Поток информации от низших уровней руководства к высшим - Insto.top - инструкции по эксплуатации и многое другое

1. Нисходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:

Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.

Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:

признание права отправителя передавать сообщение;
убежденность в компетенции коммуникатора;
доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

Источник

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных и утрачивает возможность эффективного выполнения своих функций. Предпосылки же эффективного подхода к восходящим и нисходящим коммуникациям заключаются в следующем.

1. Нисходящие коммуникации

Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

признание права отправителя передавать сообщение;
убежденность в компетенции коммуникатора;
доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

elitarium.ru

Источник

Нисходящие
организационные коммуникации представляют
собой поток информации от
высших уровней руководства к низшим. Неудачи
и проблемы нисходящих коммуникаций часто
связаны с неготовностью высшего
менеджмента к эффективному общению. Для
этого необходимо следующее:

Менеджерам
необходимо развивать положительное
отношение к коммуникациям.
Нужно
работать над получением информации,
которая будет полезна сотрудникам.
Нужно
сознательно планировать коммуникации.
Руководители
должны завоевывать доверие, которое
является важным условием для
коммуникаций.

Для
сокращения времени на коммуникации
нужно обратить внимание на удовлетворение
4-х коммуникативных потребностей
работников:

инструктирование
по поводу выполнения рабочих задач;
обратная
связь по результатам деятельности;
информирование
(оперативные новости);
Социальная
поддержка (стремление работника к
ощущению заботы, уважения со стороны
окружающих, их высокие оценки).

Восходящие
коммуникации в
крупных организациях, имеющих сложную
структуру, связанное с преодолением
определенных трудностей, таких как
задержка, фильтрация, потребность в
ответе, искажения и т.п.

Задержка, т.е.
медленное восхождение информации на
высокие уровни, возникает, когда менеджеры
не рискуют поднимать проблему, опасаясь
негативной реакции руководства. На
каждом уровне информация тормозится,
поскольку менеджеры пытаются сами
решить проблему.

Фильтрация —
определенная форма цензуры снизу как
естественная склонность всех работников
сообщать руководству только то, что,
как им представляется, хотел бы знать
начальник. Иногда фильтрация проводится
полностью на законных основаниях, когда
отсеивается ненужная, перенасыщена
техническими подробностями информация.

Потребность
в ответе — так
восходящие коммуникации инициируются
работниками, они нуждаются в обратной
связи. Оперативный отклик руководства
поощряет восходящие коммуникации, и,
наоборот, отсутствие реакции уменьшает
их.

Искажение
информации —
или сознательные изменения сообщения
таким образом, чтобы оно способствовало
достижению чьих-то личных целей. Любое
искажение информации затрудняет принятие
управленческого решения.

3. Методика проведения беседы.

Для
достижения наиболее эффективной цели
беседы нужно придерживаться плана
проведения беседы и условно разделить
беседу на сколько частей.

Начало
беседы. Часто
беседа может начаться с фактической
информации или какого-либо утверждения,
например: «Прибыль нашей фирмы за
последние 6 месяцев вырос на 20
процентов». Это высказывание может
привести рассказ о деталях, того как
это было достигнуто.

Другой
способ привлечь к беседе других людей
— задавать им вопросы. При этом надо
ставить вопрос, что подразумевают
развернутую доклад. Например, «Как
вы думаете с чем связан рост прибыли
нашей организации?»

Еще
один эффективный способ завязать беседу
— высказывание по поводу окружающей
среды и ситуации в форме, побуждает
людей высказать свое мнение.

Продолжение
беседы. Как
что вы начали беседу, то должны не только
поддерживать ее, но и управлять ее
ходом. Большинство разговоров
нормально развиваются благодаря
определенной последовательности
вопросов, ответов, комментариев,
мнений. Старайтесь поддерживать
беседу открытой, так чтобы другие
вовлеченные в нее люди видели, что они
могут сделать свой вклад. Люди теряют
интерес к беседе, если они чувствуют,
что их мнения игнорируют.

Окончание
беседы. На
определенном этапе беседа должна быть
закончена. В конце беседы надо подвести
итоги и назначить время следующей
встречи. Надо заканчивать разговор
на позитивной ноте и в дружеской
манере. Как что этого не сделать, то
в будущем будет сложнее начать разговор.

Соседние файлы в папке Лекции_рус

Источник

Нисходящие организационные коммуникации

Предмет
Теория управления

Разместил

🤓 evelina.morozova.79

👍 Проверено Автор24

поток информации от высших уровней руководства к низшим.

Научные статьи на тему «Нисходящие организационные коммуникации»

Классификация и характеристика видов коммуникации

;
по взаимодействующим субъектам коммуникации: организационные, межличностные;
по форме общения: вербальные…
, невербальные;
по направленности общения: нисходящие, восходящие;
по организационному признаку: горизонтальные…
Характеристика видов коммуникаций

Определение 2

Межличностные коммуникации – это коммуникации,…
информация с высших уровней руководства передается на нижние, то есть обмен информацией происходит по нисходящей…
В любой организации параллельно нисходящим информационным потокам происходит передача информации по восходящему

Статья от экспертов

Коммуникации как ценность современного менеджмента

Сущность коммуникации

Определение 1

Коммуникация – это процесс обмена информацией; общение людей…
Внутриорганизационные коммуникации состоят из:

нисходящего уровня вертикальных коммуникаций – включает…
Ими дополнятся информация, проходящая по нисходящей и восходящей вертикалям, а также они нужны, чтобы…
Ступени противоречий при коммуникациях
В организационных системах в процессе коммуникации могут возникать…
Взаимосвязь коммуникации с информацией
Управление в организационных системах может быть рассмотрено в

Статья от экспертов

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

Напиши термин
Выбери определение из предложенных или загрузи свое
Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
карточек

Источник

8.2. Нисходящие и восходящие коммуникации

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:

1 Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий. Он предполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.
2 Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.
3 Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.
4 Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

Модель управления двухсторонними коммуникациями в организации отражена на рис.20.

Рисунок 20 — Схема управления коммуникациями в организации

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:

1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.
2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.
3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

— Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.
— Собрания работников — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т.д.
— Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

К другим формам коммуникаций следует отнести горизонтальные коммуникации, электронные коммуникации и неформальное общение.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Источник

Министерство науки и образования
Российской Федерации

Санкт-Петербургский государственный
электротехнический университет им.
И.Ульянова-Ленина «ЛЭТИ»

Открытый факультет

Кафедра связи

с общественностью

Курсовая работа по дисциплине

«Коммуникации в организации»

Тема: Вертикальные
коммуникации в организации

Студент: Касаткина Елена, 0841

Руководитель: Слуцкий Павел
Александрович

Санкт-Петербург

2013

Введение

Организация – многоуровневая
структура с уровнями руководства и подчинения.
Такая структура хорошо функционирует
только при существовании хорошо налаженной
связи между всеми уровнями. Вертикальные
каналы коммуникации должны связывать
все уровни управления организации в единое
целое. Для этого информацию следует направлять,
прежде всего, сверху вниз.

Через систему нисходящих связей
руководство организации обеспечивает
ориентацию целей подразделений организации
относительно главных организационных
целей; коррекцию поведения, установок
и поведенческих стереотипов исполнителей
на всех уровнях, координацию действий;
поддержание и закрепление авторитета
власти и контроля.

Но плохо налаженные вертикальные
коммуникации могут привести к неэффективной
работе подчиненных, что приведет к невозможности
развития организации.

Поэтому целью курсовой
работы стало изучение вертикальных коммуникаций
и на основе полученных знаний анализ
эффективности вертикальных нисходящих
коммуникаций на примере компании «Теллур».

Основные задачи курсовой
работы:

Изучить литературу по теме
и получить теоретическое представление
о вертикальных коммуникациях
Выделить виды вертикальных
коммуникаций
Выявить эффективность вертикальных
нисходящих коммуникаций, причины возникновения
неэффективных вертикальных коммуникаций;
разработать пути повышения эффективности
вертикальных нисходящих коммуникаций
Выбрать организацию и выявить
проблему
Самостоятельно провести
исследования
Проанализировать и прокомментировать
полученные результаты

Глава
1

Вертикальные
коммуникации

Понятие
вертикальных коммуникаций

Прежде чем начать разговор о вертикальных
коммуникациях необходимо рассмотреть
определение данного понятия.

М. В. Каймакова определяет вертикальные коммуникации
как общение между руководителем и подчиненным
[3, с. 32]. К ним относятся распоряжения,
приказы, рекомендации, которые руководитель
дает подчиненному, а также отчеты, сообщения
о выполнении задания, то есть все виды
сообщений, которые подчиненный передает
руководителю.

Некоторые из многочисленных разновидностей
обмена информацией между руководителем
и подчиненным связаны с прояснением задач,
приоритетов и ожидаемых результатов;
обеспечением вовлеченности в решение
задач отдела; обсуждением проблем эффективности
работы; достижением признания и вознаграждением
с целью мотивации; совершенствованием
и развитием способностей подчиненных;
со сбором информации о назревающей или
реально существующей проблеме; оповещением
подчиненного о грядущем изменении, а
также получением сведений об идеях, усовершенствованиях
и предложениях.

Виды вертикальных
коммуникаций

Рассмотрев определение вертикальных
коммуникации целесообразным является
изучение их видов.

Мескон, Альберт и Хедоури в
книге «Основы менеджмента» выделяют
два вида вертикальных коммуникаций: нисходящие
и восходящие.
Нисходящие организационные
коммуникации — поток информации от высших
уровней руководства к низшим [5, с. 150].
Почти половина контактов менеджеров
приходится на подчиненных, а вторая —
делится между начальниками, коллегами
и внешними субъектами.

Осуществляя нисходящие контакты,
некоторые администраторы широко используют
цветные буклеты, дорогостоящие презентации
и тщательно спланированные встречи с
работниками, что, возможно, привлекает
внимание, но обычно не вызывает у подчиненных
понимания (одной из целей эффективного
общения). Ключ к более совершенным коммуникациям
отнюдь не в использовании цветных рисунков,
платков, громких акций или электронных
средств, а в представлении менеджерами
тщательно отобранной, продуманной информации.
Менеджеры, добившиеся успеха в общении,
восприимчивы к нуждам людей и открыты
к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Кроме нисходящих коммуникаций,
организации необходимы восходящие. Восходящие
коммуникации выполняют также функцию
снабжения менеджеров информацией о происходящем
на более низких уровнях. Благодаря им
менеджеры узнают о текущих и потенциальных
проблемах и предполагают корректировочные
меры. В последнее время менеджеры используют
новую форму восходящих коммуникаций
— рабочие группы, регулярно собирающихся
раз в неделю для обсуждения и решения
производственных и сервисных проблем,
они называются кружками качества.

Восходящие коммуникации, как
правило, осуществляются в форме отчетов,
предложений и пояснительных записок.

Эффективность
вертикальных нисходящих коммуникаций. Причины
возникновения неэффективных вертикальных
коммуникаций.

Эффективность коммуникационных
каналов организации определяется тем,
как быстро доходит управленчиская информация
до адресата и насколько она сохраняет
свою адекватность, пройдя по этим каналам.
Любые отклонения от этих параметров (скорости
и адекватности) называются информационной
дисфункцией.

И. В. Сидоровская определяет инфрмационную
дисфункцию как нарушение функций
коммуникационных каналов организации
[7, с. 76]. К числу таких расстройств сами
сотрудники организаций относят прежде
всего дифицит информации.
Однако исследователи в качестве основного
проявления информационной дисфункции
рассматривают не дефицит, а, напротив, производство значительного
количества избыточной информации.

Основная проблема коммуникаций
обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях
между отдельными структурными единицами
организации. В условиях неопределенности
могут усиливаться следующие основные
виды барьеров в коммуникационных процессах.

1. Искажение сообщений
– явление, при котором в структурные
единицы организации поступает
информация, не адекватная реальной
ситуации. Искажение в коммуникационных
сетях приводит к значительному замедлению
темпов работ в организации. Принятие
решения и его реализация должны начинаться
одновременно: понять, как следует выполнять
работу, не менее важно, чем принятие решения
о том, что следует делать [4, с. 117]. Искажения
информации приводят к неправильной постановке
целей ,что немедленно сказывается на
остальных компонентах организации.

2. Информационные перегрузки
возможны в тех случаях, когда
члены организации не в состоянии
эффективно реагировать на всю
необходимую им информацию и
отсеивают определенную ее часть,
по их мнению, наименее важную.
Однако возможна ситуация, когда
именно эта часть информации
будет особенно необходима для
обеспечения нормального функционирования
организации или ее подразделений.

3. Недостатки в структуре
организации оказывают существенное
негативное влияние на функционирование
коммуникационных сетей. Самым частым
из таких недостатков признают
неудачную конфигурацию – существование
большого количества уровней
управления, когда информация при
прохождении от уровня к уровню
теряется или искажается.

4. Высокая степень пространственной
дифференциации создает преграды
для прохождения информации по
определенным коммуникационным
каналам в силу удаленности
отдельных структурных единиц организации.
В первую очередь это касается каналов
контроля и обратной связи, а также каналов,
по которым передается печатная информация
(документы, научная или технологическая
литература и т.д.).

Действительно, с помощью радио
или телефонной связи с удаленными объектами
иногда бывает трудно передать большой
объем информации или проследить за выполнением
распоряжений; кроме того, проблематичны
возможности подчиненных связаться с
отдаленным центральным органом управления.
Как следствие, может возникнуть взаимное
недоверие между членами организации,
снижается эффективность взаимодействия
[2, с. 157].

В целом можно сказать, что наиболее
эффективное использование коммуникаций
зависит от таких важнейших факторов,
как профессионализм руководителей, структура
организации и ее характеристики, наличие
устойчивых межличностных отношений между
членами организации, культура подчиненных,
положение организации во внешней среде
(закрытость и открытость), компетентность
работников [1, с. 237].

Вывод
к главе 1

В первой главе курсовой работы
были сделаны следующие выводы:

Вертикальные коммуникации — общение между руководителем и подчиненным. К
ним относятся распоряжения, приказы,
рекомендации, которые руководитель дает
подчиненному, а также отчеты, сообщения
о выполнении задания, то есть все виды
сообщений, которые подчиненный передает
руководителю.
Выделяют два вида вертикальных
коммуникаций: нисходящие и восходящие. Нисходящие организационные коммуникации — поток информации от высших уровней руководства к низшим. Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях.
Причинами возникновения неэффективных вертикальных коммуникаций могут быть:

искажение сообщений

информационные перегрузки
недостатки в структуре организации (неудачная конфигурация – существование большого количества уровней управления)
высокая степень пространственной
дифференциации

Глава
2

Анализ
вертикальных нисходящих коммуникаций
на примере ООО «Теллур»

В этом разделе будет рассматриваться
проблема неэффективных вертикальных
нисходящих коммуникаций на примере компании
ООО «Теллур». При работе над этим разделом
были использованы материалы с официального
сайта ООО «Теллур» [8], а также данные полученные
в ходе личного интервью с нынешними и
бывшими работниками организации.

2.1. Описание
компании

2.1.1. История
компании

Сеть торгово-сервисных центров «Теллур»
более 15 лет активно работает на рынке
торгового, офисного, банковского оборудования,
осуществляя его продажу, установку и
обслуживание. Основной сферой деятельности
компании является сервис и консультативная
поддержка. Действия по этим направлениям
определяют комплексное решение поставленных
задач.

Компания была образована в результате
реорганизации в 1993 году Центра технического
обслуживания контрольно-кассовых машин
(ЦТО ККМ) и зарегистрирована с названием
ТОО «Теллур-М». Сменилось руководство,
после чего заметным стало общее ухудшение
организационного климата.

2.1.2. Описание
проблемы

С недавних пор заметной стала
тенденция к частой смене персонала мужского
пола, занимающегося техническим обслуживанием
продукции (инженеров). Сотрудники увольнялись,
так как работа проводимая ими не замечалась
руководством, они не находили поддержки,
новые идеи пресекались, никаких поощрений
в виде премий инженеры не получали (в
отличие, например, от простых рабочих).
То есть наблюдается проблемы эффективности
вертикальных нисходящих коммуникаций.

Для исследования данной проблемы
были выбраны методы анкетирования, глубинного
интервью и анализа документов.

Выбор метода анкетирования
был обусловлен предоставляемыми им возможностями
изучения явления, скрытого от глаз, широкий
охват интересующих лиц, возможность статистической
обработки, а также анонимность ответов
(что позволяло анкетируемым объективно
отвечать на поставленные вопросы).

Вторым методом было выбрано интервью,
позволяющее прояснить то, что могло остаться
незатронутыми при использовании первого
метода, уточнить и подтвердить (либо опровергнуть)
выдвинутую гипотезу. Интервью нацелено
на получение мнения сотрудника по данной
проблеме и составление списока необходимых
мер по ее решению.

При анализе документов
были предоставлены анкеты и результаты
анкетирования ранее проведенного исследования
(1991 года), что позволило сравнить положение
компании и мнения сотрудников до и после
реорганизации (в 1993 году).

С помощью анкеты были опрошены
нынешние работники компании, а с помощью
интервью – те, которые на данный момент
в компании не работают.

2.2. Методы
исследования

2.2.1. Анкетирование

Гипотеза: сотрудники мужского пола,
в возрасте 30 – 45 лет, с высшем образованием,
считают невозможным способствовать развитию
организации ввиду систематического отрицания
предложенных ими идей, отсутствия заинтересованности
и поддержки со стороны руководства, а
также по причине возникновения недоверительных
отношений между подчиненными и начальством,
выполнения сотрудниками работы разного
типа, по объему намного большей положенной
и отсутствия премиальных выплат.

Укажите Ваш пол

мужской
женский

Укажите Ваш возраст

3) до 24 лет

4) 25 – 35 лет

5) 36 – 45 лет

6) старше 45 лет

3. Укажите Ваше образование

7) не имею

начальное

9) среднее

10) средне-специальное

11) неполное высшее

12) высшее

4. Считаете ли Вы возможным
способствовать развитию компании
собственными усилиями в существующих
условиях?

13) да, это возможно

14) нет

15) затрудняюсь ответить

5. На ваш взгляд, принимает
ли руководство во внимание
идеи по развитию компании, предложенного
сотрудниками?

16) да, возможно

17) не принимает

18) затрудняюсь ответить

6. Как вы думаете, руководство
уделяет достаточно времени и
внимания возникающим проблемам
в организации?

19) да, их участия
достаточно

20) скорее да, чем
нет

21) скорее нет, чем
да

22) нет

23) затрудняюсь ответить

7. Можно ли назвать
отношения между сотрудниками
и руководством доверительными?

24) да

25) скорее да, чем
нет

26) скорее нет, чем
да

27) нет

28) затрудняюсь ответить

8. Можно ли сказать, что
сотрудники выполняют строго
порученные ему обязанности?

33) нет, сотрудники
выполняют работу разного типа

34) да, каждый выполняет
свои обязанности

35) затрудняюсь ответить

9. Какой объем работы
Вы выполняете?

29) меньший объем, чем
положено

30) тот объем работы,
который необходимо выполнить

31) объем выполняемой
работы намного больше положенного

32) я не контролирую
выполняемый объем работы

10. Получаете ли Вы премиальные
выплаты за какие-либо трудовые
достижения?

36) да

37) нет

Проанализировав результаты
анкетирования гипотеза подтвердилась.
Большинство сотрудников неудовлетворенны
тем, что работа, проводимая ими, не замечается
руководством, они не находят поддержки,
новые идеи пресекаются, никаких поощрений
в виде премий работники не получают, в
связи с чем работники не нацелены долго
задерживаться в этой компании.

2.2.2. Глубинное
интервью

Вторым методом, выбранным для
исследования проблемы, стало глубинное
интервью, позволяющее прояснить стороны
ситуации, которые могли остаться незатронутыми
при количественном исследовании, уточнить
и подтвердить (либо опровергнуть) выдвинутую
гипотезу.

Интервью нацелено на изучение
виденья ситуации сотрудником, проработавшим
в компании длительное время, способного
максимально трезво оценить ситуацию
в компании, при этом понимая все нюансы
работы компании.

Как давно Вы работали в компании «Теллур»?
Что Вы думаете о компании «Теллур»?
Как Вы считаете, на каком этапе
развития находится данная компания, что
можно сделать для ее развития?
Насколько доверительной Вы
можете назвать атмосферу, сложившуюся
в компании «Теллур» между руководством
и служащими?
По Вашему мнению, насколько
хорошо организован рабочий процесс в
данной организации?
Есть ли у Вас какие-либо предложения
относительно повышения эффективности
рабочего процесса и желания стремиться
к большему?
Как Вы думаете, какое будущее
у этой компании?
По какой причине Вы уволились
из компании?

Проведенное исследование с
бывшими сотрудниками позволило удостовериться
в правильности гипотезы и вывести следующие
пожелания:

Руководству не отклонять предложенные
идеи, рассматривать все предложения

Создать доверительную атмосферу
в компании между служащими и руководством

Создать возможность для карьерного
роста

Поощрять активных и целеустремленных
сотрудников

Организовать вечера неофициального
общения, что поможет наладить контакт
между сотрудниками

2.2.3. Анализ
документов

Выбор данного метода исследования
проблемы был обусловлен возможностью
проанализировать положение компании
до и после реорганизации.

Анализ анкетирования, проводимого
в 1991 году, показал, что в те годы вертикальные
нисходящие коммуникации были налажены
по-другому. Во-первых, руководство компании
было более лояльно к подчиненным. С работниками
проводились ежемесячные собрания, на
которых они высказывали свои пожелания
и предложения, руководство прислушивалось
к их мнению. Во-вторых, помимо ежемесячных
премий, поощрялись целеустремленные
и трудолюбивые сотрудники. Не смотря
на то, что и тогда сотрудники выполняли
объем работы намного больше положенного,
данное анкетирование показало, что никаких
претензий к руководству работники в связи
с этим не имеют.

При сравнении анкетирования
1991 года с анкетированием, проведенным
в этом году, была выявлена разница отношения
руководства к подчиненным и преобладание
негативных настроений среду служащих.
В настоящее время компания направлена
на получение максимальной прибыли, в
связи с чем пренебрегают организацией
соответствующей атмосферы, благоприятствующей
повышению работоспособности коллектива.

2.3. Пути
решения проблемы

В результате анализа всех факторов,
влияющих на эффективность вертикальных
коммуникаций, можно предложить следующие пути решения
данной проблемы:

Руководству необходимо принимать
во внимание идеи и предложения по развитию
компании, выдвинутые сотрудниками
Выплачивать премии не только
за какие-либо трудовые достижения, но
и для мотивации сотрудников
Создать условия для карьерного
роста
Систематически проводить планерки,
встречи с коллективом (либо провести анонимный опрос с помощью ящика предложений (могут применяться как и специально разработанные анкеты, так и просто листы с общими вопросами относительно системы коммуникаций в организации), а также проведение корпоративных праздников и мероприятий. Однако при этом данные мероприятия
должны иметь какой-то результат: если
обратной связи не будет, то сотрудники
потеряют интерес к какому-либо общению
с руководством по данным вопросам.

Выводы
к главе 2

Исследовав компанию «Теллур»
была определина следующая проблемная
ситуация: частая смена сотрудников ввиду
отсутствия заинтересованности и поддержки
со стороны руководства. То есть наблюдается проблемы эффективности
вертикальных нисходящих коммуникаций.
Для исследования данной проблемы и поиска
методов ее решения были использованы
три исследовательские методики: анкетирование,
глубинное интервью и анализ документов.

Анализ результатов анкетирования
подтвердил гипотезу. Проведенные интервью
с бывшими работниками компаниии позволило
удостовериться в правильности гипотезы. Анализ документов
позволил выявить основную причину ухудшения
климата в компании – реорганизация и
смена руководства.

Для восстановления доверительной
атмосферы между руководством и подчиненными,
а также предотвращения частой смены сотрудников
необходимо реализовать пути решения
данной проблемы, приведенные во второй
главе.

Заключение

При выполнении данной работы
были изучены труды следующих авторов:
А. Л. Гапоненко, Дж. Л. Гибсона, М. В. Каймаковой,
Б. Б. Королева, Мексона, Альберта, Хедоури,
Г. Т. Почепцова и И. В. Сидорсокй, которые
послужили главным источником для теоретической
части данной курсовой работы. Также тремя
методами (а именно анкетирование, глубинное
интервью и анализ документов) была исследована
компания «Теллур» и определина проблема эффективности
вертикальных нисходящих коммуникаций.
В итоге в данной курсовой работе были
выполнены следующие задачи:

Было рассмотрено определение вертикальных коммуникации. Также были выявлены составляющие вертикальных коммуникации.
Были выделены два вида вертикальных
коммуникаций: нисходящие и восходящие.
Была проанализирована эффективность вертикальных
нисходящих коммуникаций и выявлены причины возникновения неэффективных
вертикальных коммуникаций.
Была изучена проблема эффективности
вертикальных нисходящих коммуникаций
компании ООО «Теллур». Была выдвинута гипотез, составлена анкета, с помощью которой были опрошены работники компании и проведено интервью с бывшими работниками компании. Также проводился анализ документов, а именно были проанализированы результаты анкетирования, проводимого в 1991 году. Благодаря двум методам (анкетирование и интервью) выдвинутая гипотеза была подтвержена, а анализ документов выявил причину вознекновения неэффективных коммуникаций. Была проанализирована полученныа
информация, сделан вывод и даны рекомендации.

Таким образом, можно утверждать,
что поставленные перед работой цель и
задачи были успешно выполнены.

Список
литературы:

Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник/под
ред. Гапоненко А.Л.,-М.: изд. РАГС, 2004
Гибсон Дж.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. 8-е изд.-М.,-2000
Каймакова М. В. Коммуникации
в организации: текст лекций. Ульяновск:
УлГТУ, 2008
Королев Ю. Б. Управление в АПК: учебник/под
ред. Королев Ю.Б., Коротнев В. Д., Кочеткова Г.Н., Никифорова
Е.Н.-М.: изд. РАГС,-2004
Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. и перераб.-М.,-2008
Почепцов Г. Г. Теория коммуникации.
М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2001
Сидорская И. В. Коммуникация
в организациях. Мн.:БГУ, 2002
Официальный сайт компании
«Теллур» http://www.tellur.spb.ru/