и отчасти даже был рад, что руководитель занят и не мешает ему осуществлять его интересные планы и нововведения. Он был целиком погружен в работу.

В результате один из таких молодых сотрудников при поддержке протекциониста сместил с поста директора и занял его пост. Назначить себе нового заместителя он не мог, т.к. прежний пользовался большим авторитетом в профессиональных кругах. Противодействовать профессиональным решениям старого заместителя он также не мог из-за отсутствия опыта.

Молодой директор сформировал свой круг специалистов, из которого пытался создать ядро коллектива, но вскоре понял, что старые кадры, которые объединялись по привычке вокруг заместителя, намного эффективнее и профессиональнее решают производственные вопросы. И, тем не менее, молодой директор старался поощрить сотрудников из своего круга, как бы подчеркивая остальным «знайте с кем водиться». Ситуация двойного руководства оставалась, ситуация усугублялась.

Новый директор стал подумывать о перемещении на более высокую ступень по служебной лестнице. Несколько его попыток потерпели неудачу. Из-за испытанного чувства унижения от собственного бессилия в отношении заместителя и от неудач, он стал вымещать свои неприятности на заместителе. При каждой своей попытке ухода он обсуждал кандидатуры нового директора, открыто игнорируя его кандидатуру.

В коллективе нарастало ощущение неуверенности в завтрашнем дне, чувство неудовлетворенности, незащищенности и несправедливости.

Таким образом, инновационный конфликт, возникший при старом директоре, перерос в позиционный конфликт и конфликт справедливости при новом директоре. Этого, несомненно, можно было избежать. Дела в организации шли хорошо, несмотря на организационные недоработки старого директора. Дело, фактически было в надежных руках. При назначении нового директора вышестоящее руководство не учло сложившуюся ситуацию. В организации фактически уже был директор, который вырос, замещая старого. Логичнее было бы отдать эту должность ему или, если уж была необходимость посадить в это кресло молодого специалиста, заместителю сделать выгодное предложение продвижения по служебной лестнице. Тогда бы при едином руководстве дела в организации пошли бы успешнее, а молодому директору легче было бы самоутвердиться.

Ситуация 10

конфликт коллектив руководство менеджер

Работник А. в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие сшибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б. каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает «пинок», который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.

В итоге работа не была выполнена достаточно качественно.

. Посоветуйте, какие действия должен был предпринять руководитель, чтобы предотвратить сложившуюся ситуацию.

. Что необходимо было делать работнику при возникновении конфликта с руководством из-за ошибок в его работе?

Руководителю надо не пинать нерадивого сотрудника, а попытаться понять причину его ошибок. Если это черта характера, то он явно не на своем месте. Если его невнимательность из-за усталости или личных неприятностей, то надо дать ему возможность отдохнуть или решить свои проблемы. Если это недостаточность квалификации, то необходимо ее повысить, выбрав для этого наиболее приемлемый вариант.

Работник А также должен подумать, как избежать подобной ситуации, т.е. проявить качества «взрослого». Ему надо попытаться по возможности устранить помехи, будь то помехи личного, бытового, коллективно-группового характера. Если нужна помощь, то обратиться за помощью к коллективу, руководителю или компетентных органов. Если он чувствует недостаток знаний, то надо усиленно заниматься самообразованием и повышением своей профессиональной самооценки.

Мелкие ошибки — это, как правило, причина душевного дискомфорта, расстройства здоровья, когда человек погружен в свои проблемы и допускает неточности в работе. Или это недостаточно глубокие профессиональные знания.

Каковы были бы Ваши действия по предотвращению конфликта?

Отвечая на поставленный вопрос, прежде всего, проанализируем основные причины возникновения конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Он может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющего отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Литература

1.Абульханова — Славская К.А. Деятельность и психология личности. — М.:Просвещение,1980. — 326 с.

2.Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. — СПб.: Изд-во «Лань», 1999. — 448с.

3.Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М.: Просвещение, 1975.

4.Ломов Б. Ф. Категория общения и деятельности в психологии // Вопросы философии. — 1979. — №8. — с. 34-47.

5.Милтс А. Гармоническое и дисгармоническое в личности. — Рига, 1983.

Вышестоящий начальник предпочитает общаться с вашими подчиненными напрямую, избегая вашего посредничества. Как заполучить свои прямые полномочия обратно?

Подобная ситуация грозит привести к большим проблемам.

Во-первых, действия начальника подрывают ваш авторитет. Во-вторых, нарушается сама система коммуникаций в компании, и в случае какого-либо важного вопроса сотрудник просто не будет знать, к кому обратиться за помощью: к вам или все-таки к вашему боссу. Ситуация осложняется, если у вас с шефом существуют определенные, пусть и мелкие, но разногласия — например, по поводу методов решения какой-либо задачи. К тому же это просто неприятно. Тем не менее выход есть всегда.

Точки над i

Выясните причины поведения вашего шефа. Зачастую руководители обращаются напрямую к подчиненным из-за недостатка времени. Начальнику проще объяснить задание самому сотруднику, для того чтобы сократить информационную цепочку.

Шеф исходит из своих лучших побуждений, однако вам необходимо доказать, что последствия его решений не так замечательны, как ему кажется. Начните разговор с конкретных фактов и аргументов. Очень часто вышестоящий руководитель, передавая задачу сотруднику, воздерживается от ее подробного объяснения. Подчиненный не понимает, что от него требуется, и приходит к непосредственному начальнику за уточнениями и дальнейшими указаниями. И тогда уже вам приходится идти к шефу и еще раз уточнять все детали. Круг замыкается. Даже если ваш босс и собирался ускорить процесс, он его только замедлил.

Необходимо объяснить начальнику, что его действия приводят к неразберихе и ломают нормальный рабочий график. Только ни в коем случае не обвиняйте его в случившемся.

Разговор по душам

Предложите свой вариант общения. Сообщите о своих пожеланиях мягко, но уверенно: «Возможно, для работы отдела будет гораздо эффективнее, если я сам начну отдавать приказы своим подчиненным».

Как правило (за редким исключением), компании не живут в состоянии постоянного аврала. Для этого существует заблаговременная постановка задач. И если в вашей фирме до этого еще не додумались, что вряд ли, предложите систему долгосрочного планирования. Объясните начальнику, что его действия подрывают ваши лидерские позиции. Только не переусердствуйте, давя на жалость.

Бунт на корабле

Лучше, если ваши подчиненные не будут знать о сложившейся ситуации. Такая откровенность лишь дискредитирует вас как начальника в их глазах.

Но если босс продолжает игнорировать все ваши воззвания, докажите его вину на практике. Проведите с сотрудниками собрание, расскажите о возникшей проблеме. Объясните, что ничего не можете поделать, и дайте задание подчиненным самим уточнять у руководителя все детали заданий, а вас не трогать.

В данном случае сотрудники начнут задавать шефу вопросы сразу же после получения указания либо будут бегать к нему в кабинет в процессе решения и отвлекать его своими проблемами. Таким способом вы продемонстрируете, что ответственность за реализацию вопросов должна лежать на том, кто ставит задачи, а у вас на это нет соответствующих полномочий.

Елена Белякова, Наталья Чудова
 «Труд»