Розничная сеть руководство

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash

Общество с ограниченной ответственностью «Бета»
ООО «Бета»

Должностная инструкция руководителя розничной сети

              № 255-ДИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Руководителя розничной сети ООО «Бета».

1.2. Руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ООО «Бета» по представлению Коммерческого директора ООО «Бета».

1.3. Руководитель розничной сети подчиняется непосредственно Коммерческому директору.

1.4. На должность Руководителя розничной сети назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящей должности не менее трех лет.

1.5. Руководитель розничной сети должен знать:
– законы и иные нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы, касающиеся торговой деятельности;
– организацию розничной торговли;
– стандарты и технические условия на товары, основные свойства и качественные характеристики товаров;
– правила продажи отдельных видов товаров;
– методы учета товаров, расчета потребности в них;
– ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров, правила расшифровки артикулов и маркировок товаров;
– современные формы и методы обслуживания покупателей;
– формы учетных документов и порядок составления отчетности;
– правила составления и хранения первичных учетных документов в розничной торговле;
– действующий порядок ценообразования;
– порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
– основы трудового законодательства;
– правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.6. В своей деятельности Руководитель розничной сети руководствуется:
– законами и иными нормативными правовыми актами, положениями, инструкциями, другими руководящими материалами и документами, касающимися торговой деятельности;
– локальными нормативными актами ООО «Бета», в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка;
– приказами (распоряжениями) генерального директора ООО «Бета»;
– настоящей Должностной инструкцией.

1.7. В период временного отсутствия Руководителя розничной сети его обязанности возлагаются на должностное лицо, назначаемое приказом генерального директора ООО «Бета».

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Руководитель розничной сети выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Организует рациональную и эффективную систему сбыта товаров через розничную сеть ООО «Бета».
2.2. Осуществляет планирование, прогнозирование и выполнение планов продаж через розничную сеть.
2.3. Координирует маркетинговый аудит среди организаций-конкурентов, разрабатывает и внедряет предложения по повышению уровня конкурентоспособности розничной сети. Оценивает перспективы развития рынков сбыта товаров для обновления ассортимента.
2.4. Руководит планированием торговых площадей. Контролирует мерчендайзинг в торговых точках, своевременность и полноту выкладки товаров в торговых точках.
2.5. Разрабатывает, внедряет и контролирует проведение распродаж.
2.6. Контролирует эффективность проведения рекламных мероприятий.
2.7. Обеспечивает расширение ассортимента товаров, реализуемых в розничной сети за счет привлечения к работе большего количества поставщиков.
2.8. Контролирует своевременность подготовки и размещения заказов на товары для поставщиков, сроки поставки товаров.
2.9. Обеспечивает высокий уровень оборачиваемости складских запасов в розничной сети, рациональное использование складских площадей ООО «Бета».
2.10. Разрабатывает и внедряет эффективные схемы расстановки торгового и складского персонала.
2.11. Мотивирует работников розничной сети. Обеспечивает профессиональный рост, организует проведение аттестации и профессионального обучения работников.
2.12. Разрабатывает и внедряет внутренние стандарты ООО «Бета» по организации хранения, сбыта и транспортировки товаров, а также мероприятия по совершенствованию системы сбыта, форм доставки продукции потребителям, сокращению коммерческих и прочих издержек, снижению сверхнормативных остатков.
2.13. Контролирует соблюдение требований пожарной безопасности и техники безопасности работниками розничной сети, соблюдение безопасных условий труда на рабочих местах.
2.14. Контролирует правильность ведения деловой документации работниками розничной сети.
2.15. Организует и контролирует претензионную работу с клиентами розничной сети.

3. ПРАВА

Руководитель розничной сети имеет право:
3.1. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3.2. Давать рекомендации по вопросам подбора кадров в розничные филиалы.
3.3. Принимать участие в совещаниях по вопросам совершенствования техники и организации розничной торговли в филиалах.
3.4. Вносить на рассмотрение генерального директора ООО «Бета» предложения по улучшению деятельности розничных филиалов.
3.5. Вносить предложения о назначении, переводе, перемещении и освобождении от занимаемых должностей директоров розничных филиалов, о применении к ним мер поощрения и дисциплинарных взысканий.
3.6. Требовать от своего непосредственного руководителя и генерального директора ООО «Бета» содействия в исполнении должностных обязанностей и реализации прав.
3.7. Повышать свою квалификацию.
3.8. Знакомиться с проектами решений генерального директора ООО «Бета», касающимися деятельности Руководителя розничной сети.
3.9. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя и генерального директора ООО «Бета» предложения по вопросам своей деятельности, в том числе ставить вопросы о совершенствовании своей работы, улучшении организационно—технических условий труда, повышении размера зарплаты, оплате сверхурочных работ в соответствии с законодательством и положениями, регламентирующими систему оплаты труда работников ООО «Бета».
3.10. Получать от работников ООО «Бета» информацию, необходимую для ведения своей деятельности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Руководитель розничной сети несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, – в соответствии с действующим трудовым законодательством.
4.2. За другие правонарушения, совершенные в период ведения своей деятельности (в т. ч. связанные с причинением материального ущерба и ущерба деловой репутации ООО «Бета»), – в соответствии с действующим трудовым, гражданским, административным и уголовным законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Руководителя розничной сети определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в ООО «Бета».
5.2. Работодатель проводит оценку эффективности деятельности Руководителя розничной сети в соответствии с Комплексом мероприятий по оценке эффективности, утверждаемым приказом генерального директора ООО «Бета».

Должностная инструкция разработана в соответствии с Приказом Генерального директора ООО «Бета» № 1-Пр от 01.06.2012.

Должностную инструкцию составил:

Начальник отдела кадров _________________________ Е.В. Васильева

С инструкцией ознакомлен:

________________ В.В. Коротков

Юрист _________________________ Н.А. Павлов

* Управление розницей: розничный магазин от замысла до управления и развития;

* Управление розницей продуктовой и непродуктовой: в чем отличия?

Управление розницей

1. Управление розницей НЕПРОДУКТОВОЙ (non food retail):

1.1. Определение формата розничного магазина;

1.2. Ассортиментная политика и портфель брендов;

1.3. Разработка дизайн-проекта магазина;

1.4. Подготовка персонала магазина;

1.5. Наполнение магазина и подготовка к запуску (открытию);

1.6. Запуск (открытие) магазина;

1.7. Управление розницей;

1.8. Наиболее типичные ошибки, допускаемые при управлении розницей.

2. Управление ПРОДУКТОВОЙ розницей (food retail):

2.1. Определение формата, концепции развития, стратегии и позиционирования магазина;

2.2. Исследование потребительского спроса и осуществление сегментирования потребителей;

2.3. Сравнительный анализ ассортиментной политики конкурентов;

2.4. Определение групп товаров, которые предполагается продавать в магазине, и уровня цен на них;

2.5. Проработка (углубление) товарного ассортимента;

2.6. Анализ сбалансированности товарного ассортимента с т.з. количества присутствующих в нем товарных категорий и соотношения товарных позиций;

2.7. Составление ассортиментной матрицы;

2.8. Определение стратегии формирования и управления ассортиментом;

2.9. Определение ассортиментной политики в соответствии с разработанной стратегией;

2.10. Разработка и внедрение методов аналитической работы с ассортиментом.

Управление розницей (розничными продажами).

---

Те, кто занимался розничными продажами, а уж тем более кто занимался управлением розницей, хорошо знает насколько это непростая задача. В первом приближении, конечно, все видится много проще: есть товары и цены, есть магазин, есть посетители и покупатели: бери, организовывай, управляй, продавай, получай прибыль. Однако по мере погружения в розничные продажи, многим становится понятно, что розница состоит из большого количества взаимосвязанных действий и деталей, а ошибок розница не прощает. Однако обо всем по порядку.

Управление розницей — деятельность непростая не только и, порой, не столько ввиду того (хотя, конечно, и в этом), что конкурентная среда только ужесточается. Сложность заключается в многогранности деятельности по управлению розницей: проектирование розницы, управление ассортиментом и марочным портфелем, ценообразование, изучение целевой аудитории, выбор места расположения, подбор и обучение персонала, оснащение оборудованием и программным обеспечением, постановка процессов работы и многое-многое другое. 

Управление розницей непродуктовой (non food retail) и продуктовой (food retail) принципиальных отличий не имеет. Непродуктовая розница нуждается в больших затратах на постоянное изучение и продвижение. В то же самое время продуктовая розница нуждается в более значительном штате управленцев, торгового и обслуживающего персонала (естественно, при прочих равных условиях), а также очень вдумчивой работе по управлению ассортиментом и значительно большим количеством бизнес-процессов. Продуктовая розница, как правило, гораздо более динамична и имеет большее количество процессов.

1. Управление НЕПРОДУКТОВОЙ розницей (non food retail).

Независимо от того, какой розничный магазин Вы собираетесь открыть, первое, чем Вам необходимо заняться, это разработка концепции магазина (или сети).

Нам, например, встречаются время от времени те, кто этого не делает. В этом ничего критичного нет, уверяем Вас. Однако мы к такому подходу относимся как к неэффективному ввиду того, что потом все равно приходится додумывать, доделывать и переделывать, что, естественно, приводит к потерям как минимум времени и средств, а как максимум – потере репутации, доверия и потенциальных покупателей. И сложно сказать, что в этой цепочке дороже и важнее.

Что представляет из себя концепция магазина и для чего она нужна? С чего вообще начинается розничный магазин? Краткий наш ответ таков: магазин (сеть) определяют ДВЕ основные составляющие – формат магазина и концепция магазина.

Формат магазина (сети) может быть: гипермаркет, супермаркет, магазин рядом с домом, дискаунтер (магазин распродаж), традиционный магазин (прилавочного типа), магазин павильонного типа и др.. Формат магазина обычно определяется компанией и в дальнейшем в соответствии с выбранным форматом производится поиск походящих помещений. Тем не менее в ПРОДУКТОВОЙ рознице бывает так, что найденная площадь магазина определяет формат будущего магазина.

Концепция магазина (сети) — это прописанное видение собственника бизнеса (или ТОП-менеджмента) относительно:

• позиционирования магазина (сети);
• ориентированности на группы населения в зависимости от платежеспособности;
• конкурентных преимуществ и «фишек», отличающих на постоянной основе магазин от магазинов-конкурентов;
• ассортиментной политики;
• марочного портфеля;
• ценовой политики;
• визуального мерчендайзинга (т.н. система представления и выкладки товара);
• системы управления магазином;
• стандартов работы персонала;
• географии и параметров расположения магазина (магазинов);
• общей площади магазина;
• внешнего вида магазина (сети): фирменные цвета, фирменный стиль, элементы интерьера, освещение, полиграфическая и рекламная продукция, ценники и др., что укладывается в понятие «бренд-бук»,
• параметров технического оснащения: компьютерная техника и программное обеспечение, вспомогательное оборудование в торговом зале и в кассовой зоне, оборудование для эквайринга, ТВ и прочее мультимедийное оборудование, аудио-оборудование, оборудование для хранения вещей покупателей и др.;
• PR и управления отношениями;
• мероприятий по формированию спроса и стимулирования продаж: акции, распродажи, скидки, купоны, совместные акции, подарки за покупку и др.;
• продвижения магазина (сети) в он-лайн и оф-лайн пространстве;
• программ лояльности;
• планировочных решений торгового пространства и внутренней логистики (больше подходит для крупноформатных торговых объектов).

---

Два примечания к вышеизложенному:

1) желательно доверить проектирование своего магазина, его оснащение и оборудование специалистам, имеющим соответствующий опыт работы;

2) для того, чтобы понять, «что есть и как оно выглядит» не поленитесь и обойдите десяток-другой магазинов-конкурентов (с учетом выбранного формата!), делая пометки по каждому, оценивая ассортимент, марочный портфель, ценовую политику или уровень цен, удобства, отличительные признаки, недостатки и спорные моменты. Очень Вам пригодится. Определившись с форматом магазина и концепцией, необходимо переходить к вопросам другого порядка.

---

Разработка критериев оценки места магазина – казалось бы, весьма простая работа: пойми, ЧТО тебе важно при выборе потенциального места расположения магазина, присвой им веса, смоделируй ситуацию, установи правило и действуй. На практике все оказывается намного сложнее. 

Как Вы думаете, сколько может быть параметров, которые могут влиять на эффективность работы Вашего магазина? Десять? Двадцать? Тридцать? Ответственно заявляем: больше! Мы при оценке клиентских магазинов руководствуемся более чем сорока критериями. Можно ли обойтись «без этого»? Можно. Если у Вас много лишних нервов, времени и денег – действуйте! Если же лишних финансово-временных ресурсов нет, то придется «копать»: ходить, смотреть, считать, фотографировать, измерять, читать, общаться, анализировать, сравнивать и т.п. И лучше, если всем этим будут заниматься люди знающие.

Разработанные критерии оценки места магазина – это инструмент, крайне необходимый для работы менеджера по поиску помещений (в простонародье – «открывашки»).

Наработки сотрудников компании «БизнесХелпер» в таком вопросе, как управление розничными продажами, давно и эффективно работают в нескольких розничных торговых непродуктовых сетях. Мы в состоянии взять на себя значительную часть работы по организации розничных продаж, что сэкономит Вам время и деньги, а также избавит от досадных ошибок.

По понятной причине, которая называется «тяга к использованию результатов чужого труда», в этом и всех остальных разделах сайта мы сознательно не размещаем своих многочисленных наработок в области управления розницей, ограничиваясь лишь их общим описанием. Очень надеемся, что данный подход с одной стороны немного ограничит возможности бездарей, не умеющих что-то понять и сделать самостоятельно, а с другой стороны, поймите, не все, что мы можем выложить на наш сайт, доступно для понимания без дополнительных объяснений. Помимо всего вышеизложенного, просим еще понять вот что: так же как не существует двух абсолютно одинаковых отпечатков пальцев, не существует и «универсального лекарства» для конкретных задач и проблем. Все разработки, которые мы производим, основаны, с одной стороны, на знаниях и опыте, а с другой стороны, на глубинном понимании текущей ситуации в данной организации и ее специфики.

1.1. Принятие решения о формате розничного магазина

– крайне важное для Вашего магазина решение. Данное решение может приниматься на основе:

• заранее определенной концепции открываемых магазинов;
• проведенных исследований конкурентной среды в предполагаемом районе открытия магазина;
• исходя из имеющейся площади магазина (т.е. иногда площадь определяет формат).

Пример: одной известной сети одежды, к которой наша компания имела отношение, предложили интересную площадь под магазин. До этого момента данная компания развивала собственную сеть исключительно в формате «магазин в торговом центре». Предложенная же площадь представляла из себя иной формат – т.н. стрит ритейл, т.е. магазин, вход которого имеет непосредственный выход на улицу. Обсудив все «за» и «против» компания магазин открыла по своим уже наработанным стандартам, что положило началу данного направления в компании ввиду его большей отдачи: срок выхода на точку безубыточности оказался почти втрое короче по сравнению с магазинами, расположенными в торговых центрах.

К слову сказать, особой популярностью стрит-ритейл пользуется у магазинов одежды-обуви, банков и предприятий общепита. Ценность каждого такого магазина определяется местом его расположения, площадью и «проходимостью» места (чем больше трафик пешеходов и автомобилистов, тем, понятно, лучше). Также этой популярности способствует то, что есть возможность эфективно оформить витрину (или вход в магазин при отсутствии оной) для привлечения внимания потенциальных потребителей.

1.2. Разработка ассортиментной политики магазина и портфеля брендов

— крайне важное действие, определяющее то, какими товарами в каком ценовом диапазоне будет наполнен магазин. На основании принятой ассортиментной политики категорийные менеджеры (или бренд-менеджеры) составляют ассортиментную матрицу товаров, в которой все товары находятся в определенной иерархии и где каждый товар получает свое место и роль в ассортименте магазина. В ПРОДУКТОВОЙ рознице этот вопрос будет показан подробнее.

При выборе портфеля брендов очень важно, чтобы отобранные бренды как соответствовали позиционированию магазина и торгового центра (в случае, если магазин открывается в торговом центре, а также взаимно дополняли ассортимент открываемого магазина. Как правило, если речь идет, например, о магазине одежды или обуви, то портфель брендов подбирается таким образом, чтобы они преимущественно были одного ценового уровня, который зависит от позиционирования магазина. В магазинах иной специализации, например, магазин хоз. товаров, такое правило уже не является строгим.

1.3. Разработка дизайн-проекта магазина

— это визуализация внешнего вида магазина и его внутреннего пространства усилиями дизайнеров. Как правило, дизайн-проект магазина не рождается на пустом месте (хотя, и бывают запросы типа «сделайте мне красиво»), он основывается на разработанном бренд-буке торговой организации (сети магазинов), где прописываются использующиеся цвета, элементы оформления, логотип, шрифты и т.п. Дизайн-проект разрабатывается исходя из конкретных размеров помещения, предполагающегося к застройке. В ходе работы дизайнер разрабатывает внешний вид и расположение торгового и иного оборудования, его функциональность, расположение элементов оформления и дизайна, а также проектирует в общем виде систему освещения магазина. На основании дизайн-проекта впоследствии делается заказ на изготовление (или же подбор) необходимого торгового оборудования.

1.4. Подготовка персонала магазина

— без всякого сомнения важный этап по запуску магазина в работу. Задача данного этапа – найм, обучение и тестирование знаний и умений торгового персонала. Торговый персонал должен в совершенстве знать:

• ассортимент товаров магазина;
• торговые марки (бренды) магазина, их особенности, историю и достоинства;
• порядок работы с ККТ, эквайринговым и иным оборудованием;
• порядок работы с торговой программой магазина;
• порядок работы с наличными денежными средствами;
• порядок работы с посетителями (покупателями);
• порядок оформления и ведения отчетной и иной документации;
• основные положения ФЗ «О защите прав потребителей» и правил торговли отдельными категориями товаров;
• знание порядка приемки, возврата и инвентаризации;
• свою систему мотивации.

В более наглядном виде это показано на рисунке ниже. На рисунке мы показали ключевые знания и умения, которыми должен обладать торговый персонал розничного предприятия (магазина).

Применительно к мотивации персонала магазинов у нас есть интересный опыт в этой области. Разработанная система мотивации учитывает эффективность ключевых показателей всего персонала магазина от управляющего до продавца. Система наглядна и понятна любому и может просматриваться в режиме on-line как собственником бизнеса, так и персоналом. Опыт показывает, что чем боле понятна персоналу магазина система мотивации, тем лучше она работает.

Знания и умения персонала розничной организации могут влиять на три основных фактора: лояльность покупателей магазину (или сети), а также средний чек покупателя и объем продаж (выручка) магазина.

Лояльность покупателей – крайне важный показатель. Оценочно в разных сегментах розничной торговли лояльные (или постоянные) покупатели дают торговым предприятиям от 30 до 80% ежемесячной выручки. Представьте, сколько эта лояльность в состоянии сэкономить предприятию средств на продвижение! Помимо этого, лояльные покупатели способствуют стабильной работе торгового предприятия. Именно по этой причине крайне важно формирование пула лояльных покупателей – покупателей, которые осуществляют закупки в магазине (сети) постоянно, пусть даже с разной периодичностью. Не стоит также упускать из виду то, что каждый лояльный покупатель в том или ином виде делится информацией о Вашем магазине (сети) с другими людьми. Соответственно, происходит эффект вовлечения других потенциальных покупателей, у которых уже сформировалось первичное ОТНОШЕНИЕ к Вашему магазину (сети), основанное на отношении других (знакомых) покупателей.

Средний чек покупателя – это количество товара, приобретенного единовременно усредненным покупателем в разрезе дня, недели и месяца. Средний чек – один из основных показателей, на который может влиять персонал розничного предприятия и который напрямую формирует прибыльность магазина (сети). Увеличению среднего чека способствует знание товара торговым персоналом и владение психологией общения.

Вот так, оказывается, просто можно влиять на прибыльность магазина или сети в целом: качественно обучай свой торговый персонал всему, что ему необходимо в работе, стимулируй, контролируй, исправляй недочеты в работе (своей и персонала) и работа будет эффективной.

1.5. Наполнение магазина и подготовка к запуску (открытию)

-важный и ответственный период. При подготовке к запуску (открытию) магазина обычно производятся следующие действия:

• размещают торговое оборудование и ККТ;
• производится осмотр и прием изготовленного и установленного торгового оборудования, системы освещения, кондиционирования и вентиляции. Подписываются соответствующие акты приемки работ;
• производят выкладку товара в торговом зале согласно утвержденной планограммы;
• завозят складские запасы товара;
• производят настройку и проверку работы ККТ, компьютерного и программного обеспечения, а также эквайринговых терминалов;
• проверяют работоспособность работы систем подсчета посетителей магазина (типа CountMax), видео-наблюдения, сигнализации, кондиционирования и вентиляции;
• производится настройка сети интернет;
• оборудуют т.н. «уголок потребителя» с наполнением его необходимой документацией и информацией;
• размещают базовую информацию о работе магазина на входной группе;
• проверяют работоспособность мест хранения вещей покупателей;
• проверяется готовность фирменной одежды сотрудников магазина;
• проверяется готовность мероприятий и обеспечения по анонсированию открытию магазина;
• выполняются иные мероприятия, установленные распоряжениями руководства торговой организации.

1.6. Запуск (открытие) магазина

— очень ответственный этап, в результате которого необходимо:

• реализовать масштабную по набору средств донесения информации и охвату потенциальной аудитории спланированную информационную кампанию, основной целью которой будет привлечение потенциальных покупателей в открываемый магазин;
• организовать и реализовать мероприятия, направленные на удержание потенциальных и действующих покупателей (обычно выполняется предложением или вручением дисконтной карты магазина);
• реализовать мероприятия по сбору информации и изучения посетителей магазина, а также источника получения информации об открытии магазина;
• постараться создать в сознании покупателей позитивный образ магазина как удобного и соответствующего заявленным критериям торгового заведения;
• выявить и ликвидировать ошибки в работы оборудовании, программного обеспечения и персонала;
• отследить наиболее и наименее продаваемые позиции для их последующего анализа и внесения корректив в систему выкладки товара или ассортиментную матрицу товаров (не ранее, чем через три месяца).

1.7. Управление розницей

— это процесс, для которого она, розница, и создается. Управление розницей в организации тем более правильно, чем более оно системно и чем более оно охватывает все вышеперечисленные процессы по управлению персоналом, а также процессы администрирования розницы.

Условно управление розницей можно разделить на несколько основных блоков:

1) Управление видением. Это определение основного вектора развитие сети, стратегии и тактики, стратегии развития и продвижения. По опыту проведения консалтинговых работа в рознице можем сказать, что это одно из самых уязвимых направлений деятельности;

2) Управление развитием. Это определение способов достижения поставленных целей, достижения определенного состояния организации в будущем;

3) Управление бизнес-процессами. Это построение системы работы, «внутренних шагов» на каждом рабочем месте, их постоянное совершенствование и следование им;

4) Управление марочным портфелем. Понятие, характеризующее выбранный марочный портфель компании, его постоянная оценка и обновление;

5) Управление ассортиментом.  Важное направление управления розничного бизнеса, напрямую влияющее на заинтересованность покупателей и прибыль, как результирующий параметр деятельности розницы. Основа деятельности в данном направлении — аналитика продаж, изучение рыночных тенденций и умение их предвидения;

6) Управление персоналом. Это комплексная (!) система управления сотрудниками компании с целью достижения последними наиболее оптимального профессионального состояния, достижения необходимого уровня знаний и умений, а также наиболее результативной работы;

7) Управление отношением и доверием. Комплекс мер, направленный на формирование у представителей целевой аудитории, бизнес-аудитории и представителей общественности наиболее выигрышного имиджа организации и соответствие ему. Одним из результатов этой деятельности является формирование пула лояльных потребителей, о чем было изложено выше;

Управление продажами. Процесс достижения важных для организации показателей продаж: выручка, средний чек, количество чеков, маржинальный доход, чистая прибыль и др.;

9) Управление результатами. Общая функция управленческого персонала, заключающаяся в процессе планирования результатов деятельности в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах и выстраивание деятельности организации для их достижения.

Наша практика в бизнес-помощи розничным предприятиям позволяет накапливать опыт как верных решений, так и различных ошибок и упущений. Как известно, проще учиться на ошибках других. Предоставляем Вам такую возможность на основании опыта развития почти двух десятков розничных магазинов и розничных сетей самого различного формата.

1.8. Наиболее типичные ошибки, допускаемые в управлении розницей:

1) Отсутствие понимание ценового позиционирования сети (магазина): хочется продавать все, что можно в магазин поставить. Основной посыл такого подхода: «… а вдруг будет пользоваться спросом ?». Данная ошибка является стратегической: магазин должен создать и придерживаться определенной концепции и иметь четкое ценовое позиционирование;

2) Отсутствие видения марочного портфеля розничной сети (розничного магазина) приводит к непониманию ценового позиционирования магазина в головах покупателей. Диссонанс в этом вопросе приводит к тому, что покупатель начинает считать, что Ваш магазин «не его»;

3) Отсутствие понимание формата розничной сети (магазина). Формат определяет и ассортимент магазина, и часто ценовое позиционирование, и марочный портфель, и ассортиментную политику и многое другое, не говоря уже о выборе и утверждении места открытия магазина. Данная ошибка является стратегической;

4) Отсутствие понимания целевой аудитории магазина (сети). Фразы типа «мы работаем для всех» не в счет. Четкое понимание этого вопроса не позволит Вам сделать ошибок по выше перечисленным пунктам. Необходимо помнить Правило Парето: 20% покупателей дают 80% выручки (и прибыли). Соответственно, необходимо понимать свои 20% покупателей или, говоря маркетинговым языком, необходимо понимать ЯДРО целевой аудитории покупателей своей розничной сети (магазина). Помимо изложенного выше, понимание ядра целевой аудитории избавит розницу от излишних (не рациональных) затрат при продвижении;

5) Концепция дизайна магазина (или розничной сети) не соответствует ценовому позиционированию и формату магазина. Согласитесь, странно видеть дорогие товары в торговом зале, всем своим видом кричащим, что здесь продаются только товары эконом-сегмента. Результат всегда один: часть покупателей сразу делает вывод, что магазин «не его»;

6) Отсутствие должного управления ассортиментом магазина (розничной сети). Не говоря всего того, что мы знаем, скажет только в двух словах о том, что весь ассортимент магазина (розничной сети) условно делится на (хотите Вы того или нет) следующие товарные категории, каждая из которых выполняет свою функцию (роль) в Вашем магазине (розничной сети): 

• «генераторы прибыли» — товары с высокими темпами роста продаж и с высокой нормой прибыли,
• «генераторы наличности» — товары, хорошо известные широкому кругу покупателей и представленные в продаже у большинства конкурентов,
• «защитники» — товары, цены на которые устанавливаются несколько ниже, чем у конкурентов или в среднем на рынке;
• «создатели потока покупателей» — товары массового спроса, объем продаж которых стабилен независимо от сезона и других факторов;
• «создатели имиджа» — дорогие, престижные, статусно-ориентированные товары;​

​7) Отсутствие системы мотивации персонала розничной сети. Отсутствие стимулов ВСЕГДА (!) делает из сотрудников «тихих сидельцев». Вы такое, наверняка, видели, когда приходили в какой-то магазин и по реакции (а часто по отсутствию какой-либо реакции) Вы скоро начинали понимать, что «Вас здесь не ждали»;

Отсутствие всеобщей системы контроля (инвентаризации, проверка выручки, соблюдение кассовой дисциплины, правильность и полнота ведения документооборота, знаний и умений персонала, а также многое другое). Логика контрольных функций проста: функции, стоящие на постоянном контроле у менеджмента, и выполняются иначе;

9) Отсутствие системы обучения персонала (как системы, именно как системы, а не единичных мероприятий !). Это когда человека принимают на работу, обучают всему необходимому и «отпускают работать», свято полагая, что сотрудник теперь вот все знает, все понимает и все будет выполнять;

10) Отсутствие в розничной сети понятно прописанной стратегии развития и прописанной системы целей по приоритетам.

Мы перечислили только некоторые наиболее часто встречающиеся проблемные места и упущения, выявленные нами в ходе проведения аудита розницы. Понятно, что это лишь верхушка аусберга.

Информацией, изложенной в разделе «Управление НЕПРОДУКТОВОЙ розницей» мы попытались довести до понимания посетителей нашего сайта мысль о том, что управление розничным магазином (а уж тем более управление розничной сетью) — процесс многоплановый и весьма непростой. Непродуманность, ошибки в каком-либо направлении могут сразу или со временем поставить крест на Вашем магазине. Так что если у Вас есть розничный магазин, розничная сеть или Вы только планируете окунуться в розничные продажи, готовы Вам оказать действенную помощь и поддержку в данном направлении деятельности.

2. Управление ПРОДУКТОВОЙ розницей (food retail).

Говоря о продуктовой рознице (или food retail), то есть о магазинах, торгующих продуктами питания, следует отметить, что, несмотря на то, что «продукты всем нужны», успешность работы каждого конкретного магазина – далеко не догма, а теорема, которую каждому магазину еще необходимо доказать. Если управление продуктовым магазином осуществляется грамотно и магазин «вписывается в рынок», он имеет шансы на выживание и развитие. Собственно, этому и посвящен данный подраздел сайта.

Имея опыт консалтинговых работ в рознице и видя источники наиболее часто встречающихся проблем, мы понимаем, что эффективность развития розничного магазина (вне зависимости от его специализации) зависит от профессионализма и мотивированности сотрудников, также от того, насколько верно определены и прописаны основополагающие критерии работы магазина. Для того, чтобы у кого-то возникло чуть больше понимания объема и порядка данной работы, мы решили ее конкретизировать и пояснить. 

В настоящее время в России действуют пять основных форматов розничной торговли, принятых компаниями, специализирующимися в основном на продаже продуктов питания:

— гипермаркет,

— супермаркет,

— магазин-склад (Cash&Carry),

— дискаунтер,

— магазин «у дома».   

Гипермаркеты и мелкооптовые предприятия розничной торговли Cash&Carry, предложенные западными сетями, работают в среднем и экономичном сегментах рынков, но более демократичны по сравнению с супермаркетами.

Супермаркеты могут работать как в среднем ценовом сегменте, так и в премиум-сегменте (например, «Глобус Гурмэ», «Азбука вкуса», «Бехетле»,и др.). Экономичный супермаркет делится на категории по ценовому признаку или дополняется новым видом магазина — «у дома».

«Магазин у дома» представляет собой продовольственный розничный магазин, который расположен в удобном месте (как правило, внутри микрорайона), имеет увеличенный режим работы, в нем реализуется ограниченный ассортимент товаров повседневного спроса по минимальным и средним ценам.

Дискаунтеры привлекательны потребителям не только с низким уровнем дохода, как было раньше, но и со средним и высоким доходом, подстраиваясь под изменяющиеся нужды потребителей.

Новые форматы торговли объединяет использование таких приемов организации торговли и продаж, как самообслуживание, предложение смешанного ассортимента товаров, объединение в сети под едиными брендами, использование эффекта сетевой организации. Кстати, уже давно замечено, что сетевой торговле доверия со стороны покупателей больше.

Наиболее важные действия, которые необходимо совершить на начальном этапе построения продуктовой розницы:

1) Определение формата магазина. Определение концепции развития магазина. Определение стратегии магазина и особенностей позиционирования;

2) Исследование потребительского спроса и сегментирование потребителей;

3) Сравнительный анализ ассортиментной политики конкурентов;

4) Определение групп товаров, которые предполагается продавать в магазине, и уровня цен на них;

5) Проработка (углубление) товарного ассортимента магазина;

6) Анализ сбалансированности товарного ассортимента с точки зрения количества присутствующих в нем товарных категорий и соотношения товарных позиций;

7) Составление ассортиментной матрицы;

Определение стратегии формирования и управления ассортиментом;

9) Определение ассортиментной политики в соответствии с разработанной стратегией;

10) Разработка и внедрение методов аналитической работы с ассортиментом;

11) Определение организационно-штатной структуры магазина;

12) Прописание бизнес-процессов работы магазина;

13) Разработка правил и регламентов деятельности магазина (найм, увольнение, планирование, закупки, документооборот, отчетность и др.);

14) Определение зон ответственности и должностных обязанностей персонала и их отражение в должностных инструкциях;

15) Разработка критериев оценки работы персонала магазина и ее привязка к заработной плате (т.е. система мотивации);

16) Разработка системы управления персоналом магазина.

Теперь обо всем немного подробнее для достижения полного понимания сути и смысла изложенного выше.

2.1. Определение формата, концепции развития, стратегии и позиционирования магазина.

Данный этап работы вне всякого сомнения является самым важным, точнее – ключевым.

Выбор формата магазина зависит от следующих факторов:

• площади магазина;
• местоположения торговой точки (в центре города, в спальном районе или на окраине, в пешеходной доступности от основных конкурентов или нет; на пересечении транспортных путей или вдали от оживленных магистралей и т.д.);
• наличия и объема располагаемых финансовых ресурсов (собственные или кредитные ресурсы);
• особенностей социально-экономического развития региона или города (город с развитой инфраструктурой или слаборазвитый населенный пункт; столица региона или районный центр и т.д.) и др.

В результате анализа данных факторов определяется формат магазина: магазин самообслуживания или магазин с торговлей через прилавок, универсальный или специализированный магазин, дискаунтер или бутик и т.д.

Особенности позиционирования магазина можно рассмотреть на следующем примере.

Сеть супермаркетов «Магнит» позиционирует себя как сеть магазинов-дискаунтеров, предлагающих довольно широкий ассортимент товаров по доступным ценам. Сеть ориентирована на сегмент покупателей с низким и средним доходом. Основными посылами покупок для покупателей являются доступная цена, наличие основного набора необходимых товаров, а также расположение рядом с домом. Вместе с тем позиционирование в качестве дискаунтера предполагает, что магазин не обещает своим покупателям глубокого ассортимента и наличия в ассортименте эксклюзивных товаров. Аналогичным образом позиционируют себя такие сети, как «Пятерочка», «Полушка», «Копейка», «Дикси» и др.

Сеть же супермаркетов «Глобус Гурмэ», напротив, позиционирует себя как торговая сеть, предлагающая уникальный ассортимент, изысканный стиль и высокий уровень обслуживания. Данная торговая сеть ориентируется на покупателей с доходом выше среднего, предъявляющих более взыскательные требования.

Таким образом, построение ассортиментной матрицы и закупка в соответствии с ней товаров должны начинаться только после определения общей стратегии развития магазина и особенностей его позиционирования в сознании потребителей. Ситуация, когда сначала закупается товар, а потом определяется, кому и как он будет продаваться, является неприемлемой и заведомо является проигрышной и ущербной для магазина.

2.2. Исследование потребительского спроса и осуществление сегментирования потребителей.

Сегментирование, из теории маркетинга, означает разбиение покупателей на группы с однородными характеристиками и одинаковой реакцией на маркетинговые усилия (рекламные кампании, ценовые скидки, дегустации, розыгрыши и др.). При этом потребители могут сегментироваться по таким признакам, как пол, возраст, уровень дохода, район проживания, мотивы совершения покупок и т.д.

Основная цель сегментирования заключается в определении того, КТО является основным покупателем компании, каковы его характеристики, потребности, ожидания и особенности поведения.

Например, покупателей магазина отделочных и строительных материалов можно разделить на следующие сегменты.

Во-первых, можно выделить сегмент корпоративных клиентов, которые приобретают товары по долгу своей службы, являясь сотрудниками отдела закупок компании по возведению и ремонту объектов, и сегмент индивидуальных покупателей, т.е. покупателей, которые приобретают товары для личного потребления. Кроме того, индивидуальных покупателей можно разделить на такие сегменты, как:

• «умельцы», т.е. люди, которые самостоятельно осуществляют строительство и ремонт. Это, как правило, мужчины со средним или ниже среднего достатком, имеющие средне-специальное образование или по роду своей службы связанные со строительством и ремонтом;
• «белые воротнички» — люди, которые делают ремонт при помощи специалистов. Это мужчины и женщины со средним и высоким достатком, имеющие высшее образование и по роду своей деятельности никак не связанные со строительством и ремонтом;
• «редкие гости» — люди, которые при посещении магазина не имеют определенной цели, а приходят в магазин либо «за компанию», либо проходя мимо.

Результатом сегментирования должен явиться выбор целевого сегмента (или целевых сегментов), т.е. сегмента, на который магазин будет ориентировать свою деятельность в первую очередь. В приведенном выше примере в качестве целевых сегментов целесообразнее всего выбрать корпоративных клиентов и «умельцев», так как они способны обеспечить основную часть товарооборота магазина отделочных и строительных материалов.

2.3. Сравнительный анализ ассортиментной политики конкурентов.

Для чего это нужно? Это нужно для того, чтобы на основе изучения показать потенциальным покупателям преимущества и особенности (положительные !) вашего магазина.

Для анализа необходимо:

• определить, кто является основным конкурентом магазина (как правило, выбираются 3 — 5 конкурентов);
• оценить достоинства и недостатки, отличающие торговый ассортимент каждого из конкурентов;
• сравнить уровень цен на схожие товарные категории;
• изучить предлагаемые дополнительные услуги конкурентов;
• оценить возможность появления на рынке различных типов конкурентов в ближайшее время, а также в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Например, анализ ассортиментной политики основных конкурентов показал, что большая их часть отличается широким ассортиментом, т.е. они предлагают к продаже достаточно большое количество товарных групп, однако не могут предложить по каждой товарной группе эксклюзивное предложение, так как товарные группы представлены только наиболее распространенными и известными на рынке позициями. В таком случае в целях формирования конкурентных преимуществ целесообразно сделать ассортимент своего магазина менее широким, но при этом более глубоким либо вообще специализироваться на продаже одной или нескольких товарных групп, но по каждой из них предлагать очень глубокий ассортимент. Например, если в пределах пешеходной доступности существует несколько супермаркетов, возможно, есть смысл открыть кондитерскую, бакалейную лавку, винный магазин.

При этом в ходе осуществления конкурентного анализа необходимо помнить, что конкурентами для вашего магазина являются не только предприятия розничной торговли, но и другие рыночные структуры, которые ведут борьбу за кошелек покупателей. Ваша задача — убедить потенциального покупателя в том, что, например, покупка продуктов для него важнее, чем отдых с семьей.

2.4. Определение групп товаров, которые предполагается продавать в магазине, и уровня цен на них.

Произведя оценку конкурентного окружения, магазину необходимо конкретно (!) определить какие группы товаров должны присутствовать в магазине и какой уровень цен (ниже среднерыночного, на уровне среднерыночного или выше среднерыночного) необходимо на каждую группу товаров устанавливать.

На данном этапе необходимо начать работу по поиску поставщиков выбранных товарных групп.

Структура ассортимента выбирается на основании потребительских предпочтений, т.е. вы должны включить в ассортимент товары, которые ожидает увидеть ваш целевой потребитель в магазине.

Например, если вы выбрали формат «магазин возле дома», а ваш целевой потребитель — это жители близлежащих районов, то в структуре ассортимента акцент должен быть сделан на товары повседневного спроса, которые необходимы потребителю регулярно: продукты питания (хлеб, молоко, сыры, колбасы, крупы и т.д.), бытовая химия (мыло, стиральный порошок, зубная паста и т.д.). Если ваш магазин расположен на территории (или в непосредственной близости) от студенческого городка, то в ассортименте вашего магазина акцент должен быть сделан на товары быстрого приготовления, замороженные продукты, пиво, товары снэковой группы, соки и т.д. Если речь идет о продовольственном магазине на окраине города, рядом с оживленной загородной трассой или в близи офисных центров или предприятий, акцент должен быть сделан на готовые блюда (сэндвичи, салаты, готовые блюда), а также на безалкогольные напитки, снеки и т.п.

2.5. Проработка (углубление) товарного ассортимента.

Проработка (углубление) товарного ассортимента магазина — это выделение в каждой товарной категории подкатегорий, а в каждой подкатегории — товарных позиций.

Необходимость данного этапа объясняется тем, что покупатель идет в магазин не просто за, например, молочной продукцией, а конкретно за молоком, йогуртом или сметаной. И, более того, покупатель идет не просто за молоком, а молоком определенной жирности, а часто и определенной торговой марки. Количество и качество выделяемых подкатегорий товаров зависит от характеристик самого товара.

При этом товарный ассортимент должен быть наполнен категориями, подкатегориями и товарными позициями исходя из логики покупателей.

Иными словами, покупатель, придя в магазин, может рассуждать следующим образом: «Мне нужен йогурт нежирный, так как я слежу за фигурой, торговой марки «XXX», потому что недавно я видел рекламу, и она мне понравилась». Покупатель может рассуждать и по-другому: «Мне нужен йогурт, но еще мне нужны хлеб, макароны, молоко, а у меня только 100 рублей». В этом случае определяющим фактором будет цена йогурта. Поэтому ассортимент магазина должен быть наполнен исходя из факторов, которые определяют выбор целевых покупателей. Например, если у вас магазин-дискаунтер, т.е. у вашего покупателя определяющим фактором является цена, то в каждой товарной категории у вас должны быть представлены товары, уровень цен на которые ниже рыночных. Если же у вас специализированный магазин, ориентированный на высокодоходных покупателей, то здесь фактор цены будет менее значимым, а определяющим будет являться наличие в товарном ассортименте известных брендов.

2.6. Анализ сбалансированности товарного ассортимента с точки зрения количества присутствующих в нем товарных категорий и соотношения товарных позиций.

Сбалансировать ассортимент необходимо по ширине и глубине, при этом надо исходить из отводимой РОЛИ той или иной товарной группы. Если товарной группе отведена роль прибылеобразующей, то она должна быть глубокой, если же группе отведена роль сопутствующей, она может быть представлена лишь основными товарными позициями. После определения ролей группа начинает наполняться товарами — дешевыми или дорогими, брендовыми или не марочными, новинками или стандартными товарами и т.д.

Анализ соотношений ролей всех категорий товаров, которые представлены в магазине, позволит оценить, насколько ассортимент магазина является сбалансированным по ширине. Осуществляя подобный анализ, необходимо помнить, что каждая товарная категория играет особую роль в ассортименте.

Выделяют следующие наиболее типичные роли товарных категорий:

* уникальные — формируют благоприятный имидж и запоминаемость магазина, относятся к разряду импульсных покупок;

* приоритетные — обеспечивают прибыльность и привлечение основного потока покупателей;

* базовые — обеспечивают высокую оборачиваемость средств и привлечение потока покупателей;

* периодические (сезонные) — предназначены для обновления ассортимента, привлечения и удержания покупателя;

* удобные — обеспечивают постоянный покупательский поток за счет формирования потребительской лояльности, комплексности покупки.

Товары, входящие в состав товарной категории, должны способствовать достижению целей, стоящих перед данной категорией товаров (табл.).

Таблица: Соотношение целей магазина, ролей категорий и товаров внутри категории.

Цели магазина	Категории, перед которыми эти цели ставятся в первую очередь	Товары внутри категории, достигающие этих целей
Привлечь покупателей, обеспечить поток покупателей	Приоритетные, базовые, реже — периодические	Популярные, известные, актуальные, рекламируемые новинки
Создать оборот	Базовые, удобные, реже — приоритетные	Недорогие, массовые, актуальные в сезон
Принести прибыль	Приоритетные, реже – уникальные, периодические	Дорогие, статусные, новинки, особенные
Удержать покупателей	Периодические, реже уникальные, базовые	Особенные, сезонные, недорогие
Увеличить объем покупки и среднего чека	Удобные, базовые	Комплексные или объемные
Воздействовать на импульс, побудить желание совершить покупку	Приоритетные, уникальные, реже — удобные	Новинки
Поддержать имидж магазина	Приоритетные, уникальные	Дорогие и статусные

2.7. Составление ассортиментной матрицы.

Данный процесс в торговой организации требует более всего времени, а также является наиболее сложным и ответственным этапом работы категорийного менеджмента. Умение работать с большими массивами данных, навыки системного анализа и внимание к деталям являются ключевыми навыками, требующимися для данного процесса.

Ассортиментная матрица — это не стандартизированный документ, для каждого магазина должна разрабатываться индивидуальная ассортиментная матрица, которая будет соответствовать специфике деятельности магазина и учитывать требования его покупателей.

Ассортиментная матрица должна представлять собой подробный и структурированный перечень всех товарных позиций, представленных в магазине.

Ассортиментная матрица строится на основе разработанной в магазине ассортиментной политики. В конечном итоге ассортиментная матрица — это основной документ магазина, на котором базируется вся работа с ассортиментом.

В ассортиментной матрице могут присутствовать следующие данные:

• свойства товара (цвет, размер, фактура и т.д.);
• торговая марка;
• расфасовка товара (банка, бутылка, мягкая упаковка, без упаковки, ПЭТ и т.д.);
• упаковка товара;
• поставщики и условия работы с ними;
• ФИО менеджера, ведущего данную товарную категорию;
• входит данный товар в ассортиментный минимум или нет;
• магазину какого формата соответствует;
• таможенные и другие коды;
• какую роль выполняет каждый конкретный товар;
• к какой группе по ABC — и XYZ — анализу относится категория или товар.

При составлении ассортиментной матрицы необходимо ограничить выбор характеристик товара. Матрица в первую очередь представляет собой перечень товаров, входящих в ассортимент магазина, а не описание их свойств и характеристик. При этом существует такая закономерность, что чем крупнее магазин, тем более подробной должна быть ассортиментная матрица. Это впоследствии оказывает помощь категорийным менеджерам при ротации товарных позиций.

В матрице желательно особым образом (фоном или цветом) выделять товары, входящие в ассортиментный минимум. Это для того, чтобы данные товарные позиции всегда (!) присутствовали в ассортименте магазине при любых условиях и независимо от времени суток, сезона или дня недели.

Ассортиментный минимум — основа ассортимента магазина, и если речь идет о сети магазинов, то он обязательно должен присутствовать во всех магазинах данной сети. Наличие дефицита товаров, входящих в ассортиментный минимум, недопустимо, поэтому этот вопрос всегда должен находиться под контролем категорийного менеджера. Приведем пример заполнения ассортиментной матрицы магазина (табл.).

Таблица: Фрагмент ассортиментной матрицы.

Товарная группа	Товарная категория	Товарная подкате-гория	Лока-льный код	Наим-е товарной позиции	Постав-щик	Катег-й менедж.	Входит в ассорт-й минимум	Роль кате-гории	Примеч.
Телефоны	Мобильные телефоны	Имиджевые	399445	Nokia 7070 Black/Pink	ООО «ТритЭ»	Сенин В.В.	Да	Базовая
Телефоны	Мобильные телефоны	Имиджевые	399446	Nokia 2720 Fold Black	ООО «ТритЭ»	Сенин В.В.	Нет Нет	Периоди-ческая
Телефоны	Мобильные телефоны	Женские	399447	Alcatel 2122 Red	ООО «ТритЭ»	Сенин В.В.	Нет	Базовая
Телефоны	Мобильные телефоны	Женские	399448	Samsung     S-300	ООО «ТритЭ»	Сенин В.В.	Да	Периоди-ческая
Телефоны	Мобильные телефоны	Смартфоны	399449	Sony Z3 Red/Black	ООО «Ланта»	Сенин В.В.	Нет	Базовая
Телефоны	Мобильные телефоны	Бюджетные	399449	Sony Z-mini Silver	ООО «Ланта»	Сенин В.В.	Нет	Базовая

ПЯТОЕ: определение оптимальной ширины и глубины ассортимента товарной категории. О ширине и глубине ассортимента достаточно подробно говорилось ранее, поэтому здесь стоит лишь отметить, что ширина и глубина ассортимента товарной категории должны соответствовать общей ассортиментной политике магазина.

ШЕСТОЕ: определение количества брендов (торговых марок), представленных в ассортименте товарной категории. При определении конкретных торговых марок, которыми будет наполняться ассортимент, необходимо придерживаться следующих принципов:

1) торговые марки должны представлять различные ценовые сегменты и в том соотношении, который был ранее определен;

2) количество торговых марок, представляющих товары-аналоги, желательно минимизировать;

3) желательно, чтобы поставщик одной или несколькими торговыми марками закрывал всю ассортиментную линейку в данном ценовом сегменте.

Наиболее подходящий вариант для некоего усредненного магазина — когда в каждом ценовом сегменте представлены товарные позиции от одной до трех торговых марок.

Кроме подбора товаров конкретных марок, необходимо учитывать особенности уже существующих на рынке и новых торговых марок (табл.).

Таблица: Достоинства и недостатки существующих на рынке и новых торговых марок.

Торговые марки	Достоинства	Недостатки
Существующие на местном рынке	Известность бренда; высокая информированность покупателей о торговой марке	Высокий уровень конкуренции
Новые для местного рынка	Эксклюзивность; отсутствие конкуренции; высокая рентабельность при правильном позиционировании	Высокие затраты на продвижение

СЕДЬМОЕ: Наделение товарных категорий (товарных позиций) определенными ролями. Виды ролей, которые могут исполнять товарные категории или отдельные товарные позиции, были рассмотрены ранее, поэтому здесь лишь напомним, что отведенная товарной категории роль определяет особенности ее позиционирования в сознании покупателей, выбор методов продвижения и ценообразования.

ВОСЬМОЕ: Выбор конкретных товарных позиций, из которых будет состоять товарная категория. Данный этап является самым трудоемким, так как предполагает непосредственное формирование ассортимента магазина может состоять из десятков тысяч товарных позиций. Ассортимент каждой товарной категории формирует категорийный менеджер, ответственный за данную категорию и несущий полную ответственность за результаты продаж.

Итогом данного этапа является заполнение ассортиментной матрицы товарной категории (в табличном виде).

Данный вариант ассортиментной матрицы может быть доработан в соответствии с особенностями магазина и с учетом особенностей принятой в магазине внутренней отчетности. Основная цель данной матрицы заключается в наглядном представлении структуры ассортимента товарной категории.

ДЕВЯТОЕ: Присвоение всем товарным позициям определенных значений в соответствии со структурой ассортиментной матрицы. На данном этапе необходимо заполнить все ячейки в ассортиментной матрице, которые до сих пор остались пустыми. Расчет показателей, необходимых для заполнения ассортиментной матрицы, входит в круг ответственности не только категорийного менеджера, но и других отделов магазина — бухгалтерии, финансового отдела, отдела логистики и др.

Задача категорийного менеджера заключается в координации данной работы, а, например, расчет цен может осуществляться отделом маркетинга, расчет прибыльности и оборачиваемости — бухгалтерией, условия поставки — отделом логистики и т.д.

ДЕСЯТОЕ: Оценка разработанного ассортимента с позиции соответствия стратегическим целям и задачам магазина. Проведение данного этапа предполагает наличие заполненной ассортиментной матрицы товарной категории и статистики за определенный период, что позволяет оценить развитие товарной категории во времени. Задача данного этапа заключается в оценке ассортимента товарной категории с позиции:

— согласованности;

— рациональности;

— обновляемости;

— уникальности;

— устойчивости и т.д.

Оценка ассортимента позволяет понять, в каком направлении осуществлять обновление и совершенствование ассортимента. Рекомендуется обновлять ассортимент не реже одного раза в полгода.

Обновление ассортимента предполагает выведение определенных товарных позиций, не отвечающих требованиям (например, требованиям по обороту за период или динамике роста продаж), из ассортимента категории и включение в ассортимент новых перспективных товарных позиций.

Работа с ассортиментной матрицей предполагает анализ большого массива информации, поэтому целесообразно ее осуществлять при наличии соответствующего программного обеспечения. Таким образом, разработка ассортиментной матрицы товарной категории предполагает выполнение последовательных этапов, от правильного и своевременного исполнения которых зависит эффективность реализации товарной категории и магазина в целом.

2.8. Определение стратегии формирования и управления ассортиментом.

Стратегия формирования ассортимента конкретизирует основные параметры деятельности по формированию ассортимента и содержат критерии отбора товарных и ассортиментных позиций и развитие их продаж в течение времени.

Процесс управления ассортиментом магазина в рамках системы категорийного менеджмента включает в себя ряд последовательных этапов, одним из которых является выработка критериев оценки эффективности. В связи с тем, что данный этап является неотъемлемой частью всего процесса управления торговым ассортиментом, необходимо его рассмотреть в данном контексте.

При разработке стратегических целей управления ассортиментом необходимо принимать в расчет, что категорийный менеджмент решает следующие основные задачи:

1) анализ соотношения предложения и спроса на товарные категории с целью разработки ассортиментной матрицы, наиболее полно удовлетворяющей потребности покупателей;

2) оптимизация товарных запасов и, как следствие, экономия затрат на хранение продукции за счет реализации товаров повышенного спроса по оптимальной рыночной цене;

3) исследование динамики и структуры потребительского спроса по каждой товарной категории;

4) четкое разбиение ассортиментной матрицы на товарные категории и подкатегории;

5) сбор, систематизация и анализ всей необходимой маркетинговой информации;

6) оптимизация финансовых потоков в каждой товарной категории;

7) разработка стратегии позиционирования магазина на рынке и определение ценовой стратегии, соответствующей выбранному имиджу магазина;

разработка ассортиментной политики;

9) оптимизация логистической политики магазина, отвечающей за товародвижение продукции от производителей (поставщиков) до конечных потребителей;

10) разработка комплекса продвижения товаров магазина, включающего рекламные кампании, акции по стимулированию продаж и др.;

11) оценка взаимного влияния объема продаж различных товаров;

12) проведение грамотной кадровой политики;

13) согласование интересов производителя (поставщика) и розничного магазина.

Перед тем как приступить к разработке стратегий формирования и управления ассортиментом магазина в рамках категорийного менеджмента, руководство магазина должно решить следующие задачи:

1. Сформулировать стратегические цели, которые стоят в целом перед магазином. Примером таких целей могут служить:

  * привлечение максимального количества покупателей;

  * удовлетворение потребностей наибольшего числа покупателей;

  * получение максимальной прибыли;

  * завоевание или удержание определенной доли рынка;

  * обеспечить максимально возможный товарооборот и др.

2. Оценить долю рынка, которую занимает магазин, и долю, которую он хочет занимать;

3. Разработать план продаж, товарооборота и прибыли магазина;

4. Разработать стратегию позиционирования (для нового магазина) или, если необходимо, — стратегию репозиционирования (для уже существующих магазинов);

5. Проанализировать существующую в настоящее время схему работы магазина;

6. Провести квалификационную аттестацию персонала магазина с целью выявления кандидатов на должности категорийных менеджеров.

Процесс управления ассортиментом магазина в рамках категорийного менеджмента включает следующие этапы:

1) формирование товарной категории;

2) определение роли товарной категории в ассортименте магазина;

3) определение критериев для оценки эффективности товарной категории;

4) разработка стратегии товарной категории;

5) разработка тактики товарной категории;

6) реализация плана по товарной категории;

7) оценка эффективности категории с помощью выработанных критериев;

 корректировка товарной категории в случае неудовлетворительных результатов, полученных в ходе оценки эффективности;

9) формирование отчетности по товарной категории за определенный период.

Рассмотрим последовательно каждый из вышеназванных этапов.

1) Формирование товарной категории. Этап предполагает определение совокупности товаров, которые с точки зрения потребителя являются взаимозаменяемыми или взаимодополняющими в процессе удовлетворения определенной потребности.

Итоговый состав и структура товарной категории будут определяться большим количеством факторов, основными из которых являются формат магазина и характеристики целевых покупателей.

Характеризуя каждый из этапов, следует отметить, что название товарной категории (подкатегории и т.д.) должно:

— отражать ассортимент категории,

— быть понятным для покупателя,

— быть простым и емким (например, «товары для пикника», «товары для активного отдыха», «товары для новорожденных» и т.д.).

Структура товарной категории должна отражать логику принятия решения покупателем и соответствовать формату магазина. Мы об этом упоминали выше.

Для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оперативно отслеживать информацию и оценивать эффективность товарной категории, целесообразно разработать следующие информационные матрицы:

— ассортиментная матрица, которая отражает перечень всех товарных позиций на каждом уровне классификации товарной категории;

— ролевая матрица, в которой все товарные позиции распределяются по ролям, отведенным им в рамках данной товарной категории;

— ценовая матрица, в которой представлен перечень всех товарных позиций с указанием их цены;

— корреляционная матрица, которая содержит информацию о взаимосвязи между продажами различных товаров. Она позволяет оценить, как продажи взаимозаменяемых и взаимодополняющих товаров влияют друг на друга;

— сводная (итоговая) матрица, отражающая все ключевые экономические показатели, характеризующие товарную категорию (табл.).

Таблица: Сводная матрица товарной категории.

Структура товарной категории	Затраты на продвижение, руб.	Рентабельность продаж, %	Оборачиваемость товарного запаса	Эффективность использ-я торгового пространства	Темп роста товаро-оборота за период	Темп прироста товаро-оборота за период	Вложения в категорию
Привлечен-ные средства	Собственные средства	Итого
Категория 1
Подкатегория 1.1
Товарная группа 1.1.1
Товарная подгруппа 1.1.1.1
Бренд 1.1.1.1.1
Артикул 1
. . . . .

Составление матриц позволяет структурировать информацию о торговом ассортименте, наглядно представить состав ассортимента магазина и осуществлять более эффективное управление товарной категорией.

2) Определение роли товарной категории в ассортименте магазина. В рамках категорийного менеджмента каждой товарной категории присваивается особая роль, которая определяет ценовую и коммуникационную политику в отношении данной категории. Кроме того, товары, выполняющие разные роли, требуют специальных методов управления и разработки специальных маркетинговых программ.

В концепции категорийного менеджмента традиционно выделяют пять основных видов ролей товарных категорий.

*Генераторы прибыли — товары с высокими темпами роста продаж и с высокой нормой прибыли. Как правило, это сезонные товары или товары-новинки, недавно выведенные на рынок, но уже пользующиеся популярностью в силу востребованности или активно рекламирующиеся;

*Генераторы наличности — товары, хорошо известные широкому кругу покупателей и представленные в продаже у большинства конкурентов. Эту роль могут играть товары импульсного спроса и с небольшой торговой наценкой. Такие товары обеспечивают достаточно большой объем продаж в натуральном выражении, однако не призваны обеспечить большой объем продаж в денежном выражении, так как их цена и торговая наценка, как правило, невелики. Их задача — обеспечить наличность магазина и не допустить кассовых разрывов;

*Создатели потока покупателей — товары массового спроса, объем продаж которых стабилен независимо от сезона и других факторов. Эти товары востребованы со стороны целевых покупателей магазина. Задача данных товаров состоит в привлечении основного потока покупателей в магазин, в расчете, что там они приобретут не только данные товары, но и товары других категорий.

Эффективность вложений в развитие данной товарной категории целесообразно оценивать не только с позиции полученной прибыли, но также принимая в расчет количество привлеченных покупателей и частоту совершаемых ими покупок;

*Создатели имиджа — дорогие, престижные, статусно ориентированные товары. Их задача заключается не в увеличении объема продаж, а в привлечении в магазин покупателей, ориентированных на приобретение элитных товаров, в создании соответствующей атмосферы;

*Защитники — товары, цены на которые устанавливаются несколько ниже, чем у конкурентов или в среднем по рынку. Эти товары предназначены для удержания потребителей, особо чувствительных к цене товара. За счет таких товаров магазин может позиционировать себя как «магазин с доступными ценами» или «магазин с самыми низкими ценами»;

*Тестовые товары (вспомогательной роли) не играют ключевой роли в торговом ассортименте, поэтому в случае необходимости могут быть исключены из него. Это товары с небольшой долей в совокупном объеме продаж, и при их выведении из ассортимента экономические показатели магазина существенно не изменятся. Необходимость сохранения таких товаров может быть обусловлена желанием создать впечатление комплексности ассортимента или удовлетворить потребности специальных клиентов.

3) Определение критериев для оценки эффективности товарной категории. На данном этапе необходимо оценить эффективность как товарной категории в целом, так и отдельных ее составляющих —подкатегорий, сегментов, подсегментов и т.д.

Оценка эффективности предполагает, в первую очередь, определение вклада всех уровней товарной категории в общий объем продаж и прибыль магазина. Кроме того, оценка эффективности позволяет своевременно разработать способы улучшения показателей товарной категории.

Чаще всего оценку эффективности товарной категории осуществляют с помощью следующих методов анализа:

1. Анализ рынка (емкость рынка, темпы роста рынка, доля магазина на рынке розничных продаж);

2. Анализ потребителей (сегментация и выбор целевых сегментов, оценка частоты и состава покупок, оценка популярности и востребованности брендов);

3. Анализ конкурентов (товарная политика, структура ассортимента, ценовая политика);

4. Анализ внутренней информации магазина (ABC-анализ, XYZ-анализ, темпы роста и прироста прибыли, темпы роста и прироста объема продаж, оборачиваемость и т.д.).

В ходе проведения вышеуказанных работ необходимо производить расчет и анализ таких показателей, как:

• товарооборот (темпы роста и прироста);
• оборачиваемость товарного запаса;
• валовая прибыль (темпы роста и прироста);
• чистая прибыль магазина;
• чистая прибыль с 1 м²;
• товарооборот, приходящийся на одного сотрудника;
• прибыль, приходящаяся на одного сотрудника;
• удовлетворенность покупателей (методом проведения опросов покупателей);
• доля рынка по товарной категории;
• рентабельность продаж.

4) Разработка стратегии товарной категории. С позиции оценки эффективности товарной категории основной целью разработки стратегии является увеличение количества удовлетворенных покупателей из числа целевых. Правильно разработанная стратегия развития товарной категории обеспечивает стабильный приток денежных средств за счет роста числа лояльных и приверженных покупателей.

Для разработки стратегии товарной категории необходимо проанализировать стратегические характеристики товаров, входящих в состав категории. Результаты подобного анализа должны быть положены в основу разработки стратегии и оценки ее эффективности. Такой подход к анализу стратегических характеристик товара позволяет своевременно оптимизировать структуру товарной категории и осуществлять эффективное управление.

5) Разработка тактики товарной категории. Тактическая работа — это повседневная работа по реализации мероприятий, разработанных в рамках стратегии развития товарной категории. В частности, при исполнении тактики категории определяется ассортиментная структура категории, устанавливается цена на товары, разрабатываются методы продвижения товаров, а также определяются способы выкладки товара на полках и стеллажах магазина и формируется план заказа и поставок товаров в магазин.

6) Реализация плана по товарной категории. На данном этапе осуществляется практическая реализация разработанных планов, стратегии и тактических действий по управлению развитием товарной категории.

Оценка эффективности категории в рамках стратегической работы с помощью выработанных критериев. Этот этап предполагает систематический расчет и анализ основных показателей, характеризующих эффективность товарной категории. Для реализации указанных мероприятий можно использовать сводную матрицу товарной категории, представленную в табл., которая включает в себя все основные показатели эффективности. Количество показателей и периодичность их расчета могут определяться каждым магазином самостоятельно, но рекомендуемая периодичность составляет не реже одного раза в квартал.

Составление сводной матрицы товарной категории производится не единожды, а с определенной периодичностью и позволяет оценить эффективность развития товарной категории в динамике и обоснованность принимаемых управленческих решений. Систематический анализ позволяет своевременно вносить коррективы в структуру ассортимента категории, в разработку критериев оценки эффективности.

7) Корректировка товарной категории в случае неудовлетворительных результатов, полученных в ходе оценки эффективности. В случае, когда оценка эффективности товарной категории показала, что разработанная стратегия развития и тактические действия по управлению товарной категорией принесли положительные результаты и товарная категория соответствует всем выработанным критериям, вносить коррективы в структуру ассортимента товарной категории не обязательно. Однако необходимо учитывать, что со временем меняются вкусы и предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, меняются условия на рынке, поэтому и структура ассортимента должна постоянно оптимизироваться. В случае же, когда оценка эффективности товарной категории показала отрицательные результаты, это является прямым указанием на необходимость внесения корректив в структуру ассортимента товарной категории.

При формировании отчетности по товарной категории за определенный период, оценка эффективности товарной категории должна оформляться письменно в виде отчетов, которые должны храниться в магазине, и служить основанием для принятия управленческих решений.

2.9. Определение ассортиментной политики в соответствии с разработанной стратегией.

Ассортиментная политика – это цели, задачи и основные направления формирования ассортимента, определяемые руководством торговой организации (магазина). Можно сказать, что ассортиментная политика – это направление движения или вектор магазина.

Основные направления формирования ассортимента:

— сокращение (в случае, когда имеющийся ассортимент товаров магазин поддерживать не в состоянии, либо, если поддержание его нецелесообразно, а также если принято решение сокращать ассортимент при одновременном его углублении);

— расширение (изменение набора товаров по качеству и количеству за счет увеличения его полноты, новизны и широты. Происходит при появлении новых потребностей, необходимости повышения качества, замене товаров, которые уже морально устарели);

— стабилизация (когда в текущем режиме производится локальная ротация ассортиментных позиций без его расширения или сокращения);

— совершенствование (когда на основе анализа менее рентабельные или ходовые позиции заменяются более рентабельными или ходовыми);

— гармонизация (реальный ассортимент должен быть максимально приближен к оптимальному, например, создание специализированных  магазинов или отделов).

Эти направления взаимосвязаны и в значительной мере дополняют друг друга, что определяется рядом факторов:

— общие: спрос и рентабельность;

— специфические факторы формирования ассортимента: специализация магазина, методы стимулирования спроса, материально-техническая база торговой организации.

2.10. Разработка и внедрение методов аналитической работы с ассортиментом.

Аналитическая работа с ассортиментом – суть работы категорийного менеджмента торговой организации. Чем более профессионально и своевременно ведется эта работа, тем более успешна будет торговая организация.

Компания рано или поздно оказывается перед дилеммой: стараться максимально угодить клиенту и держать широкий ассортимент и большой товарный запас или следить за рентабельностью вложений в ассортимент и в склад с тем, чтобы можно было дальше развиваться. Налицо противоречие между этими двумя задачами.

Оговоримся сразу: существует достаточное количество методов, позволяющих анализировать ассортимент и товарные запасы. Мы выбрали те, которые кажутся нам не только эффективными, но и применимыми на практике.

Предложенные в этой статье методы практичны, просты, информативны и очень активно применяются многими успешными компаниями. Однако мы уверены так же и в том, что нет пользы в сложной математической формуле, если нельзя переложить ее на простой язык элементарной таблицы Excel – далеко не все специалисты, работающие с ассортиментом, имеют высшее математическое образование. Именно отсутствие внятного и простого инструмента ограничивает широкое распространение подобных методов. Мы поставили своей целью на простых примерах показать методику применения наиболее популярных математических методов анализа ассортимента.

Для того, чтобы любой анализ был эффективен, необходимо, чтобы данные, лежащие в его основе, были максимально точны и доступны для обработки. Ассортимент должен иметь понятную структуру, информационная база данных должна быть достаточно современна и, конечно, персонал должен уметь обращаться с этой системой. Также многое зависит от того, правильно ли ведется учет движения товаров.

Приведя в порядок общую структуру, мы можем взяться за анализ ассортимента. Для этого мы рассмотрим подробно методику проведения АВС — и XYZ-анализа.

С помощью АВС-анализа можно анализировать вклад товара в результат работы магазина, а XYZ-анализ дает нам информацию о стабильности продаж товара.

Правило Парето (или принцип «80/20») — один из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента является метод АВС-анализа. АВС-анализ («activity-based costing») — расчет себестоимости на основе разнесения затрат по видам деятельности.

АВС-анализ как раз и основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. На самом деле, основателем идеи явился доктор Джозеф Джуран, обнаруживший универсальный принцип, который он назвал «vital few and trivial many» (важного — мало, обычного — много). Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

В качестве полезного отступления.

Управленцы и люди творческих профессий знают, что 20% результатов (первые и последние 10%) отнимают 80% времени и сил. Принцип Парето можно применить практически к любой сфере бизнеса:

* 80% материальных благ приходятся на 20% населения (соответственно, остальные 80% людей довольствуются 1/5 частью материальных богатств, имеющихся у человечества);

* за 20% рабочего времени делается 80% работы (не всегда, но это так, это работа в авральном порядке);

* 20% клиентов приносят компании 80% дохода;

* 80% товарных запасов поставляются 20% поставщиков;

* 20% товарных запасов занимают 80% склада;

* 20% дефектов вызывают 80% проблем (что характерно для производств);

* 80% объема продаж обеспечивается 20% продавцов;

и так далее.

Важно, что данное правило является эмпирическим — конкретная пропорция может оказаться иной — не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не конкретную величину отклонения. Но пропорция «20/80» все же является универсальным термином, и принимаем ее для простоты формулировки.

Ценность «правила Парето» заключается в том, что эта идея позволяет сосредоточиться на тех 20%, которые действительно важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих результатов. И метод АВС-анализа как раз и позволяет определить наиболее приоритетные позиции (товары — «звезды») в ассортименте торговой компании или магазина, а также выделить аутсайдеров (наименее продаваемые позиции) и показать, что является базовым ассортиментом.

Категорийные менеджеры – это специалисты, должность которых предполагает:

— отличное знание сегмента товаров, за которые он ответственен в компании;

— умение работать с большими объемами данных;

— умение заниматься системным анализом;

— умение за данными видеть тенденции.

Какой ассортимент необходим для удовлетворения потребностей покупателей? Какие формы работы с  ассортиментом обеспечат максимальную отдачу вложенных средств? Эффективное управление запасами отвечает на эти вопросы и приводит компанию к тому, что ассортимент наиболее полно отвечает всем потребностям клиентов и оптимизирует ресурсы предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании:

1) АВС анализ;

2) XYZ-анализ;

3) Совмещенный ABC-XYZ-анализ;

4) Анализ по адаптированной матрице BCG;

5) Анализ показателей дохода с квадратного метра торговой площади, коэффициентов по обороту и доходу.

Постараемся дать общее понимание особенностей каждого из упомянутых методов.

1) АВС анализ.

АВС-анализ, как было сказано выше, является одним из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента. Он основывается на так называемом «принципе Парето», исходящим из того, что за 20% последствий отвечает 80% причин. Мы это обосновали выше.

Метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции в ассортименте, выделить товары-аутсайдеры и показать, что является приоритетным ассортиментом, а что базовым ассортиментом.

Иначе говоря, ходе АВС-анализа формируется некий АВС-РЕЙТИНГ товаров:

Товары А — самые важные товары, приносящие первые 50% результата;

Товары В — «средние» по важности, приносящие еще 30% результата;

Товары С — «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

В зависимости от значимости для торговой организации данных категорий товаров, она должна иметь и соответствующую значимости систему контроля:

— жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А»,

— обеспечивать текущий контроль по отношению к товарным позициям класса «B»,

— обеспечить периодический контроль по отношению к позициям класса «С».

При всех плюсах метода АВС-анализа, существуют ограничения в его применении:

— АВС-анализ не позволяет оценивать сезонные колебания продаж;

— АВС-анализ по товарным позициям не работает там, где происходит ежемесячное обновление ассортимента, например, в бутиках модной одежды или в бутиках подарков. В таком случае необходимо вести анализ по торговым маркам (брэндам);

— АВС-анализ может давать неправильные результаты, если данных для анализа мало – статистика менее трех месяцев не позволяет дать объективную оценку вкладу товаров в результат компании;

— АВС-анализ будет неправильным там, где учет товаров ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре – например, один и тот же товар оприходуется под различными кодами или наименованиями;

— АВС-анализ будет ненужным, если товарная номенклатура состоит из слишком малого числа позиций (менее 10, например). В таком случае оценивать вклад каждого товара можно будет и без применения вышеуказанных математических методов.

По мнению профессиональных категорийных менеджеров анализ по группам дает лишь обобщенную оценку групп. АВС-анализ внутри по категориям более информативен и позволяет управлять ассортиментом эффективнее.

Для принятия решения об оптимизации ассортимента компании используется сочетание АВС-анализа и XYZ – анализа.

2) XYZ-анализ.

Смысл ХУZ-анализа заключается в изучении стабильности продаж. Если АВС-анализ позволяет определить ВКЛАД конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль компании или в стоимость запасов), то ХУZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта.

Метод XYZ-анализа сходен с АВС-анализом и основывается на том же принципе: товары подразделяются на три группы X,Y,Z, исходя из значения коэффициента вариации за определенный период времени. Этот анализ делит объекты по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько периодов.

ХУZ-анализ обычно применяется для ранжирования и группирования ассортиментных позиций по степени прогнозируемости объема спроса или «продаваемости» товара.

Расчет коэффициента вариации.

Формула для расчета коэффициента вариации (Кв): 

где хi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период,
x — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа,
n — число периодов.

Эта кажущаяся сложной и громоздкой формула легко перекладывается в формулы Excel, с помощью которых применение данного анализа становится очень простым.

Формулы Excel выглядят так: возведение в квадрат —  ^2, извлечение корня — ^0,5

Расчет формулы подкоренного выражения:  =((В3-F3)^2+(C3-F3)^2+(D3-F3)^2)/3  (соответствует ячейке G3 в ниже приведенной таблице).

Формула извлечения корня и деления на среднее значение:   =G3^0,5/F3  (соответствует ячейке H3  в нижеприведенной таблице).

Рекомендация: не пишите всю формулу в одной ячейке, разбейте ее на несколько ячеек.

Пример расчета коэффициента вариации в excel:

А	В	С	D	E	F	G	H
Продукт	Реализа-ция, апрель, руб.	Реализа-ция, май, руб.	Реализа-ция, июнь, руб.	ИТОГО за квартал	Ср. Знач.	Значение подкорен-ного выражения	Кв
ИТОГО				9 527 254
Товар 1	927 569	922 691	930 253	2 780 513	926 838	9 798 065	0,34%
Товар 2	1 667 484	1 651 702	1 642 886	4 962 072	1 654 024	103 539 443	0,62%
Товар 3	590 941	593 298	600 430	1 784 669	594 890	16 273 555	0,68%
…..	…..	…..	….	…..	….	….	…..

Понравилась статья? 

Порекомендуйте ее знакомым.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой —
рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

• Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все
  деньги в один регион?

• Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать:
  оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?

• Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы,
  руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что
  потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала,
они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж
компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих
на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться
на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего
региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки
зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для
понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина,
местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся
анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа
позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см. схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе.
Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям
в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах
для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое
моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным
мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные
магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например,
никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование.
Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли
по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху
вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»:
цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время
обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим
моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать
микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс. долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило
НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все
последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов.
Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых[1], которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см. схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок
в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль,
либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах.
Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном
регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку
невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил
установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться
в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими
корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы.
Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже,
чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет
шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель
будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение
не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты
для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько
средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия
дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать
более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые[2] можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды
может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач
и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные
плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город
или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов
поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме
того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

Хойонг Пак (Hoyoung Pak) — менеджер проектов McKinsey, Чикаго
Том Спатис (Tom Spathis) — младший партнер McKinsey, Чикаго
Коди Фиппс (Cody Phipps) — бывший сотрудник McKinsey

Как организовать работу розничного магазина

Разберем по шагам работу розничного магазина. Расскажем, как автоматизировать рутинные процессы и сделать бизнес эффективным. Приведем примеры и опыт розничных продавцов из разных сфер деятельности.