Роль руководства в формировании организационной культуры

Руководитель компании
играет ключевую роль как
в формировании, так и в поддержании
организационной культуры. Менеджеры
среднего звена устанавливают основные
правила и нормы поведения, основываясь
на высказываниях руководителей и моделях
их поведения в конкретных ситуациях.
Такие нормы и правила распространяются
по всей организации на более низкие
уровни. Рядовые и новые сотрудники
постепенно узнают, какие формы поведения
наиболее предпочтительны. Например,
поощряется ли готовность идти на риск?
Как много свободы предоставлено
сотрудникам в решении вопросов, связанных
с их непосредственной работой? Какие
требования предъявляются к внешнему
виду? На каких критериях основана система
вознаграждения?

Культура руководителя
оказывает влияние на
формирование и поддержание организационной
культуры на всех стадиях развития
организации (см. табл. 2) Особенно влияние лидера
или основателя компании на формирование
культуры проявляется, если он является
сильной (ярко выраженная
управленческая культура)
личностью, а организация только
создается. Практически
все  известные
крупные компании основаны яркими
фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А.
Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон
(«ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс
(«Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель
(«Коммодор»)

Таблица
2

Два
подхода к формированию лидерами
организационной культуры

В
условиях динамичных изменений лидерство становится
важным экономическим фактором. Здесь
зарубежные исследователи накопили
определенный опыт. Деятельность хозяйственного
лидера-предпринимателя, плывущего
«против течения», предполагает
осуществление новых комбинаций,
проведение качественно новой работы,
преодоление сопротивления консервативных
сил и установление сотрудничества с
необходимыми людьми (Й. Шумпетер).
«Институциональной лидерство»
связывается с «развитием и сохранением
ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает
на себя «функции социального архитектора»,
«изучающего и создающего то, что
называется «культурой труда», — те
неосязаемые элементы, которые сложно
выявить, но которые исключительно
важны: поведение,
ценности и нормы (У. Беннис).

М.К.
де Врие и Д. Миллер установили, что один
или два человека из состава высшего
руководства задают тон на предприятии,
определяют стратегию и создают особый
структурный климат. Они также установили,
что если дочерние предприятия не
располагают сильной личностью в
руководстве, то в них начинают проявляться
как минимум невротические способы
поведения, доставшиеся по наследству
от их «патологически больных»
компаний-родителей. Авторы выделили
следующие виды «больных» организаций:

1. «Параноидальные»  организации. Недоверчивость
и страх перед
возможностью подвергнуться преследованию
в широком смысле создают в таких
организациях климат чрезмерного контроля
и наблюдения. Развернутые информационные
системы в области менеджмента служат
тому, чтобы своевременно определить
внутренние и внешние опасности и
подготовиться к встрече с
ними. Власть концентрируется
на самом верху, а сотрудники используются
как информаторы о том, что происходит
в реальности. Консерватизм проявляется
скорее из страха показаться слишком
изобретательным, авантюристом или
растратчиком ресурсов.

Для
того, чтобы еще больше снизить имеющийся
риск, на таких предприятиях принято
проводить разграничение всех
производственных процессов, даже если
в этом нет необходимости. Воедино же
все сводится благодаря совершенным
системам контроля. Климат в организации
обычно характеризуется как холодный и
рациональный.

2. «Принудительные»
организации. Такие
организации могут характеризоваться
гипертрофированной любовью к мелочам
и постоянным стремлением к совершенству.
Ошибки, неточности, неясности и
неуверенность избегаются любой ценой
и жестоко наказываются. Решающую роль играет
иерархия и, как следствие, отношения
подчиненности и служебное положение.
В «принудительной» организации статус
приобретается по определенному положению
в иерархии. Решения принимаются только
после прохождения многих инстанций —
дабы избежать ошибки. Отойти от
утвержденного плана практически
невозможно. В отличие от предыдущего
типа, «принудительные» организации
имеют четкую направленность;
рынки, на которых они действуют, тщательно
отобраны; смешанных концернов не
существует. И вследствие сильной привязки
к определенным рынкам, методам работы
и схемам мышления «принудительные»
организации оказываются неготовыми к
быстрым изменениям.

3. «Драматические»
организации. Обычный
рабочий процесс на этих предприятиях
сравним с театральными представлениями.
Драматургия важнее результата. Все
сотрудники отличаются гиперактивностью,
импульсивностью, предприимчивостью,
непринужденностью. Для процесса принятия
решения в таких организациях факты не
обязательны. Стратегические решения
нужны лишь для того, чтобы укрепить
самовлюбленность, ореол грандиозности
человека, стоящего во главе предприятия.
Само предприятие для него выступает в
качестве сцены, на которой можно играть
различные спектакли. Долгосрочная
стратегия развития компании невозможна —
регулярно происходят скачки от одного
рынка к другому, систематическое
коллективное принятие решений заменяется
внезапными идеями руководителя. Структуры
такого поначалу быстрорастущего
предприятия не успевают развиваться,
практически отсутствует системность
и контрольные механизмы. Человеческие
отношения внутри компании нестабильны:
либо сотрудники идеализируют друг
друга, либо принижают заслуги.

4. «Депрессивные»
организации. Такие
организации выживают в стабильном
окружении, в условиях поддерживаемого
и регулируемого рынка, без существенной
конкуренции. Для них характерны
пассивность, отсутствие уверенности в
будущем, крайне консервативная установка,
а также убеждение в том, что главное —
как-нибудь продержаться. Выступление
с инициативой выглядит бессмысленным
и излишним рвением. Мощная бюрократическая
система годами поддерживает существующие
порядки. Организация функционирует
даже не как машина, а как простейший
механизм.

В
верхнем эшелоне руководства зачастую
возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует,
серьезных, «эпохальных» решений
никто долгое время не принимал.
Распространяется чувство беспомощности
и бессилия.

Высшее
руководство компании как правило
составляют пассивные функционеры,
которые при своей низкоэффективной
работе заинтересованы прежде всего
сохранить статус-кво.

В
масштабе организации в целом доминирует
внутренняя направленность.
Новые разработки и новые течения не
играют практически никакой роли. В силу
приверженности привычного для всех
направления и формы работы «депрессивные»
организации характеризуются полным
отсутствием сознательно проводимой
стратегии. Желание удержаться в
современных условиях за счет прошлых
разработок и методов работы является
не осознанной минимизацией рисков и
издержек, а проявлением общей апатии.

5. «Шизоидные»
организации. Этот тип
организаций характеризуется значительной
степенью зависимости от своих
руководителей. Последние кажутся
окружающим холодными, отрешенными,
замкнутыми и даже страшноватыми. Они
почти лишены контактов и скрываются
под маской неприступности. Именно по
этой причине в «шизоидных»
организациях наблюдается вакуум в
руководящем звене.

Зато
в таких организациях более деятельны
менеджеры среднего звена, политика
которых направлена на завоевание
благорасположения и внимания руководителя
предприятия, а так как они преследуют
в первую очередь личные цели, то, как
правило, в среде руководителей среднего
звена кипит жизнь, но их деятельность направлена
отнюдь не на достижение процветания
организации. Информация в
таких организациях становится инструментом
власти, карьеристы чувствуют себя как
рыба в воде, происходят взаимные нападки,
возникают и исчезают коалиции, а шаги
в направлении развития предприятия
минимальны. С точки зрения стратегии
предприятие стоит на месте.

Безусловно,
такая классификация содержит в себе
массу обобщений, в реальной жизни такие
организации в чистом виде встретить
довольно сложно, однако во многих
проявляются и смешанные, переходные
формы. Данное исследование любопытно
и во многом верно отражает реальные
проблемы морального климата в организациях
и довольно иллюстративно с точки зрения
размышления о роли руководителя
организации в формировании, поддержании
и укреплении организационной культуры.

Сам
Манфред подчеркивает: «В компаниях,
где власть сконцентрирована
в одних руках (т.е. где принятие решений
осуществляется централизованно одним
человеком или небольшой однородной
группой), граница между человеком и
компанией настолько тонкая, что любое
«гниение» наверху очень быстро
распространяется».

Что
можно предпринимать руководителю, чтобы
не приближаться к описанным выше типам
«патологически больных» организаций
с точки зрения культуры? Вудкок М. и
Френсис Д. приводят список ограничений
эффективности менеджеров, воплощения
многих из которых   влияют
на негативное воздействие руководителя
на организационную культуру возглавляемой
им компании:

1.   Неумение
управлять собой.

2.   Размытые
личные ценности.

3.   Неясные
личные цели.

4.   Остановленное
саморазвитие.

5.   Недостаточность
навыка решать проблемы

6.   Недостаток
творческого подхода.

7.   Неумение
влиять на людей.

8.   Недостаточное
понимание особенностей управленческого
труда.

9.   Слабые навыки руководства.

10. Неумение
обучать.

11. Низкая
способность формировать коллектив.

Безусловно,
единого списка рекомендаций о том, как
«правильно» формировать и поддерживать
«нормальную» организационную культуру
для руководителя составить никто не
сможет. Хотя бы по той причине,
что культура эта —
и есть один из персонифицирующих
признаков компании. 

Вероятно,
руководители для успешного поддержания
на должном уровне и укрепления
организационной культуры компании
должны быть, прежде всего, эффективными
менеджерами.

Кого
сегодня бизнес считает эффективными
менеджерами? В первую очередь, несомненно,
главных руководителей высокоприбыльных
корпораций. Отвечая на анкету журнала
«Форчун», 200 ведущих американских
предпринимателей называли Л. Якокку из
«Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча
из «Дженерал  электрик»
(19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%),
Дж. Робинсона из «Американ экспресс»
(13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование
характерных черт 90 руководителей
новаторских фирм позволило отнести к
их важнейшим чертам способность вести
за собой людей, создавать ценностную
структуру, осуществлять функции
«социального архитектора». По мнению
экспертов, лидеры создают «видение
будущего» не в мистическом смысле, а
через восприятие результатов
и целей деятельности. Передавая свое
«видение» другим людям и воодушевляя
их, лидеры развивают и свои способности.
Сходные параметры выделяют и американские
специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая,
что  современные
хозяйственные лидеры — это носители
изменений, обладающие высоким
профессионализмом, способные формулировать
задачи и воодушевлять собранную ими
«команду», принципиально отстаивать
позицию в борьбе с противодействующими
силами. Для «преобразующих лидеров»
характерны вера в человеческие возможности
и «видение» будущего организации. Они
могут не только мечтать о переменах к
лучшему, но и переводить свои планы на
понятный другим язык, могут действовать
в условиях высокой неопределенности и
риска. Подобные мнения экспертов
подтверждает, например, проведенный
в 1988
г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских
компаний: к наиболее важным лидерским
качествам их руководители относят
способность формировать  эффективную
команду (96%), прислушиваться к мнению
коллег и подчиненных (93%), принимать
решения (87%) и вовлекать других в их
осуществление (86%).

Именно
лидерские инновационные качества
руководителя позволяют ему перейти к
инновационной модели организации,
способной динамично развиваться,
повышать свою конкурентоспособность,
саморазвиваться. Руководительявляется
двигателем механизма, обеспечивающего
определенные материальные и духовные
прогрессивные изменения в
организации. При этом он может являться
лидером — новатором, направляя, мотивируя
и управляя динамичным инновационным
развитием отдельных подразделений и
организации в целом. А может являться
только формальным назначенцем,
акцентирующим внимание прежде
всего на сохранении стабильных, неизменных
форм деятельности отдельных подразделений
и организации в целом, сохранении общей
результативности ее функционирования.

По
мнению Б.З. Мильнера, в современных
условиях эффективные руководители —
это постоянно обучающиеся лидеры
инновационного типа, трансформирующие
классическую модель организации в
интеллектуально-обучающуюся организацию
инновационного типа. М. Вудкок и Д.
Френсис, развивая данную позицию,
отмечают, что руководители лидерского
типа «вкладывают много энергии в попытки
создать в организации такой климат,
который благоприятствовал бы достижению
результатов, позволял бы наступать на
проблемы и осуществлять перемены».
Именно инновационный лидер не
только заинтересован, но и является
генератором инновационных идей,
определяющий через внедрение управленческих
нововведений активизацию всего механизма
инновационного развития организации.

Чтобы
быть способным создать в коллективе
благоприятный климат, руководитель должен
обладать не только определенными
личностными качествами,  но
и основными элементами управленческой
этики, составными частями которой
являются:

— умение
говорить и слушать, поощрять и наказывать;

—  готовность
брать ответственность на себя;

—  интерес и
подчиненным, ориентация на человека
(способность помочь людям осознать свою
нужность в организации, повысить
мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным
моментом управленческой этики является
готовность руководителя брать
ответственность за промахи организации
на себя, вне зависимости от степени его
персональной ответственности. Однако
на практике это бывает редко. И только
при наличии высокой организационной
культуры это является правилом. «Зачастую,
если в компании допущена серьезная
ошибка нарушен закон или подорвано
доверие потребителей, в отставку уходит
председатель компании, который берет
на себя ответственность за ошибку своей
компании. И это несмотря на то, что крайне
редко такого управляющего считают лично
ответственным за ошибку».

Таким
образом, под современными лидерами
понимаются носители нового хозяйственного
мышления, ориентированные на интеграцию
усилий работников, использование
культурно-этических инструментов
руководителями. Они уверены в себе,
ставят перед собой и своими сотрудниками
четкие и ясные цели, принимают людей
такими, какие они есть, но в то же время
не упускают возможности для обучения
и развития подчиненных, они в меру
доверяют другим и умеют делегировать
Хоть эти характеристики и носят характер общих
фраз,  практика
показывает, что специально разработанные
тома правил поведения, меморандумы о
ценностях, корпоративные кодексы и т.д.
работают куда менее эффективно без
соблюдения руководством компании этих
общих принципов. Для здоровой
организационной культуры, отражающей
глубинные уровни компании как организма,
наверное, существует лишь один
универсальный принцип — формальное,
закрепленное, обязательное для исполнения
всеми — должно соответствовать
неформальному, принимаемому и разделяемому
сотрудниками компании.

Библиографическое описание:

Трофимова, Т. В. Роль руководителя в формировании организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих / Т. В. Трофимова, С. С. Иванова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 30 (372). — С. 75-77. — URL: https://moluch.ru/archive/372/83335/ (дата обращения: 24.04.2023).

В статье авторы рассматривают роль руководителя в формировании организационной культуры органов государственного и муниципального управления. Выбранная тема является актуальной поскольку руководитель — это лицо организации, пример для подражания сотрудников. От грамотных действий руководителя, его компетентности, профессиональных и человеческих качеств зависят многие процессы, происходящие в организации. Формирование организационной культуры является одним из таких процессов, поэтому руководитель должен мотивировать сотрудников на соблюдение установленных в организации норм и правил, достижение поставленных целей и принятие ценностей организации.

Ключевые слова



: организационная культура, мотивация государственных служащих, роль руководителя, лидерские качества.

Организационная культура государственной службы — это ряд правил поведения государственного служащего во время исполнения им своих служебных обязанностей. Нормы поведения и особенности организационной культуры государственной службы соблюдаются и принимаются всеми сотрудниками того или иного ведомства в равной степени. В данной статье подробно рассмотрим роль руководителя ведомства, подразделения или отдела в формировании, поддержании и соблюдении организационной культуры сотрудниками. [4]

Непосредственный начальник является примером для подражания сотрудников, поэтому именно с руководителя ведомства начинается формирование организационной культуры государственной службы.

Для определения основных качеств руководителя, а также классификации стилей руководства обратимся к теории лидерства К. Левина. Согласно данной теории существует три стиля лидерства:

—

директивный стиль

характеризуется единоначалием, дисциплиной и строгим контролем подчиненных и процессов, протекающих в организации;

—

демократический стиль

строится на доверии, инициативе, сознательности, ответственности и поощрении, при выполнении работы ориентация идёт не только на результат, но и на способы его достижения.

— либеральный стиль подразумевает полное или частичное отсутствие контроля и предоставлением подчиненным свободы действий. [2]

Каждый из стилей управления имеет свои преимущества и недостатки и при любом из них возможно успешно развивать организационную культуру. Однако в силу специфики организации управления в различных государственных и муниципальных органах для государственной службы характерен директивный стиль управления. В этом случае формирование организационной культуры происходит «сверху», а ознакомление личного состава и дальнейший контроль за соблюдением норм и правил ложится на плечи руководителя организации, подразделения, ведомства или отдела. Далее рассмотрим основные этапы формирования организационной культуры и то, как руководитель способствует этому процессу.

Важным этапом в формировании организационной культуры является процесс донесения норм и правил до сотрудников. На этом этапе руководитель органа играет важную роль: он должен четко и ясно донести до сотрудников всю необходимую информацию, а в дальнейшем следить за соблюдением общепринятых правил и норм. Так, в сфере государственной службы, в государственных и муниципальных органах власти есть четкая иерархия руководства, уставы, регламенты, приказы, регулирующие профессиональную деятельность. Обо всех изменениях, нововведениях должен сообщать именно руководитель. Обычно процесс коммуникации между начальником органа власти и сотрудниками осуществляется на собраниях — лично или при помощи технических средств — совещания по видеосвязи, чаты в популярных мессенджерах, рассылки важных документов (обновлённые регламенты, приказы и так далее) на электронную почту. Во время таких собраний сотрудники могут задавать вопросы, а задача руководителя доступно разъяснить все нюансы. Таким образом, на этапе ознакомления сотрудников с действующей организационной культуры нельзя обойтись без руководителя, он должен чётко и оперативно взаимодействовать как с действующими, так и с новыми сотрудниками.

Ещё одним этапом формирования организационной культуры является соблюдение сотрудниками установленных норм. Тут тоже не обойтись без примера руководителя. Как правило, сотрудники равняются на своего начальника, значит, руководитель должен быть примером. Это может проявляться в четком соблюдении руководителем должностных обязанностей и инструкций, качественном выполнении работы, многозадачности, ответственности. Важной функцией руководителя является делегирование и грамотное распределение работы между сотрудниками. Качественное выполнение этой функции руководителем также способствует формированию организационной культуры, поскольку сотрудники четко знают свои обязанности, не выполняют лишней работы, а, как следствие, у них есть необходимое количество времени для качественного выполнения своих обязанностей. [1]

Важным качеством хорошего руководителя является умение выстраивать хорошие, доверительные отношения с сотрудниками, но при этом не позволять лишнего. Так, например, начальник должен уметь увидеть в том или ином работнике потенциал и предоставить возможность развития (например, повышение по службе или возможность обучения). Карьерный рост, обучение и развитие также являются частью организационной культуры государственных гражданских и муниципальных служащих (например, аттестация сотрудников налоговой службы, присвоение классных чинов сотрудникам гражданской государственной службы, присвоение очередных званий сотрудникам полиции).

Таким образом, хороший руководитель непременно обладает рядом лидерских качеств, умеет строить отношения как с подчиненными, так и с начальниками более высокого звена органов государственной и муниципальной власти, а также сам обязан соблюдать все установленные правила. В формировании организационной культуры от руководителя требуется проявление следующих качеств:

— умение контролировать процесс работы организации;

— возможность быстро реагировать на непредвиденные ситуации и не допускать конфликтов;

— своевременно проводить обучение сотрудников и доносить информацию об изменениях в работе организации;

— грамотно использовать методы поощрения и наказания сотрудников. [3]

Литература:

1. Гладышева, О. В. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры организации / О. В. Гладышева. // Управление социальными инновациями. — 2017. — № 4. — С. 111–116.
2. Левин, К. Теория поля в социальных науках/ [Пер. Е. Сурпина] / К. Левин. — Текст: непосредственный // Речь. — 2000.
3. Сергеева, О. Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена / О. Б. Сергеева. — Текст: непосредственный // Управление персоналом. — 2005. — № 19. — С. 65.
4. Романов, В. Л. Организационная культура государственной службы / В. Л. Романов. — Текст: непосредственный // Управленческое консультирование. — 2009. — № 2. — С. 5–24.

Анализ влияния руководителя организации на организационную культуру ООО ‘Тинка’

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

.Теоретико — методические аспекты организационной культуры
фирмы роль руководителя в формировании организационной культуры на предприятии

.1 Организационная культура: понятие и сущность

.2 Типы организационной культуры фирмы

.3 Влияние руководителя на организационную культуру
организации

.Анализ влияния руководителя организации на организационную
культуру ООО «Тинка»

.1 Общая характеристика ООО «Тинка»

.2 Диагностика организационной культуры

.3 Роль руководства в совершенствовании организационной
культуры

Заключение

Библиографический список

Введение

Важнейшим условием создания саморазвивающейся, перспективной организации
является формирование её организационной культуры. Актуальность высказанного
мнения обусловлено следующими обстоятельствами.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы
и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом
прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что
компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному
переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках
предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот
раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы
соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать
перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к
изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и
накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и
адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно
изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием
многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается
благодаря руководству предприятия и его влиянию на организационную культуру.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в
поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут
устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях
руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и
правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и
новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее
предпочтительны.

Цель курсовой работы: изучить роль руководителя в формировании
организационной культуры на предприятии.

Объект исследования: ООО «Тинка».

Предмет исследования: роль руководителя в формировании организационной
культуры на предприятии.

В соответствие с целью работы в процессе написания были решены следующие
задачи:

.Изучить понятие и роль организационной культуры фирмы.

. Выявить роль руководителя в формировании организационной культуры на
предприятии.

.Охарактеризовать деятельность ООО «Тинка»

.Выявить особенности сложившейся организационной культуры и роль
руководителя в формировании организационной культуры на предприятии.

Методы исследования: сравнительный анализ научных трудов в области
организационной культуры, обобщение и др.

1.Теоретико — методические аспекты организационной культуры фирмы
роль руководителя в формировании организационной культуры на предприятии

.1 Организационная культура: понятие и сущность

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в
двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения
взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в
инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. [10, С. 106]

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием
успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом
стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений организационной
культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт
культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура — это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей,
например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [3, С.
14];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, С.
98];

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [2, С. 145];

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и
заказчиков» [7, С. 156];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми
должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [4, С. 68];

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [1, С.. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную
(организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей,
убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.
Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как
делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с
внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в
конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную
культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и
сотрудничество — добросовестное организационное поведение. [6, С. 98]

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по
управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например,
следующее:

·  
предназначение
организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество;
лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

·  
старшинство и
власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти;
старшинстве как критерий власти);

·  
значение
различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и
полномочия отделов и служба);

·  
обращение с
людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм;
привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения
квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

·  
критерии выбора
на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность
работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и
групп);

·  
организация
работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в
изменении ролей; использование новых форм организации работы);

·  
стиль руководства
и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества;
использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность
приспосабливаться);

·  
процессы принятия
решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное
или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность
компромиссов);

·  
распространение и
обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

·  
характер
контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость
в использовании установившихся каналов служебного общения; значение,
придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством;
применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при
проведении собраний);

·  
характер
социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры;
особые условия общения);

·  
пути разрешения
конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение
применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в
разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

·  
оценка
эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем
осуществляется; как используются результаты) [7, С.40].

Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно
большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые
наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только
осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в
организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом
случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями
сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со
временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого,
находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более
того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов,
как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании,
фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру организационной
культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются
управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к
достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную
деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной
позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль
сотрудников.

Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер,
поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и
распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы.
Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е.
организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе
общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и
являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, на мой взгляд наиболее подходящее к определению
данного понятия, считают что организационная культура — это «смешанная»,
естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и
спонтанные жизненные процессы. [6, с. 63]

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации,
сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением
времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут
быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных
проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного
поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален:
половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров,
отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой
отпечаток. [9, С. 160] Поэтому у каждой организации должна быть своя культура.
Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это
некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение,
направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на
поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и
действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и
менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела в поставщиками,
реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность
сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире,
олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяет
членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной организационной
культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник
предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» проанализировали
истории развития 18 успешных компаний, пытаясь понять, что отличает
процветающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к
выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к «культоподобной»
организационной культуре: идеология компании горячо пропагандировалась,
сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены
компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках
развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что
такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем. [5, С.
78]

1.2 Типы организационной культуры фирмы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний,
управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте,
осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют
существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры,
необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме
того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками
организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в
рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации
позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или
продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила
поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»
М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных
ценностей:

) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные
представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности
организации,

) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках
организации,

) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации,
побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных
ценностных идеалов. [12, С. 41]

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или
этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и
поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях
поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают
«открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и
выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение
сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой»
культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и
возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то
же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно
взаимосвязаны. [3, С. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется
главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести
устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных
связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к
нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления,
основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое
другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с
принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных
людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления
организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На
некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры
организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так
называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех
сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для
формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же
организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам
множества организационно — управленческих мер и приемов, которые в основном
складываются в следующие направления:

·  
постоянное
совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры
связей;

·  
управление
интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

·  
применение на
всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию
позитивных процессов самоорганизации;

·  
целенаправленная
работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и
целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной
культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

·  
подбор и
расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данной
организации;

·  
профессиональную
и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к
действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

·  
непрерывную
подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам
организации и требованиям организационной культуры;

·  
воспитание
персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее
развитию. [9, С. 83]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты,
грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на
бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной
деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и
качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны
формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного
поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня организационной культуры: внешний и
внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня:
осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты,
артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы,
организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать
или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная
культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других,
невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные
ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников
организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и
культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке,
используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в организационной
культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот
здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится
практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения
и есть сущность организационной культуры. Именно они руководят поведением и
решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве
базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к
труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности
уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации
жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы,
коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных»
организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится
на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях
сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги
доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают
из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с. 113]

Фундаментальные ценности организационной культуры могут выражаться в
различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах:
символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы
получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее
смысл для окружающих. Символы, связанные с организационной культурой, доносят
до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в
символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании
Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился
подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand
Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение
о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании
реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам
организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности
организационной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать
предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную
автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались…
Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о
приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги,
характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности,
подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь
идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи.
Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько,
чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо
делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения
становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для
поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение,
в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Так,
Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в
качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу;
ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах
фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, С. 137]

Корпоративные церемонии — это особые плановые
мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для
того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных
ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в
ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам
возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных
героев.

Корпоративные мероприятия — такие события необходимы
для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а
также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации
являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование
юбилеев и дня основания компании.

1.3 Влияние руководителя на организационную
культуру организации

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в
поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут
устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях
руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и
правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и
новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее
предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много
свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их
непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На
каких критериях основана система вознаграждения?

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава
высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают
особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия
не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться
как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их
«патологически больных» компаний-родителей.

Авторы выделили следующие виды «больных» организаций:

«Параноидальные» организации: Недоверчивость и страх перед
возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких
организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые
информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно
определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними.
Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как
информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее
из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком
ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях
принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в
этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам
контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и
рациональный.

«Принудительные» организации: Такие организации могут
характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением
к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой
ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие,
отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной»
организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения
принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки.
Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего
типа, «принудительные» организации имеют четкую направленность;
рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не
существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы
и схемам мышления «принудительные» организации оказываются неготовыми
к быстрым изменениям.

«Драматические» организации: Обычный рабочий процесс на этих
предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее
результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью,
предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях
факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы
укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе
предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой
можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании
невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому,
систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями
руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают
развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы.
Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники
идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

«Депрессивные» организации: Такие организации выживают в
стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без
существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие
уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в
том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит
бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами
поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как
машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую
возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных,
«эпохальных» решений никто долгое время не принимал. Распространяется
чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило
составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе
заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в
целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не
играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех
направления и формы работы «депрессивные» организации характеризуются
полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в
современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной
минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

«Шизоидные» организации: Этот тип организаций характеризуется
значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся
окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти
лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине
в «шизоидных» организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена,
политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания
руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные
цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их
деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации.
Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы
чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и
исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С
точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и
укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего,
эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и
своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они
есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития
подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать
ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме
этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание
неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и
оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре,
стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы
вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз
об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил
поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда
менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для
здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как
организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип — формальное,
закрепленное, обязательное для исполнения всеми — должно соответствовать
неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной
культуры, рассмотренным нами в первой главе — как к ее внешним проявлениям,
ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям,
определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления
организационной культуры компании.

Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной
культуры — одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее
воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием
других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры.
Именно это соотношение, на мой взгляд, может определить, насколько здоровой
окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам
и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

2.Анализ влияния руководителя организации на организационную
культуру ООО «Тинка»

.1 Общая характеристика ООО «Тинка»

ООО «Тинка» общество с ограниченной ответственностью, учреждено решением
учредителя и действует на основании устава.

Организационно — правовая форма: частная: Общество с ограниченной
ответственностью.

Сфера деятельности: оптово — розничная торговля продуктами питания.

Цель создания предприятия- удовлетворение общественных потребностей в его
продукции и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических
интересов работников ООО «Тинка».

Принадлежность фирмы по капиталу и контролю. ООО «Тинка» является
национальной фирмой.

Миссия предприятия: осуществление рыночных
взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения запросов
покупателей.

Рис.1 Организационная структура ООО «Тинка»

Структура подразделений ООО «Тинка» представлена в таблице 1

Таблица 1

Информация по структурным подразделениям предприятия.

Таблица 2

Распределение полномочий внутри структурного
подразделения.

Цели

Задачи

Функции

Директор

Способствовать наилучшему
использованию знаний и опыта работников магазина

Обеспечение
производственно-хозяйственной деятельности магазина, создание благоприятных
условий труда.

Руководство предприятием,
организация работы и эффективного взаимодействия производственных единиц

Менеджер

Эффективность организации
сбыта и рекламы.

Контроль за наличием
ассортиментного минимума

Организация работы с
поставщиками, подготовка и заключение договоров.

Начальник склада

Обеспечение соблюдения правил
торговли, качества продаваемых товаров

Участие в формировании
ассортимента реализуемых товаров. организация работы с потребителями.

Осуществляет контроль за
соблюдением условий поставки. транспортировки и приемки товаров

Оценить систему управления, можно используя следующую
группу показателей:

К расчетным показателям относятся:

)Удельный вес численности АУП в общей численности персонала. Он равен
отношению численности АУП к общей численности персонала, умноженной на 100 %.
Численность: руководителей — 1 человек, специалистов -5 человека, общая
численность персонала — 19 человек. Удельный вес численности АУП в общей
численности персонала равен 30 %.

2) Расходы на содержание одного человека АУП
определяется как отношение расходов на управление (вычитая налоги, заработную
плату) к общей численности АУП и равны 10%

) Средняя заработная плата АУП определяется как
отношение фонда заработной платы (без учета премий) АУП к общей численности АУП
и равна 15000 руб.

/6=15000 руб.

) Средняя заработная плата с учетом премий АУП равна
16500 руб.

Основные технико — экономические показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико — экономические показатели работы за
период 2009-2011 гг.

организационный культура персонал руководство

Как видно из данных, представленных в таблице 1, численность предприятия
за год работы изменилась на 4 человека и в 2011 году составляет 19 человек, что
связано с расширением объемов продаж.

При этом средняя заработная плата выросла на 8500 руб. Производственная
площадь осталась в неизменном виде. Рентабельность в среднем 43%.

Выручка от продажи за рассматриваемый период увеличилась в динамике на 5
млн. руб. Это является положительной тенденцией в развитии предприятия. В свою
очередь себестоимость продукции также увеличилась на 3,5 млн. руб.

Оборотные средства при этом увеличились на 225 млн. руб., что связано с
увеличением товарооборота, появлением новых дилеров.

Основные фонды предприятия за рассматриваемый период увеличились
практически в 2 раза. Если в 2009 году среднегодовая стоимость основных средств
составила 1050 млн. руб., то в 2010 году она возросла до 2080 млн. руб. Это
связано с покупкой новых автомобилей для доставки алкогольной продукции, а
также приобретением складского оборудования.

2.2 Диагностика организационной культуры

Для выявления корпоративного духа персонала фирмы и присутствия
организационной культуры в исследуемой организации был проведен опрос среди
сотрудников фирмы.

Опрос проводился в форме анкетирования. Анкета содержала следующие
пункты:

. Как вы думаете, присутствуют ли в Вашей организации слаженность и
взаимодействие, так называемый «командный дух»?

. Присутствует ли в Ваших действиях преданность организации и готовность
соответствовать ее высоким стандартам?

. Присутствует ли в Вашей организации высокая требовательность к качеству
труда?

. Готовы ли Вы к переменам, вызванным требованиями прогресса и
конкурентной борьбой, невзирая на бюрократические трудности?

При обработке полученных ответов были получены следующие результаты,
представленные в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетирования

Представим полученные данные наглядно на рисунке 1

Рис.1 Результаты анкетирования

Таким образом, анализируя полученные данные анкетирования сотрудников ООО
«Тинка» на предмет выявления организационной низкий культуры.

Таким образом, из общения с персоналом фирмы видно, что в фирме
недостаточно уделяется внимания разработке корпоративно культуры.

2.3 Роль руководства в совершенствовании
организационной культуры

Фирменная философия ООО «Тинка» должна основывать на основополагающих
понятиях маркетинга.

Определим миссию фирмы: осуществление рыночных взаимоотношений и
получение прибыли на основе удовлетворения запросов покупателей

Определим основные базовые ценности фирмы:

Главная ценность фирмы — клиенты.

Единые стандарты общения.

Гибкость и готовность к инновациям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат

Равенство возможностей

Расшифруем все более подробно.

) Главная ценность фирмы — клиенты.

Клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у
нас заказы.

Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у
нас, для нас значимы.

Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри фирмы, социальная
активность — все подчинено главному интересу — интересу клиента

) Единые стандарты общения

У нас есть внешние клиенты и внутренние.

Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей
корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом.

Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное
положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

3) Гибкость и готовность к инновациям

В настоящее время ООО «Тинка» готовится к диверсификации системы
продвижения.

Успешность члена команды во многом определяется его умением
проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

) Умение работать в команде и ориентированность на общий результат

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей
организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на
результат и имидж компании, а уже затем — на свой личный результат

) Равенство возможностей

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет
возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие
примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и
вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Но внедряя философию организационной культуры в фирме ООО «Тинка»
необходимо учесть, что сильная культура не только создает преимущества для
фирмы, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения
организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому
оптимальной для ООО «Тинка», по-видимому, является умеренно сильная
корпоративная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры, которые необходимо
использовать руководству ООО «Тинка» выделим следующие:

1.      Руководству необходимо четко обозначить цель деятельности ООО
«Тинка», принципы организации и все вышесказанное озвучить и донести до всего
персонала фирмы.

2.      Руководству необходимо лично демонстрировать подчиненным
поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на
определенном отношении к клиентам или умении слушать других, руководитель ООО
«Тинка» помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

.        Кадровая политика фирмы. Кадровая политика, включающая принятие
на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных
способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов
руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по
движению сотрудников внутри фирмы.

.        Руководству фирмы необходимо обозначить и внедрять ценности
фирмы.

.        Устранять конфликтные ситуации, особенно «конфликты
подразделений» или организационные конфликты.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты.
Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных
усилий.

Причинами возникновения конфликтов в фирме является:

·        различие целей,

·        психологическая несовместимость сотрудников,

·        некомпетентность,

·        неполномочность ,

Конфликты в ООО «Тинка» возникают при любых деловых и личных контактах.
Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ
всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют
неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних
факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к
минимизации конфликтов, возникающих в фирме.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании
благоприятного микроклимата в коллективе играет отсутствие целей подразделений.
Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя бόльшее внимание их достижению, нежели
достижению целей всей фирмы. Когда налицо противоречивость целей, эффективен
метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих
первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это очень
эффективно, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение
согласия. Но конфликт между структурными подразделениями фирмы может возникнуть
не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер.
Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей
людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности
целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива,
источником которого является осознание противоположностей, интересов и целей
его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений
возникает позиционный конфликт.

Для разрешения организационных конфликтов на фирме используются следующие
методы:

·  
Использование
директором своего положения в газете (приказы, меморандумы и т.п.);

·  
Подробные
разъяснения требований к работе;

·  
Разъединение
участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

·  
Слияние
подразделений для решения общей задачи;

·  
Системы
поощрений, вознаграждений.

Конфликты необходимо активно разрешать посредством тщательного
планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям:
мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных
факторов, переоценка их.

Если конфликт возникает из-за недостатков в общении — непонимания друг
друга, то оптимальный метод его решения — разъяснение позиций сторон. Люди с
авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в
жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте снижают уровень
взаимопонимания и сотрудничества. Плохо организованные потоки информации тоже
служат причиной конфликтов — неоднозначность критериев качества, неспособность
определить должностные обязанности и функции, предъявление взаимоисключающих
требований.

Несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать
деструктивных конфликтов, что особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к
снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению
группового сотрудничества и эффективности и т.д. Такая система позволяет
руководству фирмы во время обнаруживать возникающие конфликты, функционирования
системы управления фирмой, поддержание благоприятного психологического климата
в трудовом коллективе.

Необходимо отметить, что мотивация выполнения заказов и стимулирование
работников ООО «Тинка» являются основной составляющей формирования
организационной культуры фирмы.

В число основных способов, обеспечивающих поддержание организационной
культуры, входят:

1.      материально-техническое
обеспечение <http://www.smartcat.ru/Terms/term_37848035.shtml>;

.        стимулирование;

.        обучение;

.        организационно-правовое
обеспечение;

.        информационное
обеспечение <http://www.smartcat.ru/Terms/term_30374026.shtml>;

.        социально-психологическая
поддержка.

Для стимулирования активного развития персонала фирмы используются
материальное поощрение и различные формы морального стимулирования.

В рамках материального поощрения предлагается внедрение новой системы
дополнительных стимулов, представленной в таблице 3.

Таблица 3

Система экономических стимулов

Материальное поощрение может выплачиваться как из общего фонда оплаты
труда.

Моральное стимулирование должно включать:

введение для сотрудников системы учета инновационной активности с
соответствующими льготами при распределении социальных благ, например, если в
течении года 5 раз один сотрудник получает премию «Лучший заказ месяца», то ему
добавляется 10 дней к отпуску в качестве поощрения;

преимуществами должностного роста;

широкое ознакомление с результатами работы всего персонала на
корпоративных собраниях, проведение специальных совещаний и семинаров;

подведение итогов различных соревнований с учетом участия в активном
развитии фирмы и т.д.

Вознаграждение
может быть выражено в качестве предоставления отгулов, перевода на гибкий
рабочий график <http://www.smartcat.ru/Terms/term_42025006.shtml>,
продвижения по службе и т.п. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу
терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск
<http://www.smartcat.ru/Terms/term_64901004.shtml> неудачи является нормальным
для процессов нововведений.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений
материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и
ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые
формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее
сотрудников.

Объект исследования: ООО Тинка.

Проведенное исследование организационной культуры фирмы показало, что 70%
сотрудников считают, что уровень развития организационной культуры фирмы ниже
среднего, 20% — средний уровень и 10%-уровень. Фирма имеет слабую корпоративную
культуру. Но главное, что корпоративные ценности ООО должны постоянно
поддерживаться, чего фактически нет.

Было предложено совершенствование организационной культуры фирмы. В
частности предложено точнее определить миссию, цели и основные базовые ценности
фирмы.

Было установлено, что формированию и внедрению организационной культуры
будет способствовать комфортный психологический климат фирмы. Вынесено предложение
для стимулирования активного развития персонала фирмы использовать материальное
поощрение и различные формы морального стимулирования. В ходе работы обоснована
экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по внедрению
организационной культуры.

Библиографический список

1.       Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2010.

2.      Смолкин
А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2011.

.        Шейн
Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2010.

.        Виханский
О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 2003.

.        Друкер
П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2011.

.        Минцберг
Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2010.

.        Румянцева
З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М», 2011.

.        Лэнд
П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 2011.

.        Кубр
М., Управленческое консультирование — М.: «Интерэксперт», 2012.

.        Радугин
А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. —
Воронеж: «ОСТ», 2011.

.        Сухорукова
М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры//Менеджмент.2011.№2

Содержание:

Введение

Актуальность. Одним из наиболее важных условий создания саморазвивающейся, перспективной организации является формирование и развитие её организационной культуры.

Это обуславливается тем фактом, что динамично развивающаяся экономика требует от предприятий постоянного совершенствования. Перенасыщение рынков товарами и услугами настолько, что от компаний требуется постоянно увеличивать свою конкурентноспособность, приводит к полной переоценки принципов и задач функционирования различных структур в рамках организации.

Непрерывно подвергаясь воздействию факторов внешней среды, приспосабливаясь к происходящим изменениям, современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал, который сможет обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия извне, но и предоставит возможность активно менять окружающую действительность, осуществлять эффективное управление функционированием и развитием большого числа элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности компании во многом обеспечивается рациональными действиями руководства предприятия и его влиянием на организационную культуру.

Управленцы играет главную роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Руководители среднего уровня устанавливают базовые правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей высшего уровня и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Подобные нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие иерархические уровни. Новые сотрудники также со временем «впитывают» организационные ценности и нормы поведения.

Таким образом, значимость руководителя как организатора системы управления и трудового коллектива в формировании организационной культуры обуславливает актуальность данной работы.

Целью курсовой работы является изучение роли руководителя формировании и развитии организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Провести теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры.
2. Рассмотреть виды и функции организационной культуры.
3. Проанализировать роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры.
4. Провести исследование организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз».
5. Проанализировать результаты исследования организационной культуры и стиля управления в ООО «Алмаз» и разработать рекомендации по её совершенстованию.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: роль руководителя в формировании организационной культуры ООО «Алмаз».

Методы исследования: анализ, анкетирование, тестирование, обобщение.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

Понятие организационной культуры

Организационная культура представляет собой социальное явление, возникающее на любом предприятии и являющиеся системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые ориентируют деятельность организации. Организационная культура имеет ряд специфических черт, выделяющую конкретную организацию среди остальных и чаще всего являющиеся продуктом исторического развития организации. Подобными специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи – всё, что является основой передачи культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей следующим поколениям сотрудников, приёмы адаптации и сплачивания (интеграции) персонала данного предприятия. Организационная культура есть результат многократного взаимодействия работников, их персональных ценностей, убеждений, принимаемых норм поведения, ролевого распределения, выработки приёмов и метод построения эффективной коммуникации. С одной стороны, организационная культура представляет собой продукт человеческих отношений на предприятии, объединенных общей целью, – культура предприятия формируется из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, работающих в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – определяет направление и корректирует поведение сотрудников в соответствии с принятыми нормами и ценностями [10, c.46].

К свойствам организационной культуры, отражающим сущность этого данного феномена, относят:

1. Коллективность. Выработка организационной культуры есть прерогатива коллектива, члены которого непрерывно взаимодействуют.
2. Эмоциональность. Организационная культура имеют огромную эмоциональную силу. Эмоциональный окрас культурных элементов придаёт им важное значение в жизни социума.
3. Историчность. Выработка организационной культуры — процесс трудный и медленный, в особенности на уровне тех допущений, которые даются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура формируется в том случае, когда организация постоянна и однородна по своему составу и функционирует в течение продолжительного периода времени.
4. Динамичность. Несмотря на свою демонстрируемую стабильность, организационная культура постоянно изменяется на протяжении всей истории работы организации. Культурные образцы, постепенно утратив свою актуальность, либо совсем исчезают, либо принимают соответствующую новым условиям форму
5. Инертность. Организационная культура представляет собой консервативный элемент организации, так как основывается на ценностях и установках, не способных быстро меняться [1, c. 80].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры имеются различные подходы. Все определения организационной культуры делятся на три группы (таблица 1):

1. Определения, являющиеся характеристиками деятельности организации и ее членов.
2. Определения, включающие перечень элементов организационной культуры.
3. Определения, понимающие организационную культуру как целостную категорию [2, c. 220].

Таблица 1.

Сравнительная таблица основных определений

организационной культуры

Принципиальным условием является тот факт, что организационная культура должна быть принята всеми членами организации. Центральным элементом в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности компании. Организационная культура представляет собой идеологию управления и организации социально-экономической системы. Она ориентирована на увеличение трудового потенциала системы и отражает основные ценности организации. Идеология управления – это система взглядов, идей, тесно связанных с процессом управления организацией, ее стратегией развития, способами и методами достижения поставленных целей, с деловой этикой компании (то есть с принципами морали, принятыми нормами и правилами, отражающими поведение в организации, отношения с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [13].

Идеология управления находит проявление в миссии и целях организации; она оказывает сильное влияние на отношение сотрудников к организации и самой организации к своему персоналу (создаваемые условия труда, социальные гарантии и др.), на базовые принципы деятельности работников в частности и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно социума, деловых контактов и т.п., то есть, на мировоззрение компании относительно внешней и внутренней среды. Ценности организации есть значимость определенных материальных предметов, действий, явлений для сотрудников организации. Появление самого понятия «ценности» уместно только в том случае, если имеются в виду сложные субъектно-объектные отношения. В контексте организационной культуры под субъектом понимается работник организации, демонстрирующий свое отношение к объекту и оценивающий его с позиций ценности, а объект – любой из материальных предметов, событий, являющийся непосредственным носителем организационных ценностей. Ценность представляет собой значение объекта для субъекта.

Таким образом, структурными компонентами организационной культуры являются: ценности и знания организации, внутренние и внешние коммуникативные связи, целевые установки, культура трудового, производственного и других материальных процессов [12, c. 56].

1.2. Функции и виды организационной культуры

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в целом отражающие функции культуры общества:

• создание и накопление духовных ценностей;
• оценочно-нормативная – сравнение реального поведения индивида с идеальным образом;
• регламентирующая и регулирующая – использование культуры в качестве индикатора и регулятора поведения;
• опознавательная как путь включения в жизнь социума;
• смыслообразующая – участие организационной культуры в определении индивидом и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
• коммуникационная – посредством ценностей, принятых обществом, норм поведения и других элементов культуры обеспечивается взаимопонимание членов социума и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, то есть сохранения и накопления опыта;
• рекреативная – восстановления духовных сил в ходе восприятия или включения в культурную деятельность [15, c. 90].

Согласно М.М. Алексеевой, максимально полно организационную культуру характеризуют следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, регулирования партнерских отношений.

Охранная функция состоит в представлении организационной культуры как барьера для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, присущих внешней среде. В итоге, она нейтрализует воздействие негативных внешних факторов.

Интегрирующая функция культуры состоит в синтезе интересов всех организационных уровней, одновременно создавая ощущение идентичности у отдельных индивидов и групп – её участников. Это даст возможность каждому субъекту внутрифирменной жизни:

• более четко осознать цели организации;
• приобрести наиболее положительное впечатление об организации, в которой он работает;
• принять себя как часть единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция организационной культуры состоит в формировании неформальных и неписанных правил, указывающих на ожидаемое поведение людей в ходе выполнения своей работы. Данные правила предопределяют привычные способы действий в компании, а именно последовательность выполнения работ, тип рабочих контактов, способы обмена информацией и т.д. В итоге формируется однозначность и упорядоченность базовых хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции содействуют увеличению производительности в организации по нескольким причинам:

• ощущение идентичности и восприятие организационных ценностей дают возможность повысить целеустремлённость и настойчивость сотрудников в выполнении своих задач;
• наличие негласных правил, регулирующих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

Замещающая функция организационной культуры позволяет фирме не прибегать к избыточному усложнению формальной структуры и увеличению объемов официальной информации и распоряжения посредством их эффективной замены. В итоге, происходит экономия на расходах управления в организации. Несмотря на тот факт, что на создание и управление культурой требуются определенные затраты, она, в отличие от формальных механизмов, самовоспроизводит феномены: язык, культурные коммуникации, принятые формы поведения и пр. Не связаны с формальным регулированием личные качества лидеров и их энергетический потенциал. Следовательно, большая часть элементов культуры для своего воспроизводства не требует специальных усилий и затрат.

Адаптивная функция организационной культуры состоит во взаимном приспособлении работников к организации и организации к работнику. Она дает возможность новым сотрудникам максимально эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ социальных взаимодействий, характерный для конкретной организации. Адаптация осуществляется путем осуществления совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, имеет место быть противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность с целью максимального использования личностного потенциала и возможностей индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция культуры связана с воспитательным эффектом. Руководители должны ставить задачи подготовки и образования своих сотрудников. Результатом решения этих задач будет увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков персонала, которые в дальнейшем фирма может направлять для достижения своих целей. В итоге, организация расширяет количество и качество имеющихся экономических ресурсов.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в разработке правил взаимодействия с партнёрами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом понимании организационная культура развивает и корректирует нормы и правила поведения, появившиеся в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Наиболее важное значение имеют охранная, регулирующая и замещающая функции. Они дают возможность эффективно закрепить воспроизводство имеющихся отношений в организации. Руководство, формируя сильную организационную культуру, решает стратегически важные задачи: формализует (упорядочивает) сложившиеся неформальные отношения, создавая «оптимального» сотрудника [4, c. 139].

В мировой практике имеется целый ряд типологий организационных культур. Одна из наиболее известных — типология К. Ханди, выделяющая четыре типа организационной культуры: ролевая культура; культура, направленная на власть и силу; культура, направленная на деятельность; культура индивидуальности.

Ролевая культура является одной из наиболее распространенных и традиционных в России. Ее главная особенность состоит в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого сотрудника организации, элементы которой могут являться частью должностной инструкции. Данный тип культуры направлен на соблюдение процедур и правил. Ролевая культура максимально эффективна в стабильной ситуации. В конкретном случае в понятие роли входит уровень власти, определение места в управленческой иерархии и типа поведения, отвечающего данной роли, требования к ней, оценка результатов ее выполнения, общественные последствия.

Центральной фигурой в культуре, ориентированной на власть и силу (культуре «ордена») является руководитель, а сама организацию представляется как команда единомышленников. Руководящее лицо обладает формальной властью, которую реализует в полном объеме, а также значительным неформальным авторитетом. Организация, в свою очередь, ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания. Планирование в организациях с такой культурой исключает альтернативные варианты решения проблем. Карьерные перспективы работника предопределены способностью поддерживать основную линию руководителя.

Культура, ориентированная на деятельность, или по-другому «командная» культура не имеет четко выраженной иерархии. В основе деятельности лежит командный метод работы, то есть объединение группы заинтересованных людей для решения конкретной проблемы. Носителем власти чаще всего является лицо, принявшее на себя ответственность за решение задачи. В работниках более всего приветствуется способность работать в команде и нести ответственность за решение и результаты. Это первый тип культуры, в котором объектом управления является не отдельный индивид, а группа.

В основе культуры индивидуальности, или «звездной» культуры лежат личные достижения сотрудника, его профессиональные качества, компетентность и успех. Для данного типа культуры характерно отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций внутри организации, большая разница в уровнях личных профессиональных достижений. В условиях кризиса руководство вмешивается в процесс работы, но если резких негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои задачи совершенно независимо. При доминировании такого типа культуры задача управленца — повышать личную компетентность каждого члена организации [8, c.15].

Американский социолог С. Ханди представил свою классификацию типов организационной культуры. Основой для анализа он выбрал процесс распределения властных полномочий в организации, ценности личности, взаимоотношения индивида и организации, структуру организации и тип её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [6, c. 203].

Исследователи К.Камерон и Р.Куинн выделяют три типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. В организациях с клановой культурой максимальное внимание уделяют гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о персонале, положительном чувстве к потребителям, лидерам–воспитателям. Большое значение придается атмосфере, уровне сплоченности коллектива. Организации с адхократическим типом культуры фиксируются на внешних позициях, сочетаясь с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям. Персонал в подобных фирмах готов идти на риск, лидеры выступают в роли новаторов. Приветствуется личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура присуща организациям, которые большое значение уделяют внутренней поддержке в сочетании с необходимой стабильностью и контролем. В подобных компаниях формализованное и структурированное рабочее место. Лидерами являются координаторы и организаторы с рациональным типом мышления. Организацию объединяют установленные формальные правила и официальная политика. Успех достигается на основе выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление персоналом обеспечивается гарантией занятости и стабильностью [7, c. 90].

Роль руководителя в формировании организационной культуры

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние целый набор факторов. Один из них представляет собой личность лидера. Лидер организации в силу своего статуса и исполняемой роли является эталоном поведения для коллектива. Персонал осознанно или подсознательно подстраивается под него, в итоге формируя и поддерживая устойчивые поведенческие модели. Отношение к выполняемой работе и стиль поведения руководителя, его ответная реакция на критические ситуации, особенности планирования рабочего дня, внешние проявления и многое другое оказывают существенное влияние на формирование различных структурных элементов организационной культуры [16, c. 80].

Процесс развития организационной культуры не может быть эффективен при отсутствии должного управленческого обеспечения, предусматривающего разработку и реализацию программы создания организационной культуры. На содержание управленческого обеспечения представленного процесса оказывают влияние следующие факторы:

• организационные цели;
• общий уровень образования и квалификация сотрудников;
• уже имеющаяся организационная культура;
• финансовое состояние,
• сфера и масштаб деятельности организации,
• размер организации и др.[5, c. 106]

Управленческое обеспечение процесса создания организационной культуры должно основываться на трёх взаимосвязанных аспектах системного подхода: функциональном, элементном (ресурсном) и организационном.

Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры предполагает конкретное определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса требуемыми ресурсами; организационного построения – создание приказов и распоряжений по деятельности специального структурного подразделения (рабочей группы) по управлению формированием организационной культуры [3, c. 201].

Программа создания организационной культуры, как и любое другое нововведение, должна разрабатываться руководящим составом предприятия.

Запуск программы должен производиться с учетом принципа «первого руководителя»: руководитель организации на собственном примере должен демонстрировать необходимость и правильность реализуемых изменений и нововведений. Данный факт особенно важен для российских организаций, где «первое лицо» всегда пользовалось большим авторитетом среди сотрудников. Помимо этого должен реализовываться принцип «водопада»: предлагаемые высшим руководством положения организационной культуры необходимо «спускать» вниз, по иерархическим уровням предприятия, до простых рабочих, разрушая старые связи и отношения в коллективе [9, c. 89].

Руководство процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с базовыми функциями управления и включает в себя следующие виды:

1. Планирование процесса формирования организационной культуры – выбор стратегии развития, разработка программы и распределение требуемых работ.
2. Организация и координация исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры – разработка приказов, планов и иной документации, финансирование реализации программы, создание системы мотивации и пр.
3. Контроль за выполнением работ.
4. Разработка системы мотивации к реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Важно учесть тот факт, что во вновь создающихся организациях культура возникает в любом случае, даже без целенаправленных действий руководства, начиная с момента образования. Подобная неконтролируемая организационная культура может являться фактором, мешающим эффективному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть под контролем управления. Поэтому с первых минут существования фирмы руководству требуется целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею (таблица 2).

Таблица 2

Система мотивации формирования и развития

организационной культуры

Как видно из таблицы 2, на первом этапе формирования организационной культуры имеет место быть внешняя экономическая мотивация. Одновременно, чем ниже уровень иерархии, тем большее значение приобретает материальное стимулирование, в частности в виде выплаты денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п. [11, c. 67]

Выводы по Главе 1

1. Сущность организационной культуры отражается в содержании её базовых элементов, их особенностях и привлекательности для членов организации. Главным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны руководителя организации, отражение в различных нормативных документах. Разработка принципов и мероприятий по созданию и внедрению организационной культуры необходимо производить совместно с руководителем, который должен определять базовые характеристики желаемой организационной культуры.
2. Организационная культура выполняет определенные функции: устанавливает и усиливает взаимосвязь между сотрудниками организации и структурными подразделениями; формирует благоприятную атмосферу в организации; создает ценностные ориентиры для деятельности персонала и др. Тем не менее, основной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством сотрудников.
3. Организационная культура формируется из нескольких источников: убеждения, ценности и взгляды руководителя; коллективный опыт и новые представления, привнесенные новыми членами организации. Наиболее важным из них в период разработки является влияние создателей. Они определяют основную миссию и тип взаимодействия с окружением, осуществляют набор новых сотрудников, формируют характер ответных реакций. Именно руководитель осуществляет управление процессом формирования организационной культуры, используя различные методы управленческого воздействия и стимулирования.

Глава 2. Оценка эффективности развития организационной культуры и роли руководителя в её формировании на примере ООО «Алмаз»

2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «Алмаз»

ООО «Алмаз»  занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей из золота, серебра, а также украшений с драгоценными и полудрагоценными камнями. Основные поставщики компании: «Ника», «Sokolov», «Камея», Roberto Bravo,  Sauro,  Hot Diamonds и другие.

В ассортимент магазина входят:   изделия с драгоценными и полудрагоценными камнями, изделия из золота и серебра без вставок и со вставками из искусственных камней, обручальные кольца, часы и принадлежности к ним, ювелирная галантерея, сувенирная продукция, столовое серебро, сопутствующие товары. Магазин реализует услуги: скупка лома ювелирных изделий, кредитные программы, продажа подарочных карт. Средний чек:  9500 руб.

Штатная численность персонала – 14 человек (таблица 3).

Таблица 3

Штатная численность ООО «Алмаз»

Организационная структура магазина представлена на рисунке 1. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Это один из наиболее используемых типов организационной структуры. В данном случае имеется единоличный руководитель и функциональный управленец (администратор).

Рис. 1 Организационная структура ООО «Алмаз»

Возрастная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ООО «Алмаз»

Средний возраст персонала равен 32 годам. Из таблицы 4 видно, что персонал магазина достаточно молодой: 79% составляют лица в возрасте от18 до 40 лет. В штате отсутствуют сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста.

Значимым показателем стабильности организации является показатель общего стажа у сотрудников, а также показатель продолжительности работы в магазине. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Алмаз» по стажу работы

По результатам анализа можно говорить об относительной стабильности коллектива, так как более 50% персонала работают в ООО «Алмаз» от 3 до 10 лет. При этом уровень квалификации сотрудников достаточно высок, так как более 70% имеют общий стаж работы более 3 лет.

Уровень образования сотрудников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ООО «Алмаз»

Уровень образования персонала достаточно высок. 79% составляют сотрудники с высшим образованием и лишь 21% со средне-специальным. При этом средне-специальное образование только у вспомогательного персонала (уборщица, охранники).

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Алмаз» и рекомендации по её совершенствованию

Для изучения уровня организационной культуры ООО «Алмаз» был использован тест «Уровень организационной культуры» (Приложение 1). Тест состоит из 29 вопросов. В итоге подсчитывается общий уровень и результат по 4 секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Уровень организационной культуры определяется по общей сумме баллов. Максимальное количество – 290, минимальное – 0.   Показатели, свидетельствующие об уровне организационной культуры: 261 — 290 —  очень высокий, 175 — 260 —  высокий, 115 — 174 – средний, ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Результаты исследования уровня организационной культуры представлены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования уровня организационной культуры ООО «Алмаз»

Из рисунка видно, что 78% персонала оценивают уровень организационной культуры как высокий, 14% — как очень высокий, 8% — как средний. Оценка «имеющий тенденцию к деградации» не встречалась.

Рассмотрим результаты тестирования по секциям. Проблемные места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах говорят о следующем состоянии в коллективе: 9-10 -великолепное, 6-8 – мажорное, 4-5 — заметное уныние, 1-3 – упадочное. Результаты исследования представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Распределение показателей организационной культуры

по секциям

Из рисунка видно, что 78% оценивают показатель «Работа» на великолепном уровне. Это означает, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина.

По показателю «Коммуникации» 71% сотрудников указали великолепный уровень, а 29% — мажорный. Это говорит о высоком уровне коммуникативной культуры в организации и благоприятном морально-психологическом климате.

57% респондентов отмечают великолепный уровень по показателю «Управление», 35% — мажорный, 8% — неудовлетворительный. Это свидетельствует о том, что большая доля персонала довольна доминирующим стилем управления.

По показателю «Мотивация и мораль» 64% опрашиваемых отмечают великолепный уровень, 28% — мажорный, 8% — указывают на заметное уныние. Результаты говорят о том, что преимущественно сотрудников устраивает система мотивация в организации и декларируемые ценности.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне организационной культуры в ООО «Алмаз», то есть общие ценности разделяются всеми членами организации, формальные и неформальные нормы и правила не встречают сопротивление сотрудников, качество коммуникаций на высоком уровне, низкий уровень конфликтности, руководитель является авторитетом для сотрудников.

Для определения степени влияния руководителя на развитие организационной культуры была проведена диагностика стиля управления с помощью самооценки (Приложение 2). Особенностью данной методики является то, что она дает возможность определить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей: авторитарного, либерального, демократического. Степень выраженность может быть разной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20).

Результат проведенной диагностики директора ООО «Алмаз» представлен в таблице 7.

Результаты самооценки стиля управления показывают, что у директора ООО «Алмаз» отсутствует какой-либо ведущий стиль управления. Наблюдается средний уровень выраженности двух стилей: авторитарного и демократического.

Таблица 7

Результат диагностика стиля управления с помощью самооценки директора магазина ООО «Алмаз»

Средняя степень выраженности авторитарного стиля управления говорит о хороших лидерских качествах руководителя, умении организовать действия подчиненных, требовательности и настойчивости, стремлении оказывать влияние на коллектив посредством приказов и принуждения, целеустремленности и эгоизме, поверхностном отношении к запросам подчиненных и нежелании слушать предложения руководителей других уровней.

Средние показатели демократического стиля управления говорит о стремлении директора жить интересами коллектива организации, проявлять заботу о сотрудниках, оказывать доверие администраторам и поощрять их инициативу, прислушиваться к мнениям работников.

Данное сочетание является наиболее предпочтительным стилем управления, означающий, что руководитель использует гибкие методы работы с персоналом и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Таким образом, результаты самодиагностики руководителя подтверждают результаты методики исследования организационной культуры. Они говорят о том, что директор обладает необходимыми качествами лидера и имеет авторитет у персонала, его поведение тиражируется подчиненными, его формальные и неформальные приказы исполняются, ценности разделяются. В итоге, в данной организации руководитель является одновременно создателем и носителем организационной культуры.

Тем не менее, с целью укрепления организационной культуры ООО «Алмаз» требуется проведение определенных мероприятий. Анализ показал, что нет необходимости проведения координальных изменений. Но даже в организациях с сильной организационной культурой необходимо поддержание и развитие культурных ценностей, таких как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, коммуникативные каналы и др.

В ООО «Алмаз» отсутствует система декларирования миссии, цели и принципов организации. Требуется размещение стендов, а также изготовление буклетов рассказывающих об основных ценностях компании.

Как показал тест самооценки стиля управления, максимальное количество баллов получил авторитарный стиль. С целью совершенствования стиля руководства необходимо осуществление следующих мероприятий:

• проведение совещаний директора с персоналом, где будет обсуждаться стратегия развития компании:
• разработка системы делегирования полномочий.

Для улучшения социально-психологического климата руководителю необходимо создать систему получения информации о рабочей ситуации от рядового персонала. Целесообразно ввести новые нематериальные методы стимулирования персонала, например, введение награды «Лучший работник года».

В организации отсутствует система адаптации новых сотрудников. Эффективным методом будет являться демонстрация презентации о магазине: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

Относительно сложившихся норм поведения необходима разработка документальной базы по организационной культуре: кодекса поведения сотрудников, взаимодействия с клиентами и др. Важно ввести единый корпоративный стиль, который может включать в себя: униформу, единый кодекс управления и пр.

В организации не развита система информирования персонала о планах и действиях руководящего состава. Создание стандарта освещения новостей компании будет способствовать установлению доверительных взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Введение предложенных изменений должно производиться только после диагностики состояния организационной культуры и с учетом потребностей и ценностей персонала.

Выводы по Главе 2

1. Исследование роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры проводилось на базе ООО «Алмаз». Организация занимается продажей ювелирных изделий российских и зарубежных производителей. Результаты исследования организационной культуры показали, что в компании наблюдается высокий уровень организационной культуры. Это говорит о том, что большая часть сотрудников довольна условиями труда, должностными обязанностями, организацией деятельности магазина. В коллективе наблюдается высокий уровень коммуникативной культуры, а также в благоприятный морально-психологический климат. Система мотивация работает эффективно, а организационные ценности разделяются всеми членами коллектива.
2. Анализ стиля управления показал, что руководитель совмещает демократический и авторитарный, что является наиболее оптимальным сочетанием. Это означает, что директор обладает необходимыми личностными качествами и авторитетом у подчиненных для формирования и развития организационной культуры.
3. Несмотря на результаты исследования, организационная культура требует постоянного совершенствования и развития. Необходимо проводить мероприятия по оптимизации стиля управления, улучшению взаимодействия на всех организационных уровнях, расширять документальную основу организационной культуры, внедрять систему адаптации новых сотрудников и пр.

Заключение

Данная курсовая работа была посвящена изучению роли руководителя в формировании и развитии организационной культуры. Был проведен теоретический анализ работ, посвященный изучению сущности понятия организационной культуры, рассмотрены её виды и функции, а также роль руководителя в её формировании и развитии.

Исследование влияния руководителя на организационную культуру проводилось на базе ООО «Алмаз» — магазина ювелирных изделий. Диагностика уровня организационной культуры проводилась с помощью теста «Уровень организационной культуры» (ОК). Стиль управления определялся посредством методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Результаты исследования показали, что стиль руководства, а также профессиональная компетентность и лидерские качества управленца оказывают непосредственное влияние на уровень организационной культуры. Руководитель является источником организационных ценностей, норм поведения, а также мотивации персонала.

Таким образом, реализация организационных функций управления диктует конкретные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. В первую очередь, он должен обладать знаниями в сфере организации труда, производства и управления, социальной психологии и пр. Помимо этого, ему требуются практические знания, относящиеся к объекту управления. Важно, чтобы руководитель мог дать правильную установку, конкретно ориентировать исполнителя, заинтересовать, выбрать наиболее оптимальные формы общения и психологического воздействия на коллектив, сформировать у него верную социальную позицию, основывающуюся на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование конкретного типа организационной культуры.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Теория организации: учебник [для студентов вузов] / Веснин В. Р. — М.: Проспект, 2013. – 272 с.
2. Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» и специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов; [рец.: Л. М. Бадалов, А. М. Зобов, В. Н. Шитов]. — 5-е изд., стер. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. — 576 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд. – М.: Гардарика, 2015.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов — 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017 — 480 с.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2013. — 560 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. /[Текст] А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. /[Текст] А.В. Игнатьева – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 с.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /[Текст] Г.Б. Казначевская – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384 с.
9. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Ю. Н. Лапыгин; [рец.: Л. К. Корецкая, К. В. Хартанович]. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 329 с.
10. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 416с.
11. Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник для бакалавров / Литвинюк А. А.; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. — М.: Юрайт, 2015. – 505 с.
12. Мамедов Р.К. Менеджмент. /[Текст] Р.К. Мамедов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с.
13. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. /[Текст] Н.Л. Маренков — М.: Инфра-М, 2015. – 461 с.
14. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений /[Текст] Масленников.проблемы теории и практики управл. – 2014 – №4 – 98 c.
15. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.В.Томилова.- М.: Юрайт-Издат.2013. – 591 с.
16. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер. — Изд. 8-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 848 с.
17. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
18. Организационная культура: учебное пособие / Автор- составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.
19. Персикова Т. Н. Корпоративная культура / Персикова Т. Н. — М.: Логос, 2011. – 224 с.
20. Рульев В.А. Менеджмент / В.А.Рульев, С.О. Гуткевич. — Изд-во «Центр учебной литературы», 2014. — 183с. 
21. Титова С. В., Хисамова Л. М. Организационная культура фирмы: современный взгляд [Текст]: учебное пособие / С. В. Титова, Л. М. Хисамова. — СПб.: Инфо- да, 2016. — 180 с.
22. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. М.: ИНФРА-М, 2015. 151 c.
23. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры // Инновационная наука. 2015. №7-2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 10.11.2016).
24. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестник ЧелГУ. 2012. №3 (257). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-ponyatiya-organizatsionnaya-kultura-kak-podhod-k-razrabotke-eyo-soderzhaniya (дата обращения: 10.11.2016).
25. Черняева Г.В. Организационная культура. Часть 3. Управление организационной культурой: Учебное пособие. — М.: МИИТ, 2013. — 152 с.
26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. СПб.: Питер, 2016. — 330 с.

Приложение 1