Принцип руководство подчинение

Отношения руководства — подчинения

Теперь рассмотрим
ту же проблему стиля в третьем аспекте,
как отноше­ния между руководителем
и подчиненным.

Как
уже отмечалось, руководство — частный
случай управления. Из всех значений,
вкладываемых в данное понятие, выберем
одно: руководство как личное,
персональное воздействие одного
работника на трудовое поведение других,
закрепленное административно-правовыми
средствами. В таком смыс­ле
руководство имеет ряд особенностей.

Отношения
руководства в организациях строятся
на принципе единона­чалия,
согласно которому одному должностному
лицу предоставляется право решения
и ответственность за определенный
контингент других должностных лиц.
Единоначалие — элементарная единица
внутриорганизационной иерар­хии,
строящейся как система соподчинения.
Эти отношения охватывают всю систему
управления, каждый ее уровень, т. е. любой
работник имеет своего руководителя,
последний, в свою очередь, подчинен
другому руководителю и т.
д. Значит, некоторые работники выступают
в роли руководителей и подчи­ненных
одновременно.

Однако
руководство — это особые отношения между
людьми в организа­ции.
Руководство выступает как отношения
между разными статусами, уровнями
административной структуры, имеющие
под собой правовую основу и
проявляющиеся в виде односторонней
зависимости одного работника (долж­ности)
от другого. Руководство — это и отношения
между отдельными рабо­чими
функциями общего
трудового процесса: одной — более «общей»,
другой -более «конкретной». В нем
связываются, с одной стороны, функция
организа­ции,
с другой — исполнение. Наконец, руководство
представляет собой отно­шения
между личностями, специфический
тип общения. В этом случае рас­сматривается
их социально-психологическое содержание
— взаимное призна­ние,
влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно,
что перечисленные стороны от­ношений
руководства — подчинения не могут
существовать в отрыве друг от друга,
они переплетены, хотя и имеют относительную
самостоятельность. Для социолога важно
взаимодействие, взаимовлияние этих
сторон. Социология ис­следует
отношения руководства — подчинения как
проявление на межличном уровне более
общих отношений по управлению.

Воздействие
руководителя на подчиненных имеет цель
побуждать их к определенному
трудовому поведению как в соответствии
с требованиями орга­низации,
так и согласно собственным представлениям.
Возможны два основ­ных
способа воздействия:
прямой
(приказ, задание) и опосредованный
(че-рез
стимулы). Именно эти средства используются
на протяжении всего суще­ствования
организаций, однако соотношение между
ними и содержание меня­ются.

В
первом случае руководство направлено
непосредственно на деятельность
подчиненного
и необходимость соответствующего
поведения подкрепляется санкциями
за отклонение от предлагаемой линии.
Результат достигается за счет того,
что для работника «потери» от
возможных санкций за невыполнение
пре­вышают
его «затраты» на выполнение. В своей
крайней форме такие отноше­ния
руководства — подчинения выступают как
принуждение, т. е. цели руко-

_вОд_СТва
не связываются с интересами исполнителя
или противостоят им. Эф­фективность
этого рода воздействия невелика. И хотя
оно занимает еще более или
менее значительное место в системе
управления производством, в тенден­ции
происходит возрастание роли стимулирования.

Второй
способ предполагает воздействие на
мотивы, а значит, и на потреб­ности
работника. Побуждение к труду происходит
через удовлетворение раз­личных
потребностей личности, что выступает
как компенсация за трудовое усилие
(при прямом воздействии такой компенсацией
служит отсутствие не­гативных
санкций). Ориентация на получение
удовлетворения в целом побуж­дает
человека к определенному поведению
сильнее, чем ориентация на отсут­ствие
неприятностей, поэтому воздействие
через стимулы обычно оказывает­ся
эффективнее прямого воздействия, но по
своей организации сложнее пос­леднего.

Вообще
соотношение этих двух способов воздействия
составляет важную проблему
управления, разработанную еще недостаточно.
Если продолжить на будущее
тенденцию возрастания удельного веса
стимулирования по сравне­нию
с принуждением, то можно предположить,
что по мере развития произ­водственных
отношений и совершенствования управления
способ опосредо­ванного воздействия
станет преобладающим.

Как
известно, все стимулы делятся на
«материальные» и «моральные».
Но всегда
ли возможно их разделение? Премия, пусть
даже символическая по раз­меру,
несомненно, выступает и как акт признания
по отношению к работнику, как проявление
уважения, оценка заслуг. Это повышает
его престиж в коллек­тиве, и часто
трудно сказать, что несет в себе премия
больше — материального или
морального поощрения. Благодарность
объявляется за более производитель­ный
труд, что, в свою очередь, предусматривает
определенное материальное (де­нежное)
вознаграждение, и, кроме того, лучшему
работнику предоставляются льготы.
Иной рабочий стремится больше заработать,
но деньги тратит в основ­ном
на книги, театры, путешествия,. Он
ориентируется на деньги, значит, на
мате­риальные
стимулы, но они ему нужны для собственного
развития — удовлетворе­ния
культурных потребностей. Но тогда вместо
очередной премии ему можно вручить
комплект книг или туристическую путевку
— эффект будет больший.

Работа
состоит в выделении и сопоставлении, с
одной стороны, системы стимулов, с другой
— системы потребностей, на удовлетворение
которых на­правляются
эти стимулы. И в той мере, в какой
состыковываются эти встреч­ные
«потоки», стимулирование будет
эффективным, и наоборот.

Разумеется,
управление не ставит целью удовлетворение
всех потребнос­тей
индивидов, входящих в данную организацию.
Да и сами индивиды, посту­пая в
организацию, рассчитывают на удовлетворение
лишь некоторых потреб­ностей, стремясь
удовлетворить другие во внепроизводственной
сфере (семья, товарищеские,
любительские группы и т. д.). Некоторые
его потребности оста­ются
неудовлетворенными. Следует также
учитывать неравномерность разви­тия
отдельных потребностей у разных
индивидов.

Задача
управления состоит в таком воздействии
стимулами на потребнос­ти,
которое вызывало бы целесообразное для
организации трудовое поведение, начит,
посредством стимулирования достигается
соединение личных потреб­ностей,
интересов и целей организации. Но для
такого соединения необходимо

не
только соответствие стимулирования
целям организации, но и совмещение’
системы
стимулов со структурой потребностей.
Иначе говоря, между стимулов ; и
ожидаемым действием стоит третье звено
— восприятие индивидом каждого стимула
через структуру своих потребностей.
Многообразие потребностей тре-^;
бует
сложной и обоснованной системы
стимулирования и в то же время дает
возможность
многостороннего воздействия на поведение
человека в организа­ции.
Известно, что набор стимулов, которыми
располагает управление, сравни­тельно
невелик, однако и имеющиеся возможности
стимулирования на практи­ке реализуются
незначительно. Иногда элементы творчества
в труде значат для работника больше,
чем простое повышение зарплаты.

Но
индивид воспринимает стимулы не абсолютно
индивидуально, а в оп­

ределенной
социальной среде, и оценки среды,
групповое мнение имеют не

последнее
значение. Опыт показывает, что если
премирование какого-либо

работника
противоречит оценке, мнению коллектива,
то он нередко отказыва­

ется
от такого поощрения, дабы не нарушить
свои социально-психологичес­

кие
связи с группой. Иногда ориентация на
общение, принадлежность, пре­

стиж
проявляется сильнее, чем ориентация на
денежное вознаграждение, так

что
социально-психологическая организация
коллектива в некоторых случа­

ях
может «блокировать» управляющее
воздействие. >

Иначе
говоря, стимул должен быть рассчитан
не только на индивидуаль­ные
потребности работника, но и на восприятие
его группой, в т. ч. через систе­му
взаимооценок внутри нее. Принципы
руководящего воздействия на пове­дение
индивида с некоторой условностью можно
свести в ряд «аксиом»:

• косвенное
  воздействие эффективнее, чем прямое
  (ибо оно усиливается

  положительной
  мотивацией исполнителя), но труднее
  (ибо требует уме­

  ния соединить
  стимулы и мотивы);

• материальные и
  моральные стимулы взаимозаменяемы;

• поощрение за
  требуемое поведение эффективнее
  наказания за отклонения;

• индивид
  так соотносит стимул со своим вкладом,
  как в его представлении¹

  стимулирование
  других соотносится с их вкладом.

Управляемость
коллектива руководитель может повышать,
используя раз­личные
варианты тактики поведения с подчиненными.
С этой точки зрения¹
колебания
в стиле должностного поведения
руководителя чаще всего измеря­ются
шкалой, на одном полюсе которой расположен
«демократический» стиль руководства,
на другом — «авторитарный», а в
промежутке — различные соче¹¹
тания
элементов того и другого.

Первый
принято определять как стиль «советующийся»,
«консультирую­щийся»,
«считающийся» и т. д. Руководитель
избегает навязывания своего решения
подчиненным, обсуждает с ними возможные
варианты решения, пре­доставляет
самостоятельность в том, что касается
сферы действия каждого, использует
их инициативу. Противоположный стиль
характеризуется предель­ной
централизацией инициативы при решении
внутриколлективных дел в руках
руководителя, стремлением максимально
контролировать поведение под­чиненных,
доминированием его воли в функционировании
организации.

Различие
между двумя стилями обнаруживается и
в методах воздействия:* если в первом
случае используются главным образом
убеждение, пример, сти­мулы,
то во втором — преимущественно указания,
санкции. Хотя в реальной* ]

действительности
элементы того и другого стиля чаще всего
встречаются в сочетании,
исследователи считают, что преобладание
«демократического» стиля оказывается
более эффективным.

Другие
особенности стиля руководства проявляются
в степени сохране­ния дистанции между
руководителем и подчиненным. В самом
деле, можно поставить
вопрос: в какой мере руководителю следует
поддерживать или даже подчеркивать
свое формальное положение по отношению
к подчиненным, а в какой
мере это оказывается для него и коллектива
неэффективным и даже вред­ным?
Довольно часто руководителю рекомендуется
вступать со своими под­чиненными в
неформальные отношения, преодолевая
официальные барьеры (совместный
отдых, общение семьями и т. д.).

Универсальных
рецептов здесь быть не может. Но посмотрим
на это с со­циально-психологической
точки зрения. Что дает руководителю
вхождение в неформальную
организацию подчиненного ему коллектива?
Очевидно, что таким
образом он может лучше воздействовать
на социально-психологичес­кие
связи и нормы коллектива, т. е. как бы
«добавить» их к своим официаль­ным
каналам влияния. В результате повышается
управляемость коллективом, эффективность
воздействия на него за счет совмещения
в одном лице руко­водства
и лидерства. Однако, ставя перед собой
задачу войти в социально-пси­хологическую
структуру коллектива, руководитель
невольно подвергает себя некоторому
испытанию: ведь если в формальной
структуре высшее место в организационной
иерархии ему обеспечено, то в неформальной
многое будет зависеть
от восприятия группой его личностных
особенностей; в этой сфере руководитель
неизбежно оказывается в ситуации
многосторонней оценки и его
место на «шкале престижа» зависит
от той меры признания, которым наде­лит
его группа. Верхнее деление на указанной
«шкале» ему отнюдь не гаранти­ровано.
Возможно, реальный престиж окажется и
ниже среднего. Но это со­всем
не означает, что руководитель плох и не
может справиться со своими обя­занностями,
а значит лишь то, что стиль руководства
может быть разным и его выбор
во многом зависит от личных особенностей
руководителя (в т. ч. общи­тельности,
привлекательности и др.). Руководитель
должен представлять ме­ханизмы
своего общения с подчиненным коллективом
и возможности исполь­зования
их. Не исключено, что в некоторых случаях
сохранение официальной дистанции
окажется более действенным с точки
зрения эффективности руко­водства,
чем ее преодоление.

И
все же наибольшая эффективность
руководства коллективом достига­ется
при максимальном совмещении в одном
лице руководителя и лидера. Было немало
экспериментов по выборности руководителей
низовых подразделений, видя в этом один
из способов решения указанной задачи.
Эксперименты пока­зали
эффективность такого пути, когда наиболее
авторитетный работник выд­вигается
на должность руководителя. Однако он
не может считаться универ­сальным.
Ведь известно, что лидер ориентирован
в основном на свою группу, °т нее он
получает признание, на нее направляет
свое влияние. Положение же Руководителя
задает ему двустороннюю ориентацию —
«вниз» и «вверх»: на одчиненный
коллектив и на вышестоящее руководство.
И не всякий лидер, УДучи
«перемещенным» на место руководителя,
оказывается способным уме­ло
сочетать в себе сложность такого
положения,

Но
немалое значение для управляемости
организации имеют и его коли­чественные
параметры. Одна из важнейших проблем
управления — определе­ние
границ влияния руководителя на
организацию, того объема организаци­онного
пространства, который руководитель в
состоянии контролировать. Наиболее
распространенный способ измерения
диапазона руководства -определение
числа работников, непосредственно
подчиненных одному руко­водителю.

Но
структурная сложность и размеры
организации ставят весьма ощути­мые
границы. Отсюда вытекает исходный
принцип: один человек может конт­ролировать
весьма ограниченное число подчиненных.
Необходимо различать следующие категории
подчиненных: формальное, потенциальное
число под­чиненных,
которых данный руководитель мог бы
контролировать, и реальное число
подчиненных, трудовое поведение которых
действительно подотчетно руководителю.

Советы консультанту

Группируя
задания по разным проблемным основаниям,
оценивая их реа­лизуемость,
Вы почти с гарантией сможете дать клиенту
ценную новизну. Надо опасаться
только официальной статистики, которая
на крупных предприятиях ведется
в изобилии. Как она там поставлена? То
ли секретарь, то ли референт, а иногда
и целое бюро контроля за исполнением
решений присылают исполните­лю выписку
из приказа, распоряжения. Если в
обозначенный там срок исполни­тель
не сообщает о его выполнении, то ему
автоматически записывается «неуд»,
точнее «невып». Поэтому работник,
заинтересованный в хорошей репутации,
во избежание
неприятностей в заданный срок сообщает:
«выполнено».

Такая
статистика совершенно недостоверна,
потому что датчиком инфор­мации
о выполнении является сам исполнитель,
а значит, на содержание ее накладывается
личный или групповой интерес исполнителя.
Но еще большая порочность
такого контроля состоит в том, что он
молчаливо предполагает, что
все приказы и распоряжения хороши, и
дело только за тем, чтобы их не­укоснительно
исполнять. А мы-то с Вами видели, что
ошибки в них среди при­чин
неисполнения занимают примерно такой
же объем, как и низкая исполни­тельская
дисциплина. Поэтому достоверную
информацию можно получить только
на месте исполнения: в цехе, отделе, т.
е. по реальному факту.

Хотя
у меня был случай, когда даже по официальной
информации я нахо­дил такие группировки
и данные по реализуемости, которые
производили глу­бокое
впечатление на первого руководителя и
его команду.

Советы руководителю

Предложенные
выше замеры Вы можете делать и сами.
Надо только обес­печить
незаинтересованные оценки. Время от
времени Вы можете предлагать такого
рода оценки тем, кто готовит подписываемые
Вами приказы и распоря­жения,
и вводить оценку их управленческой
эффективности по критерию реа­лизуемости
подготовленных ими решений.

Следите
также за тем, что через подготовку
проектов приказов и распоря­жений
Ваши подчиненные стремятся манипулировать
Вами, либо сводя меж­ду
собой счеты с помощью распорядительных
документов, либо навязывая Вам выгодные
им решения. Смотрите об этом главу по
командообразованию, где приведена целая
коллекция тех методов, к которым прибегают
подчиненные для этих целей.

ПОЛЕВЫЕ
МАТЕРИАЛЫ Анализ
документированных решений

Понятие «руководство» близко к понятию «управление» и используется для обозначения организационных отношений, работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач. Во-первых, руководство — это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство — это отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: организации и исполнения. В-третьих, руководство — это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание — взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

     Перечисленные стороны отношения «руководство-подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга. Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению. Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных подкрепляется санкциями за отклонение от соответствующего поведения, в крайней форме выступает как принуждение. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад.

     Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Стиль руководства зависит от индивидуальности руководителя, его культуры, установок, характера, опыта, знаний, детерминируются психологическими и социокультурными факторами, присущими данному руководителю, коллективу, региону, социальной категории. Различают следующие разновидности стиля руководства: 1) авторитарный — руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; 2) демократический — подчиненные привлекаются к выработке общих решений; 3) слабый (невмешивающийся) — руководитель самоустраняется от руководства, его влияние в коллективе незначительно.

     Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Стимулирование — метод опосредованного воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения сильнее побуждает человека к определенному поведению, чем прямое управленческое воздействие на него. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно. Так, премия — не только денежное вознаграждение, но и свидетельство признания, уважения. Стимулами могут быть условия труда, гибкая система рабочего времени, отношения в коллективе и т.д., но главным стимулом остается материальная заинтересованность. Стимулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

     Главный продукт управления – это производимые им решения. Управленческое решение есть формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, т.е. выступает как фактор власти в организации. Принятие управленческого решения означает определение необходимости и цели предлагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели.

     Выделяются следующие разновидности управленческих решений: 1) жестко детерминированные решения, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются; 2) «инициативные» решения (не жестко детерминированные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта. Для исследования управления именно последние представляют основной интерес, так как они включают в себя организационное проектирование и в наибольшей степени связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объема управленческих решений сравнительно невелик (от 5% до 30%) от общего числа приказов.

     В соответствии со степенью участия разных категорий работников в принятии решений можно выделить решения единоличные и решения  групповые, между ними существует много разных сочетаний того и другого. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия организации, социальных отношений внутри нее. Анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов и эффективности управления предприятием. Для этого используются: анализ документов (приказов, распоряжений, планов, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотографии рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений и т.д.).

«Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя? С чего начать грамотное управление персоналом? Просто научитесь правильно играть свою роль.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться правильно взаимодействовать с подчинёнными и выстраивать действительно крепкие деловые отношения без недопонимания и панибратства.

Топ-менеджерам — наладить контакт как с вышестоящим руководством, так и с коллегами, стоящими на более низкой ступени.

Руководителям среднего звена и линейным управленцам — научиться более точно играть роль «Руководителя» и относиться с уважением к своим подчинённым. Найти баланс во взаимодействии с сотрудниками, избегая крайностей панибратства, анархии и авторитарного стиля управления.

Сотрудникам, специалистам — построить конструктивное взаимодействие с руководителем, не создавая конфликтов за счёт «случайного» перехвата управления, повысить вероятность своего карьерного роста.

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?

Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения. Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым. В то же время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Чтоб будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников. То же самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно. Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами. А с другими базовыми принципами взаимодействия можно познакомиться в статье «Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»».

Базовые определения в пространстве социальных ролей: роль, ролевой набор и ролевая пара

Прежде чем выяснять, чем характеризуются и чем отличаются роли «Руководителя» и «Сотрудника» (буду использовать как синоним для слова «подчинённый»), давайте разберёмся с основами.

• Социальная роль — это ожидаемая в данном обществе модель поведения человека. Каждый из нас ежедневно оказывается в десятках, если не сотнях ролевых ситуаций.

Классические примеры: полицейский, врач, учитель, продавец, муж, отец, ребёнок и так далее. Это всё социальные роли. Их много. Начальник, подчинённый, коллега по работе — это тоже социальные роли. Некоторые роли человек может совмещать в рамках своего «ролевого набора».

• Ролевой набор — это совокупность ролей, выполняемых человеком. Например, я — автор этих строк, но одновременно я тоже руководитель, эксперт, отец для своего ребёнка и сын для своего отца. Когда я еду на велосипеде, я — велосипедист, а когда перехожу дорогу — пешеход.
• Ролевая пара — это две роли, взаимодействующие и взаимно дополняющие друг друга: «Начальник — Сотрудник», «Кондуктор — Пассажир», «Учитель — Ученик».

Особенность ролевой пары в том, что одна роль дополняет другую. Например, роль «Учителя» и «Ученика».

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Например, если я как кондуктор вдруг начну хамить пассажирам, то меня могут и «пристрелить».

• Ролевое ожидание и ролевое поведение. Я ожидаю от моего партнёра по ролевой паре определённого поведения. И если я вижу, что он явно «выпал» из своей роли, то вместо того чтобы «вылетать» из своей, я могу попытаться вернуть его в роль.
• Вне ролевое поведение и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Интересный для нас пример — отношения между руководителем и подчинённым.

Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый»

На мой взгляд, сложно придумать некие универсальные правила эффективного ролевого взаимодействия руководителя и сотрудника, поэтому давайте зададим «ориентиры-принципы». Они более расплывчаты, зато помогают ориентироваться в нестандартный ситуациях, которые происходят, к слову, по десятку в день.

Принцип №1. Научиться точно играть свою роль и «чувствовать свою правоту» (второй «носитель роли» вынужденно подстраивается)

Важно не только научиться точно играть свою роль, но и осознавать, что ваша задача именно в этом и заключается.

Например, мне нередко попадаются руководители, которые мыслят в формате: «Как же я буду угнетать свободные умы других людей?» Друзья, давайте вспомним, что одна из ключевых функций руководителя — разработка правил и поддержание порядка. С участием подчинённых или без их участия — это другой вопрос. Но это обязанность руководителя, и она формирует саму роль руководителя.

Что значит «начинать подчинять себе волю других свободных людей»? Вы это делаете только на локальном участке, во время рабочих процессов, в рамках вашего подразделения. Вы просто не сможете выполнять поставленные задачи и достигать цели, если «свободная воля» каждого подчинённого будет «тащить дело» в свою сторону. Вспомните басню о лебеде, раке и щуке! После работы вы разойдётесь по домам и переключитесь на другие роли: граждан, мужей, отцов и так далее. Но на работе вы играете отведённые вам роли, работаете как «единый организм».

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете сотрудника также относиться и к своей роли

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете вторую сторону (сотрудника) также относиться и к своей роли. Причём в большинстве случаев это происходит не по злому умыслу, а неосознанно. Например, у руководителя, который из стеснения доделывает задачу сам, а не отправляет на доработку сотруднику-исполнителю, подчинённые предсказуемо работают спустя рукава.

Принцип №2. Наблюдать и прояснять «из какой роли» выполняется действие: как своё, так и второй стороны

Под действиями понимаются слова, поступки. Что значит «наблюдать»? Например, вы встречаете сотрудника в коридоре, и он говорит: «Павел Петрович, как дела? Были ли вы вчера на футболе?» Сейчас он с вами разговаривает как коллега по работе с коллегой, а не как подчинённый с руководителем. И если вы «включите руководителя» и внезапно жёстко «обрежете»: «Слушай, чего ты лезешь, занимайся своими делами!» — это будет не очень хорошо для ваших отношений и будущего взаимодействия. Даже командира в армии, который находится всегда в роли «начальника», называют «тупым и требовательным». Поэтому, прежде чем переключиться на «руководителя», важно логически завершить разговор в предыдущей роли. Достаточно короткой фразы: «Спасибо. Там действительно было интересно. Рекомендую!»

Правильно играть нужную роль чрезвычайно важно. Именно от этого во многом зависит успех всего дела.

Всё, разговор в одной ролевой паре закончен, теперь вы можете перейти в какую-то другую роль. В качестве «маячков» переключения обычно используют смену тона, выражение лица. Например, далее Павел Петрович, более официальным тоном говорит: «Андрей, подскажите, вы выполнили задачу, которую я вам вчера поручил?»

Принцип №3. При отклонении от «роли» возвращаться самому и экологично возвращать в роль другого. Не давать «перетащить» себя в другую роль (стандартный ход манипуляции)

Например, мне говорит сотрудница раздражённо-скандальным тоном: «Да что вы ко мне придираетесь?» Согласитесь, это вопрос явно не из роли подчинённого. Чтобы обнаруживать такие отклонения, важно внимательно следить за тоном, выражением лица, сутью и формой сказанного собеседником.

Тогда я верну её в роль сотрудника и скажу доброжелательно, но твёрдо: «Слушайте, Мария, прошу Вас разговаривать со мной в конструктивном и рабочем тоне». И прежде чем продолжать беседу, я обязательно удостоверюсь, что «переключение» произошло. Если я отреагировал при первых отклонениях — Мария скорее всего будет точно играть свою роль в дальнейшем, а не закатывать производственные истерики в моём кабинете.

Принцип №4. Переключаться между ролями (разделение через разные названия и суть действий): совещание, мозговой штурм, выполнение задачи

Важно не только вовремя возвращаться в требуемую роль самому, но и возвращать другого. Если ситуация подразумевает, что мы должны общаться сейчас как руководитель и подчинённый, я не даю «перетащить» себя в другую роль (коллега, приятель, мужчина и т.д.).

Переключаться между ролями не так просто, как сказать. Это вопрос тренировки. Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные. Как вам такой пример абсолютного разделения ролей? Я ни в коем случае не призываю к такому поведению. Это, мягко говоря, противоречит нашей культуре. Призываю лишь меньше «смешивать» роли.

Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные.

Переключению между ролями помогают события, ритуалы, перемещение в пространстве, смена локации действия, изменения стиля, тона и структуры информации, и т.д. Приведу 3 примера:

1. Я говорю: «Сейчас совещание». Подразумевается, что я руководитель. У нас есть повестка, алгоритм совещания, где каждый высказывает свою позицию, а потом я принимаю решение. Это один формат.
2. Через 20 минут говорю: «Начинаем мозговой штурм!». Сейчас я не занимаюсь управлением, мы все думаем, накидываем идеи, их фиксирует тот у кого это хорошо получается. И тут неважно, кто руководитель. Мы все в ролях «коллеги по работе».
3. Во время мозгового штурма раздаётся телефонный звонок моего вышестоящего руководителя. По его итогам мне нужно дать поручение одному из участников. В этом случае я понимаю, что нахожусь в роли руководителя. Мне важно оценивать: понимает ли вторая сторона, что мы перешли к другой роли. Например, можно получить разгорячённую реплику от одного из участников: «Да давайте же сначала завершим мозговой штурм!» — тогда как именно руководитель определяет приоритеты. «Отсутствие понимания» — не всегда может быть манипуляцией. Возможно, человеку сложнее переключаться.

Обратите внимание на то, что «переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне. Кому-то даётся легко, благодаря личностным качествам, а кому-то нужно долго тренировать. Тренируйтесь сами и помогайте другим. Относитесь с пониманием к тем, чьи способности отличаются от ваших.

«Переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне

Хороший руководитель должен быть Учителем и Наставником для своих подчинённых, а одно из важнейших качество любого Учителя — терпеливость. О других важных для руководителя качествах вы можете узнать из моей статьи «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки».

Если вы замечаете, что ваши коммуникации с подчинёнными не приносят желаемых результатов, часто заканчиваются конфликтами и переходом «на личности», рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Принцип №5. Если «не удаётся совмещать роли», то лучше завершить взаимодействие в «менее ценных» (например: лучше сохранить дружбу/семейные отношения, чем отношения «Руководитель – Подчинённый»)

Если роли совмещать категорически не удаётся, то логично выбрать менее ценную ролевую пару и от неё отказаться. Например, классическое смешение ролей «родственников» и «Начальник — Подчинённый».

У меня был опыт работы с моим отцом в его компании. Я работал начальником отдела и в какой-то момент увидел, что мои отношения с отцом сильно испортились. На тот момент я бы не сказал, что был человеком, который всегда хорошо разделяет роли. Я и сейчас продолжаю работать над этим.

Стало понятно, что если я останусь работать у отца, то наши отношения совсем «улетят под откос». Как только я это понял, перешёл работать в другую компанию. Потом открыл свой бизнес. Подробности этой истории, как и многих, других вы найдёте в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Встречаются и обратные ситуации, когда люди выбирают карьеру в одной компании. Например, жена работает с мужем, ей тяжело найти такую же удобную и оплачиваемую работу в другом месте, поэтому они остаются коллегами. Конфликт ролей на работе и дома в итоге может разрушить брак. Правда, за этим обычно следует и крах рабочих отношений, ради которых и жертвовали личным счастьем.

Так что делать? Может быть, не стоит совершать опрометчивые шаги, а просто подождать, что всё «само рассосется?» Решение ничего не менять — это тоже вариант решения. Поэтому последствия, которые потом будут, — это последствия моего решения. Важно это осознавать. Дальше каждый решает сам: действовать или наблюдать.

Итоги, системный подход к управлению

• Для построения конструктивного взаимодействия руководителя и сотрудника важно различать роли. Видеть, в какой роли находитесь сейчас вы, а в какой — ваш визави.
• Тот, кто выходит за рамки своей роли без согласия второй стороны, закладывает основу для конфликта. Чтобы не дать конфликту развиться, вернитесь в исходную роль сами и помогите это сделать оппоненту.
• Начните более точно играть свою роль, чтобы повлиять на вторую сторону. Во многих случаях это даёт лучший результат и помогает на более длительный срок, чем предъявление требований к визави.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от теории к практике, выполните небольшое практическое упражнение:

1. Оцените, насколько точно вы играете роль руководителя? Провоцируете ли вы “недостаточной точностью” сотрудников выходить за рамки своих ролей? К чему это приводит и как это можно экологично изменить?
2. Проанализируйте, насколько точно играют роль “подчинённого” ваши сотрудники? Что можно улучшить и что для этого необходимо сделать?
3. Вспомните, какие роли вы играете в вашей компании, кроме «руководителя»? Перечислите ролевые пары.
4. Отметьте, в каких случаях происходит «смешение» ролевых пар и что сделать для их разделения?