Психологические основы руководства это

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Психологические основы деятельности руководителя

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

• руководитель внутренних коммуникаций}
• HR-менеджер}
• директор учебного центра}
• управляющий отделом кооперативной культуры}
• менеджер по внутреннему пиару}
• специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)}
занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия}
владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

• создание и проведение бизнес-тренингов}
• коучинг (психология HR)}
• правильная организация и управление учебным центром}
• организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

Факторы внешней среды

Психология управления — прикладная наука, основанная на изучении опыта работы различных организаций. Не только внутренние взаимоотношения влияют на результативность команды. Есть ряд факторов внешней среды:

• потребители;
• поставщики;
• партнёры и конкуренты;
• кредиторы;
• государственное регулирование;
• технологические ресурсы;
• местоположение, климатические условия;
• менталитет и культура;
• демография.

Не все факторы одновременно воздействуют на работу организации. Психология управления определяет интенсивность влияния и с учётом этого строит стратегию дальнейшего развития.

Цели и задачи психологии управления

Перед психологией управления стоят главные цели:

• Повышение психологической грамотности руководителей в области управления;
• Создание необходимой теоретической базы для понимания психологических процессов в сфере управления, в частности, особенностей поведения работников, развития межличностных отношений и закономерностей, определяющих создание трудового коллектива и его внутренние изменения;
• Формирование практического руководства для начальников с целью применения его в психологической сфере управления организацией.

Данное психологическое направление призвано решить следующие задачи:

• анализ и отображение психологической среды и её особенностей в той или иной системе управления;
• систематизация психологических аспектов управления;
• выявление закономерностей и причинных связей между психологическими аспектами;
• разработка практических методик для использования их в управлении организацией .

Красота мотивации

Руководители, которые уверены, что сотрудники работают исключительно ради зарплаты, даже не стараются их мотивировать. Их психология такова: получили деньги — пусть отрабатывают. Немотивированный персонал выполняет свои обязанности не вовремя, работает без энтузиазма.

На результат деятельности сотрудников влияет обстановка в коллективе, отношения в семье, настроение, психология человека. Если руководитель хочет получить максимальную производительность труда, он должен учитывать все эти факторы. Его задача — к каждому подчиненному найти подход. Кого-то нужно наказывать, другим требуется похвала — такова психология человека. Мотивация может быть разной, от поощрений до штрафов.

Хороший руководитель должен четко формулировать задачу, обозначать сроки. Психология общения правильная, когда он доступно разъясняет персоналу, какой результат хочет получить — людям будет легче приносить прибыль компании.

Почему люди ходят на работу?

Участие в жизни коллектива, по сути, дело добровольное. Если человек не хочет или не может взаимодействовать с социумом, руководством, он вправе выбрать работу дома. В некотором роде это удобно: свободный график, отсутствие привязки к рабочему пространству, нагрузка по желаниям и возможностям, возможно, высокий заработок.

Однако, огромное количество людей продолжает посещать офисы, производственные цеха и другие рабочие места. Они не готовы отказываться от этого в пользу преимуществ фриланса. Что, кроме стабильной заработной платы и пониженной ответственности, заставляет их работать? Для понимания механизмов психологии управления этот вопрос принципиален.

• любовь к своей профессии, делу, которое невозможно выполнять в одиночку. Некоторым, чтобы уйти во фриланс или индивидуальное предпринимательство, придётся полностью поменять деятельность;
• тяга к стабильности. Постоянное рабочее место, дружный коллектив, адекватное руководство дарит уверенность в завтрашнем дне;
• стремление к власти, управлению людьми, общению;
• развитое чувство долга, эти работники предпочитают именно коллективный труд, так как чувствуют себя значимыми.

Психология управления предполагает, что менеджеры будут учитывать эти причины при составлении собственной стратегии руководства.

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

• Планирование деятельности своего отдела;

• Постановка задач подчинённым —
  делегирование

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

При планировании нужно учесть:

• Обеспеченность ресурсами.

• Квалификацию сотрудников.

• Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

• В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с
  привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

• Уменьшение стресса для руководителя.

• Отсутствие авралов и цейтнотов.

• Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и
  нехватки времени.

• Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

• Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным
  временем, планирование это одна из базовых функций управления.

• Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное
  на планирование, окупится с лихвой.

• Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную
  связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты
  сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

Определение:

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

• Резко возрастает объём выполняемых задач.

• Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождает своё время для
  непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

4.3. Управленческий контроль

Определение:

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

• Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть
  спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

• Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от
  намеченного плана.

• Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у
  сотрудников более ответственное отношение к работе.

• Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен
  производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что
  работу можно выполнить не качественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

• Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных
  этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

• Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам,
  это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

• Нарушение правил и должностных инструкций.

• Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя,
  касающихся рабочего процесса.

• Нарушение срока выполнения плана.

• Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например
  сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и
  не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см.

Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

• Повышение исполнительной дисциплины.

• Изменение неправильного поведения подчинённых.

• Изменение их неправильного отношения к работе.

• Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

• Во время наказания, сотрудник должен понимать за что его
  наказывают.

• При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно
  разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват
  в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его
  лояльность к вам.

• Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние,
  не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например:
  «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в
  срок?» и.т.п.

• Не читайте морали, это крайне не эффективно, вместо
  этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам
  прийти к осознанию неправильности своих действий.

• После процедуры наказания, не «добивайте» подчинённого.
  Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируется не на управлении, а делаешь работу за
   подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты не разобравшись в ситуации начинаешь строить сотрудников где
   надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься
   всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные
результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при
этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество
работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб
работе.

Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к
невыполнению заданий.

Не используешь поддержку, и не советуешься со своим шефом

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

5.1. Поощрения:

Материальные:

• Премия, за разовую работу.

• Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

• Повышение в должности.

Моральные:

• Публичное признание достоинств работника.

• Хорошие отношения с руководителем.

• Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального
  выполнения своих обязанностей.

• Устная похвала. Например:

-Молодец

-Хорошая работа

-Отлично

-И.т.п.

Административные:

• Грамота.

• Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

• Штрафы.

• Лишение премии.

Моральные:

• Заставить подчинённого писать объяснительную.

• Неприятная беседа с начальником. Вопросы:

-Почему опоздал?

-Почему нарушил сроки?

Административные:

• Замечание.

• Выговор.

• Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством, работника можно уволить после
двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья:
неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на
старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем
этапе, если работа делается не качественно или не в срок. В противном
случае в конце срока выполнения задания может получится, что ситуация
приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Полезные убеждения, позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на
качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как
инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в
которую входят:

1. Регламенты.

2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто
   кому должен подчиняться.

3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

4. Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы
компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают
тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения
конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя
исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

• Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они в свою
  очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей
  должностной инструкцией.

• Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать
  своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

• Правила поведения в компании.

• Должностные инструкции для своих сотрудников.

• Распорядок дня работников.

• Графики выхода на работу.

• Графики отпусков.

• И.т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя:
>

1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и
   адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут
   влиять на старательность подчинённых.

3. Уверенность руководителя в себе. Например если руководитель не
   уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под
   нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность что задания будут
   выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1.Манеры речи:

• Громкость голоса. Желательно чтоб все слышали без напряжения.

• Дикция. Чёткое проговаривание слов.

• Тон голоса. Считается что чем ниже голос, тем менее хочется
  оказывать сопротивление.

• Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

• Уверенная походка.

• Прямая осанка.

• Расправленные плечи.

• Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы итп.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

• Большой объём знаний

• Большой опыт работы.

• Былые заслуги.

Авторитета личности:

• Возраст.

• Умение брать ответственность.

• Умение воодушевить коллектив

Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой
должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь
кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не
собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать
новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное
поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?
Как ты заставишь нас работать? Причина стресса, неуверенности и страха, в
отсутствие у начинающего руководителя, управленческих знаний и навыков.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как вести себя с подчиненными — психология;
• Как стать уверенным в себе человеком – психология;
• Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания
и практического освоения основных функций и инструментов руководителя.
Дочитав эту статью до конца ты также ознакомишься с основными инструментами
управления людьми. Узнаешь что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны
чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя
возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши, выясни каких
знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно
компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь
нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по
карьерной лестнице и качестве жизни, как в материальном, так и в
эмоциональном плане.

Нештатные ситуации

Проверка грамотности управляющего состава происходит при нестандартных ситуациях. Такие случаются на любом предприятии. Задачи управленцев — моментально отреагировать и скоординировать действия всего коллектива. Для этого хороший начальник должен обладать харизмой, то есть, вызывать желание следовать его приказам.

Речь идёт не только о трудностях на производстве. Наиболее частые нештатные ситуации связаны с межличностным взаимодействием сотрудников. Грамотный лидер может разобраться в конфликте между подчинёнными, определить, кто прав. Для этого используются разные методы:

• индивидуальное общение с каждым участником конфликта;
• очная ставка всех участников с детальным разбором претензий;
• опрос свидетелей.

Дальновидный менеджер обладает некоторыми знаниями психологии, чтобы проводить такие процедуры. Для повышения грамотности по этому вопросу можно обратиться за консультацией к психологу, который поможет выстроить правильные отношения с коллективом. Он научит определять наиболее подходящий стиль общения с каждым типом личности. Многие топ-менеджеры регулярно проходят тренинги, стремятся повышать свою квалификацию, так как понимают, что психология управления — важный аспект их успешной работы.

Психология управления — наука, помогающая выстроить результативную деятельность у любого коллектива: от фирмы из трёх-четырёх человек до предприятия со множеством отделов. Она охватывает все стороны взаимоотношений начальников и подчинённых. Сегодня этот раздел психологии крайне популярен. Множество тренингов направлены на повышение эффективности директоров и кадрового отдела. Чтение полезной литературы в этом направлении — полезнейший аспект саморазвития каждого управленца.

Цели и задачи руководителя

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы
   персонала.

2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе
   не гласных.

4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже
   сотрудников.

5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе,
   ориентированное на полную отдачу работе.

6. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

2. Управление подчинёнными.

3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного
   мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим
   обязанностям.

5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

2.1. Понятия власти и лидерства

Руководитель является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — важным качеством управленческой деятельности. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:
— власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;
— между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
— тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий [13].

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.
Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации [13].
Власть может быть как должностной, так и личной. Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Лучшая ситуация — когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным.
Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
Согласно О.С. Виханскому, основное различие между лидерством и властью относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует [13].
Быть руководителем и быть лидером в организации — это не одно и то же. Различия между лидером и руководителем одним из первых в отечественной психологии выделил Б.Д. Парыгин. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует и полагается в первую очередь на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате усилий его и последователей. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям также факт их непосредственного осознанного участия в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В настоящее время эффективное лидерство — это не жесткая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Таблица 1

Отличие руководителя от лидера

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит в рамках установленных в организации целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. При этом лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения вознаграждения [2; 13].
На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами.

2.2. Организационная власть как базовый организационный процесс

Первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, некий организационный процесс, способный придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели.
В чем же состоит организационно-психологический механизм превращения индивидуальной цели в общую цель? Чтобы стать общей целью, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других членов организации. Это возможно только в том случае, если цель одного из индивидов опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации, т. е. именно этот индивид или группа должен стать субъектом общей цели.
Процесс, способный придать индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели, в конечном счете выступает главным условием создания организации. Процесс, позволяющий разрешить базовое психологическое противоречие организации и создать общую мотивацию, объединяющую разнонаправленные устремления членов организации в общий поток, называют организационной властью. Организационная власть — это процесс использования различных средств организации для обеспечения устойчивой приоритетности общей цели организации даже в том случае, когда она противоречит индивидуальным целям, интересам или убеждениям членов организации.
Стремясь к удовлетворению своих актуальных потребностей, индивид, исходя из общих целей организации, вынужден изменять свое поведение и соглашаться с ограничениями собственной свободы даже тогда, когда они ему не очень приятны или противоречат его принципам, убеждениям, ценностям. Таким образом, если индивид А способен влиять на индивида В и добиваться поставленных целей, то можно констатировать, что А имеет власть над В [29].
В зависимости от того, какие ресурсы используются для изменения поведения, А.Н. Занковский выделяет следующие виды власти:
1) власть силы (насилие);
2) власть поощрения (вознаграждение);
3) должностная (легитимная) власть;
4) информационная власть;
5) экспертная власть (власть знаний);
6) референтная (харизматическая) власть [29].
Каждый тип власти имеет свои условия реализации и предел эффективности. Неправильно считать, что информационное воздействие — это всегда желаемый ресурс власти, в то время как насилие — исключительно негативное основание власти. И информационная власть может быть агрессивной, оправдывать насилие, распространять страх. Тем не менее любое основание власти в своей глубине обусловлено страхом, связанным с возможностью использования ресурса принуждения или насилия.
Основное значение организационной власти заключается в том, что она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать субъектом организационной власти. Без власти организация не может существовать как единое, продуктивное сообщество. Таким образом, различия между разными формами организаций определяются интенсивностью и модальностью властных ресурсов.
В группе указанное достижение организационных целей разрешается с помощью группового лидерства, которое преимущественно основано на личностных ресурсах власти, то есть на экспертной и референтной власти. Но на более высоких организационных уровнях в отсутствие непосредственного взаимодействия личностные ресурсы власти недостаточны для разрешения противоречий между общей организационной целью и индивидуальными целями. Это противоречие решается с помощью всего спектра организационных ресурсов, то есть с помощью организационной власти, в которой личностные ресурсы хотя и присутствуют, но часто не являются определяющими.
При этом на низовом уровне управления, где осуществляется руководство конкретной рабочей группой, лидерство и руководство выступают неразрывно связанными с групповыми процессами. Чтобы эффективно направлять деятельность группы на выполнение общей задачи, руководитель должен регулярно и непосредственно взаимодействовать со всеми членами группы, разделять или учитывать принятые в ней нормы и ценности, жить интересами группы, так как ее интересы напрямую связаны с удовлетворением его собственных потребностей. Здесь взаимосвязанность и взаимозависимость всех членов группы распространяются и на руководителя или лидера.
Руководитель низового уровня в значительной степени зависит от группы, которая оказывает влияние не только на его внешнее поведение, но и на характер целей, которые он ставит перед группой, то есть фактически групповой лидер не свободен в выборе общей цели: он может оставаться лидером только до тех пор, пока цели группы отражают групповые интересы. Если же он попытается ставить перед группой совершенно чуждые ей цели, его личностных ресурсов не хватит для устойчивого и длительного разрешения противоречия между общей целью, то есть целью лидера, и целями членов группы.
На организационном уровне организационная власть имеет значительно больше ресурсов, то есть может более эффективно изменять поведение сотрудников даже вопреки их целям и желанию. Таким образом, организационная власть может быть использована для достижения любых целей, вплоть до целей, противоречащих убеждениям и принципам самих сотрудников, которые вынуждены будут их реализовывать.
Таким образом, существуют качественные различия в осуществлении эффективного лидерства на разных организационных уровнях. Традиционно выделяемые факторы лидерства — ориентация на результат и ориентация на людей — способны в полной мере описать лидерское поведение только на групповом уровне. Для осуществления эффективного лидерства на более высоких уровнях организационной иерархии требуется использовать не только личностные ресурсы, но и широкий набор организационных ресурсов. Эффективных лидеров отличает стремление как можно реже применять имеющиеся в их распоряжении ресурсы насилия.

2.3. Организационное лидерство как ценностно ориентированное лидерство

Наличие организационной власти само по себе не гарантирует организации высокой эффективности, социальной направленности и гуманизма. Являясь инструментом обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть использована для достижения любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных групповых или организационных ресурсов. В данном контексте становится актуальным вопрос о том, кому доверяется пользование инструментом власти, то есть вопрос о субъекте организационной власти. Если мы знаем, кто возглавляет организацию и каковы его действительные цели, то мы с достаточно высокой вероятностью можем определить и направление, в котором будет двигаться организация. Именно поэтому проблема организационного лидерства оказывается в настоящее время важной и актуальной.
Когда лидерство рассматривалось как групповой процесс, этот вопрос не был актуальным: подразумевалось, что группа, являясь частью более крупного социального образования — организации, действует в жестких рамках организационных целей. В настоящее время, когда лидерство рассматривается как организационный процесс, нравственное содержание и природа целей, которые лидер ставит перед последователями, направленность его личности, его ценности становятся решающими. Самым трагичным является случай, когда компетентный лидер обладает негативным типом мышления и неизбежно ведет свою организацию в тупик или к саморазрушению.
Даже самый высокопрофессиональный лидер, лишенный нравственных ориентиров, неизбежно заведет свою организацию в тупик. Например, можно вспомнить известные банкротства крупнейших американских корпораций, лидеры которых, преследуя личные интересы и скрывая свои просчеты, поставили свои организации и американскую экономику в целом на грань краха.
Содержательные различия группового и организационного лидерства вызваны тем, что по мере карьерного роста деятельность менеджера все в большей степени включает ценностные аспекты, которые становятся решающими и определяют общую направленность организационной деятельности. В этом смысле можно сказать, что организационное лидерство — это ценностно ориентированное лидерство, для реализации которого руководителю важно не только эффективно выполнять управленческие функции, но и обладать гуманистическим мировоззрением, иметь высокие нравственные ориентиры.
Иными словами, организационное лидерство детерминировано определенными ценностными ориентациями, которых придерживаются руководители. Особую важность ценностные ориентации и нравственные установки лидера приобретают в условиях информационно-технологической глобализации, когда организации действуют в обстановке жесткой конкуренции и высокой неопределенности, часто не имея устоявшихся ориентиров для своей деятельности. В таком случае нравственные устои и личность лидера оказываются решающими для постановки перед организацией целей, которые не только направлены на достижение высоких результатов, но и наполнены общественным и нравственным смыслом. Ценности выступают регуляторами поведения и занимают центральное место в совокупности побудителей процесса принятия решения [31], поэтому нравственные устои и личность лидера оказываются решающими как для эффективности самого лидера, так и для судьбы всей организации [26].
Под организационным лидерством понимают такую организационную власть, которая прежде всего опирается на экспертный, харизматический и информационный ресурсы и, определяя общие направления деятельности организации, исходит из общечеловеческих ценностей, разделяемых сотрудниками. Таким образом, поведение лидера через его ценностные ориентации оказывается непосредственно связанным с доминирующими ценностями, разделяемыми членами организации.

2.4. Стили управления

А.Л. Журавлев понимает под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [цит. по: 4].
По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности» [4].
Согласно А.А. Русалиновой, стиль руководства — это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [цит. по: 11].
Изначально К. Левин и его сотрудники выделили три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный.
В отечественной литературе в качестве их аналогов вводятся такие обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Результаты данных исследований оказались противоречивым. Так, были представлены данные о более высоких показателях групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства.
При этом не было обнаружено существенных преимуществ в пользу определенного стиля по показателям групповой продуктивности. В.Н. Ковалев подчеркивает, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата [34].
А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный или попустительский, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.
На особенности стиля руководства оказывают влияние: а) социально-психологическое своеобразие коллектива и объективные условия его деятельности; б) индивидуально-психологические качества личности руководителя.
По мнению Ю.Н. Аксененко, стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности [1].
Считается, что руководители используют разные особенности стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.
Обобщая исследования о сущности стиля руководства, можно выделить два основных фактора, определяющих стиль поведения руководителя: 1) специфика производственной деятельности, то есть ориентация на задачи; 2) особенности взаимодействия с персоналом, то есть ориентация на отношения.
Таким образом, стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

Диктаторский стиль
Диктаторский стиль чаще всего оказывается неэффективным. Он разрушает моральный климат организации. Страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Как только сотрудников лишают возможности проявлять инициативу, у них часто пропадает чувство ответственности за качество своего труда, так как исчезает ощущение сопричастности и работа больше не воспринимается как свое личное дело. Данный стиль руководства отрицательно сказывается на мотивации профессиональных работников, лишает возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Диктаторский стиль можно применять очень осторожно в чрезвычайных ситуациях. Он необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому.

Авторитетный стиль
Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника, главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Данный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. При всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более профессиональные в конкретном бизнесе, чем он сам. Стоит чуть перегнуть палку и попытаться контролировать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль
Девиз лидера-партнера — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью завязан на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-партнер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. Лидер-партнер обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-партнеры, как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным.

Демократичный стиль
Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-демократ тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Один из недостатков этого стиля — бесконечные собрания, на которых много раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Подчиненные лидеров-демо- кратов часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Демократичный стиль является эффективным в ситуации, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Этот стиль менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом, и непродуктивен, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль
Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Лидер стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Часто такой стиль разрушает моральный климат в компании: из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Что касается оценки работы подчиненных, то образцовый лидер либо ее не оценивает, либо критикует сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах. Данный подход уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. Например, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых или юристов. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только один этот стиль.

Наставнический стиль
Лидеры-наставники помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-наставники обладают способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Исследования показывают, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких наставнических бесед. Руководители-наставники добиваются хороших показателей потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Таким стилем руководства не удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться и когда у руководителя недостаточно опыта наставника. Многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не дает быстрых результатов, но является эффективным.
Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно [40].

2.5. Качества, необходимые современным руководителям-лидерам

Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат, забота об интересах клиента, всегда важны в сфере управления.
Вместе с тем существуют факторы, которые будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Глобальное мышление
Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.
Считается, что глобальному мышлению придадут первостепенное значение такие процессы, как стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например интернет-коммерции. В условиях стремительного роста конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.
Развитие новых технологий также позволит использовать управленческий труд белых воротничков по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса. Руководителям, застрявшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Ориентированность на партнерство
Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Все более важным становится умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями.
Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями.

Способность к распределению руководства
В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с классической иерархической моделью, способность эффективно распределять руководство станет необходимым условием жизнедеятельности организационной системы. Все участвующие стороны должны не указывать друг другу, а уметь работать вместе для достижения общей цели.
Уже сейчас понятно, что другими будут не только руководители, но и работники. Современные руководители понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели управления, указывающие персоналу, что делать, не действуют. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто, так как они будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Распределенное руководство потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.

Владение современными технологиями
Многие руководители уже сейчас развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Не обязательно быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако необходимо:
— понимать, что без современных технологий невозможно эффективно управлять организацией;
— привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
— знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
— подавать пример в применении новых технологий.

Внимание к интересам клиента
Компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел бренд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от трех до шести месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

Смягчение принципа иерархичности в структуре организации
За последние 5—10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики и характеризовавшийся централизованной системой принятия решений, уступил дорогу большей организационной гибкости.

Управление с использованием бизнес-модели
Разработка и следование эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. Разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель — помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план. На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходят кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы [63].

Краткие выводы

Руководитель является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — важным качеством управленческой деятельности. Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.
Организационная власть — это процесс использования различных средств организации для реализации приоритетной общей цели организации, даже в ситуации, когда она противоречит индивидуальным целям и интересам членов организации.
Быть руководителем и быть лидером в организации — это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии на подчиненных опирается на должностную основу власти. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Руководитель низового уровня (групповой лидер) не свободен в выборе общей цели: он может оставаться лидером только до тех пор, пока цели группы отражают групповые интересы. Организационная власть имеет значительно больше ресурсов. Содержательные различия группового и организационного лидерства связаны и с тем, что по мере карьерного роста деятельность руководителя все в большей степени включает ценностные аспекты, которые и определяют общую направленность деятельности организации. В этом контексте организационное лидерство — это ценностно ориентированное лидерство.
Под стилем руководства понимают индивидуально-типические особенности устойчивой системы методов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. Наиболее распространены три стиля руководства: демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный), нейтральный (попустительский). Умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом.
Среди качеств и компетенций, необходимых современным руководителям-лидерам, выделяют: глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению руководства, владение современными технологиями, внимание к интересам клиента, меньшую жесткость и иерархичность в структуре организации, управление с использованием бизнес-модели.

Вопросы для закрепления материала
1. Дайте характеристику понятиям «власть» и «лидерство».
2. Какие уровни власти в организации существуют?
3. Как взаимосвязаны между собой феномены власти и лидерства в организации?
4. Что понимают под организационной властью?
5. Что понимают под организационным лидерством?
6. В чем основное различие между лидерством и властью?
7. Назовите основные отличия руководителя от лидера.
8. Что понимают под стилем управления?
9. Какие стили управления выделяют?
10. Какой стиль управления, на ваш взгляд, является наиболее продуктивным? Поясните свою позицию.
11. Перечислите качества, необходимые лидерам для эффективного руководства современными организациями.

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

Библиографическое описание:

Семина, Д. В. Психологические основы стилей лидерства / Д. В. Семина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 37 (432). — С. 160-162. — URL: https://moluch.ru/archive/432/94876/ (дата обращения: 22.04.2023).

В статье автор даёт характеристику типам лидерства и анализирует проводимые исследования в этом аспекте психологической науки.

Ключевые слова:



лидер, стили лидерства, руководитель, теории лидерства, исследование.

В начале ХХ века произошел процесс смены модели лидерства, как научного управления, в основе которой лежал интерес не к самому работнику, а к оптимальности рабочей среды, на иную модель базирующуюся на взаимоотношениях между людьми. Решающую роль в этом процессе сыграл Хоуссонский эксперимент, в котором изучали, как изменения в предметной среде влияют на рабочую мотивацию. Но постепенно курс исследования сменился в сторону психологического аспекта, при котором рассматривалось взаимодействие рабочих с руководителем. Было отмечено, что продуктивность рабочих возрастала в разы, когда они чувствовали расположение к ним начальства, заботящегося об улучшении условий труда, этот феномен назвали «эффектом заботы» [2 с. 89].

Существует множество теорий лидерства используемых для определения стилей лидерства, но все они классифицируются на две основные теории: теория Х или теория Y [3 с. 7].

На основании первой из них лидер должен обладать чертами диктатора. Теория Х базируется на следующих взглядах (люди не любят работать; работников нужно заставлять трудиться, наказывать и манипулировать ими; люди хотят быть управляемыми и избегают ответственности).

Согласно теории Y, всё обстоит иначе: (люди работают с удовольствием; большинство работников руководствуется самодисциплиной; стремятся к ответственности; поощрение — это способ для вдохновения людей). Согласно этой теории, руководитель должен прислушиваться к нуждам работников.

Данные теории являются крайними полюсами стилей лидерства.

В этом ключе проводили свои исследования К. Левин и Р. Липпит. Они выделили три основных стиля лидерства:

1. Авторитарный стиль;
2. Демократический стиль;
3. Попустительский стиль.

При авторитарном стиле решение принимается единолично лидером. Руководитель не даёт подчиненным проявлять инициативу.

При демократическом стиле в процесс принятия решений вовлечены сотрудники. Лидер стимулирует активность в принятии решений и разделяет ответственность за принятые решения с коллективом.

При попустительском стиле лидер предоставляет полную свободу в принятии решений коллективу.

Во всех перечисленных стилях, лидерство содержит две стороны: техническую и содержательную. Решения, предлагаемые лидером — это содержательная сторона. Техническая же сторона — это варианты и способы этих решений.

Многие современные исследователи пытаются ввести всё новые понятия типов лидерства: лидер — умелец, лидер — генератор, лидер — эрудит, лидер — инициатор. Однако есть некоторая трудность, ведь феномен лидерства описан неопределенно и не существует четкого разделения между «лидером» и «руководителем». Г. М. Андреева считает, что нет конкретных схем, охватывающих все стороны стилей лидерства [1 с. 374]. С ее точки зрения является ошибочным допущение, что лидер и руководитель — непременно одно лицо.

Г. М. Андреева, рассматривает лидерские стили с точки зрения формальной и содержательной стороны, опираясь на исследования Левина и Липпета, данные характеристики приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стили лидерства по Левину и


Липпету их содержательные и


технические характеристики

Исследования Левина показали, что хотя при демократическом стиле руководства был наивысший уровень удовлетворенностью работой и наблюдалось активное стремление к творчеству, но в группе с авторитарным стилем лидерства фиксировались самые высокие продуктивности. Попустительский стиль приводил к снижению качества и объема производительности по причине частых конфликтов и беспорядков. Таким образом, можно сделать вывод, что выбор стиля лидерства зависит во многом, от содержания деятельности.

В свою очередь по результатам других исследователей достижение эффективности зависит, от практики различных стилей. В современном обществе лидирующую позицию занимает демократический стиль лидерства. Однако, когда речь идет о выполнении работы за короткий срок в группе со средним уровнем образования предпочтительным становится авторитарный стиль. Попустительский стиль эффективен в высокообразованных, креативных группах, при выполнении сложных работ с неопределёнными целями.

Ф. Фидлер активно разрабатывал теорию лидерства, при которой эффективность в управлении, рассматривалась, как функция взаимодействия между чертами ситуации и личностными качествами руководителя.

В основу теории включались следующие понятия: руководитель, который ориентирован на задачу и руководитель, который ориентирован на межличностные отношения. Центром данной теории являлся тот факт, что оценка при анализе продуктивности лидера базировалась на наименее предпочтительном сотруднике (такой сотрудник будет помехой, для лидера ориентированного на задачу).

На основе данной теории разработана Шкала Измерения Предпочтений Сотрудников. Лидеры получившие высокие оценки по этой шкале, налаживали активное общение с сотрудниками, обсуждали ход выполнения задач, в группе пользовались признанием и уважением.

Лидеры, получавшие низкий балл по шкале, характеризовались негативно и были в наибольшей мере ориентированы на задание.

Таким образом, личностно-ориентированный лидер относится к демократическому стилю руководства, а ориентированный на результат к авторитарному.

Литература:

1. Андреева Г. М. Социальная / Г. М. Андреева — М.: «Аспект-Пресс, 2000–374 с.
2. Васильев В. К. Феноменология лидерства / В. К. Васильев // Общество и политика — СПБ.: Издательство Санкт-Петербургского университета 2000 — С. 58–89.
3. Радина Н. К. Социокультурные аспекты лидерства: учебно-методическое пособие к курсу «Индивидуальное и политическое лидерство» / Н. К. Радина — Нижний Новгород: Издательство НФ МГЭИ, 2002 — С. 7–11.

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
1. Психологические аспекты деятельности руководителя.  (2 часа).

План
лекции:

1.     
Личностные свойства руководителя.

2.      Личность руководителя.

3.     
Характеристики эффективного руководителя.

Руководитель – это не профессия, это
социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном
конкретном коллективе.

Личностные свойства руководителя – это непростой,
неоднозначный тип характера: наряду с живостью, общительностью, элементами
артистичности, умением быть убедительными и настойчивыми, не теряя при этом
теплоты эмоционального настроя. Он  должен быть также осторожным, гибким,
вовремя улавливающим настроение другого человека, умеющим не только наступать,
но и с честью отступать, продолжив затем наступательные акции с других заново
отработанных позиций.

В наше время фактор управленческой компетентности
руководителя, включая её психологическую сторону, становится главным гарантом
его профессиональной состоятельности.

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством,
получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение
санкций. Роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций.
Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент
известной субординации отношений. Руководство является средством координации,
организации отношений членов коллектива.

Отношения второго типа – неформальные (психологические,
эмоциональные). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается лидер, как бы
«один из нас». И не случайно, что лидерство способно переходить в руководство,
руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и
настоящем очень много.

Выбор критериев, позволяющих оценить деятельность
«эффективного руководителя» не прост. В самом общем виде все возможные критерии
эффективности подразделяются на два класса: психологические и
непсихологические.

К числу психологических критериев, относятся:

1. Удовлетворённость членов коллектива различными
аспектами членства в нём (например, отношения с коллегами и руководителями,
условия труда, заработной платы и т.д.).

2. Мотивация членов коллектива.

3. Авторитет руководителя в коллективе.

4. Самооценка коллектива.

Личность руководителя.

Социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно
важны.  В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют
дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки),
подчёркивается знание иностранного языка.

Относительно стартовой площадки, то известны примеры
покорения высочайшей вершины руководителями по династии «отцы-дети», так и с
очень низкой точки отсчета.

Способности.

Способности делятся на общие – интеллект и специфические
(знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus –понимание,
познание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека
и восприятия до мышления и воображения.

Существует не менее нужный руководителю практический
интеллект. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям
академической успеваемости выпускники японских университетов зачастую далеки от
успехов в карьере. Все дело заключается в том, что в функции руководителя
работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента –
преимущественно теоретического правления. Отсюда и разница в требованиях,
предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму
теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические
способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой
деятельности, это специальные умения, знания, компетентность,
информированность.

Черты личности.

Личностные черты, обуславливающие эффективность
руководства:

· Доминантность;

· Уверенность в себе;

· Эмоциональная уравновешенность;

· Стрессоустоичивость;

· Креативность;

· Стремление к достижению;

· Предприимчивость;

· Ответственность;

· Надежность в выполнении задания;

· Независимость;

· Общительность;

Доминантность,
что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние».
Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой (чертой лидера). Для её
реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия,
записанные за соответствующей менеджерской ролью. Если подчиненные
руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством,
они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них
соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить
систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом
случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу
подчиненных.

Следующей в наборе личностных черт руководителя
называется уверенность в себе. Что означает для подчиненного
уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на
такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той
«спиной», которая прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о
завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и
повышает мотивацию к выполнению задания.

Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими
руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в
том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы.

Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная
уравновешенность и стессоустоичивость.

Руководитель должен контролировать свои эмоциональные
проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них независимо от настроения
и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же
эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих
силах, а тем самым и его деловую активность. Но руководитель живой человек и
как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. И поэтому
крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние
интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями,
общению с друзьями и близкими людьми, увлечения всёвозможными культурными
хобби. Именно такие мероприятия являются наиболее действенными способами
релаксации, снятия нервного напряжения, мобилизации работника управленческой
сферы. Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя, так как это
временное, кажущееся «расслабление» приводит к потере здоровья и деградации
личности.

Очень важна черта личности эффективного руководителя
– креативность, т.е. способность к творческому решению
задач. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь
именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В
этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества в
деятельности других людей, в частности, подчиненных и поддерживать их
начинания.

Следующие две личностные характеристики эффективного
руководителя – стремление к достижению и предприимчивость, на
мой взгляд близки друг от друга.

Ещё две довольно родственные личностные характеристики
– ответственность и надёжность в выполнении задания.

Дефицит этих деловых качеств постоянно ощущается в
деловой жизни. Мы пожинаем плоды многолетней удручающей безответственности
наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали.
Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карточками
предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки и не дай бог
нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности,
прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.

К показателям эффективности работы руководителя относится
ещё один аспект реализации ответственности и надёжности – это качество
продукции, выпускаемой под его руководством.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя,
обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной
организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость.

Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни
получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он
должен принимать сам. Чем самостоятельнее ведёт себя руководитель
в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не
исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится
рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство
в подчиненных.

Общительность. Некоторым руководителям приходится очень много общаться
со своими коллегами и подчиненными (до ¾ рабочего времени). Главная причина, по
которой способным менеджером не удаётся карьера, кроется в том, что они плохо
взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. Фраза «у него не ладятся
отношения с людьми» — не для руководителя.

Характеристики
эффективного руководителя.

Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия
у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной
конкретной фирмы. Руководители высшего звена должны видеть связь между должны
видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать
для общества. Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого,
технократического понимания своих задач, формирование у него чувства
ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические,
нравственные последствия своей деятельности. Кроме того, глобальный подход
предполагает выработку транснациональной стратегии функционирования организации
на мировом рынке.

Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей
«зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития
организации в условиях меняющейся рыночной ситуации, технологического
прогресса, и т.д.

Решительность руководителя. При всём обилии информации,
руководителю нужно свести всю эту информацию воедино, составить расписание
работ и действовать.

Вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать
необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера.

Как результат самосовершенствования руководителя – умение
чётко формулировать цели.

У руководителя должна быть готовность
выслушать мнение других, а особенно – подчинённых. В этом качестве
означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности
в уважении.

Д. Карнеги советует: «будьте хорошими слушателями. Поощряйте
других говорить о самих себе». Мнение других людей может послужить полезным
источником получения информации, необходимой при понятии управленческих
решении.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность.

Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома.
При смене руководителя зачастую меняется и состав коллектива вплоть до
увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты
приходят «свои люди» даже с более низкими качествами. Между тем, в
беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой
политики организации, её социальной выживаемости.

Как качество, лояльность воспитывается
в передовых компаниях Японии, других странах и приносит свои положительные
результаты. Это дух единения.

Каждый руководитель должен заботиться о
повышении компетентности тех, кем он руководит, работать в
коллективе как преподаватель, создавать положительную среду для учёбы, помогать
другим в развитии их карьеры.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие
группы. Сложные
проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей,
совместно осуществляющих их решение и реализацию. Поэтому руководитель должен
уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться
изобретательными и результативными в работе.

Личное обаяние и
здоровье. Так как эффективное руководство тесно
связано со здоровьем.

Умение правильно
использовать своё время.

С уважением относиться к
культуре других стран, других народов.

К числу основных социально-психологических качеств руководителя
следует отнести:

· Чувство коллективизма;

· Коммуникабельность;

· Инициативность;

· Самообладание;

· Чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной
природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как
социально-психологическая категория, как органическое свойство личности.

Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то
это не может способствовать формированию у него других позитивных
социально-психологических качеств.

Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя
легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что
позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для
руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными,
взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми
исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь
искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А
это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения,
убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение
новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение
бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы,
и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век
научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и
использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а
также быть своевременной и реально осуществимой.

Самообладание является важным качеством руководителя в его
отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать
конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность,
умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и
восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе
все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

И осталось сказать о чувстве эмпатии,
т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них
сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю.

Вот это совокупность социально-психологических качеств,
которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном,
которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.

Вопросы для повторения:

1.     
Каким должен быть руководитель?

2.      Как вы можете описать эффективного руководителя?

3.     
Качества руководителя.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.