Предложения по эффективному руководству

Руководство – это
воздействие на людей, цель которого в
том, чтобы они выполняли работу
качественно, в соответствии со стандартом
и сверх нормы.

Руководство —
императив для формирования из группы
сотрудников команды, превращения их в
силу, обеспечивающую конкурентное
преимущество в бизнесе.

Роль руководителя
— завоевывать сторонников. Задача
руководителя — осуществлять конструктивные
и необходимые изменения. Ответственность
руководителя — осуществлять эти изменения
таким образом, чтобы удовлетворять
истинным и долгосрочным потребностям
всех заинтересованных сторон.

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки

Для эффективного
управления руководитель
должен обладать следующими навыками
управления:

1. Творческие навыки
решения проблем: описание и анализ
проблемы, выявление причин проблемы,
разработка креативных вариантов и
выбора оптимального курса действий, и
реализация и оценка эффективных методов
решения проблемы.

2. Навыки коммуникации:
умение слушать, навыки проведения
презентаций,

3. Навыки управления
конфликтными ситуациями: выявление
источников конфликта — функциональные
и дисфункциональные конфликты, понимание
личных стилей разрешения конфликтов,
выбор наилучшей стратегии для решения
конфликта, и развитие навыков в деле
поощрения конструктивного решения
конфликтов в организации и команде.

4. Навыки ведения
переговоров: дистрибутивные и интегративные
переговоры, позиции и принципы переговоров,
выявление общих ошибок в переговорах
и способы их избегания, разработка
рационального мышления в ходе переговоров,
и разработка эффективных навыков ведения
переговоров для выгоды всех участвующих
сторон.

5. Самосознание и
улучшение: понимание концепции
самоуправления, оценка эффективности
самоуправления, разработка творческого
и целостного мышления, понимание важности
эмоций в работе, а также в саморазвитии,
понимание самомотивации, и эффективное
управление самообучением.

Таблица 13

Характеристика
параметров руководства

Параметры руководителя	Обоснование параметров
Директор
Формы власти	Власть, основанная на вознаграждении, власть авторитета, традиционная власть
Способы влияния	Влияние путем убеждения. Влияние через участие. Компетентность, доверие, доказанные деловые качества, авторитет,
Подходы к лидерству:
с позиции личных качеств	Уровень интеллекта и знания,честность, здравый смысл,достаточно высокаястепень уверенности в себе.
с позиций поведения	Демократия.Формируется доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными.
ситуационный	Стиль зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.Т.е.поведение руководителя разное и определяется ситуацией.

Разработаем
методику оценки профессиональных
качеств руководителя (табл. 14).

Таблица 14

Оценки профессиональных
качеств директора гостиницы

Факторы, которые отражают профессиональные качества	Оценка в баллах
Знание и опыт	5
Авторитет
Целеустремленность	5
Ответственность	5
Умение достигать поставленных целей, путем эффективного управления	5
Требовательность	4
Опыт работы в данной отрасли(гостиничная индустрия)	5

По
результатам оценки профессиональных
качеств директора гостиницы можно
сделать вывод: являясь целеустремлённым
квалифицированным руководителем с
опытом работы в гостиничной индустрии,
необходимо проявлять твёрдую позицию
по отношению к своим подчинённым.

Заключение

В курсовой работе
я провела разработку стратегии, которая
позволит предприятию достигнуть
стабильного финансового положения, а
так же увеличить прибыль. Для данного
предприятия наиболее рационально
выбрать стратегию ограниченного роста,
которая предполагает расширения
ассортимента дополнительных услуг, а
именно открытие боулинг клуба, за счет
чего предприятие сможет повысить
финансовые показатели путем привлечения
большего количества клиентов.

Основным преимуществом
проекта является то, что открытие
боулинг-клуба позволит предприятию
увеличить получаемую прибыль за
достаточно короткие сроки, так как такой
вид развлечения как боулинг пользуется
большой популярностью и проект сможет
достаточно быстро окупиться. Проект
строительства боулинга рассчитан на
увеличение прибыли в период низкого
сезона (с октября по апрель), а так же на
привлечение не только клиентов, отдыхающих
в гостинице, но и местных жителей.

Для реализации
проекта по открытию боулинга необходимо
использовать собственные средства в
размере 797188грн. Ожидаемая денежная
отдача от реализации проекта составит
390874 грн. Положительное значение говорит
о рациональности внедрения проекта.
Срок окупаемости проекта PI составит
1,5 года.

Список использованной
литературы

1. Авилов А.В.
Рефлексивное управление. Методологические
основания. М., 2003.

2. Виханский О.С.
Стратегическое управление. М.: Гардарики,
1998.

3. Глинн Дж., Маркова
В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса.
Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1996.

4. Управление
организацией: Учебник для вузов/Под
редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой.
М.:ИНФРА-М, 2005

5. Ефремов В.С.
Стратегическое управление в контексте
организационного развития. // Менеджмент
в России и за рубежом. 2006, №1.

6. Котлер Ф. Маркетинг
менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896 с.

7. Мак-Дональд М.
Стратегическое планирование маркетинга.
— СПб: Питер, 2006.

8. Мильнер З.
Системный подход к организации управления,
М.: Экономика, 2003.

9. Поделинская
И.А., Бянкин М.В. Стратегическое
планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ:
Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

10. Стофорандов А.
Слоеное решение для менеджера/Инфо-Бизнес.
— 2007

Соседние файлы в папке курсовая docx200

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Во многом успех любой компании зависит от качества выполнения работы каждым сотрудником предприятия. Чем больше компания, тем сложнее руководителю контролировать работу предприятия, и тем чаще он сталкивается с недостаточной производительностью на рабочих местах. Мудрый руководитель постоянно находится в поиске способов для повышения эффективности работы компании. Один из самых популярных, приносящий ощутимые результаты, способов – оптимизация текущих бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов компании (Business Process Optimization) – это комплекс мероприятий, направленных на усовершенствование отдельных направлений или всей деятельности организации.

Оптимизация бизнес-процессов может вдохнуть в работу компании новые силы, снизить нагрузку на сотрудников и, как результат, улучшить ключевые показатели. Но следует помнить, что процесс оптимизации на предприятии стоит запускать, только изучив все нюансы и этапы бизнес-процессов.

Что подразумевается под «оптимизацией»?

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

• Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
• Снижение себестоимости изделия или услуги;
• Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
• Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
• Высвобождение ресурсов для развития компании;
• Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно. Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки-симптомы, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

1. На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
2. Отсутствует контроль ключевых операций;
3. Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
4. Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
5. Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
6. Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Определение целей оптимизации

На первый взгляд кажется понятным, зачем же оптимизировать текущие бизнес-процессы – чтобы они выполнялись быстро и их стоимость для компании снизилась. Однако все не совсем так просто. Для того чтобы найти настоящую цель наших действий, давайте применим эффективный способ «Пяти почему». Итак:

1. Зачем нужно оптимизировать процесс согласования договоров?

2. Чтобы сократить количество ошибок и время согласования.

   Зачем нужно сокращать время согласования договоров?

3. Чтобы сократить количество офисных работников (не занятых непосредственно на производстве).

   Зачем нужно сокращать штат офисных работников?

4. Чтобы добиться экономии затрат.

   Зачем нам требуется экономия?

5. Чтобы снизить себестоимость продукции.

   Зачем необходимо снижение себестоимости?

6. Чтобы иметь возможность снизить отпускные цены на продукцию без потерь в рентабельности бизнеса.

Получается, что, начав с малого, мы обнаружили цель намного больше и масштабнее, чем оптимизация локального бизнес-процесса согласования договоров.

Правильное целеполагание при оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам сосредоточить усилия на истинной эффективной цели, не распыляя попусту время и ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда можно обнаружить, что какие-то процессы, на самом деле, необходимо усложнить, а, не наоборот – упростить. Например, включение жестких контрольных процедур в процесс согласования заявок на платеж или расходных договоров может повысить эффективность управления финансовой дисциплиной и блокировать возможность несанкционированных трат денежных средств компании.

Подготовка к оптимизации

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек. Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации бизнес-процессов.

В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

• Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
• Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
• Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
• Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
• Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
• Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
• Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Процесс оптимизации

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация бизнес-процессов. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

1. Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
2. Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
3. Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов тесно связаны;
4. Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
5. Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Существуют различные стратегии и методики по оптимизации бизнес-процессов в компании. Каждая компания сама по себе уникальна, у нее есть индивидуальные факторы, отличающие ее от любого другого проекта. К тому же цели, задачи, слабые и сильные места не сходятся. Поэтому для начала необходимо провести очень тщательный анализ, а только потом выбрать стратегию действий.

Инжиниринг

Инжиниринг процессов – это комплекс информационных технологий оптимизации, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых процессов, интегрированных с бизнес-окружением. В результате инжиниринга в процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании.

Реинжиниринг

Это подход, основанный на полном отказе от старых подходов и процессов, правил и методов, а также переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Реинжиниринг бизнес-процессов – это переосмысление самих основ работы компании и радикальное изменение, кардинальная перестройка работы организации. Это своего рода революция, в результате которой может появиться обновленная компания или новый продукт. Результатом реинжиниринга по сути становится совершенно другой бизнес там, где начинали и производили изменения.

Постоянное совершенствование

Постоянное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет собой долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников, чьи небольшие предложения не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются, что, как следствие, приводит к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. То есть это подход к реструктуризации бизнес-процессов, отличающийся от традиционного реинжиниринга идеей необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса.

Total Quality Management

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с современными веяниями рынка. Идея метода заключается в том, что в управление процессами вовлечены все работники компании, что должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

1. Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
2. Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
3. Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
4. Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
5. Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
6. Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
7. Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.

Что потом?

Оптимизацию процессов следует внедрять как непрерывную систему управления, а не как ряд хаотичных, разрозненных мероприятий. При этом каждый проект по совершенствованию процессов должен иметь четкий план, содержащий конкретные мероприятия, желаемые результаты, описание обязанностей участников, а также анализ затрат и выгод. По окончании работ важно спланировать, организовать и периодически проводить аудит внедренных процессов.

Вопрос мониторинга текущих бизнес-процессов – один из наиболее важных. Очень часто после проведения оптимизации о бизнес-процессах забывают, и негативная ситуация повторяется. Поэтому так важно оценивать эффективность выполняемых в компании процессов постоянно, а не по мере возникновения проблем.

После оптимизации бизнес-процессов можно говорить об их автоматизации, внедрять и использовать комплексные информационные системы, которые будут жестко регламентировать процессы компании и не позволят пользователям их нарушать. Для поддержания эффективности бизнес-процессов требуется создание специальной группы или подразделения, которые будут проводить регулярный аудит и выносить предложения по дальнейшему улучшению процессов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир переживает на наших глазах существенные изменения, преобразования, которые, безусловно. отражаются и на практике современного управления, а значит, и на теории менеджмента.

Прогнозирование развития, науки и общества является актуальной проблемой, так как, определяя факторы зарождения и развития какого-либо явления (в частности, теории российского ме­неджмента) мы можем выявить особенности развития этого явления, определить дальнейшие направле­ния его развития. Главной целью этого исследования является выявить цель и задачи теории менеджмента в современных российских условиях, имели ли место изменения в них.

В практике управления существуют две системы — это управление функциями и управление процессами. В управлении предприятием в большинстве случаев применяется процессный подход, в основе которого управление процессами. В организации ООО «Станкосервис» преобладает функциональное управление, в этом подходе множество недостатков: сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и отсутствие ответственного за конечный результат.

Вертикальная связь «начальник-сотрудник» приводит к тому, что каждый отвечает только за свою работу, либо за работу своего подразделения. В результатах работы не своих подразделений сотрудники не заинтересованы.

Новизна и значимость данной работы состоит в том, что теоретические положения об эффективном управлении предприятием малого бизнеса будут применены к анализу деятельности конкретной организации и предложены пути повышения эффективности управления им.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Станкосервис».

Предмет исследования — управление деятельностью и персоналом организации.

Цель работы — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели решались следующие задачи:

1. Изучить особенности формирования и развития современного менеджмента в современны российских условиях :
2. проанализировать существующие теоретические подходы к эффективному управлению организацией, сформулировать принципы эффективного управления предприятием малого бизнеса;
3. представить характеристику организации ООО «Станкосервис»;
4. проанализировать эффективность управления организацией «Станкосервис»;
5. разработать предложения по совершенствованию системы управления организацией «Станкосервис».

Методической базой исследования стал системный анализ и конкретно научные методы: систематизация, обобщение, проверка теоретических знаний в ходе преддипломной практики.

Источниковой базой являются монографии и периодическая литература по выбранной теме исследования, материалы о деятельности предприятия «Станкосервис».

Структура работы включает следующие разделы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. Во введении изложена общая характеристика работы, сформулированы цели, задачи. В первой главе исследуются теоретические вопросы системы управления организацией. Во второй главе проводится анализ организации и управления предприятием ООО «Станкосервис», предлагаются рекомендации по совершенствованию управлением предприятием. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

1.1.Теория современного менеджмента в современны x российских условиях: особенности формирования и развития в 1990-2000-е годы

Для начала необходимо предложить наше видение того, что такое теория менеджмента. Под теорией ме­неджмента мы будем понимать такую отрасль экономических затрат которая, вo первых, объясняет па научной основе особенности и закономерности развития менеджмента (традиционного и современного) как отрасли человеческих знаний и как практической деятельности по управлению организациями, созданными людьми: а во-вторых, в рамках теории менеджмента накапливается и совершенствуется вся совокупность идеологических концепций, используемых при решении задач практического менеджмента. Подчеркнем, что первая составля­ющая для нас будет иметь научно-прикладное значение, а вторая — приобретает идеологическое значение.^[1]

Теперь рассмотрим вкратце предысторию развития современного российского менеджмента в целом и тео­рии менеджмента в частности.

В настоящее время менеджмент как самостоятельная отрасль практической деятельности и отрасль научных знании преодолела в своем развитии в России несколько важных вех. В начале 1990-х годов менеджмент стали рассматривать как отдельную учебную дисциплину, в рамках которой должны быть сформированы знания, умения н навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности d меняющихся условиях: появления начатков рыночной экономики, «либерализации» экономической сферы жизни общества и законодатель­ства в сфере экономики.

Однако появление менеджмента как отдельной дисциплины — это ведь всего лишь часть сложной картины глобальной трансформации общества нашей Родины начала 1990-х годов. Для понимания той специфики, кото­рую приобрёл менеджмент как раздел знаний в 1990-2000-е гг. в нашей стране, необходимо рассмотреть те факторы, которые оказали свое влияние на его окончательное становление, имевшее место, как известно, в се­редине 1990-х годов.

В недрах глубинных процессов, протекавших в экономике и в социальном устройстве советского общества начиная с 1960-х — 1970-х годов, сложились предпосылки для появления таких общественных институтов, по­явление которых свидетельствовало о расхождении между официальной идеологией советского общества «о построении развитого социализма» и реальной практикой. Можно предположить, что важнейшим таким инсти­тутом была советская номенклатура, то есть советское чиновничество, обладавшее рядом специфических осо­бенностей. ряд которых были выделены и описаны М.С. Восленским в его работе, посвященной этому обще­ственному институту. Мысли М.С. Восленского по поводу сути и значения советской номенклатуры в кон­тексте общемирового развития можно расценивать по-разному (и это необходимо сделать в рамках отдельной статьи), но М.С. Восленскому. безусловно, принадлежит заслуга первооткрывателя этого общественного явле­ния.^[2]

Для нас же феномен номенклатуры интересен тем. что в рамках этого общественного института «вызрели» и все другие, понадобившиеся для того, чтобы в конце 1980-х — начале 1990-х годов развернулись именно те грандиозные события, последствия которых обусловливают. с нашей точки зрения, н сегодняшнее положение вещей в России. Важнейшими этими институтами, в частности, были: во-первых, свобода ведения предприни­мательской деятельности (в частности, в СССР во второй половине 1990-х годов в рамках так называемой «но­менклатурной приватизации» некоторым предприятиям было разрешено осуществлять операции в иностранной валюте): во-вторых, частная собственность на средства производства, фирм, деятельность которых основана на наличии частной собственности — ведь известно, что уже в рамках так называемой «номенклатурной привати­зации», о которой, в частности, пишет О.В. Крыштановская. некоторые элементы, составляющие полное право частной собственности (например, право владения н право пользования), — уже применялись в деятельности различных предприятий, которые торговали с зарубежными партнерами.

Работу, которую нельзя переоценить, в исследовании различных аспектов превращения представителей но­менклатуры в российскую бизнес-элиту, проделала О.В. Крыштановская. Она выделяет следующие экономиче­ские привилегии номенклатуре, предоставленные в так называемый «перестроечный период»:

1) создание сов­местных предприятий:

2) свободное обналичивание денег:

3) льготные кредиты:

4) операции с недвижимостью:

5) привилегии в экспортно-импортных операциях:

6) приватизация банковской системы, распределительной системы, рентабельных производств. По меткому выражению О.В. Крыштановской. «суть всех изменений в том. что власть партийно-государственной номенклатуры в экономике обменивалась на собственность. Госу­дарство приватизировало само себя. Если раньше собственность находилась в распоряжении, но не во владении номенклатуры, теперь она перешла в юридически оформленную собственность. Министр стал держателем кон­трольного пакета акций в концерне, начальник управления Министерства финансов — президентом коммерче­ского банка, руководящий работник Госснаба — главным управляющим биржи».^[3]

Таким образом, мы видим, что номенклатура, по сути, являлась инициатором если не всех (конечно же не всех), но многих процессов, которые в итоге привели к смене одной официально заявленной парадигме обще­ственного развития на другую. Но любая парадигма общественного развития не может быть осуществлена без мощного идеологического воздействия на общественное сознание. Именно идеологическая составляющая пре­образований является предметом рассмотрения в рамках данной статьи. Ведь целью нашей статьи является рас­смотрение того, как идеологические конструкты, являясь отражением объективных и субъективных факторов, могул воздействовать в том числе и на развитие науки и научной мысли, в частности.

Здесь необходимо сделать небольшое пояснение. Дело в том, что фундаментальной основой при изучении взаимовлияния науки и идеологии является признание того, что наука и идеология очень тесно взаимосвязаны между⁷ собой, очень тесно переплетаются. Но нас интересует взаимодействие с идеологией, безусловно, не всей науки, а лишь только экономической науки.

Но ведь из основ экономической теории мы знаем, что менеджмент, проблемы менеджмента, являются од­ним из подразделов экономической теории, входят в экономическую теорию в качестве составной части. Таким образом, логически верным будет и то суждение, согласно которому очевидной является и взаимосвязь, взаи­мовлияние идеологии и менеджмента. Этот вывод является для нас крайне важным, так как целью нашего ис­следования как раз является отразить эволюцию в развитии отечественной управленческой мысли на рубеже XX — XXI веков.

Очевидно, что в 1990-е годы идеология в российском обществе представляла собой очень сложное явление, слабо изученное до сих пор. Туг следует отметить, что изучение идеологии российского общества в 1990-е го­ды является достойным, крайней сложным объектом для целого ряда исследований. Мы же предпримем попыт­ку выделить только характерные черты общественной идеологии российского общества того времени, находя­щиеся в тесной взаимосвязи с экономической сферой развития общества.

Прежде всего, необходимо рассмотреть тот базис, на основе которого эта идеология возникла.

Под базисом мы будем понимать социально-экономические отношения, сложившиеся в нашей стране на рубеже 1980-х — 1990-х годов. Изучение сущности и особенностей этих отношений уже не раз привлекало внимание отече­ственных и зарубежных исследователей, и по этому- вопросу- к настоящему⁷ времени уже накоплено значитель­ное количество литературы. Одним из крайне любопытных исследований является книга С. Меньшикова «Ана­томия российского капитализма». В этом исследовании автору удалось с позиции системного подхо­да дать характеристику тем глобальным процессам, которые получили свое развитие в нашей стране в связи с переходом от плановой социалистической экономики к рыночной.^[4]

Следует отметить, что в начале 1990-х гг. заимствование западных концепций менеджмента некоторыми ав­торами преподносилось в идеологическом ключе, однако уже в конце 1990-х годов становится понятно, что. во- первых. такое заимствование сопряжено с необходимостью адаптации концепций западных моделей менедж­мента (американской, японской, западноевропейской) к российской действительности; а во-вторых, все эти концепции являются не более чем надстройкой по отношению к фундаментальным процессам, развивающимся в экономической сфере жизни общества и которые пытается охарактеризовать, в частности. С. Меньшиков.

1.2. Формирование российской модели менеджмента в контексте мировых тенденций

К специфическим особенностям современного менеджмента можно отнести национальные особенности общества (традиции, менталитет, психология и т. п.), исторические предпосылки развития, природно-географические условия жизнедеятельности, культуру и другие подобные факторы. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, европейской, японской, а также российской моделей менеджмента. При этом можно выделить ряд наиболее существенных критериев (признаков), обусловливающих неповторимость и уникальность каждой национальной модели менеджмента: предпочитаемые методы принятия решений; предпочитаемые методы контроля; особенности карьерного роста; особенности построения систем мотивации; особенности найма персонала; стиль поведения руководителя и др.^[5]

В числе факторов, препятствующие развитию российского менеджмента, можно отметить следующие: слабая управленческая компетентность; своеобразие организационной культуры и менталитета; транзитивный этап экономики; традиция технократического подхода к управлению. Кроме того, в российском менеджменте все еще преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что негативно влияет на их эффективность.

Вместе с тем существуют также факторы, способствующие становлению и позитивному развитию российской модели менеджмента: высокий научный и интеллектуальный потенциал населения; богатый опыт государственного регулирования экономики;

опыт освоения высоких технологий; предприимчивость в условиях либеральной экономики; целеустремленность народа.^[6]

Таким образом, на рубеже XX — XXI столетий проявилась ограниченность традиционного «рационального менеджмента», в рамках которого фирма воспринималась как закрытая система с заданными целями, глубокой специализацией, жесткой централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентацию деятельности, обеспечение устойчивости ее функционирования с помощью технологий планирования, администрирования, контроля и проч.

Понимание подобного рода ограниченности объективно обусловило эволюцию менеджмента как теории и практической деятельности, его трансформацию в качественно новое состояние, характеристики которого мы попытались представить в систематизированной форме. В завершение отметим, что, несмотря на общие (глобальные) процессы, протекающие в масштабах современной мировой цивилизации, все еще востребованным остается анализ национальных особенностей менеджмента, ибо национальный менеджмент не возникает ниоткуда, складывается естественным путем и имеет глубокие исторические корни.^[7]

Интеграция Российской Федерации с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Сопоставляя наиболее известные и яркие национальные модели современного менеджмента, в частности, американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно утверждать, что идеальной модели не существует. У каждой из них имеются свои положительные стороны и недостатки. Вместе с тем наша страна не должна слепо перенимать теорию японского, американского и т. д. менеджмента и применять их на практике. Бездумное заимствование нашей страной чужого опыта может дать только отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Станкосервис» находится на рынке уже более 20 лет.

Место нахождения организации Пролетарская, 62.

Источником финансирования предприятия являются собственные средства.

Предприятие занимается производством и оптовой продажей сувенирной продукции. Предприятие работает с российскими покупателями, а так же со странами СНГ.

На протяжении всех этих лет, предприятие осуществляет широкий ассортимент сувениров, такие как зеркала, массажки, расчески, магниты, шкатулки, брелки, фото-рамки, тетради и многое другое.

В организации работает менее 100 человек.

Основными видами деятельности ООО «Станкосервис» является:

• производство сувенирной продукции,
• разработка сувенирной продукции,
• реализация сувенирной продукции,
• торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями,

-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

В процессе своей деятельности организация принимает ряд решений:

• Какую продукцию или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки нужно выходить с этим товаром и как закрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать наилучшую технологию производства;
• какие материалы приобрести и как их использовать;
• как распределять финансовые ресурсы;
• каких показателей организация хочет и должно достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Форма продажи продукции — индивидуальное обслуживание клиентов со склада организации операторами и кладовщиками:

• встреча покупателей;
• предложение продукции и их показ;
• помощь в выборе;
• составление заказа и договора;
• упаковка и выдача продукции;
• расчет.

Если клиент хочет индивидуальный эскиз, то на это уходит от 1-4 дней. Выполнение заказа зависит от его объема и количества.

ООО «Станкосервис» всегда работает на потребителя. Придерживается девиза « Клиент всегда прав».

Любая работа людей имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное работе и итогу в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов — это еще не успешное управления. Успешность возникает тогда, когда использование ресурсов дает хороший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются сопоставимыми.

В торговле важна оперативно-организационная деятельность, направленная на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли.

Важное место в деятельности всего предприятия является:

• закупка материалов;
• производство товаров;
• товарные запасы и ассортимент;
• продажа;
• реклама.

В ООО « Станкосервисе» спрос на продукцию проводится, тем самым обеспечивается экономическая эффективность деятельности организации. Получается, что спрос на продукцию больше, следовательно, и доход организации больше. Планирование ассортимента предлагаемой продукции зависит и от клиента, то есть организация предлагает свое, клиент в праве что-то изменить или предложить свой эскиз.

ООО «Станкосервис» заключает договора с каждым клиентом. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки, и в случае не продажи в течение полугода, продукцию можно вернуть.

Распределение произведённой продукции, реализация основной её части с возмещением издержек в денежной форме являются завершающим этапом деятельности сельскохозяйственного предприятия. Рассмотрим финансовый результат ООО «Станкосервис» в таблице 1.

Таблица 1.

Финансовый результат хозяйствования ООО «Станкосервис» за 2013-2016 гг.

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Выручка, тыс. руб.	192253	167051	402007	273754	81501
Валовая прибыль, тыс. руб.	103928	60312	267220	169061	65133
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	58729	32234	208928	100009	41280
Рентабельность продаж	30,5	19,3	52,0	36,5	6,0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Предприятие работало с прибылью все годы. При этом в 2014 году наблюдался уровень рентабельности достаточно высокий – до 52%. В остальные годы предприятие имело рентабельность ниже.

В таблице 2 проведем анализ активов ООО «Станкосервис» за 2013 – 2016 года.

Таблица 2.

Анализ активов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Актив
Основные средства, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Итого внеоборотных средств, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Запасы, тыс. руб.	63115	92328	132149	214043	29213	39821	81894
НДС, тыс. руб.	12310	1891	2880	3467	-10419	989	587
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	11461	18159	54577	89394	6698	36418	34817
Финансовые вложения, тыс. руб.	150	150	500	500	0	350	0
Денежные средства, тыс. руб.	5396	4235	33605	4363	-1161	29370	-29242
Прочие оборотные активы, тыс. руб.		1495	154	147	1495	-1341	-7
Итого оборотных средств, тыс. руб.	92432	118258	223865	311914	25826	105607	88049
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

Как видно из таблицы 2, происходит рост активов предприятия. Рост активов происходит за счет роста собственного капитала в 2014-2015 гг. и роста заемных средств. В 2016 году происходит снижение собственных средств.

К 2016 году в структуре преобладающими являются именно эти статьи – запасы и дебиторская задолженность.

На рисунке 1 рассмотрим структуру оборотных средств в 2016 году.

Рисунок 1. Структура оборотных средств в 2016 году

Таким образом, в структуре оборотных средств запасы составляют 69%, дебиторская задолженность составляет 29%, финансовые вложения составляют 1,3%, НДС – 1,1%, денежные средства и прочие оборотные активы составляют менее 1% от оборотных активов.

Рассмотрим уровень обеспеченности предприятия основными средствами и проанализировать его влияние на использование земли и трудовых ресурсов (Таблица 3).

Таблица 3.

Анализ обеспеченности предприятия основными средствами

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Стоимость основных средств, тыс.руб.	219318	383856	588874	522610	303292
Энергетическая мощность, л.с.	4029	4298	6387	6218	2189
Среднегодовое количество работников, чел.	143	154	169	187	44
Площадь сельхозугодий, га	3699	3699	3699	3699	0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Из данных таблицы 3 мы видим, что ООО «Станкосервис» относится к числу достаточно фондообеспеченных хозяйств. В течение изучаемого периода стоимость основных фондов хозяйства постоянно увеличивалась. Фондовооруженность увеличивается, что связано с сокращением численности рабочих в хозяйстве. Энергообеспеченность и энерговооруженность возросли, что говорит об увеличении фондов.

Все выше сказанное позволяет нам сделать вывод, что хозяйство в целом хорошо обеспеченно, как основными фондами, так и энергетическими мощностями.

Далее проведем анализ источников средств предприятия. (Таблица 4)

Таблица 4.

Анализ пассивов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Пассив
Уставный капитал, тыс. руб.	259	259	259	259	0	0	0
Добавочный капитал, тыс. руб.	120611	219214	385867	241152	98603	166653	-144715
Нераспределенная прибыль, тыс. руб.	72194	104430	309517	406555	32236	205087	97038
Итого собственный капитал, тыс. руб.	193064	323903	695643	647966	130839	371740	-47677
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	46851	72525	73480	83584	25674	955	10104
Заемные средства, тыс. руб.	15000	42110	30000	74000	27110	-12110	44000
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	56835	63556	11332	29186	6721	-52224	17854
Доходы будущих периодов, тыс. руб.		20			20	-20	0
Прочие обязательства, тыс. руб.			2284	-212	0	2284	-2496
Итого краткосрочных обязательств, тыс. руб.	71835	105686	43616	102974	33851	-62070	59358
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

На основании таблицы 4 рассмотрим структуру источников средств предприятия схематически (Рисунок 2).

2013 2014 2015 2016

Рисунок 2. Структура источников средств предприятия

Согласно рисунку 2, на предприятии преобладают собственные источники средств, которые составляют более 60% в течение всего исследуемого периода, что является положительным фактором развития предприятия.

Новый генеральный директор на своей должности находится около 7 лет.

Основные проблемы у руководителей:

• Как взять на работу сотрудников, от которых будет минимум неприятностей.
• Как все успевать и чтоб качество было на высоте.
• Чем мотивировать сотрудников, чтобы они хорошо работали.
• Как распределять работу между сотрудниками.
• Как разрешать конфликты.
• Как не подорвать здоровье и т.д.

Ф. Тейлор считал, что эффективным управлением будет когда:

• любой труд нужно структурировать и измерить,
• скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание,
• сотрудников нужно отбирать и обучать,
• платить нужно за конечный результат, а не за деятельность.

Питер Друкер представил интегративный этап в менеджменте, он включает в себя противоречивые концепции, превращает науку в искусство которому можно учиться.

Вот несколько подходов: Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений.

1. Ситуационный подход — определенное решение от определенной ситуации. Нет путей, которые подходят на любой случай.
2. Организационная культура — на исполнение решения оказывают влияние ценностные ориентации, нормы, принципы и традиции работников.
3. Автоматизация — все нужно переносить на компьютер, а сотрудникам делать лишь то, что компьютеру не под силу и управленческие задачи.
4. Демократизация — корпоративное сознание сотрудников, когда проблемы организации принимаются как личные.

Успешный руководитель должен уметь вести деловое общение, знающе подбирает персонал, разумно организовывает работу подразделений, применяет систему делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени. Должен знать систему внутри организации, грамотно разбирать производственные конфликты, держать себя в руках в стрессовых ситуациях.

Аналитики пытаются найти общие черты, которые принадлежат всем эффективным руководителям, выявить тот центр успешного руководства, который приведет фирму к успеху. Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа работы, 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили основные принципы управления фирмой, которые они приводят в своей книге «Уроки лидеров». Вот эти основные принципы:

1. Быть порядочными и руководить личным примером.
2. Разработать выигрышную стратегию.
3. Создать сильную команду управления.
4. Вдохновлять работников на достижение глобальных целей.
5. Фирма должна быть гибкой и готовой к изменениям.
6. Создать систему руководства и вознаграждения.

С этими принципами можно согласиться, хотя шестой пункт довольно спорный, так как этот набор принципов не показывает, как нужно строить систему вознаграждения.

А. Файоль предложил функциональный подход к управлению и выделил четыре основные управленческие функции: планироваие, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.^[8]

Как бы сильно не был занят руководитель, он должен уделять внимание четырем функциям:

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль.

Уделив меньше вниманию планированию, можно задохнуться в повседневной рутине, и упустить из виду стратегические цели предприятия.

Упустив организационную функцию, можно потерять эффективность работы персонала, чем могла бы быть.

Забыв про мотивационный аспект, сотрудники могут уволиться из организации или начнет работать не эффективно.

Отсутствие контроля может повлиять на положение руководителя.

Теперь разберем подробней каждую функцию.

Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей.

Конечно, важно составить план в организации, но, пожалуй, ни кому не удастся составить план идеально, ведь возникает столько деталей, которые невозможно учесть. Но без плана работать еще хуже, если вообще такое возможно. План — это рабочий инструмент поставленных целей. основной целью будет реализовать событие. ООО «Станкосервис» не большая организация, поэтому план составляют всего на год, и на каждый год корректируется.

Преимущества планирования:

1. Помогает решить задачи с наименьшими затратами.
2. Улучшает координацию действий сотрудников.
3. Обеспечивает более экономное использование материалов.
4. Помогает руководителям мыслить наперед, использовать будущие возможности.

На 2016 год были поставлены планы:

1. Заключить договор с Америкой. Поставлять свою продукцию.
2. Все лето шла активная подготовка к выставке в Америку, в сентябре прошла выставка, с ноября месяца отгрузили несколько заказов.
3. Наладить систему контроля брака.
4. На каждом подразделении был сотрудник, который отвечал за свое подразделение, в случае брака незамедлительно сообщалось руководителю, и исправлялось все достаточно оперативно.
5. Перезаключить договора с клиентами, чтоб они брали продукцию под реализацию.

Особенно это приглянулось новым клиентам. Они делали большие заказы, в случае, если они не продают это в течение полугода, вся продукция возвращалась. Весь товар при приходе на склад не списывался, цех сборки разбирал по частям продукцию, и отправлялось на нижний склад, после чего вновь шло в производство.

Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Так как в организации работают люди, очень важно, чтобы они знали и выполняли свои функциональные обязанности.

Все подразделения ООО «Станкосервис» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели — эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Но бывает, что несколько сотрудников производственного процесса выполняют и не свою работу, что недопустимо.

В целом же организационная структура ООО «Станкосервис» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Однако, сбытовой сектор и дизайнеры ООО «Станкосервис» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Дизайнеров и менеджеров следует отправить на повышение квалификации. К сожалению, на предприятии ни кого не отправляли на курсы.

Организация «простаивает» с февраля по май, в этот период предприятие делает заготовки к новому году, менеджеры в этот период ждут большого объема на праздники.

Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом . Мотивация персонала — это процесс удовлетворения потребностей в ожидании работников в работе, которую выбрали работники. Это осуществляется, когда потребности работника совпадают с целями организации. Цель мотивации персонала состоит в том, чтобы сотрудники предприятия хорошо выполняли свою работу, пользуясь всеми своими правами и обязанностями, в соответствии с решением руководства.

Леонид Малков, «Собственность как товар» «Бизнес-журнал». 2003.

Виды мотивации сотрудников:

• материальная (стремление работника к достатку),
• трудовая (условия труда),
• статусная (стремление работника занять высокое положение в коллективе, отвечать за более сложную работу).

Виды мотивации сотрудников по используемым способам:

• нормативная (стимулирование с помощью информирования, убеждения или внушения),
• принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти)
• стимулирование (косвенное воздействие на человека, которые побуждают сотрудника к правильному поведению).

Так же мотивы бывают внешние и внутренние:

1. Внешние — это воздействие с наружной стороны, то есть через приказы, распоряжения, оплату работы и т.д.
2. Внутренние — это воздействие внутри, когда работник сам формирует мотивы, например желание, достичь целей, страх и т.д.

Внутренняя мотивация намного эффективней, чем внешняя, так как работа выполняется намного качественней и на нее тратится меньше усилий.

Еще отличают направленность на достижение целей и задач предприятия, бывают положительные и отрицательные.

К положительной мотивации относится — премии, дополнительные бонусы, поручение важной работы и т.д.

К отрицательной — штрафы, выговоры, замечания, психологическая изоляция, понижение в должности и т.д. Любые взыскания, штрафы должны объясняться всем сотрудникам, а не только конкретному работнику.

Факторы мотивации сотрудников:

1. Известная и успешная организация. Здесь важным фактором является престижность компании.
2. Интересная работа. Идеальным вариантом будет, когда работа и любимое дело (хобби) синонимы.
3. Материальное стимулирование.

Генеральный директор ООО «Станкосервис» умеет координировать работу сотрудников и использует практически все виды мотивации.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей .

Для функции контроля необходимо собрать информацию, обработать, проанализировать о фактических результатах, сравнить полученные результаты с планом, выявить отклонения, проанализировать отклонения и разработать план, для достижения поставленных целей.

Можно выделить два вида контроля:

1. Внутренний — контроль, осуществляется менеджерами, они следят за технологиями продукции, исполнительской дисциплины сотрудников, расходом фонда оплаты труда и т.д.
2. Внешний контроль — координируется государственными органами.

Нужно точно знать цель, которая должна быть достигнута в определенное время, так как работа связана с клиентами, которые хотят получать свои заказы в срок. Когда менеджер принимает заказы, нужно четко обговаривать сроки, чтобы они были реалистичными. Конечно, бывают обстоятельства, которые препятствуют завершению заказа, но о плохих новостях нужно сразу говорить, чем раньше о них узнают, тем быстрее можно исправить это положение и идти дальше.

Подводя итог параграфа, мы узнали, какими видами деятельности занимается организация ООО «Станкосервис», какие решения принимает. Так же рассмотрели четыре основные управленческие функции:

Планирование — организация ставит задачи на год и старается их реализовать.

Организация — сотрудники знают свои функциональные обязанности, но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями.

Мотивация — руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, делает это редко.

Контроль — это завершающая часть из управленческих функций, нужно обращать внимание на изначально поставленные задачи, постоянно контролируя все происходящее добиваться поставленных целей.

Главное найти баланс между этими четырьмя управленческими функциями.

Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Станкосервис»

Во главе ООО «Станкосервис» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В ее компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ООО «Станкосервис».

К ограниченной структуре ООО «Станкосервис» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Линейная структура управления ООО «Станкосервис»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Генеральный директор ООО «Станкосервис» создала аппарат из заместителей (руководителей структурных подразделений), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора профессионализма при процессе принятия решения.

В линейной структуре управления ООО «Станкосервис» решения передаются по цепочке сверху — вниз, сам работник управления подчинен непосредственно начальнику, а начальник подчинен уже генеральному директору. Здесь действует принцип единоначалия, суть состоит в том, что работник выполняет распоряжения только одного руководителя. В идеале генеральный директор не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, обходя стороной их непосредственного начальника.

Каждый подчиненный имеет начальника, и каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура управления действует в малых организациях.

Преимущества линейной структуры управления:

1. единство и четкость распорядительства
2. согласованность действий работников
3. простота управления
4. четко выраженная ответственность
5. оперативность в принятии решения
6. руководитель лично несет ответственность за конечный результат своего подразделения.

Так же есть и недостатки в линейной структуре управления:

1. Высокие, а порой и завышенные требования к начальнику, он должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное управление своим подразделением.
2. Отсутствие подразделений, которые занимаются планированием и подготовкой решения
3. Перезагрузка информацией, много контактов с подчиненными
4. Затруднительные связи между подразделениями.

Каждая должность или структурное подразделение, которое входит в состав системы управления, наделены функциями. Люди, которые воплощают функции, являются носителями необходимых для управленческих прав, т.е. принимать решения, распоряжаться, выполнять работу в интересах фирмы.

Все вопросы в организации невозможно решить единолично и руководить одному тоже тяжело.

Распределение полномочий выполняются сверху вниз по ступеням управления, где люди получают нужные права для принятия самостоятельных решений по некоторым вопросам без их обязательного согласования с вышестоящими и нижерасположенными уровнями.

Получаются как бы «Ступеньки» полномочий. В итоге складывается иерархия полномочий, которая предполагает их подчинение и установление рангов каждого сотрудника управленческой системы.

Рассмотрим каждое подразделение предприятия ООО «Станкосервис»:

1. подразделение бухгалтерия. Включает в себя двух человек. Г лавного бухгалтера и секретаря — бухгалтер, отвечает за:

• прием и обработку первичной документации, следит за их сохранностью, отражения в учете;
• начисляет заработную плату, осуществляет их выдачу наличными выплатами;
• производит расчеты по больничным листам, отпускным и других выплат;
• производит расчеты по обязательствам предприятия с кредиторами и дебиторами и т.д.
• ведет налоговый учет на предприятии.
• оформление на работу новых сотрудников.

1. подразделение СБ (Службы безопасности). Включает себя шесть человек. Четыре человека — охрана. Три человека — ремонтная бригада.

Существует электронная система, на входе, и посторонних на объект не пускают, только сотрудников, поставщиков и покупателей.

Контролируют внутреннюю систему организации, во сколько работник пришел, и сколько пробыл на рабочем месте.

Обеспечивают безопасность работы в здании предприятия и на ее территории.

Обеспечение и выдача пропуска на территорию предприятия.

На предприятии и на территории существуют камеры наблюдения, которые просматривает начальник СБ.

Рем. бригада занимается:

• благоустройством предприятия,
• уборкой территории,
• перемещают коробки,
• делают ремонт,
• нарезают зеркала.

1. Цех сборки. Это самое большое подразделение на предприятии, здесь работает около 20 человек. Они занимаются:

• сборкой продукции,
• упаковкой,
• упрощением изделий,
• содержание своего рабочего места в порядке,
• наклейкой штрих — кодов для магазинов.

На этом подразделении завершается процесс не готовой продукции.

1. подразделения кладовщики. На предприятии существуют два склада (верхний и нижний). На складах работают 9 человек.

На верхнем складе хранится ГП (готовая продукция). На нижнем складе хранится 1111 (полуготовая продукция).

В обязанности кладовщика входят:

• ведение учета складских операций,
• проведение инвентаризации (раз в месяц),
• знать ассортимент и номенклатуру, свободно ориентироваться в видах,
• пользоваться 1С, с помощью программы можно узнать, есть ли нужный товар на складе.
• своевременная сборка заказов,
• переместить поступившую на склад продукцию к месту их хранения,
• разобрать возврат продукции от покупателей,
• раскладывать по видам продукцию,
• обеспечить комплектование продукции в соответствии с заказом,
• распределять работу для цеха сборки и складывать ее в коробки, (только для нижнего склада),
• списывать бракованную продукцию,
• оприходывать возврат продукции,
• проверять на брак продукцию, которая приходит с других подразделений (только для нижнего склада),

1. подразделение лазер. Работает 10 человек. Лазер — оборудование, предназначено для резки и гравировки таких материалов как бумага, картон, дерево, у лазерного оборудования достаточно высокая скорость, процесс управляется посредством программного обеспечения, обрабатывается контур любой сложности.

В обязанности лазерщиков входят:

• чистка и уборка станков,
• вырезать или гравировать изделие (по крестам),
• складывать вырезанные изделия по количеству,
• следить за работой станков,
• информировать о браке.

1. Дизайнеры. Работает пять человек.

• разрабатывают эскизы,
• предлагает новый ассортимент изделий, с целью повышения спроса,
• делают контур в программе (для подразделений штамповки и лазера, чтобы они могли по контуру вырезать изделие)
• создают новые изделия,
• создание и передача о проделанной работе другим подразделениям,
• изготавливать образцы для кладовщиков нижнего склада и цеха сборки.

1. Подразделение штамповки. Работает 10 человек на станках, 3 оператора и технолог.

Технолог отвечает за:

• организует производство (обучает правилам пользования),
• составляет приоритеты заказов,
• проверяет нормы выхода изделия,
• внедряет прогрессивные технологии в производство,
• отвечает за качество изделия в процессе его изготовления,
• разрабатывает новые технологии,
• осуществляет своевременное снабжение производства напечатанной бумагой,

Операторы отвечают за:

• прием заказов на поставку продукции от технолога,
• своевременная выписка нарядов на подразделение лазер и штамповка,
• перед выпуском продукции строго проверять правильность в соответствии с заказом,
• переносить вырубленную продукцию на нижний склад посчитав и проверив ее предварительно,
• подготавливать клише для штамповки или заказывать, если нет в наличии,
• своевременно информировать о приобретении необходимых материалов.
• проведение инвентаризации и учета.

Операторы штамповочных станков должны:

• строго соблюдать технику безопасности,
• делать изделия строго по плану,
• проверять, подходит ли клише для изделия,
• незамедлительно информировать в случае порчи клише,

1. Менеджеры по продажам, работает 2 человека.

• оформление нового сотрудника на работу,
• определяет себестоимость производимой продукции,
• заниматься поиском клиентов,
• подготавливать стенды для выставок,
• вести переговоры с клиентами,
• прием и обработка заказов, заносить в базу 1С,
• выяснять потребность клиентов в продукции,
• составлять ежемесячный план продаж,
• вести отчетность по продажам и отгрузкам организации,
• вести клиентскую базу,
• контролировать своевременную отгрузку продукции,
• контролировать оплату покупателям товаров по заключенным договорам,
• расставлять заказы по приоритету.

Многие сотрудники выполняют несвойственные функции. Некоторые функции дублируются.

В работу генерального директора входит решение разных невзаимосвязанных задач, это мешает четко и качественно выполнять работу. Без согласия генерального директора, не принимаются ни какие решения. А должна сосредоточить внимание на стратегическом управлении.

Руководитель предприятия молодой и коллектив молодой. Генеральный директор влияет на сотрудников — это ключ успеха в организации.

Не смотря на то, что работники боятся как огня своего начальника, и делают все, по первому зову, тем не менее, продолжают работать в организации, удерживает сотрудников лишь высокая заработная плата.

Если вдруг появятся конкурент, который предложит больше, или будет платить столько, же и хорошо относится к человеку, сотрудники тут, же покинут организацию.

В организационной психологии есть результаты исследования, которые показывают, что сотрудники достаточно много тратят времени, наблюдая за тем, что делает их начальство, поэтому все поступки руководителя приобретают особый смысл.

На руководителей низшего звена, в нашем случае это начальники подразделений ложится вся ответственность повседневного управления персоналом. Они в одном лице и исполнители, и руководители.

Для эффективного руководства, успешный руководитель должен уметь находить баланс между крайностями.

Например, тактическое мышление и обращать внимание на мелочи. Уметь повлиять на людей и внимание к людям. Энтузиазм и внутреннее спокойствие. Высокомерие и скромность.

Высокомерие и спокойствие.

Высокомерие — главное качество руководителя. Тот, кто довольствуется малым, не старается преуспеть в своей сфере, тот, кто не хочет быть самым лучшим, самым богатым и т.д. никогда не сможет стать настоящим лидером. Стремление к большему дает лидеру то, без чего невозможно любое достижение.

Скромность проявляется в том, что лидер не присваивает себе достижения организации. Иначе у сотрудников возникнет чувство, что руководитель ими пользуется. Это может сказаться на показателях работы. И наоборот, ни что так не вдохновляет, как демонстрация их работы.

Тактическое мышление и обращать внимание на мелочи.

Хорошие тактические идеи — это то, что отличает эффективную фирму от посредственной. Хорошего лидера от подражателей.

Нужно обращать внимание на мелочи, иногда из — за небольшого недоразумения, можно погубить целое производство.

Энтузиазм и внутреннее спокойствие.

Без энтузиазма невозможно совершать трудовые подвиги. Г ордость за свое предприятие, уверенность в будущем, уверенность в успехе, это все усиливает ресурсы фирмы, и идет это в первую очередь от руководителя.

На одних эмоциях далеко нельзя продвинуться. Когда нахлынувший порыв кончится, на смену ему придет спокойствие, тогда приходят мысли, «а правильно ли я все делаю?».

Как и любое хорошее качество может превратиться и в недостаток. Эти качества очень важны для руководителей.

Генеральный директор старается создавать необходимые условия для работы, конечно, есть над какими подразделениями еще долго работать.

На складах большой запас продукции, который постоянно пополняется, у покупателей всегда есть выбор. Так же каждый месяц проводится учет и инвентаризация складов, складов несколько.

Склад готовой продукции (ГП) их три, в связи с тем, что ассортимент очень большой, было принято решение разбить склад ГП на несколько, на одном складе хранятся праздники, на другом стандартная продукция, а на третьем складе, «Склад-выставка» туда приглашают покупателей ознакомиться с ассортиментом, и просмотреть каталоги.

ГП — склад, где хранится готовая упакованная продукция, кладовщики складывают ГП в коробки и отправляют покупателям. Так же, есть склад полуготовой продукции, там хранятся полуфабрикаты, кладовщики их комплектуют и отправляют на подразделение цеха сборки, после сборки и упаковки, продукция попадает на склад ГП.

Качество продукции контролируется на всех этапах производства, этих этапов четыре:

1. штамповка,
2. лазер,
3. ПП склад
4. склад ГП (контрольный этап).

Ассортимент продукции огромен, измеряется в тысячи наименований и постоянно пополняется новыми видами.

Работа творческая только для дизайнеров, любой энтузиазм со стороны художников поддерживается.

Таким образом, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе, уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

3.1. Проблемы управления предприятием ООО «Станкосервис»

На основе анализа предприятия ООО «Станкосервис» составим и проанализируем матрицу SWOT-анализа. Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у организации, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации.

Таблица 5.

Анализ сильных «Станкосервис» и слабых сторон организации ООО

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.	1. Плохое месторасположение
2. Наличие скидок	2. Отсутствие профессионализма у сотрудников
3. Современное оборудование	3. Отсутствие маркетингового планирования
4. Низкие цены.	4. Низкая мотивация персонала
5. Огромный ассортимент	5. Отсутствие рекламы
6. Индивидуальная работа с	6. Неудобный малоэффективный
клиентом	сайт
7. Обучение новых сотрудников на	7.Значительное влияние сезонности
рабочих местах	на прибыль
8. Наличие постоянных оптовых покупателей.	8. Небольшой спектр услуг
9. Возможность отправки товара в	9. Отсутствует продвижение по
любую точку России и стран СНГ.	карьерной лестнице

10. Мало конкурентов.

На основании SWOT — анализа, можно говорить о том, что деятельность осуществляемая организацией ООО «Станкосервис» в целом положительна. Организация имеет как сильные, так и слабые стороны. Руководству предприятия есть с чем работать, стараться избегать угроз. Отсутствие более сильных конкурентов, но нельзя на этом останавливаться, «Нет предела совершенству» нужно постоянно нарабатывать опыт, совершенствовать управление маркетингом, по возможности увеличивать бюджет организации.

Таблица 6.

Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1. Выход на новый рынок	1. Спад в экономике — изменение вкусов потребителей
2. Завоевание новых сегментов рынка	2. Возможность появления новых конкурентов в данном сегменте рынка
3. Возможность расширения деятельности
4. Увеличение темпов роста рынка

ООО «Станкосервис» имеет следующие проблемы:

1. Пожалуй, одной из главных проблем является отсутствие планирования воплощенного в реальность, нет четкого следования инструкциям, все инструкции, разумеется, прописаны, но они не соблюдаются сотрудниками, вследствие отсутствия внутреннего менеджмента снижается эффективность работы, из-за этого прибыль предприятия не растет, и снижается интерес к работе.
2. Руководитель ООО «Станкосервис» достаточно мало уделяет внимание системе мотивации сотрудников. А, как известно, отсутствие мотивации приводит к бездействию работников, снижается деятельность работников и менеджеров, следовательно, прибыль предприятия стоит на месте. Из-за этого периодически менеджеры уходят из организации
3. Отправка продукции под реализацию. Организация подписывает договор с клиентами, о том, что если в течение полугода или года изделия не продаются, то они возвращаются на производство. Это совершенно не выгодно для предприятия, руководитель фирмы платит дважды за работу. Например, на новый год производят магниты с надписями «С новым годом» и с изображением Китайского гороскопа, разумеется, что такую продукцию будут покупать уже только через 12 лет. Она возвращается в цех сборки, где ее разбирают по частям (за это платят), то, что еще можно пускают снова в производство.
4. Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний. В период низкого сезона (с февраля по май) именно в этот период работа в организации протекает очень медленно, в этот период практически нет прибыли или организация работает в убыток. На это мало обращают внимания, принимают это так, как временное и быстротечное.
5. Как известно, реклама это двигатель торговли, отсутствие рекламы приводит организацию к потере потенциальных клиентов. Руководителя ООО «Станкосервис» необходимо разработать маркетинговую стратегию продвижения изделий предприятия, сделать сайт намного удобней в интернете, чтобы привлечь покупателей. Организации нужно выделить много внимания и средств на рекламу. Чтобы организацию узнавали.
6. Продвижения по службе нет. Важным недостатком в работе ООО «Станкосервис» является то, что большинство персонала не имеют специальных знаний и специального образования. Более того, ни один из них не получил необходимых знаний и навыков с использованием системы

повышения квалификации. Следовательно, производительность стоит на месте и не продвигается.

Стоит учесть, что предприятие ограничено в финансовом положении, поэтому следует начать с решение проблем, которые требует меньше всего затрат. С организационно-управленческого, чтобы повысить эффективность сбыта продукции.

3.3.Предложения по совершенствованию менеджмента на предприятие

Проанализировав организацию ООО «Станкосервис», можно заметить, что ассортимент продукции огромен, но в периоды застоя, рост продаж в лучшем случае сводится к нулю, поэтому структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этой проблемы в организации следует создать коммерческий отдел. Можно нанять еще одного менеджера, чтобы ему подчинялись другие менеджеры. Что позволит организации намного быстрее реагировать на изменения рынка, расширить долю занимаемого рынка в других регионах.

Менеджеры по сбыту должны выполнять цели по продажам продукции.

Организация теряет достаточно много доходов из-за не отлаженной системы управления — нехватка полной и незамедлительной информации приводит к поздним управленческим решениям, большинство предметов финансового управления исчезают из зоны внимания руководителя. Финансовая политика состоит из финансово-экономического состояния организации, для решения этой проблемы необходимо наделить этими обязанностями бухгалтерию.

Нужно наладить эффективное управление денежными потоками. Упорядочить систему учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, это позволит провести промежуточный анализ и выявить безубыточность работы и оценить каждую единицу продукции в общую эффективность организации.

Учет финансовых потоков позволит выявить пустые затраты, на которые чаще всего тратятся основная доля денежных средств.

Значительной прибавкой станет обращения внимания на дебиторскую задолженность. Основной причиной роста задолженности, кроме маленькой платежеспособности клиентов, будет стимулирования менеджеров, когда премиальные будут выплачиваться не по факту получения денежных средств, а по отгрузке продукции. Смена приоритетов и строгий учет и различающий подход к работе с покупателями позволит пополнить оборотные средства организации.

В любой организации, которая продает продукцию, должна быть ориентирована на потребителя. Экономическая стабильность организации, ее процветание и выживание связаны с непрерывным совершенствованием и развитием.

В организации ООО « Станкосервис» нужно усовершенствовать:

1. Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
2. Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
3. Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
4. Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
5. Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.
6. Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
7. Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
8. Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
9. Нужно сделать программу, (задание для программистов) в которую загружаешь заказ, и будут видны сроки. Менеджер не всегда может определить «на глаз» через, сколько заказ будет готов. Ведь он может полностью лежать на складе ГП, а может его делать нужно с самого начала, ведь сроки для клиентов важны.
10. Мотивировать персонал, для повышения производительности

труда.

В заключении можно сказать, что организация имеет сильные и слабые стороны, все выявленные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то конкурентов на рынке сувенирной продукции будет меньше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы стало — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Особенности управления персоналом в современных организация представляют собой объект пристального внимания для высшего руко­водства любой современной организации, потому в рамках данной ра­боты проанализированы методологические особенности управления персоналом в современном российском менеджменте.

Многие современные предприниматели и высшее руководство различ­ных организаций задаются весьма сложным вопросом — как обеспечить ус­пешность деятельности компании. В первую очередь, для этого следует по­заботиться о правильном управлении персоналом. Управленческая деятель­ность любой компании основана на принципах, методах и формах управле­ния. Все они предусматривают наличие влияния на интересы граждан с по­мощью экономического, административного и психологического воздейст­вия. В настоящее время вопрос управления персоналом на территории Рос­сии оказывается отдельной и довольно интересной темой, поскольку в стра­не наблюдается сочетание различных методов и форм управления, которые успешно применяются в других странах мира.

На сегодняшний день разнообразие форм и методов управления персо­налов от компании до компании, от страны до страны является большим, поскольку все зависит от культурных особенностей. В сфере управленче­ской структуры культурные особенности страны оказывают значительное влияние на абсолютно все без исключения сферы деятельности общества. Несмотря на трудность выбора наиболее подходящих и эффективных спо­собов управления персоналом в России удалось соединить различные ха­рактеристики отдельных методов в один особый способ управления. Таким образом, в настоящее время в стране главная роль предоставляется необыч­ному управленческому методу, который сочетает в себе отличительные чер­ты разных известных и успешных способов управления по всему миру.

Разнообразие методов в стране обеспечивается тем, что компании, пред­приятия и организации по-разному формируют структуру управления. В данном вопросе они отталкиваются от направленности и статуса организа­ций, а также особенностей предоставляемых услуг. Именно в связи с этим наиболее удачным определением методов управления в России оказывается их гибкость, поскольку они меняются в зависимости от особенностей орга­низаций, в которых применяются.

В ходе исследования, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять. Но выявлены системные недостатки в работе персонала, требующие корректировки.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе. Уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

С помощью SWOT-анализа было выявлено, что организация имеет сильные и слабые стороны, все обозначенные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Все изменения, которые нужно усовершенствовать в организации можно разделить на три группы:

1. Маркетинг и реклама.

• Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
• Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
• Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
• Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
• Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.

1. Совершенствование кадровой работы.

• Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
• Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
• Мотивировать персонал, для повышения производительности труда.

1. Организационные.

• Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
• В программе «1С», нужно разработать программу, (задание для программистов) в котором загруженный заказ будет показывать, за какое время его выполнят сотрудники организации. Менеджеру будет легче определять очередность отгрузки товаров и ориентировать клиентов на сроки получения их заказа.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то сможет обойти конкурентов на рынке сувенирной продукции.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оцен­ки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и об­щественные науки. — 2015. — № 3-2. — С. 127-129.
2. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21.
3. Ахметова Г.З., Чернявский Д.И., Двойнев А.В., Рудаков Д.В. Маркетинг и менеджмент : учеб, пособие. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — 160 с.
4. АхметоваГ.З., Иванова И.В., Мачаева Т.А. Современные проблемы управления и развития персонала // Научно-исследовательские публикации. — 2014. -№ 8 (12). — С. 152-155.
5. АхметоваГ.З., Маковецкий М.Ю., Рудаков Д.В., Чернявский Д.И. Место и роль интеллектуально-креативных ресурсов в инновационной стратегии развития экономики Омского региона // Омский научный вестник. — 2016. — № 1. — С. 96­102.
6. Базилева, И.И. Лояльность сотрудников российских организаций. Управление человеческим потенциалом [Текст] / И.И. Базилева — 02 (38) 2014.
7. Восленский М. С. Номенклатура. М., 2005.Крыштановская О. В. Трансформация старой номенклатуры в новую российскую элиту // Общественные науки. 1995. № 1.
8. Гарифуллина А.Ф., Валитова А.А. Особенности современного менеджмента / А.Ф. Гарифуллина, А.А. Валитова. — СПб.: СПбГЭТУ   «ЛЭТИ», 2011. — С. 8-10.
9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Б.М. Генкин, И.А. Никитина — М.: Норма: ИНФРА-М, 2013. — 464 с.
10. Голикова Ю.А. Глобализация и особенности современного менеджмента//Инновационная наука. -2015.-№11.-С. 57-59.
11. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265
12. Горбанев С.В. Основные особенности современного российского менеджмента II Новые технологии. -2010. — № 2,- С. 102-104.
13. Гульбина Н. И Артнбякнна Т. Ю. Идеология и экономическая наука // Вестник Томского государствен­ного университета. Сер. Экономика. 2015. № 1(29).
14. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — Н. Нов­город: НИМБ, 2015. — 720 с.
16. Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. – Новосибирск. №4 (31). – С. 28-32.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИН- ФРА-М, 2012. — 304 с.
18. Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2014. №33 – С. 106-109.
19. Кремнев Р.Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. … канд. экон. наук. — М.: 2010. — 18 с.
20. Кузнецова А.Р., Саитова Р.З. Современные проблемы развития системы образования в России и мире / А.Р. Кузнецова, Р.З. Саитова. – Уфа: Материалы Международной НПК «Наука и образование: актуальные вопросы модернизации. — БГАУ, 2013. — С. 70-74.
21. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
22. Маковецкий М.Ю. Введение в экономическую теорию: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
23. Маковецкий М.Ю. Теория функционирования рыночной экономики: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
24. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. — М.: КноРус, 2013. — 232 c.
25. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html
26. Меньшиков С. Анатомия российского капитализма М., 2004. 432 с.
27. Меньшиков С. Мы практически уничтожили средний класс // Родная газета. 2003. 4 ноября (№ 28).
28. Меньшиков С. Сумеем ли мы восстановиться как империя? // Известия. 2007. 28 нюня.
29. Полтавский В.А., Борисов Е.Б. Особенности современного менеджмента //Проблемы и перспективы развития менеджмента в России : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. (Омск, 17 мая 2016 г.) / Минобрнауки России, ОмГТУ ; [редкол.: Д.И. Чернявский (отв. ред.) и др.]. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — С. 50-54.
30. Проблемы менеджмента [Электронный ресурс] / URL: http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/problemy-menedzhmenta/95 198 /89372 /page3.html
31. Развитие менеджмента в России [Электронный ресурс] /URL: http://biznestoday.ru/ob/menikons/364-razvitie-menedzhmenta. html
32. Рудаков Д.В., Рудакова Т.Г. Проблемы становления креативного класса в трудовых ресурсах Омского региона II Социально-культурное и политико­экономическое развитие территорий: Сборник статей III Международной научно­практической конференции / Под ред. Э.В. Алехина. — Пенза, 2015. — С. 175-178.
33. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
34. Современный менеджмент в России: проблемы и перспективы [Электронный ресурс] / URL: http://www.diplomy. su/shop/424.html
35. Спивак В.А. Управление персоналом DOC: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 226 с.
36. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27.
37. Управление человеческим потенциалом /Grebennikov/февраль 2014.
38. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ним-веген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизации. — СПб.: Азбука, 2012. — 320 с.
39. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48.
40. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228.

1. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21. ↑

2. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265 ↑

3. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139. ↑

4. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html ↑

5. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c. ↑

6. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48. ↑

7. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228. ↑

8. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27. ↑

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед предприятием.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы эффективности управления персоналом изучались такими отечественными учеными, как: В.И. Гончаров, Т.В. Зайцева, А.Я. Кибанов, Л.И. Лукичева, В.П. Пугачев. В. Шкатулла и др.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

• исследовать понятие, сущность, цели и задачи управления персоналом в системе современного менеджмента;

• изучить основные подходы к управлению персоналом;

• проанализировать критерии эффективности управления персоналом;

• произвестианализ и дать оценку эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток, Лтд»

• предложить мероприятия по повышению эффективности управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования является персонал ЗАО СЖС «Восток, Лтд»

Предметом исследования является процессы управления персоналом предприятия.

Нормативной базой исследования послужили положения Трудового кодекса, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты построения, функционирования и организации работы управления персоналом.

Методической основой исследования стали положения системного анализа, использующего экономико-статистические, социально-психологические методы, а также сравнительный метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении показана актуальность темы исследования в настоящее время.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки эффективности управления персоналом предприятия.

Во второй главе дана общая характеристика ЗАО СЖС «Восток, Лтд», проанализирован количественный и качественный состав персонала; дана оценка эффективности управления персоналом предприятия.

В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток, Лтд», а также произведен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В заключении проведён краткий обзор и выводы о проделанной работе.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью применения результатов исследования на предприятиях. Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по эффективности управления персоналом на предприятиях.

1 Теоретические аспекты эффективности управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе современного менеджмента

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития [4,c.56].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Управление персоналом заключается в [6,c.19]:

• формировании системы управления персоналом;

• кадровом планировании, проведении маркетинга персонала,

• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

• учете и нормировании численности работников.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации).

Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу представлена на рисунке 1 [7, c.34].

Рисунок 1 — Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу

Несмотря на то, что в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

В таблице 1.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом [10,c.56].

Таблица 1.1 — Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Обеспечение потребности в персонале	Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
Использование персонала	Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами [16, c.95]:

— оказание консультативной помощи линейным руководителям;

— разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

— собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности; мотивации; свойства [19, c.61].

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в системе современного менеджмента проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [28, c.46]:

— выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности фирм;

— широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе;

— делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

— интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс [32, c.82].

Таким образом, в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду.

Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Итак, цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров; кадровая политика; система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; система развития кадров. Основными целями управления персоналом являются: обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

1.2 Основные подходы к управлению персоналом

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления. Существует несколько концепций, каждая из которых по-своему пытается объяснить этот сложный вид управленческой деятельности [17, с.25].

Классический подход — это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией.

Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления».

Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д.

Таким образом, управление персоналом при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

Разница между различными концепциями заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал — это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности.

Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями.

Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом»[14, с.124].

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации».

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки».

Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности.

Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает.

При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.

В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности.

Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются [11, с.23]:

— признание профессиональных и деловых качеств работника;

— уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

— возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

1.3 Критерии эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [33, c.74].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом.

Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется.

Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку.

Критерии эффективности управления персоналом можно разделить на три группы. В первую входят критерии, которые характеризуют результативность функционирования системы управления персоналом в целом.

Во вторую группу — критерии, характеризующие результативность работы отдельных функциональных подсистем управления персоналом.

Третья группа представлена затратами на управление персоналом.

В экономической литературе наиболее часто представлены следующие критерии эффективности управления персоналом, рассмотренные на рисунке 2 [47. 50, 51].

Рисунок 2 — Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется использовать следующие критерии [25, с. 44]:

— критерии, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);

— критерии, отражающие тенденции в текучести персонала.

Для оценки уровня производительности труда используются следующие показатели [8, с. 46]:

— среднегодовая выработка одного работающего q;

— среднегодовая выработка одного рабочего q _р;

— среднедневная выработка одного рабочего q _{р. д};

— среднечасовая выработка одного рабочего qp_.ч.

Эти показатели рассчитываются по формулам:

q = Q_т/Р ; q _{р =} Q_т/Р_р; q _{р.д =} Q_т/ F _{чел.-дн. ;} q _{рч =} Q_т/F _чел.-ч. (1)

где Q_т — товарная продукция в сопоставимых ценах, руб.;

Р — среднесписочная численность производственного персонала, чел.;

Р_р — среднесписочная численность рабочих, чел.;

F _{чел.-дн.} — общее число дней, отработанное всеми рабочими за год;

F _чел.-ч. — общее число часов, отработанных всеми рабочими за год.

В современных условиях важно детальное изучение изменения производительности труда по сравнению с достигнутым уровнем в предыдущем периоде. Поэтому при оценке динамики производительности труда рассчитывают темп роста фактической производительности по указанным показателям и их абсолютное отклонение в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Важно не только дать оценку динамики производительности труда, но и выявить влияние отдельных факторов на нее [44, с.127].

Изменение производительности труда за определенный период может быть определено при помощи формулы:

, (2)

где I_пт — индекс роста производительности труда;

В₀ и В_б -выработка продукции соответственно в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения.

Темпы роста производительности труда (ПТ) и темпы ее прироста (ПТ) рассчитываются по формулам [9, c.12]:

ПТ = (В₀/В_б) х 100% (3)

ПТ = [(В₀ – В_б)/В_б] х 100% (4)

Следующим показателем, характеризующим эффективность управления персоналом является показатель текучести.

Текучесть персонала — показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Провести оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

— коэффициент оборота по приему К_пр, определяемый отношением числа всех принятых на работу рабочих Р_пр. к среднесписочной их численности Р_спис;

К_пр = Р _пр / Р_спис (5)

— коэффициент оборота по выбытию К_вы6, исчисляемый отношением числа выбывших рабочих Р_выб к среднесписочной их численности;

К_выб = Р_выб / Р_спис (6)

— коэффициент текучести работающих К_т, представляющий собой отношение рабочих, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. внеплановое выбытие Р_вн к среднесписочной численности рабочих, т.е. по формуле:

К_т = Р_вн / Р_спис (7)

Кроме того, важно определятькоэффициент неизменности (стабильности)кадров К_неизм, так как стабильность состава кадров создает благоприятные условия для роста производительности труда и эффективности производства.

Он характеризует удельный вес рабочих, работающих на данном предприятии в течение всего года, и определяется как отношение числа рабочих, состоящих в списочном составе предприятия весь год Р к среднесписочной численности рабочих Р , т.е.

К _неизм = Р _год / Р _спис (8)

В целом динамику числа занятых на предприятии можно оценить с помощью следующего коэффициента:

К_дин = (Р _пос – Р_уп )/ Р _н.г. х 100, (9)

где Р_пос — число принятых рабочих;

Р_ув — число уволенных;

Р_нг — число рабочих на начало года.

Основу концепции снижения текучести персонала должно составлять повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 — 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла.

Показатели состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации представлены в Приложении А.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров.

Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Итак, к объективным показателям и критериям оценки управления персоналом организации следует отнести: обеспеченность организации необходимым для эффективной работы количеством и качеством персонала; производительность труда персонала организации; текучесть кадров на пред приятии; дисциплину труда; безопасность труда, скорость и качество решения проблем службой кадров.

К субъективным критериям оценки качества работы относят: удовлетворенность работников службой в организации; удовлетворенность руководителя и его команды, линейных менеджеров работой службы кадров.

Таким образом, оценка эффективности деятельности по управлению персоналом — это систематический процесс, нацеленный на сопоставлении затрат и результатов, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.

Основные критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть сгруппированы по показателям экономической эффективности; уровню удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда.

К косвенным критериям эффективности персоналом можно отнести показатели текучести персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда.

Таким образом, управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Классический подход — это управление кадрами, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне и чувство коллективизма.

Таким образом, важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы.

2Оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «СЖС Восток Лтд»

ЗАО «СЖС Восток Лтд» это обособленный хозяйствующий субъект, оказывающий инспекционные, сюрвейерские и связанные с ними услугами.

«СЖС Восток, Лтд» создано в форме закрытого акционерного общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Юридический адрес: Приморский край, г. Находка, ул. Нахимовская 30.

На сегодняшний день ЗАО «СЖС Восток Лтд» является крупнейшей компанией, которая существует на рынке услуг, относящихся к независимой инспекции, сертификации и тестированию продуктов, а также систем управления качеством.

Целью деятельности общества является предоставление услуг и продукции высокого качества, удовлетворяющих требованиям заказчиков и получение прибыли.

Основными задачами деятельности общества является оказание инспекционных, сюрвейерских и связанных с ними услуг.

Ключевые услуги, оказываемые «СЖС Восток Лимитед», можно разделить на четыре категории:

− инспекционные услуги.

Проверка количества и качества продукции на протяжении всей производственно-сбытовой цепочки;

− лабораторные испытания.

Проверка соответствия характеристик продукта международным, государственным, отраслевым и иным нормам в непосредственной близости либо на территории заказчика;

− сертификационные услуги.

Подтверждение соответствия продукции, услуг и систем стандартам, установленным правительствами, органами по стандартизации или клиентами СЖС.

Кроме того, СЖС разрабатывает и сертифицирует на соответствие собственным стандартам;

− подбор и лизинг персонала. Рекрутмент и лизинг персонала для различных отраслей промышленности.

Инспекции могут быть подразделены на следующие:

− инспекция в порту погрузки;

− инспекция в порту выгрузки;

− инспекция только судна;

− другие виды инспекций (перегрузка, присадки, смешивание, и т.д.).

Примеры операций, касающихся инспекции погрузки:

− инспекция резервуаров перед погрузкой (береговые резервуары, судовые танки);

− инспекция качества и количества во время погрузки и бункеровки;

− определение ущерба, несоответствия после погрузки;

− составление писем протестов;

− снабжение информацией о ходе инспекции (таймшит, отчет о количестве, качестве);

− непосредственно инспекционная деятельность как то: замеры, измерение температуры, отбор проб, опломбирование;

− анализ различных продуктов на определение качества.

В ходе операций поддержание тесного контакта между инспектором на месте / офисом /лабораторией и заказчиком.

ЗАО «CЖС Восток Лимитед» является:

− органом по сертификации продукции в системе ГОСТ Р;

− органом, аккредитованным на право проведения калибровочных работ;

− экспертной организацией, аттестованной на право оказания услуг в сфере энергетики;

− метрологической службой, аккредитованной на право проведения метрологической экспертизы;

− экспертной организацией, лицензированной на право проведения экспертизы промышленной безопасности;

− экспертной организацией, лицензированной на право выполнения .

Данная фирма включает в себя 892 офиса, находящихся в 140 странах.

Основанная в 1878 году, сегодня СЖС признана мировым эталоном качества и деловой этики.

Более 55 000 сотрудников работает в сети СЖС, насчитывающей свыше 1 000 офисов и лабораторий по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария.

Деятельность СЖС в России берет свое начало с января 1981 года, и сегодня в СЖС «Восток Лимитед» работает 2 500 специалистов.

За время работы на российском рынке СЖС сформировала обширную сеть филиалов, представительств и оперативных офисов в 48 городах Российской Федерации с головным офисом в Москве.

Будучи членом международной сети СЖС, СЖС «Восток Лимитед» предлагает своим клиентам уникальные решения, сочетающие в себе местный опыт и глобальную экспертизу, для различных секторов экономики.

Собственная техническая база ЗАО «СЖС Восток Лимитед» включает в себя 28 стационарных лабораторий в 23 городах России, а также мобильные лаборатории, которые перемещаются по стране по требованию заказчиков.

Эти лаборатории специализируются на анализе природных ископаемых, нефтепродуктов, сельскохозяйственной продукции, оборудования и потребительских товаров.

Специальное программное обеспечение позволяет выпускать электронные сертификаты и максимально быстро передавать данные.

Организационная структура филиала ЗАО «СЖС Восток, Лтд» г. Находка представлена в Приложении Б.

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества.

Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам не отнесенным к его компетенции Законом.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:

− определение приоритетных направлений деятельности Общества;

− созыв Общих Собраний;

− утверждение повестки дня Общего Собрания;

− размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

− определение рыночной стоимости имущества, в том числе вносимого в оплату дополнительных акций;

− о приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в соответствии с Законом;

− назначение и освобождение от должности Генерального Директора (Президента) и установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций;

− утверждение и освобождение от должности Исполнительного Директора по предложению Генерального Директора;

− использование резервного и иных фондов Общества;

− утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;

− создание филиалов и открытие представительств Общества, а

также их ликвидация;

− создание дочерних обществ и приобретение акций и долей участия других обществ, за исключением случаев, когда для этого требуется решение акционеров в соответствии со Статьей 48.1.20 Закона;

− заключение крупных сделок, стоимость которых составляет от 25 до 50 процентов общей стоимости активов Общества, в соответствии со Статьей 79 закона;

− решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (управляющий филиалом). Исполнительный орган общества подотчетен общему собранию участников общества и совету директоров общества.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

− своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

− проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

− анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств и т.д.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества.

Для анализа деятельности ЗАО «СЖС Восток Лимитед» необходимо проанализировать основные технико- экономические показатели деятельности предприятия.

Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1  Анализ технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лимитед», 2010 – 2012гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
абс.	Относ., (%)
2011 г. к	2012г. к	2011 г. к 2010 г.	2012г. к
2010 г.	2011 г.	2011 г.
Выручка, тыс. р.	123 266	196 639	391 541	73 373	194 902	159,52	199,12
Численность ППП, чел.	72	76	78	4	2	105,56	102,63
Выработка на одного работающего, тыс. р.	1 712,03	2 587,36	5 019,76	875,33	2 432,4	151,13	194,01
Фонд оплаты труда, тыс. р.	20450,88	21842,40	23615,28	1 391,52	1 772,88	106,80	108,12
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	23,67	23,95	25,23	0,28	1,28	101,18	105,34
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	17148	18130	18883	982,00	753,00	105,73	104,15
Прибыль до налогообложения тыс. р.	2138	1860	1354	— 278	— 506	87,00	72,80
Фондоотдача, р./ р.	7,19	10,85	20,74	3,66	9,89	150,88	191,18
Фондоемкость, р./р.	0,139	0,092	0,048	— 0,05	— 0,04	66,28	52,31
Фондорентабельность, %	12,47	10,26	7,17	— 2,21	— 3,09	82,29	69,89
Себестоимость продаж, тыс. р.	117656	191742	386813	74 086	195 071	162,97	201,74
Затраты на 1 рубль услуг, р.	0,95	0,98	0,99	0,03	0,01	103,16	101,02
Прибыль от продаж, тыс. р.	5610	4897	4728	— 713	— 169	87,29	96,55
Рентабельность продаж, %	4,55	2,49	1,21	— 2,06	— 1,28	54,72	48,59

По представленным данным можно сделать следующие выводы.

Выручка предприятия в 2010 году составила 123266 тыс. р. В 2011 году прирост к 2010 году составил 59,52% или 73373 тыс. р., в 2011 году выручка составила 391541 тыс. р. В первую очередь это связано как с повышением объемов услуг, так и с увеличением цен.

Себестоимость продаж в 2011 году составила 191742 тыс. р. В 2012 году по сравнению с 2011 годом ее прирост составил 101,74%. Основными факторами роста себестоимости в анализируемом периоде являются рост цен на электроэнергию, воду, транспортные расходы.

Затраты на 1 рубль услуг в 2012 году возросли на 0,01р. в сравнении с 2011 годом. Если в 2011 году они составляли 0,98 р., то в 2012 году – 0,99 р.

Этому способствовал тот факт, что темпы роста затрат на производство работ, услуг в 2012 году (201,74%) были больше темпов роста выручки (199,12%).

В 2010 году выработка на одного работающего составляла 1712,03 тыс. р. В 2011 году она увеличилась к 2010 году на 875,33тыс. р. или на 51,13 % и составила 2587,36 тыс. р., в 2012 году выработка на одного работающего увеличилась на 2432,4 тыс. р. и составила 5019,76 тыс. р.

Это связано в первую очередь с тем, что темпы объемов выручки (199,12%) опередили темпы роста среднесписочной численности персонала (102,63%).

Рост выработки может быть также вызван влиянием следующих факторов: повышением интенсивности труда, изменением объема и структуры фактически оказанных услуг.

Фонд оплаты труда в 2011 году составил 21842,40 тыс. р. Среднемесячная заработная плата на одного работника составила 23,95 тыс. р.

В 2012 году фонд оплаты труда увеличился на 8,12% и составил 23615,28 тыс. р., что связано с существенным ростом среднегодовой заработной платы и среднесписочной численности работников предприятия.

При этом среднемесячная заработная плата увеличилась на 105,34 % и составила 25,23 тыс. р.

Показателем, характеризующим финансовый результат деятельности предприятия, является показатель прибыли, который рассчитывается как разница между суммой выручки от реализации и себестоимости.

В 2010 году прибыль от продаж предприятия составила 5610 тыс. р., рентабельность продаж составила 4,55%.

В 2012 году прибыль сократилась до 4728 тыс. р. При этом рентабельность продаж составила 1,21%.

Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в 2010 году предприятие получило 7,19 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов, в 2012 году она возросла и составила 20,74 р.

На изменение уровня фондоотдачи оказал влияние тот факт, что объем выручки возрос на 199,12%., а стоимость основных фондов увеличилась на 104,15%. Вследствие этого показатель фондоотдачи стал больше.

Фондоемкость отражает величину основного капитала, приходящегося на единицу продаж, т.е. характеризует производственную мощность.

Его еще называют коэффициентом закрепления основных средств.

Фондоемкость в данном случае соответственно уменьшается, в 2012 году она составляет 52,31% к уровню 2011 года.

Показатель фондорентабельности сократился и составил в 2012 году 7,17% против 12,47% 2010 года. Основная причина в уменьшении прибыли до налогообложения. Прибыль до налогообложения в 2012 году меньше чем в предыдущие годы.

Анализ финансового состояния ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Финансовое состояние ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	2010 г.	2011г.	2012г.	Отклонение значения показателя
2011 от 2010	2012 от 2011	2012 от 2010
Собственный оборотный капитал, тыс. р.	4121	3999	5187	-122	1188	1066
Доля денежных средств в собственном оборотном капитале, %	10,09	43,66	20,71	33,57	-22,95	10,62
Коэффициент покрытия	1,09	1,07	1,12	-0,02	0,05	0,03
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,40	0,65	-0,02	0,25	0,23
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,14	0,21	0,13	0,07	0,2
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни	47,71	34,78	20,44	-12,93	-14,34	-27,27
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	15,74	30,82	50,06	15,08	19,24	34,32
Коэффициент независимости	0,32	0,29	0,35	-0,03	0,06	0,03
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,19	0,17	0,22	-0,02	0,05	0,03
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,08	0,07	0,10	-0,01	0,03	0,02

Как видно из таблицы 2.2 на конец 2012 г. финансовое положение ЗАО СЖС «Восток, Лтд» заметно укрепилось, о чем свидетельствует положительная динамика ряда коэффициентов.

Анализ ликвидности ЗАО СЖС «Восток, Лтд» исследуем при помощи коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, наметилась благоприятная тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности вырос за рассматриваемый период на 0,23 пункта и составил 0,65 против 0,42 2010 года. (рекомендуемое значение 0,7-0,8)

Коэффициент покрытия вырос на 0,03 и составил 1,12 против 1,09 в 2010 году (рекомендуемое значение 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности при рекомендуемом значении в 0,2-0,25 в 2010 году составлял 0,01, в 2011 году он возрастет до 0,14, в 2012 году возрастает до 0,21.

Значение коэффициента финансовой независимости возросло за период с 2010г. по 2012 г. на 0,03 пункта и на 01.01.13 г. составило 0,35.

То есть удельный вес собственного капитала в составе совокупных пассивов (всех источников средств) равен 35%, что является невысоким значением.

Соответственно эти изменения финансовой независимости в формировании оборотных активов отражает коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами.

В 2010 году данный коэффициент составляет 0,08 пункта, в 2011 году он снизился на 0,01 пункта и составил 0,07 пунктов, а в 2012 году возрос до 0,1 пункта.

Значение коэффициента маневренности собственного капитала должно быть как минимум положительным. Рекомендуемое значение: ≥ 0,1

У ЗАО СЖС «Восток, Лтд» данный коэффициент укладывается в нормативное значение. Компания имеет собственные источников для формирования оборотных активов, т. е. величина собственного оборотного капитала положительна.

По данным бухгалтерской отчетности также рассчитаны показатели продолжительности оборота дебиторской задолженности за 2010 — 2012гг. В целом оборачиваемость возросла.

Продолжительность оборота дебиторской задолженности сократилась.

Такая ситуация положительно характеризует деятельность ЗАО СЖС «Восток, Лтд» в части использования оборотных средств.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лтд» можно сказать, что за 2012 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась:

— выросли объемы выручки;

— выросла среднемесячная заработная плата работников;

— значительно увеличилась среднегодовая выработка.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, о наметившейся благоприятной тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала

От обеспеченности предприятия персоналом в профессиональном и квалификационном составе зависит объем оказываемых услуг, их качество, эффективность использования оборудования, себестоимость услуг и другие экономические показатели.

Анализ состава и структуры персонала предприятия следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблице 2.3.

Таблица 2.3  Численность работников ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам, чел.	Абсолютное отклонение показателя, чел.	Темпы роста, %
2010	2011	2012	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2012г. к 2010г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе	72	76	78	+4	+2	+6	105,56	102,63	108,33
— руководители	6	6	6	0	0	0	100,00	100,00	100,00
— основной персонал (тальманы, инспекторы)	52	57	59	+5	+2	+7	109,62	103,51	113,46
— вспомогательный персонал	6	5	5	-1	0	-1	83,33	100,00	83,33
— служащие	8	8	8	0	0	0	100,00	100,00	100,00

Согласно данных таблицы 2.3 в составе персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» присутствуют все категории персонала, как в отчетном, так и предыдущих периодах. Отметим, что численность персонала за исследуемый период возросла на 6 человек (см. рисунок 3), темпы прироста составили в 2011 году 5,56%, в 2012году 2,63 %.

Рисунок 3 — Динамика персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010 — 2011гг.

Наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (+ 7 чел.). Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда.

В частности, повышение удельного веса основного персонала в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего, чем в расчете на одного рабочего.

Структура персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4  Структура персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	Структура показателя по годам, %	Отклонение показателей
2010	2011	2012	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2012г. от 2010г
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе	100	100	100	0	0	0
— руководители	8,33	7,89	7,69	— 0,44	— 0,20	-0,64
— основной персонал (тальманы, инспекторы)	72,22	75,00	75,64	+2,78	+0,64	3,42
— вспомогательный персонал	8,33	6,58	6,41	— 1,75	— 0,17	-1,92
— служащие	11,11	10,53	10,26	— 0,58	— 0,27	-0,85

Приведенные в таблице 2.4 данные свидетельствуют об изменении структуры кадров в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом: снизился удельный вес руководителей на 0,64% с 8,33 % до 7,69%, а удельный вес основного персонала, возрос на 3,42% с 72,22 % до 75,64 %, удельный вес служащих сократился на 0,85%. Хотя величина изменений не существенна, она отразится на среднегодовой выработке одного работающего.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих. Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту, стажу работы в динамике за ряд лет позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

Анализ возрастной структуры трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен в таблице 2.5 и на рисунке 4.

Таблица 2.5 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по возрасту, 2010  2012 гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010	2011	2012	2010г.	2011г.	2012г.
до 20	7	7	7	9,72	9,21	8,97
от 20 до 30	14	16	18	19,44	21,05	23,08
от 30 до 40	18	19	20	25,00	25,00	25,64
от 40 до 50	23	24	27	31,94	31,58	34,62
от 50 до 60	10	10	6	13,89	13,16	7,69
Итого	72	76	78	100	100	100

Исследование данных таблицы 2.5 говорит о том, что на предприятии преобладают такие возрастные группы как от 30 до 40 лет – 20 чел. и от 40 до 50 лет – 27 чел.

Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 23,08% от общего количества персонала.

Таким образом, на предприятии имеются сотрудники всех возрастных групп.

Но в большей степени ЗАО «СЖС Восток Лтд» приветствует и продвигает молодых специалистов.

Рисунок 4 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по возрасту , 2010  2012 гг.

Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда.

Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по трудовому стажу представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по трудовому стажу, 2010  2012 гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010	2011	2012	2010г.	2011г.	2012г.
до 5	17	16	15	23,61	21,05	19,23
от 5 до 10	35	37	39	48,61	48,68	50,00
от 10 до 15	20	23	24	27,78	30,26	30,77
Итого	72	76	78	100,00	100,00	100,00

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников, стаж которых составляет менее пят лет, составляет 19,23%.

Доля сотрудников, стаж работы которых от 5 до 10 лет, составляет 50%. На долю наиболее опытных сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 15лет, приходится 30,77%.

Следовательно, третья часть персонала предприятия работает в ней со дня основания.

Показатель продолжительности работы персонала, а значит стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации явно высокий.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию.

Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Проведем анализ образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», используя таблицу 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ уровня образования персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010- 2012гг.

Показатель	2010 г.	2011г.	2012г.	Удельный вес, %
2010 г.	2011г.	2012г.
среднее	7	7	7	9,72	9,21	8,97
среднее специальное	51	51	53	70,83	67,11	67,95
высшее	10	14	14	13,89	18,42	17,95
неоконченное высшее	4	4	4	5,56	5,26	5,13
Итого	72	76	78	100,00	100,00	100,00

Согласно данным аналитической таблицы 2.7 и рисунка 5 персонал ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет широкий спектр уровней образования.

Рисунок 5  Анализ уровня образования персонала

ЗАО «СЖС Восток Лтд» в 2012гг.

Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий высшее образование.

Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием (это руководители и служащие) в отчетном периоде возрос на 4,06 пункта (17,95  13,89 = 3,92) при росте их численности на 4 человека (14  10 = 4). Это незначительный рост, позволяет предположить незаинтересованность персонала в получении высшего образования.

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне – специальное образование, который составляет 67,95% в 2012 году, по сравнению с 2010 годом он снизился на 2,88 пункта.

Уровень доли сотрудников, имеющих средне – специальное образование, сократился за счет роста доли сотрудников с высшим образованием.

Для сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» приоритетным образованием является специальное образование, наличие среднего образования приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование.

За отчетный период численность указанных сотрудников составляет 7 человек в совокупной численности сотрудников, почти 9% в структуре персонала предприятия. В основном это вспомогательный персонал, для которого не требуется специальное образование.

Соответствие фактического образовательного уровня персонала требуемому представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Соответствие фактического образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» требуемому, 2012гг.

Показатель	Требуемое образование	Фактическое образование	Отклонение
Высшее	Средне-специальное	Средне	Высшее	Неоконченное высшее	Средне-специальное	Средне	Высшее	Средне-специальное	Среднее
руководители	6	0	0	6	0	0	0	0	0	0
основной персонал (тальманы, инспекторы)	20	39	0	6	0	53	0	-14	+14	0
вспомогательный персонал	0	5	0	0	0	5	5	0	0	0
служащие	8	0	0	2	4		2	— 6	0	0
Итого	34	44	0	14	4	58	7	-20	+14	0

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.8 видно, что на предприятии не хватает специалистов с высшим образованием.

В ходе анализа качества образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом уровень качества образования персонала.

Для этого используем метод среднего балла.

Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет проведем с использованием коэффициента среднего балла:

(10)

где К_балл  коэффициент среднего балла;

R_i  численность сотрудников каждого уровня образования, чел.;

B_i  балл, который присваивается каждому показателю уровня образования, чел.

Отмечая приоритетность высшего образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников ЗАО «СЖС Восток Лтд».

5 баллов присваивается высшему образованию, 4 балла, неоконченному высшему, 3 балла  средне-специальному образованию, 2 балла  среднему образованию.

Полученные расчеты в таблице 2.9 показывают, что образовательный уровень персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» в отчетном году по сравнению с предшествующим периодом снизился на 0,25 %.

Таблица 2.9  Оценка роста образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2010г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение2012г. от 2010г.
Коэффициент среднего балла	3,236	3,329	3,321	+0,085
Коэффициент роста образовательного уровня, %	х	102,87	99,75

Далее необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня.

Абсолютный резерв = 5 – К _{балл факт} = 5 – 3,321 = 1,679

Относительный резерв = Абсолютный резерв / К _{балл факт} = 1,679 /3,321 =

= 50,55%.

Таким образом, ЗАО «СЖС Восток Лтд» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 50,55%. Но при этом следует отметить, что ЗАО «СЖС Восток Лтд» на развитие персонала дополнительные средства не выделяет, самостоятельное обучение не поощряет (нет системы премий за повышение квалификации).

Итак, анализ состава и структуры персонала исследуемого предприятия показал, что численность персонала за анализируемый период возросла на 6 человек. Предприятие развивается.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал, что на долю опытных сотрудников приходится более 50 % от общего количества персонала. Но уровень образования у персонала недостаточно высокий.

При этом 67% процентов персонала имеет специальное образование, а высшее только 17,95%.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

Целями управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Центральным звеном управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» является управляющий филиалом, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы.

Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания.

К системе управления персоналом также относятся руководители структурных подразделений компании. Любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В ЗАО «СЖС Восток Лтд» отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, есть только менеджер по кадрам, в обязанности которого входит:

— подбор персонала (поиск, собеседование, отбор),

— ведение кадрового делопроизводства,

— организация корпоративных мероприятий.

В связи с этим функции управления размыты между управляющим, менеджером по кадрам в и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Кадровая политика компании ЗАО «СЖС Восток Лтд» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение стабильной и эффективной работы порта посредством системы найма и отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников компании.

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед предприятием — удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

Следует отметить, что в ЗАО «СЖС Восток Лтд» процесс приема на работу осуществляется спонтанно (по мере появления вакансии).

Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется и проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам).

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия.

Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не могут оценить профессиональные навыки. Поэтому при найме присутствует большой фактор субъективности.

В результате анализа действующей системы набора и отбора персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

 основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование;

 в отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование;

 в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников.

В ЗАО «СЖС Восток Лтд» существует ряд мероприятий по введению новых сотрудников в компанию.

Мероприятия представляют собой процесс стажировки новых сотрудников на период испытательного срока. Однако специально разработанных программ адаптации для вновь пришедших на работу сотрудников не существует.

Одним из важнейших направлений системы управления ЗАО «СЖС Восток Лтд» является подготовка и повышение квалификации персонала компании. Непрерывное образование руководителей, специалистов и рабочего персонала является долгосрочным и приоритетным направлением кадровой политики.

Другим важным моментом управления персоналом предприятия является процесс стимулирования сотрудников.

К формам экономического стимулирования, применяемым в ЗАО «СЖС Восток Лтд» относятся заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

На предприятии используется повременно – премиальная система оплаты труда.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии предусмотрена система премий, бонусов. Система ежемесячных дифференцированных надбавок, применяемая в ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Надбавка за стаж работы

Стаж работы	Размер надбавки
От 1 до 3 лет	5% от оклада
От 3 до 5 лет	10% от оклада
От 6 до 10 лет	15% от оклада
Свыше 10 лет	20% от оклада

Далее произведем оценку эффективности управления персоналом по системе критериальных показателей

Показатели производительность труда, трудоемкость, представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Эффективность использования трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток, Лтд» за 2010 – 2012 гг.

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам	Темп роста, %
2010	2011	2012	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.	1 712,03	2 587,36	5 019,76	151,13	194,01	293,21
Трудоемкость, чел-ч на 1 тыс. руб.	1,173	0,776	0,393	66,16	50,64	33,50

Проанализировав данные таблицы 2.11, можно сказать, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2010 году составляла 1712,03 тыс. р., к 2011 году она увеличилась и составила 2587,36 тыс. р. Темп роста 2012 года к 2011 году составил 194,01%. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости услуг. Трудоемкость — затраты рабочего времени на единицу оказанных услуг. Как показывают данные анализа, трудоемкость оказанных услуг составляет в 2010 году 1,173 чел — час. на 1 тыс. р., а в 2012 году ее уровень составляет 33,50% к показателю 2010 года или 0,393. Производительность труда — один из главных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности. Расчет влияния трудовых факторов, в том числе и производительности труда, на изменение выручки от продаж ЗАО «СЖС Восток Лтд» произведен с использованием данных таблицы 2.12.

Таблица 2.12 — Показатели трудовых факторов по данным ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2011-2012гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.
1. Среднесписочная численность работников, чел.	76	78
2. Количество рабочих дней, дн.	251	250
3. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,0	7,9
4. Объем выручки за 1 чел.- ч (среднечасовая выручка в расчете на одного работника), р.	1,29	2,54
5. Общий объем выручки от продаж,тыс. р.	196639	391541

По приведенным в таблице 2.12 данным рассчитано влияние четырех трудовых факторов на изменение объема производства и реализации продукции (услуг) в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом:

а) среднесписочной численности работников;

б) среднего числа дней, отработанных одним работником,

в) средней продолжительности одного рабочего дня;

г) среднечасовой выручки от продажи продукции в расчете на одного работника.

Поскольку производительность труда не исходный, а производный показатель, то вначале были определены отчетные и базисные значения интенсивного фактора — показателя среднечасовой выработки одного работника по следующей формуле:

, (11)

где N – выручка от продаж, тыс. р.;

R – среднесписочная численность работников, чел.;

t — средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

Д – количество рабочих дней.

1. Объем произведенных работ за 1 чел.- ч:

базисный период: 196639/ 76 х 251 х 7,9 = 1,29 тыс.р.

отчетный период 391541 / 78 х 250 х 8,0 = 2,54 р.

2. Расчет влияния факторов на рост выручки от продаж (N) произведем методом цепных подстановок:

а) среднесписочной численности работников:

N₁ = (78 х 251 х 7,9 х 1,29) — 196639 = + 2880,398 тыс. р.;

б) среднего числа дней, отработанных одним работником, Д —

N₂ = (78 х 250 х 7,9 х 1,29) — (78 х 251 х 7,9 х 1,29) = 198 724,5 — 199 519,3 = — 794,89 тыс. р.

в) средней продолжительности одного рабочего дня t—

N₃ = (78 х 250 х 8,0 х 1,29) — (78 х 250 х 7,9 х 1,29) = 201 240,0 — 198 724,5 = 2515,5 тыс. р.

г) среднечасовой выработки продукции (услуг) в расчете на одного работника

391541 -201 240,0 =190301,0

Проверка:

+ 2880,398- 794,89+2515,5 +190301,0 =194902 тыс. р., что соответствует общему приросту объема выручки от продажи услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом.

Таким образом, на увеличение объема выручки от реализации услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом:

— отрицательное влияние оказали факторы снижения среднего числа дней, отработанных одним работником (-794,89 тыс.р.),

— положительное влияние факторы средней продолжительности одного рабочего дня (2515,5 тыс. р.),

— среднечасовой выручки в расчете на одного работника (190301,0 тыс. р.).

Рост выручки позволяет предприятию увеличить среднегодовую заработную плату работникам.

Для осуществления расширенного воспроизводства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы — важнейшее условие повышения эффективности производства, снижения себестоимости услуг и увеличения на этой основе прибыли.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» рассмотрен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Анализ соотношения производительности труда и заработной платы персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам
2010	2011	2012
1.Темп роста производительности труда, %	0	151,13	194,01
2. Темп роста заработной платы, %	0	101,20	105,35
3. Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	0	1,49	1,84

Темп роста заработной платы в 2012 году составляет 105,35 %, при этом темпы роста производительности труда составляют 194,01%, что намного выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

Коэффициент соотношения составляет 1,84 при нормативе 1.

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается ростом производительности труда.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, применяемую на предприятии систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

В третью группу показателей оценки эффективности управления персоналом включена совокупность показателей эффективности работы персонала, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины и др.

Расчет показателей текучести персонала приведен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 — Движение численности работающих ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2011г.	2012г.
1	2	3
1.Среднесписочная численность рабочих, чел.	76	78
2.Принято на работу — всего	8	7
3.Выбыло — всего	4	5
в том числе:

Окончание таблицы 2.14

1	2	3
4. По собственному желанию	4	5
5. Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0
6. Число рабочих, совершивших прогулы	0	0
7. Число рабочих, состоящих в списочной составе с 1 января по 31 декабря включительно	64	62
8. Коэффициент оборота рабочей силы:
— по приему (стр.2/стр.1)	0,1052	0,090
— по выбытию (стр.3/ стр.1)	0,0526	0,064
9. Коэффициент текучести (стр.4+стр.5) / стр.1	0,0526	0,064
10. Коэффициент стабильности (стр.7/ стр.1)	0,8421	0,795

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент оборота работающих по выбытию в 2011 году составляет 0,0526, т.е. около 5% рабочих уволилось. В 2012году данный показатель возрос и составил 0,064.

Коэффициент по приему в 2011 году составил 0,1052, в 2012 году данный коэффициент снизился до 0,090. При этом коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795.

Снижение коэффициента стабильности свидетельствует об удушении обстановки в коллективе и недостатках в управлении кадрами.

Рисунок 6 — Динамика коэффициентов текучести и стабильности персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2011- 2012гг.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей.

Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники — таков нормальный режим работы каждого предприятия.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

Коэффициент текучести ЗАО «СЖС Восток, Лтд» составляет на начало периода 5,26 %, на конец периода 6,4%.

Рост коэффициента текучести кадров является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд». При этом выбывшие с предприятия по причинам текучести это лица в возрасте до 30лет.

Инспекционные услуги, оказываемые организацией, разнообразны и затрагивают различные сферы, такие как – сельскохозяйственный сектор, промышленный сектор, автомобильную и нефтехимическую отрасли, в разных уголках дальневосточного региона.

В связи с чем, часто возникают длительные командировки. Тальманам и инспекторам приходится часто работать в вечернее и ночное время суток. Предприятие оказывает свои услуги на производственных площадках, для которых характерны следующие условия: запыленность, загазованность, низкая температура зимой, шум, вибрация, плохая освещенность. Все это в совокупности приводит к столь негативным результатам. Это является одной из причин увольнения. Другой причиной является сравнительно низкая заработная плата и отсутствие перспектив карьерного роста.

Одной из причин текучести молодых кадров в ЗАО «СЖС Восток Лтд» может быть также неэффективность организации процесса найма персонала.

Также отрицательное влияние на текучесть молодых кадров оказывают существующие недостатки в процессе адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника в ЗАО «СЖС Восток Лтд» недостаточное внимание уделяется социально-психологической адаптации. Оценка эффективности процесса адаптации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.15 и на рисунке 7.

Таблица 2.15  Оценка эффективности процесса адаптации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	Формула расчета	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Эффективность процесса адаптации (Х)	X=Y/Z х 100%, где X – процент работников, прошедших испытательный срок и закрепившихся в организации по итогам периода адаптации; Y — число работников, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся в организации; Z – общая численность работников, принятых за указанный период в организацию.	3/3 х 100 = 100%	4/8 х 100 = 50%	2/7 х 100 = 29%

Рисунок 7  Оценка эффективности процесса адаптации персонала

ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010  2012гг.

Анализ показал, что показатель эффективности процесса адаптации персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет тенденцию к уменьшению.

Учитывая выявленные достоинства и недостатки управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд», следует разработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

Итак, оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» была произведена по системе критериальных показателей, которая включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы ЗАО «СЖС Восток Лтд» и включает такие показатели как выручка от продаж, чистая прибыль, себестоимость услуг, рентабельность и др.

Анализ показал, что выручка возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились.

Анализ второй группы показателей, характеризующих результативность труда, показал, что среднегодовая выработка на одного работающего вросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795. Снижение коэффициента стабильности свидетельствует о недостатках в управлении кадрами.

Также отмечается рост коэффициента текучести кадров, что является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд».

Рост текучести персонала объясняются недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации новых сотрудников на предприятии.

Итак, на основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров.

Для устранения выявленных недостатков необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

3 Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

3.1 Предложения по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

На основе анализа системы управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» были выявлены недостатки в управлении персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд». Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 — Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Таким образом, для устранения существующих недостатков необходимо:

— продумать систему отбора и адаптации персонала;

— развивать систему наставничества и стажировок;

— внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала для ЗАО «СЖС Восток Лтд» схематично представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 — Процесс найма персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд»

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет ЗАО «СЖС Восток Лтд» и профессионально и психологически, очень непросто.

Для более полного удовлетворения кадровой потребности ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано использовать следующие методы:

1. Активные методы привлечения кадров:

 профессиональные образовательные учреждения;

 предприятия-конкуренты;

 агентство занятости населения;

 частные посреднические фирмы;

 личные связи сотрудников;

 презентации, ярмарки вакансий.

2. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации  на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 — 60%. Планируя рекламную кампанию, ЗАО «СЖС Восток Лтд» стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях, поскольку в основном на объявления о таких вакансиях откликаются кандидаты не только из Находки, но и из ближайших городов края (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Парад вакансий», «Из рук в руки», журнал «Современная Находка» и др.).

Еще один вариант — бегущая строка с информацией о вакансии на телеканалах. Объявления должны содержать как можно больше информации о должности, компании и преимуществах работы в ней (требования к кандидату, заработная плата, наличие спецодежды, местонахождение ЗАО «СЖС Восток Лтд», контактные телефоны).

Также можно порекомендовать направить заявки в центры занятости населения. Форма заявки представлена в Приложении В.

Другой проблемой в работе с персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» является управление трудовой адаптацией. Согласно кадровой статистике ЗАО «СЖС Восток Лтд» наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы нового сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами — отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, внутреннему климату организации и т.д.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников, ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано, в первую очередь, разработать должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалистов, сферы их компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности работы.

Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, ЗАО «СЖС Восток Лтд» получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников.

Руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности  все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Кроме того ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается внедрить наставничество. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Мотивация наставников ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Форма мотивации

Основное содержание

Оплата труда

Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

Мотивация свободным временем

возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц);

Мотивация на основе выражения общественного признания

Участие в Конкурсе «Лучший Наставник»

Размещение информации о Лучшем наставнике в Интранет

Награждение почётной грамотой.

Награждение именными подарками, вручения грамот

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

 постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

 возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании.

Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Для повышения квалификации кадров предприятия, ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается усовершенствовать систему подготовки и переподготовки. Основными формами являются обучающие семинары и курсы.

В целом процесс повышения квалификации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано осуществлять согласно представленной схеме как комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 10.

Рисунок 10  Процесс обучения персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Обучающие или развивающие мероприятия можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

3.2 Обоснование предложенных рекомендаций

Так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам, возникает дополнительная потребность в персонале.

В связи с чем планируется наем еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

Затраты на осуществление комплекса предложенных мероприятий будут состоять из:

• заработной платы дополнительного сотрудника (специалиста по кадрам);

• затрат на выплату премий за повышение квалификации исходя из среднего по предприятию уровня квалификации (0,5), планируемого выполнения плана продаж (105%), роста числа заказчиков (3%), численности персонала, повысившего квалификацию (21 чел.), заработной платы наставников;

• единовременных затрат на разработку программы найма персонала, системы адаптации и повышения квалификации персонала.

Расчет расходов, связанных с наймом дополнительного сотрудника: оклад специалиста по кадрам составляет 20 тыс. р., при расчете учтены страховые взносы, отчисления в Пенсионный фонд. Всего расходы на оплату труда на весь период реализации проекта составят 280 тыс. р.

Расчет затрат на выплату премий сотрудникам за повышение квалификации рассмотрен в таблице 3.2

Таблица 3.2 – Расчет затрат на выплату премий за повышение квалификации

Базовый размер премии, р.	Показатель квалификации	Влияние на результаты работы предприятия	Численность персонала, чел.	Величина премии, руб.
количественное	качественное
1	2	3	4	5	6=1x2x3x4x5
5000	0,5	1,05	1,03	21	56778,75

В расчете на 12 месяцев затраты составят 681,345 тыс. руб. (56778,75 х 12 /1000).

Планируемое число принятых на работу составит 9 чел., что при снижении текучести персонала с 6,2 до 3 % (уровень 2010 г.) обеспечит плановую среднегодовую численность персонала в количестве 87 чел.

Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 20 % месячной заработной платы в расчете на одного обучаемого, что представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Расчет затрат на оплату наставничества

Планируемое число новых сотрудников, чел.	Размер оплаты труда наставника, руб.	Проценты оплаты за одного обучаемого (от оклада)	Совокупные затраты на оплату наставничества, тыс. р.
9	35 000	20	63

Расчет затрат на повышение квалификации персонала представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Расчет затрат на обучение

Статья расходов	Краткое описание	Сумма, тыс. р.
Приобретение методического обеспечения и справочной литературы	Журнал «Справочник кадровика» (публикации, посвященные практическим вопросам управления персоналом, кадровому законодательству и управлению в условиях кризиса)	9,9
Оплата тематического семинара для специалистов по кадрам	Семинар «Школа профессионального PR:поиск, подбор и адаптация персонала» проводится московской бизнес-школой. Стоимость — 24 тыс. р. за одного человека	24 х 2 = 48
Оплата курсов повышения квалификации основного персонала	повышение квалификации персонала путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности.	25 х 19 = 475
Итого	534

Расчет затрат на реализацию проекта представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Совокупные затраты на реализацию проекта

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на оплату труда и социальные отчисления	280
Затраты на выплату премий за повышение квалификации	681,345
Затраты на оплату наставничества	63
Единовременные затраты	534
Итого	1558,345

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта, будут складываться из экономии расходов в связи со снижением текучести персонала (с 6,4 до 3 %). Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала) способствует позитивному обновлению коллектива. Если данный процесс активизируется (превышает 3-5 %), издержки предприятия возрастают. Они состоят из:

— потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

— потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

— потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

— потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

— затрат на адаптацию нового сотрудника;

— снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

— затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

В таблице 3.6 представлены данные по экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 3.6 — Экономия средств за счет уменьшения текучести кадров

Показатель	Значение показателя
Численность персонала предприятия, чел.	87
Текучесть 6,4 % в год, чел.	6
Средняя годовая заработная плата одного сотрудника, тыс. р.	302,80
Стоимость замены одного сотрудника (расходы на поиск и обучение нового сотрудника, снижение производительности уходящего сотрудника и низкая производительность нового сотрудника в период обучения), тыс. р.	252
Сумма затрат на замену персонала в год, тыс. р.	1512
При сокращении текучести на 3,4 %, чел.	2
Сумма затрат на замену персонала при текучести 3 %, тыс. р.	504
Общая экономия, тыс. р.	1008

Из данных таблицы 3.6 видно, что снижение текучести персонала позволит предприятию получить экономию средств в размере 1008 тыс. р.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Повышение производительности труда, вызванное повышением мотивации работников ЗАО «СЖС Восток Лтд», ростом качества труда, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников — еще одно средство получения доходов.

Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда рассчитывается по формуле:

↑ПТ = ПТ ₂₀₁₂ х ЧПпл х Тпл, (12)

где ↑ПТ — прирост производительности труда в связи с внедрением предложенных мероприятий;

ПТ₂₀₁₂ — производительность труда;

ЧП_пл — плановая численность персонала;

Т _пл — плановый темп роста производительности труда.

Используем формулу, позволяющую рассчитать рост производительности труда (вследствие повышения квалификации рабочих).

Тпл =(Р_ск-Р_си) х И х У х 100; (13)

где Тпл — рост производительности труда;

Р_ск, Р_си – средний разряд работающих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес работающих, повысивших квалификацию, в общей численности персонала.

У=Ч_р/ Ч_ппп._, (14)

где Ч_р – численность работающих,

Ч_ппп – численность ППП

У = (21:87)=0,241

Тпл =(5-4) х 0,2 х 0,241 х 100 = 5%.

Таким образом, плановый рост продаж в связи с внедрением предложенных мероприятий составит 21835,96 тыс. р.

↑ПТ = 5019,76 х 87 х 0,05 = 21835,96

Результаты расчетов сведены в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 — Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2012г.	План	Отклонение
Численность персонала	78	87	+9
Производительность труда, тыс.р.	5019,76	5270,75	+250,59
Прирост продаж за счет роста производительности труда	х	21835,96	+21835,96

Планируемый прирост производительности труда персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» будут обеспечивать следующие факторы:

— повышение квалификации персонала приведут к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж;

— благодаря системе повышения квалификации и внедрения материального стимулирования повысится мотивация персонала на более производительный труд.

Изменение критериев эффективности управления персоналом представлено в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Динамика критериев эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	отклонение
1.Темп роста производительности труда, %	194,01	105	-89,1
2. Темп роста заработной платы, %	105	105	0
3. Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	1,84	1,00	-0,84
Текучесть кадров, %	6,4	3	-3,4

По результатам анализа видно, что коэффициент соотношения приобретает нормативное значение, равное 1. При этом текучесть кадров сокращается на 3%.

Социальная эффективность заключается в возможности достижения позитивных изменений в организации. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе. К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

3.3 Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей исследуемого предприятия

Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лтд» рассмотрено в таблице 3.9.

Таблица 3.9  Динамика технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лимитед»

Показатель	До мероприятий	После мероприятий	Темп роста, %
Выручка, тыс. р.	391 541	458555,25	117,12
Численность ППП, чел.	78	87	111,54
Выработка на одного работающего, тыс. р.	5 019,76	5270,75	105,00
Фонд оплаты труда, тыс. р.	23615,28	27655,56	117,1
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	25,23	26,49	105
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	18883	18883	100,00
Прибыль до налогообложения тыс. р.	1354	2362	174,45
Фондоотдача, р./ р.	20,74	24,28	117,08
Фондоемкость, р./р.	0,048	0,041	85,41
Фондорентабельность, %	7,17	12,50	174,33
Себестоимость продаж, тыс. р.	386813	433 059,62	111,96
Затраты на 1 рубль услуг, р.	0,99	0,94	94,94
Прибыль от продаж, тыс. р.	4728	25 495,63	539,25
Рентабельность продаж, %	1,21	5,56	459,50

Проделанные расчеты показали, что в результате данных мероприятий основные финансово-экономические показатели деятельности исследуемого предприятия изменятся следующим образом. Выручка от продаж увеличится на 117,12% При этом темпы себестоимости будут ниже и составят 111,96%.

Затраты на 1 рубль услуг снизятся на 0,05р. Фонд оплаты труда увеличится на 17,1%. Средняя заработная плата работающего возрастет на 5% и составит 26,49 тыс. р. Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в планируемом периоде предприятие получит 24,28 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов. Фондоемкость в данном случае соответственно уменьшается, ее уровень составит к 2012 году 85,41%. Показатель рентабельности продаж возрастет до 5,56%.

Итак, оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» показала, что в 2012 году выручка организации возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились. Среднегодовая выработка на одного работающего возросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

На основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны мероприятия. ЗАО «СЖС Восток Лтд» было рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Повышение квалификации персонала привело к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж; благодаря системе повышения квалификации и внедрения материального стимулирования повысилась мотивация персонала на более производительный труд.

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия зависит как от квалификации персонала, так и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы.

Основные критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть сгруппированы по показателям экономической эффективности; уровню удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда. К косвенным критериям эффективности персоналом можно отнести показатели текучести персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда.

В работе осуществлена оценка управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд». ЗАО «СЖС Восток Лтд» это обособленный хозяйствующий субъект, оказывающий инспекционные, сюрвейерские и связанные с ними услугами.

Анализ состава и структуры персонала исследуемого предприятия показал, что численность персонала за анализируемый период возросла на 6 человек. Предприятие развивается. Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал, что на долю опытных сотрудников приходится более 50 % от общего количества персонала. Но уровень образования у персонала недостаточно высокий. При этом 67% процентов персонала имеет специальное образование, а высшее только 17,95%.

Оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» была произведена по системе критериальных показателей, которая включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы ЗАО «СЖС Восток Лтд» и включает такие показатели как выручка от продаж, чистая прибыль, себестоимость услуг, рентабельность и др.

Анализ показал, что выручка возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились.

Анализ второй группы показателей, характеризующих результативность труда, показал, что среднегодовая выработка на одного работающего вросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

В третью группу показателей оценки эффективности управления персоналом включена совокупность показателей эффективности работы персонала, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, коэффициент стабильности кадров и др.

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795. Снижение коэффициента стабильности свидетельствует о недостатках в управлении кадрами.

Также отмечается рост коэффициента текучести кадров, что является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд».

Рост текучести персонала объясняются недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации новых сотрудников на предприятии.

На основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на предприятии, включающие разработку системы отбора и адаптации персонала; развитие системы наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации рекомендовано ввести доплату за квалификацию.

Проделанные расчеты показали, что в результате данных мероприятий основные финансово-экономические показатели деятельности исследуемого предприятия изменятся следующим образом. Выручка от продаж увеличится на 117,12% При этом темпы себестоимости будут ниже и составят 111,96%.

Фонд оплаты труда увеличится на 17%. Средняя заработная плата работающего возрастет на 5% и составит 26,49 тыс. р.

Показатель рентабельности продаж возрастет до 5,56%.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий на предприятии способствует улучшению экономических показателей деятельности предприятия.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. 30.12.2008 № 313-ФЗ) [Электронный ресурс] / СПС КонсультантПлюс

Монографии

1. Крылов, С.И. Совершенствование методологии анализа в системе управления финансовым состоянием коммерческой организации: Монография / С. И. Крылов. — Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2007. — 357 с.

Статьи

1. Андреева Э. Модель эффективного управления персоналом / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2008.  № 3. — С.12  16.

2. Анисмова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2010.  № 3.  С. 14  19.

3. Архангородская Н.А. Подготовка и переподготовка кадров: новые методы и формы / Н.А. Архангородская // Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях.  2011.  № 5.  С. 6  9.

4. Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации / И.В. Вотякова, В.Н. Брендаков // Управление персоналом. — 2008.  №16.  С.46  47.

5. Генкин Б. Как обеспечить рост производительности труда. Взаимодействие социальных групп предприятий в инновационной экономике / Б. Генкин // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 2.  C.12  14.

6. Глухов В. В. Менеджмент / В.В. Глухов.  Спб.: Питер, 2009.  608с.

7. Григорьева И. С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании / И.С. Григорьева // Управление развитием персонала.  2008.  №4.  С. 61  62.

8. Гусева В. Зачем проводят тренинги / В. Гусева // Управление персоналом.  2011.  № 24.  С.18  24.

9. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятий ОАО «Газпром» / Л. Дудаева, И. Еремина, А. Каримов // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2008.  № 2.  С.19 — 24.

10. Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании / Е. Желнина // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009. — № 3.  С.22  26.

11. Зудина Л. Поиск новых подходов и решений. Особенности управления персоналом на производственных предприятиях / Л. Зудина // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 10.  С.14  16.

12. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2010.  № 7.  С. 25  36.

13. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? / К. Колесникова // Управление персоналом.  2008.  №17.  С. 57  61.

14. Коннова А. Документационное сопровождение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в крупной промышленной организации / А. Коннова // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2012.  № 8.  С.19  21.

15. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л.Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — № 12. — С. 44 — 50.

16. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера / А. Лавринович // Управление персоналом.  2008.  № 13.  С.22  25.

17. Ловчева М.Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 10.  С. 13  21.

18. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах / Т.Н. Марусова // Проблемы теории и практики управления.  2009.  №1.  С.8  15.

19. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин, А.А. Новгородов // Управление человеческим потенциалом.  2009.  №1.  С. 84  85.

20. Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2010.  № 8.  С. 30  34.

21. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 2. — С. 82 — 89.

22. Одегов Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом / Ю. Одегов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 6.- С. 74 — 81.

23. Петров А. Повышение квалификации работников / А.Петров // Кадровик. Трудовое право для кадровика.  2009.  № 7.  С.25  27.

24. Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом — значит повысить производительность труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010.  № 9.  С. 52  61.

25. Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный / А. Пименов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.  2011.  № 11.  С. 66  72.

26. Поляченкова М. Разработка положения об обучении и развитии персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2011.  № 12.  С. 128  135.

27. Попов В.Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом.  2010.  № 2.  С. 18  21.

28. Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / И.Е. Рисин // Управление персоналом.  2009.  №15.  С. 36  38.

29. Самарина Е.Н.Профессиональное обучение и аттестация рабочих на производстве / Е.Н.Самарина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.  2009.  № 2.  С.9  14.

30. Сойфер В.Г. Проблемы повышения квалификации персонала / В.Г. Сойфер // Трудовое право.  2009.  № 10.  С.29  31.

31. Фокин К. Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом.  2012.  № 11.  С.33  37.

Учебники и учебные пособия

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008.  412 с.

2. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общей ред. С.Р. Филоновича.  М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2008.  690 с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков.  М.: ИНФРА-М, 2008.  400 с.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин.  М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.

5. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев.  М.: ИНФРА  М, 2008. – 320 с.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т Зуб.  М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА  М, 2007. – 336 с.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова.  М.: ИНФРА  М, 2008. – 236 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА  М, 2007. – 447 с.

9. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие / М.А. Коргова.  Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.

10. Колосова Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова.  М.: ИНФРА-М, 2009. – 896 с.

11. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева.  М.: Омега-Л, 2008. – 264 с.

12. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия / В.Л. Попов.  Пермь: изд-во ПГТУ, 2008.  117 с.

13. Раздорожный А.А. Управление организацией / А.А. Раздорожный. – М.: Экзамен, 2008. – 637 с.

14. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 464 с.

15. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева.  М.: ИНФРА-М, 2010. – 716 с.

16. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова.  4-е изд., доп. и перераб.  М.: Инфра-М, 2010. – 463 с.

17. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2008.  352с.

18. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 416 с.

Электронные ресурсы

1. Уэйн Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике: [Электронный ресурс].  Режим доступа: www.expo.trainings.ru //conference//archive.

Приложение А

Таблица А.1 — Показатели состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

Группа показателей	Показатели
1. Связь со стратегией организации	1,1. Стратегия, цель и политика по управлению персоналом, ее связь со стратегией организации 1.2. Стратегия, цель и политика в области мотивации и стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом 1.3. Формализованная и регламентированная система мотивации и стимулирования, пакет утвержденных нормативных документов 1.4. Утвержденный бюджет на персонал и бюджет средств на оплату труда 1.5. Регулярное проведение анализа расходов на персонал
2. Состояние системы оплаты труда	2.1. Регламентированные и утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов (тарифной системы) 2.2. Регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов 2.3 Формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда 2.4. Связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников 2.5. Качественное состояние системы надбавок и льгот 2.6. Соотношение между различными частями оплаты труда 2.7. Качество основных нормативных документов по оплате труда
3. Состояние премиальной системы	3.1. Механизм формирования фонда премирования 3.2. Четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы 3.3. Необходимое разнообразие видов премирования 3.4. Дифференциация премирования по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат 3.5. Категории сотрудников, подлежащих премированию 3.6. Объективные и формализованные критерии переменной части оплаты труда по категориям сотрудников 3.7. Оценочный лист сотрудников 3.8. Шкала премирования 3.9. Частота выплат премий 3.10. Основные нормативные документы по системе премирования
4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета)	4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала 4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей: поощрение длительной работы в компании; привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников; стимулирование производительности труда; создание благоприятного общественного мнения о компании 4.3. Формализованные и регламентированные принципы построения системы дополнительных льгот: всем сотрудникам; в зависимости от результатов аттестации; в зависимости от срока работы в компании; после успешно пройденного испытательного срока; в зависимости от разряда (грейда) должности; в зависимости от квалификации сотрудника; фиксированная или гибкая система льгот 4.4. Разнообразие социального пакета, включение в него таких льгот, как: медицинская и другая страховка; оплата питания и проезда до места работы; оплата членства в спортивных клубах; оплата отдыха; оплата жилья; оплата обучения; мобильные средства связи;
автомобиль с персональным водителем — для руководителей; кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд 4.5. Формализованные правила распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения
5. Система нематериального стимулирования	5.1. Программа признания заслуг сотрудников 5.2. Структура системы нематериального стимулирования по категориям 5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования 5.4. Программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации 5.5. Системы управления карьерой сотрудников 5.6. Использование системы оценки персонала 5.7. Оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала 5.8. Нормативные документы по нематериальному стимулированию

Приложение Б

Организационная структура филиала ЗАО «СЖС Восток Лтд» г. Находка

Совет директоров

ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Менеджер по кадрам

Гл. бухгалтер

Зам. гл. Бухгалтера

Бухгалтер-Кассир

Начальник отдела Minerals		Начальник отдела OGC (Oil, Gas & Chemicals)		Начальник отдела Agro		Начальник отдела Industrial
Координатор
Координатор по оперативной работе

Приложение В

ЗАЯВКА

на подбор сотрудника

1. Компания

2. Должность

ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ

3. Содержание работы (основные цели, задачи, обязанности):

4. Режим и условия рабочего времени:

5. Требования к профессиональным знаниям кандидата:

6. Требования к опыту работы кандидата:

7. Требования к личным качествам кандидата:

8. Дополнительные требования (возраст; пол; место жительства, регистрации и др.):

9. Форма и размер оплаты труда:

Уровень срочности

Руководитель:

Дата:

Приложение Г

Таблица Г.1 – Сводный бухгалтерский баланс ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010- 2012 гг.

Наименование показателя	На 31декабря 2012г	На 31декабря 2011г	На 31декабря 2010г
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства	18830	18935	17325
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	18830	18935	17325
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	20181	31351	27969
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	461	6417	2916
Дебиторская задолженность	19689	14559	19106
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	8367	6459	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1074	1746	416
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	49772	60532	50407
БАЛАНС	68602	79467	67732
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	15000	15000	15000
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	9017	7934	6446
Итого по разделу III	24017	22934	21446
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	22801	33862	30958
Кредиторская задолженность	21784	22671	15328
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу V	44585	56533	46286
БАЛАНС	68602	79467	67732

Приложение Д

Таблица Д.1 – Сводный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СЖС Восток, Лтд»

Показатель	2012	2011	2010
наименование
Выручка	391541	196639	123 266
Себестоимость продаж	(370171)	(163011)	117656
Валовая прибыль	21370	33628	5610
Коммерческие расходы	(16642)	(28731)	—
Прибыль (убыток) от продаж	4728	4897	5610
Проценты к получению	56	68	—
Проценты к уплате	(2149)	(1455)	—
Прочие доходы	51	452	377
Прочие расходы	(1332)	(2102)	3849
Прибыль (убыток) до налогообложения	1354	1860	2138
Текущий налог на прибыль	(271)	(372)	(428)
Чистая прибыль (убыток)	1083	1488	1710