Отчеты руководству по продажам

От эффективности продаж зависит успех любой компании. Продукт должен найти своего потребителя. В противном случае он не имеет смысла и не приносит дохода. Каждая компания заинтересована в росте. Чтобы понять его критерии, продажи нужно отслеживать. Помогает в этом отчетность. Опираясь на предыдущую информацию, ставятся задачи на будущее.

Как внедрить отчет в отдел продаж

Менеджеры – люди активные. В отделе продаж развивается конкуренция между сотрудниками больше, чем где-либо. Этому способствует стиль работы: кто-то продал сегодня больше, кто-то меньше. Сотрудники ежедневно делятся своими достижениями. Но без конкретного отчета руководитель может составить только общее представление о продажах. Случается, что представление далеко от действительности. Чтобы этого не происходило, следует ввести в компании ежедневную отчетность.

Даже самый простой отчет дает минимум три выгоды:

• точное представление о положении дел, представленное в цифрах;
• рост конкурентности в среде менеджеров. Их нацеленность на результат;
• опорные точки для роста компании.

Внедрить ежедневный отчет несложно. Его формы бывают различными. Часто для этой цели руководители используют корпоративные чаты. Достаточно просто обязать менеджеров в конце каждого рабочего дня скидывать данные в чат. Чаще всего это три показателя:

• количество привлеченных клиентов;
• закрытые сделки;
• реальный доход.

Форма отчета может быть самой обычной: фамилия, имя, отчество и основные данные. Но заполнять ее нужно ежедневно.

Что делать, если менеджеры не пишут отчеты

Нерадивые или забывчивые сотрудники есть в каждом коллективе. Если ежедневный отчет вводится впервые, то нельзя рассчитывать, что все сразу будут выполнять это требование. Человеку, привыкшему уходить домой в определенное время, бывает сложно перестроиться и выделить несколько минут на анализ прошедшего дня. Сотрудников нужно стимулировать. В первые дни нововведения некоторым стоит просто напоминать о новых обязанностях.

Если менеджер и дальше игнорирует требования руководителя, то следует переходить к наказаниям – без отчета не оплачивать рабочий день или ввести составление отчета в KPI сотрудника. Материальная составляющая очень быстро приучит к дисциплине.

Отчетность руководителя отдела продаж

Личные отчеты менеджеров суммируются и становятся основой для общего отчета отдела продаж. Его регулярно делает руководитель отдела. Отчет должен показывать ежедневное состояние продаж. В него вносятся основные индикаторы. Данные заносятся в таблицу. В зависимости от направленности предприятия, данные, вносимые в таблицу, могут быть разными:

• объемы продаж;
• прибыль;
• доход в процентах;
• количество новых клиентов;
• общее количество заказов;
• количество новых заказов;
• средний чек и другое.

Каждый руководитель должен составлять отчет по тем показателям, за которые он отвечает и которые наиболее важны для компании. Отчетность нужна для того, чтобы регулярно отслеживать показатели, делать выводы и своевременно принимать меры. Отчет отдела продаж должен учитывать индивидуальные показатели каждого сотрудника. По ним делается вывод о продуктивности труда менеджеров. Высокие показатели требуют обобщения опыта. Низкие показатели – предлог побеседовать с человеком и выяснить причины снижения его продуктивности.

Обязательно должны отслеживаться показатели по выполнению плана. К 100-процентному выполнению необходимо стремиться ежедневно, корректируя работу сотрудников. Провести анализ и наметить пути решения проблем поможет отчет руководителя отдела продаж.

Финансовые показатели

Критериями работы предприятия являются финансовые показатели. Поэтому продажи также следует подвергать финансовой оценке. Показатель эффективности сбыта – это рентабельность предприятия. Рентабельность – это то, что заработало предприятие от реализации продукции. Рентабельность оценивается по нескольким статьям.

1. Рентабельность продаж. Рассчитывается показатель следующим образом. Берется прибыль. Остаток делится на полный объем продаж и умножается на 100 %.
2. Доходность капитала. Это коэффициент прибыли, полученной собственником со своих вложений.
3. Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
4. Валовая прибыль. Она представляет собой разницу между средствами, вырученными с продаж, и себестоимостью продаваемой продукции.
5. Чистая прибыль – это разность общей выручки и себестоимости, суммируемой с налогами.

Также оцениваются затраты компании на обслуживание одного клиента. Финансовый отчет учитывает различные факторы, определяющие скорость и качество продаж.

План оплат на неделю

Платежный календарь помогает систематизировать денежные потоки. По-другому его называют графиком платежей. Платежный календарь составляется на основе действующих договоров. Во внимание принимаются первичные документы на оплату и фактически совершенные продажи. Документ чаще всего составляют на месяц. Но могут быть и другие временные периоды, например, на неделю. Задачи по планам оплат на неделю ставятся заранее.

Оптимальный вариант составления плана оплат на неделю – вечер пятницы. В это время можно подвести итоги прошедшей недели и наметить задачи на следующую. Анализ должен проводиться в спокойной обстановке. Отправной точкой послужат личные отчеты менеджеров и общий недельный отчет отдела продаж. В план оплат на неделю вносят различные данные. Форма отчета зависит от целей и задач конкретного предприятия.

Факт оплат на сегодня

Этот отчет носит информационный характер. В него могут быть включены пункты:

• название продукта;
• сумма платежа;
• дата;
• статус оплаты;
• ссылка на клиента.

Статус оплаты предполагает полную или частичную оплату, а также выставленный счет. Такой короткий отчет может составляться несколько раз в день. Это даст понимание ситуации и станет хорошим стимулом для продавцов.

План оплат на завтра

Это своего рода детализация недельного прогноза, дающая возможность ежедневного контроля. В отчет включаются данные:

• название продукта;
• клиент;
• сумма и статус оплаты;
• ссылка на клиента.

Этот отчет сдается только один раз в конце дня. Он анализируется и соотносится с планом оплат на неделю. План оплат на завтра помогает скорректировать стратегию менеджера по продажам.

Сводная таблица показателей по отделу

Эта отчетность оформляется по принципу «доска». Она несет информационную нагрузку и имеет подвижную форму. На ней выставляются показатели выполнения плана каждым сотрудником. Отчет может располагаться на экране монитора или на большой доске. Главное в оформлении таблицы – показатели должны свободно меняться. Предположительные разделы таблицы могут быть следующими:

• личные данные менеджера;
• выполнение плана на текущую дату в процентном отношении;
• фактическое выполнение;
• осталось выполнить;
• месячный план:
• количество дней в месяце;
• дней прошло;
• дней осталось.

Пункты могут быть и другими. Такая таблица станет дополнительным стимулом сотрудников, поскольку наглядно отражает результат их трудовой деятельности. Таблица призвана подтолкнуть продавцов к приложению дополнительных усилий по исправлению ситуации.

Pipeline (пайплайн)

Понятие появилось в русском языке благодаря западным продажникам. Термином обозначают состояние сделок сотрудника и прогноз их развития. Менеджер может вести сразу несколько клиентов. Сделки с ними будут находиться на различных стадиях разработки. Прогноз состояния всего портфеля называется пайплайном. Оценка делается по следующим показателям:

• менеджер;
• контрагент;
• сумма и этап сделки;
• степень вероятности;
• товар или услуга.

Главные показатели здесь – это этап сделки и вероятность ее завершения. Сделка начинается с отправки коммерческого предложения. На этом этапе вероятность завершения 50/50. При отправке клиенту договора шансы завершения возрастают на 20 %. Когда договор подписан, вероятность оценивается в 70–90 %. При выставлении счета наибольшая вероятность закрытия сделки. Но и здесь оставляется 10 % на волю случая.

В пайплайне руководствуются четырьмя принципами.

1. Необходимо регулярно отслеживать состояния портфеля продавца.
2. Нельзя перегружать пайплайн или оставлять его пустым. По мере закрытия сделок портфель продажника должен наполняться новыми задачами.
3. Работа настраивается с возможностью контроля среднего чека.
4. Выручка – это результат работы продажника и маркетинговой политики.

Только совокупность всех мероприятий способна повысить продажи.

Коммуникационные показатели

Коммуникационные показатели тесно связаны с объемами продаж. Один из таких показателей – эффективность рекламы. Чем больше людей вовлечено рекламой, тем выше могут быть продажи. Другой показатель – личные продажи. Менеджер лично побуждает клиента к приобретению товара или услуги. Результат напрямую зависит от личности продавца: его знаний, умений и навыков.

Связи с общественностью не менее важны в продажах, чем два первых показателя. Они призваны создавать психологический климат. Атмосфера доверия и взаимопонимания – хорошая основа сотрудничества компании с различной аудиторией.

Все три показателя имеют прямое отношение к стимулированию продаж. Необходимо регулярно проводить оценку их эффективности. Руководитель должен знать, каким образом клиенты узнают о продукте его компании. Это даст возможность больше усилий направлять на эффективные способы коммуникации.

Качество обработки базы

Современное производство немыслимо без информационных технологий. Все данные заносятся в базы данных. Базы данных – это совокупность различных материалов, систематизированных на электронном носителе. Базы данных позволяют быстро найти нужный материал. К качеству обработки базы предъявляются определенные требования, которые рассматривают обычно два компонента. Один из них – система программы управления. Здесь важны скорость и качество обработки поставленной задачи. Второе требование – совокупность данных и правила, по которым они упорядочены.

Эти два параметра можно объединить в одно понятие – функциональная пригодность. Здесь тоже нет готового решения. Маленькая компания может воспользоваться готовыми программами для учета продаж. У крупной компании есть возможность заказать для себя индивидуальную программу, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия.

За годы работы компания накапливает некоторое количество клиентов. Их условно можно разделить на постоянных, эпизодических и случайных. Постоянные клиенты регулярно заказывают продукты предприятия, принося ему основную прибыль. Эпизодические делают это время от времени. Случайные клиенты, появившись один раз, могут исчезнуть навсегда. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы всех клиентов перевести в разряд постоянных.

В этом помогут базы данных. Программа выделит людей, регулярно делающих заказы, напомнит о том, что пора с ними связаться и известить о новых предложениях. С помощью базы данных легче держать под контролем эпизодических заказчиков. Им тоже следует делать регулярные предложения, дополнительно стимулируя их бонусами и скидками. Нельзя игнорировать и случайных клиентов. Проявленное к ним внимание поможет перевести их в разряд эпизодических, а затем и постоянных.

База данных поможет проанализировать движение товаров, рост рентабельности и многое другое. От качества баз зависит скорость анализа и принятия решений.

Данные по продажам

Анализ продаж необходим для повышения прибыли. Анализ делается на основе данных по продажам. В основу анализа каждое предприятие закладывает свои параметры:

• товарные группы;
• движение цен;
• дистрибуция;
• динамика среднего чека;
• ценовые сегменты;
• спрос на отсутствующие товары и многое другое.

Собираются данные не только по общему количеству продаж, но и по каждой товарной группе или услуге в отдельности. Это позволяет отследить наиболее востребованные товары и низкорентабельные группы. На основе выводов принимается решение о продолжении работы с тем или иным товаром.

Иногда предприниматели собирают данные о продажах конкурентов. В условиях жесткой конкуренции эта информация очень полезна. На ее основе делаются выводы об упущениях компании, позволяющие принять меры для дальнейшего роста.

Отчетность отдела продаж – важный фактор развития предприятия. Она требует серьезного отношения и пристального внимания руководителя.

Опубликовано: 18 ноября 2020

Мало кто сомневается в том, как важна правильно составленная отчетность в отделе продаж. При этом можно с уверенностью утверждать, что не существует универсальной отчетности, которая подойдет всем компаниям, но есть принципы, по которым необходимо эту отчетность формировать. Я хочу рассказать об основных из них, а также показать примеры готовых отчетов. Сразу скажу, что это не исчерпывающий список, а именно база, с которой необходимо начинать и которая должна быть обязательно, если вы занимаетесь В2В-продажами.

Итак, отчетность в отделе продаж делится на три части:

• ежедневная
• еженедельная
• ежемесячная

Каждый вид отчетности фокусирует внимание руководителя на разных элементах работы отдела продаж. Все эти элементы важны, и с ними нужно уметь правильно работать. 

Ежедневная отчетность

Этот вид отчетности фокусирует внимание руководителя на ежедневных ключевых действиях команды продаж, то есть на шагах, которые необходимы команде продаж для заключения сделки.

Если вы занимаетесь В2В-продажами, то такими ключевыми действиями являются:

• звонки
• встречи
• коммерческое предложение

Для того, чтобы руководитель отдела продаж понимал, насколько активно его команда движется к цели, ему необходимо выполнить простейшие расчеты.

• Определить желаемый объем продаж. Для примера возьмем 10 000 000 рублей
• Определить средний чек. Допустим, это 250 000 рублей
• Рассчитать необходимое количество сделок. Оно будет равным 40 (делим 10 000 000 на 250 000)

Далее необходимо определить конверсию из звонка во встречу, затем из встречи в коммерческое предложение и из КП в сделку. Предположим, конверсия из звонка во встречу составляет 30%, из встречи в КП — 50%, а из КП в сделку — 30%. В итоге, мы можем рассчитать нормативы, то есть определить, сколько необходимо совершать звонков, проводить встреч и выставлять КП ежедневно, чтобы совершить желаемый объем продаж.

В нашем примере мы получим 40 звонков в день, 12 встреч и 6 выставленных коммерческих предложений. 

Зная нормативы, руководитель отдела продаж может ежедневно отслеживать факт их выполнения. Для этого достаточно вести расчетную таблицу:

Таким образом можно проактивно управлять процессом продаж. Если команда на ежедневной основе отклоняется от нормативов, это станет сигналом о том, что выполнение плана продаж под угрозой и нужно срочно вносить изменения в работу отдела. 

Еженедельная отчетность

Еженедельная отчетность помогает отслеживать прогноз продаж — определенный вид анализа сделок, которые находятся в воронке продаж. На основе прогноза выдвигается предположение, какой объем продаж ожидает компанию в ближайшие 2-3 месяца.

Вот так может выглядеть таблица для ведения прогноза продаж:

Итоговый отчет

Таким образом, если мы учтем все сделки в воронке продаж на всех этапах и умножим сумму сделки на соответствующую ее этапу вероятность, мы получим такой показатель, как взвешенная сумма. Это и есть наш прогноз продаж.

Ежемесячная отчетность

На ежемесячной основе необходимо обязательно вести отчет «План/Факт». Он позволяет подвести итоги месяца. Вот как выглядит данный отчет: 

Регулярно ведя такой отчет, вы будете накапливать статистику, к которой всегда будет полезно вернуться. В том числе, этот отчет поможет вам при планировании продаж будущих периодов. Также по результатам такого отчета рассчитывается зарплата команды продаж. 

Итак, мы разобрали основные вопросы по работе с отчетностью в отделе продаж. Если вы будете использовать эти отчеты в вашей компании, вы сможете значительно повысить эффективность управления продажами и, как следствие, увеличить объем продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Отчеты менеджера по продажам нужны для регулярного анализа текущей результативности отдела продаж и устранения «узких мест» в процессе продажи.

В2 В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.

В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI — показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.

Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.

###

Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ

Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.

Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.

Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.

Контроль фактическое выполнение плана осуществляйте ежедневно с помощью отчета «план/факт». Если цикл сделки свыше 4-х месяцев, можете выделять время на анализ планов продаж два в неделю.

Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С: бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE

Для того, чтобы оценивать вероятность выполнения месячного плана продаж, формируйте отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки по каждому менеджеру отдела продаж.

Отчет формируется в формате Pipeline — это горизонтальное представление воронки продаж.

Вам может быть интересно: «Воронка продаж: этапы и управление»

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline.

Отчет в пайплайн может формироваться по разным показателям. Он нагляднее чем воронка продаж демонстрирует динамику показателей.

Pipeline — это современный инструмент системы отчетности для В2 В продаж.

Вам может быть интересно: «Пайплайн продаж: как использовать в CRM-системе»

Простейший отчет менеджера по продажам в пайплайн показывает сумму сделок на каждом этапе:

Из отчета план/факт за неделю (см. выше) вы понимаете, что для того, чтобы выполнить план продаж в октябре (3 250 000 руб.), вам необходимо за оставшуюся до конца месяца 4-ю неделю закрыть сделок ещё на сумму 506 300 руб.

Из сводного отчета по суммам сделок по этапам цикла за неделю вы увидите, что у Потапова, который выполняет план только на 54%, на этапе 4 находится сделок на 446 600 руб. Значит у Потапова есть резерв для выполнения плана до конца месяца. Отчет менеджера по продажам по суммам сделок по этапам цикла в Pipeline помогает прогнозировать выполнение плана продаж и оценивать потенциал по закрытию.

Если вы выведите графическое представление этого отчета, то получите визуально наглядную демонстрацию недоработок менеджеров отдела продаж:

По графику мы видим, что существует большой разрыв между лидером и отстающим. Потапов — кандидат на «вылет». Для того, чтобы понять, как повысить эффективность этого менеджера, нам необходимо проанализировать его показатели конверсии и изучить причины отклонений. На основании анализа причин дать Потапову тренинг наставника по продажам по «узким» местам в техниках продаж, затем месяц на исправления показателей, и, если не справится, заменить его новичками-стажёрами.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline

Визуальные отчеты менеджера по продажам в пайплайн помогают вам держать руку на пульсе он-лайн и своевременно принимать меры по исправлению перекосов.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ

Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.

Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:

Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.

Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.

В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.

Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:

• понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
• для прогнозирования Cash Flow.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ

Отчет менеджера по продажам по сделкам и клиентам нужно максимально детализировать.

Он содержит в себе максимум информации для анализа и получения полной картины по отделу. В отчете фиксируется вероятность завершения сделки, ее сумма, этап, на котором находится лид.

Преимущество этого отчета в том, что он дает вам возможность анализировать разные предложения одному клиенту. Эти продажи могут находится на разных этапах, быть разного размера и иметь разную конверсию. Этапам сделки присуждается определенный процент вероятности. Чем выше вероятность тем ближе к закрытию сделка:

Сегодня пайплайн-отчеты формируется в CRM-системах. Но его можно сделать и в Excel.

До появления CRM-систем мы вели подобный отчет на проектах Active Sales Group по увеличению продаж в ежедневном отчете менеджера по продажам — «Журнал работ». До сих пор во многих компаниях менеджеры по продажам пытаются сохранить информацию по своим действиям и цифра по сделкам в таблицах Excel.

Используйте для построения ежедневного отчета менеджера по продажам удобную форму в Excel:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА

Сводный отчет менеджера по продажам за период это диагноз по эффективности работы менеджера и его наставника — РОПа (Руководителя отдела продаж).

Отчет может содержать данные по опережающим и догоняющим показателям за период: количество КП сделанных за период, их сумму, количество сделок в работе, закрытие сделки — их сумму и количество.

Вам может быть интересно: «KPI в продажах: как контролировать менеджера»

Конверсия по сделкам и предложениям — это результирующие показатели. По ним вы судите о результативности отдела продаж.

В нашем случае из 100 выставленных Коммерческих предложений только 25 становятся закрытыми сделками. При этом конверсия в деньгах всего 14%.

Анализ этих цифр по отчетам каждого менеджера по продажам и их помесячное сравнение позволит вам понять сколько вы теряете сделок и какова динамика ваших продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК

Сводный отчет по месяцам по суммам сделок на каждом этапе цикла продажи (Квалификация клиента — Информационное письмо/Презентация — Коммерческое предложение — Сделка — Деньги) по каждому менеджеру по продажам и по отделу даст представление о динамике результативности ваших сотрудников в техниках продаж:

График построенный на основании этого отчета наглядно покажет наличие сезонности в спросе, а также любые отклонения и дисбалансы, которые могут возникнуть в отделе по разным причинам (уход сотрудника, смена продуктовой линейки, проблемы с маркетингом и проч.):

На приведенном графике есть пик в апреле. Необходимо анализировать его причину. Почему, если ваш отдел продаж смог показать такой результат в апреле, в мае и июне вам не удалось удержать этот рост?

Если подобный анализ по прошлому году подтверждает вам наличие такого же пика в апреле, заранее подготовьте маркетинговые мероприятия для мая и июня, чтобы отчеты менеджеров за эти месяца не показывали спад продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ

Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.

Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:

• Средний размер сделки;***
• Время закрытия;***
• Стоимость привлечения клиентов;***
• Отчет о победах, потерянных сделках и причинах потерь;***
• Среднее количество активностей по менеджеру.

Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.

Польза отчета менеджера отдела продаж

Отлаженная схема взаимодействия сотрудников компании подобна работе часового механизма, где каждая деталь должна идеально точно выполнять свои функции. Замедлился ритм движения одной шестеренки или ослабла одна из пружинок – возникает сбой системы. Без человека, который будет регулярно осуществлять «подзавод» и следить за состоянием «часов», не обойтись. Вот и на предприятии обязательно нужен руководитель, задача которого – обеспечивать ритмичную и бесперебойную работу компании.

Однако руководить ему приходится не винтиками и гаечками, а реальными людьми, каждый из которых способен показать разные результаты труда. Оценить эти результаты можно, изучив отчеты о проделанной работе. В зависимости от потребностей предприятия такие отчеты составляются менеджерами по продажам ежедневно, еженедельно или ежемесячно. С их помощью можно отследить, чем был занят работник и насколько эффективно ему удалось выполнить свои обязанности.

Чаще всего эта часть функционала вызывает раздражение сотрудников. Многие воспринимают отчеты как бесполезную трату времени и проявление недоверия к себе. Однако отчеты нужны не только руководителю, но и самому сотруднику. Они являются важным элементом анализа деятельности всего предприятия.

Например, качественно составленный отчет поможет работнику самостоятельно увидеть проблемные места и подтолкнет к поиску новых решений. Кроме того, он сможет в дальнейшем не допускать обнаруженных ошибок.

Ознакомившись с докладом, составленным на основе анализа отчетов, руководитель получит представление о качестве выполнения задач в текущий момент времени и о том, что необходимо предпринять для повышения эффективности работы компании.

Внедрение отчетности для менеджеров отдела продаж

Сегодня формы отчетов менеджеров отдела продаж могут быть сформированы максимально быстро и просто.

Ежедневные отчеты чаще всего размещаются в корпоративных чатах. В конце рабочего дня работник фиксирует всего три результата:

• количество привлеченных клиентов;
• количество доведенных до конца сделок;
• реальный доход.

Для передачи информации требуется несколько минут в конце смены. Главное не забывать, что делать это нужно обязательно.

Если ранее такая форма отчетности в отделе отсутствовала, то, возможно, потребуется какое-то время, чтобы все сотрудники привыкли к данному нововведению. Этого можно добиться с помощью регулярных напоминаний о новой обязанности или стимулирования за добросовестное ее выполнение.

В ситуациях, когда менеджер демонстративно игнорирует требования руководителя, следует подойти к решению вопроса более жестко: депремировать или считать неотработанной смену, в конце которой не был предоставлен отчет.

Данные отчета менеджера отдела продаж

Каждый персональный отчет встраивается в схему общего отчета менеджеров отдела продаж. Он показывает ежедневную ситуацию, которую можно оценить с помощью соответствующих индикаторов. Анализу подвергаются данные, являющиеся актуальными для каждой конкретной компании. Это могут быть:

• объемы продаж;
• число привлеченных клиентов;
• количество сформированных заказов;
• количество вновь принятых заказов;
• количество проведенных сделок;
• количество заключенных договоров;
• прибыль;
• средний чек и другое.

Каждый руководитель формирует отчет по своим показателям. На основе их анализа происходит корректировка деятельности отдела, появляется возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы.

Также изучаются персональные показатели работников. Высокие результаты оцениваются как повод к изучению позитивного опыта, низкие – как необходимость выяснения причин неуспешности сотрудника.

Для достижения цели работы предприятия нужны высокие показатели выполнения плана. Отчет должен помочь руководителю отдела продаж увидеть все тонкие места и добиться его 100 % выполнения.

10 форм отчета менеджера отдела продаж

1. Финансовые показатели

Самым важным критерием оценки работы предприятия является его рентабельность. В немалой степени на нее влияет показатель финансовой эффективности продаж – сумма, которая была получена от реализации продукции. Рентабельность продаж рассчитывается следующим образом: берется прибыль, делится на полную сумму выручки от продаж и умножается на 100 %.

Кроме этого показателя, для оценки рентабельности проводится следующий анализ:

• Доходность капитала – коэффициент прибыли, полученной в результате инвестиций.
• Эффективность активов – чистая прибыль, деленная на оборотные фонды и умноженная на 100 %.
• Валовая прибыль – разница между выручкой от продаж и себестоимостью продукции.
• Чистая прибыль – разность общей выручки и себестоимости с учетом налоговых выплат.

Кроме того, при составлении отчета о финансовой эффективности анализируются издержки на обслуживание одного клиента и другие факторы, влияющие на скорость и качество продаж.

2. План оплат на неделю

Для того чтобы упорядочить денежные потоки, необходимо регулярно вести календарный график платежей. Он составляется на определенный период времени (чаще всего на месяц) и учитывает прием первичных документов на оплату и уже совершенные сделки.

Может быть выбран и другой отрезок времени. План оплат, например, формируется на неделю и прогнозируется заранее. Чаще всего работа по его составлению начинается в последний день отчетного периода, когда уже известны результаты за прошедшие пять дней и есть возможность учесть эти показатели для постановки задач на будущее. Исходная информация представлена в личных отчетах менеджеров и общем отчете отдела продаж. Форма отчета и набор данных для анализа зависит от целей и задач конкретной компании.

3. Факт оплат на сегодня

Этот небольшой ежедневный отчет содержит следующую информацию:

• наименование продукта;
• сумма платежа;
• дата;
• статус оплаты;
• ссылка на клиента.

В связи с тем, что в течение дня статус оплаты может меняться, запрашиваться такая информация может несколько раз в день. Это помогает прояснить общую ситуацию и стимулирует работу продавцов.

4. План оплат на завтра

Это план уточнения деталей прогноза на рабочую неделю. Он облегчает процесс ежедневного контроля и включает следующие пункты:

• наименование продукта;
• данные клиента;
• сумма и статус оплаты;
• ссылка на клиента.

Формируется он по завершении рабочего дня и служит основой для анализа и корректировки плана на неделю и разработки дальнейшей стратегии деятельности менеджера по продажам.

5. Сводная таблица показателей по отделу

Данная форма отчета менеджера отдела продаж формируется на основе индивидуальных показателей выполнения плана. Это может быть электронная таблица, расположенная на экране монитора или специальной доске для записей. Главный критерий оформления – возможность быстро вносить изменения. Основные разделы обычно представлены следующими пунктами:

• персональные данные менеджера;
• % выполнения плана на текущую дату;
• фактическое выполнение;
• осталось выполнить;
• количество дней в месяце;
• дней прошло;
• дней осталось и т. д.

Таблица показателей по отделу позволяет каждому сотруднику сравнить эффективность своей деятельности с результатами других менеджеров. Это является очевидным стимулом для дополнительных усилий, направленных на улучшение личных показателей.

6. Pipeline (пайплайн)

Пайплайн – относительно новое понятие в лексиконе российских компаний. Это состояние сделок сотрудника в данный момент времени и прогноз их развития. Каждый менеджер по продажам ведет одновременно несколько клиентов. Какие-то сделки находятся на начальных стадиях, а какие-то близки к своему завершению. Обобщенный прогноз работы с клиентами и называется пайплайном.

С помощью пайплайна можно сделать главный вывод – насколько вероятно довести сделку до завершения.

Степень вероятности зависит от того, на какой стадии она находится. Так, на этапе отправки коммерческого предложения эта вероятность составляет 50 %, после отправки договора клиенту возрастает до 70 %, а после его подписания – до 90 %. Самая высокая вероятность возникает в момент выставления счета, но и здесь следует учитывать возможность появления у клиента возможных поводов для отказа от сделки в пределах тех же 10 %.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Основные принципы пайплайна:

• Регулярный мониторинг состояния портфеля продажника.
• Оптимальное наполнение пайплайна новыми задачами по мере выполнения старых.
• Координация работы менеджеров с учетом возможностей контроля среднего чека.
• Сочетание работы менеджера по продажам и маркетинговой политики компании как основа получения дохода от продаж.

Для того чтобы достичь хорошего результата продаж, все мероприятия необходимо проводить в комплексе.

7. Коммуникационные показатели

Это показатели, которые существенно влияют на объемы продаж. К ним в первую очередь относится эффективность рекламы, ведь от величины охвата потенциальных клиентов рекламой напрямую зависят объемы продаж.

Во-вторых, это уровень личных продаж. Не секрет, что решение о покупке клиент часто принимает под воздействием индивидуальных качеств продавца: уровня компетентности, наличия навыков ведения переговоров, умения убеждать.

Третий показатель – грамотно выстроенный PR. Он должен обеспечить основу для эффективного сотрудничества с разными группами клиентов, создать атмосферу доверия и взаимопонимания между покупателями и продавцами.

Оценку эффективности коммуникационных показателей необходимо проводить регулярно. Это не только позволит найти наиболее оптимальные способы взаимодействия с потребительской аудиторией, но может существенно повлиять на объемы продаж.

8. Качество обработки базы

Важнейшим компонентом деятельности любой компании является состояние базы данных. В условиях современного производства все необходимые материалы систематизированы и хранятся на электронных носителях. Это позволяет в кратчайшие сроки отыскать любую необходимую в данный момент времени информацию.

Важнейшими требованиями к качеству обработки базы являются высокая скорость выполнения поставленных задач и их упорядоченность. Эти параметры часто обозначают термином «функциональная пригодность».

Общие рекомендации в данном случае сформулировать не получится. Небольшие компании способны обойтись готовыми программами для учета продаж, а фирмам, осуществляющим масштабные проекты, нередко приходится заказывать индивидуальные программы, которые будут учитывать все особенности крупного предприятия.

Базы данных помогают систематизировать работу с разными категориями покупателей. Большую часть прибыли приносят компании постоянные клиенты, поэтому они всегда находятся в поле зрения менеджеров по продажам. Программа напоминает о том, что им в первую очередь нужно донести информацию о новом предложении, напомнить о возможности совершить покупку.

Эпизодические клиенты также находятся под постоянным контролем продавцов, которые стимулируют их действия бонусами и скидками. Все случайные потребители также попадают в базу, а значит, главная цель менеджера по продажам – предпринять все усилия для того, чтобы перевести их сначала в разряд эпизодических, а затем и постоянных покупателей.

База данных необходима также для анализа движения товаров, роста рентабельности и т. д. От качества баз зависит скорость анализа и принятия решений.

9. Данные по продажам

Для того чтобы провести качественный анализ продаж, необходимо заложить в его основу множество различных параметров. Перечислим некоторые из них:

• товарные группы;
• ценовые сегменты;
• динамика цен;
• дистрибьюция;
• уровень среднего чека;
• спрос на отсутствующие товары и т. д.

Выявить наиболее востребованные продукты и малорентабельные товары можно, обобщив данные не только по общему количеству продаж, но и по каждой товарной группе в отдельности. Это позволяет увеличить предложение одних товаров и уменьшить или свести к нулю предложение других.

Полезно также быть в курсе данных об уровнях продаж конкурентов. Это способствует определению проблемных мест в деятельности собственной компании и позволяет принять меры для их устранения.

10. Отчет менеджера продаж на собраниях и совещаниях

Система отчетности компании может также предусматривать контроль менеджеров в процессе проведения собраний и совещаний. Это способствует повышению результатов каждого работника и всего отдела.

Совещания могут проводиться в разном формате и для разного количества участников.

В начале недели целесообразно организовывать большое совещание, на котором необходимо проанализировать итоги прошедшей недели и спланировать работу на предстоящую, оперативно разобрать возникшие проблемы и показать пути их решения.

В остальные дни хороший эффект имеют короткие утренние совещания, где уточняются задачи на текущий день, фиксируются вчерашние показатели.

Мини-совещания (летучки) проводятся в течение дня по реперным точкам. Это работа с конкретными группами сотрудников или отдельными менеджерами.

В целях повышения оперативности передачи данных к системе отчетности можно подключить мессенджеры. Они не только обеспечивают быструю связь, но и дисциплинируют сотрудников.

От того, насколько ответственно будут подходить к отчетам менеджеры отдела продаж, зависит достоверность общей картины результатов работы предприятия, а это важнейший параметр для его будущего развития. Поэтому данный процесс требует от руководителя серьезного контроля и постоянного внимания.

Набор аналитических отчетов для операционного контроля отдела продаж

В любой компании, имеющей солидный отдел продаж (от 10 менеджеров), возникает необходимость операционного контроля деятельности менеджеров руководителями отдела продаж. Как организовать отчётность онлайн, и какие показатели смотреть? Давайте разберёмся.

Все мы знаем, чем больше отдел продаж в компании, тем больше времени руководитель тратит на то, чтобы установить КПД менеджеров и вручную проследить кто чем занят. Помимо очевидного показателя “Количество продаж и принесенных денег компании”, есть еще и менее очевидные операционные показатели, позволяющие “держать руку на пульсе продаж” у каждого менеджера, а именно:

• количество встреч;

• скорость обработки новой заявки;

• средняя продолжительность разговора;

• количество совершенных звонков;

• количество запланированных дел и тд.

И возникает вопрос, как руководителю быстро и просто ориентироваться в этих метриках, ведь с ростом ОП проверять каждого менеджера уже не выйдет?

Кто как, а мы научились эффективно решать этот вопрос через Битрикс24!))

Посмотрим на суть решения в двух словах:

По каждой сделке менеджер может запланировать звонок, встречу и поставить задачу.

Когда в компании отдел продаж небольшой , то руководителям не сложно мониторить работу менеджеров , но когда он больше 30 возникают трудности.

Всю информацию нужно агрегировать в одном интерфейсе, но как это сделать?

У нашего Клиента на момент реализации кейса имелось 70 человек в отделе продаж. Отдел продаж был разделен на 6 подотделов, поэтому были нужны не только общие срезы, но и в рамках отдельных подотделов. Как решение для руководителей было реализовано несколько дэшбордов и отчетов, которые на одном экране транслируют операционную эффективность менеджеров.

Отчет №1 по эффективности обработки сделок менеджером.

В отчете всего 4 столбца, но по ним можно определить много интересных вещей!

В данный отчет подтягивается информации по всем пользователям Битрикс24.

По каждому пользователю за выбранный промежуток времени в данном отчете указывается:

• Сколько было сделок с просроченными делами;

• Сколько сделок без запланированных дел;

• Среднее время обработки заявки (в минутах).

Данный параметр учитывает большое количество переменных:

• график работы,

• праздники,

• выходные ,

• больничные и тд.

Промежуток времени по данному показателю берется с момента создания сделки до момента первого контакта менеджера с этой сделкой, а контактом могут считаться: изменение данных, звонок, сообщение в открытую линию , письмо и тд.

Каждый из данных показателей должен стремиться к 0. Чем меньше каждый показатель отчета, тем эффективнее работа (при условии наличия сделок в работе).

Отчет №2 по контролю трафика менеджеров.

Трафик в данном случае — количество времени, проведенного менеджером на связи с клиентом,т.е. продолжительность совершенных звонков и их количество.

Каждый менеджер, как правило, звонит клиентам. Данный отчет позволяет просмотреть:

• Как много менеджер звонит;

• Сколько времени в среднем он общается с клиентом;

• Сколько раз он дозвонился до клиента;

• Сколько всего совершил звонков;

• Какая конверсия по звонкам и т.д.

Также у руководителя есть возможность отследить неприятные случаи в работе, например: менеджер звонит много, но не дозванивается (может ему не хватает терпения или звонит в неудачное время), или менеджер звонит много и часто дозванивается, но среднее время звонка у него минимальное (т.е. он звонит , но не может закрепиться с клиентом в общении). Такие проблемы в работе менеджера необходимо отслеживать и решать сразу!

В Битрикс24 в разделе “CRM аналитика” есть штатный отчет по звонкам, но его возможности минимальны (банально нельзя посмотреть никакой срез в рамках отдельного подразделения), а сам функционал нельзя кастомизировать и доработать.

В реализованном же нами отчете можно посмотреть:

• Срез по отдельно выбранным сотрудникам;

• Срез по рандомному набору сотрудников, который мы можно задать вручную;

• Срез по конкретным отделам или отделу.

Разумеется, чтобы построить какую-либо отчетность, нужно получить данные для этой отчетности. Ввиду того, что у Клиента облачный портал Битрикс24, количество запросов через RestApi, которое мы можем совершать в единицу времени, сильно ограниченно.

Для компании такого масштаба, с достаточно интенсивным движением данных в системе, прямые запросы к Битрикс24 при построении отчетов технически невозможны. Поэтому, чтобы получить гибкость в обработке данных, мы сформировали собственную базу данных, в которую с той или иной периодичностью системно выгружаются все данные для построения отчетов.

В данной таблице базы данных “managerControl_Deal” мы реализовали расчет скорости обработки сделки.

В таблице базы данных “calls” фиксируются все звонки из раздела Битрикс24 — телефонии.

Построение собственной базы данных дает нам возможность крутить базу данных так, как удобно нам и строить отчетность в разрезах больших промежутков времени.

База данных для построения отчетности в облачном Битрикс24 “развязывает руки” от и до и, при правильном подходе, позволяет строить отчеты любых объемов даже с учетом ограничений по количеству запросов через RestApi, а потом визуализировать их под под Клиента.

Спасибо, что дочитали до конца. Надеюсь, статья была полезна вам. Остались вопросы? С удовольствием отвечу.

Окончание табл. 2

Согласно Журналу учета продаж за 17.08.2019 торговая точка в г. Воронеж реализовала 22 комплекта школьной формы и один костюм элит-сегмента — Костюм мужской «Авангард». Продажи продукции под торговыми марками партнеров отсутствовали.

На школьную форму действует скидка 15 %. На продукцию ТМ «Рейтинг» элитного ценового сегмента скидки не распространяются. Выручка составила 53 880 руб. (44 880 + 9000), себестоимость реализации — 45 000 руб. (39 600 + 5400). Прибыль от продаж — 8880 руб.

Настройки Журнала учета продаж:

1. Наиболее просто настроить заполнение с помощью функции «ВПР», которая ищет значение в крайнем левом столбце таблиц-справочников (см. рис. 1) и выводит значение ячейки, находящейся в указанном столбце той же строки. По умолчанию справочник должен быть отсортирован по возрастанию. В графах табл. 2 заданы следующие ВПР-формулы:

•  «Регион продаж»: =ВПР(A2;Справочники!$D$1:$F$3;2). Аргументы функции «ВПР» представлены на рис. 2.

Важный момент: с помощью «$» закреплен диапазон, чтобы он не сдвигался при копировании. Если потребуется расширить справочники, здесь и далее соответствующим образом диапазон увеличивают.

•  «Торговая площадь»: =ВПР(A2;Справочники!$D$1:$F$3;3);
•  «Отчетный период»: =ВПР(F2;Справочники!$M$1:$N$54;2).

2. Функция «ВПР» имеет ограниченное применение, так как справочники часто сформированы текстовыми полями. Поэтому для следующих граф использована комбинация функций «ИНДЕКС» и «ПОИСКПОЗ»:

•  «Тип торговой марки» (рис. 3):

=ИНДЕКС(Справочники!$A$1:$B$5;ПОИСКПОЗ(H2;Справочники!$B$1:$B$5;0);1);

•  «Ценовой сегмент»:

=ИНДЕКС(Прайс!$A$1:$E$13;ПОИСКПОЗ(J2;Прайс!$B$1:$B$13;0);5);

•  «Цена продажи»:

 =ИНДЕКС(Прайс!$A$1:$E$13;ПОИСКПОЗ(J2;Прайс!$B$1:$B$13;0);3);

•  «Себестоимость»:

=ИНДЕКС(Прайс!$A$1:$E$13;ПОИСКПОЗ(J2;Прайс!$B$1:$B$13;0);4);

•  «Скидка»:

 =ИНДЕКС(Справочники!$H$1:$K$5;ПОИСКПОЗ(Q2;Справочники!$H$1:$H$5;0);2).

3. Номер недели сформирован функцией «НОМНЕДЕЛИ» согласно дате продажи.

4. Простой выпадающий список подключен к графам «Торговая марка» и «Маркетинговая акция». На вкладке Данные задают команду: Работа с данными → Проверка данных. В появившемся окне «Проверка вводимых значений» указывают тип данных Список, в поле «Источник» — диапазон ячеек соответствующего справочника.

5. Двухуровневый выпадающий список для графы «Модель» задают аналогично, только вместо диапазона ячеек указывают сложную формулу (рис. 4):

=СМЕЩ(Прайс!$A$1;ПОИСКПОЗ(H2;Прайс!$A$1:$A$13;0)-1;1;СЧЁТЕСЛИ(Прайс!$A$1:$A$13;H2);1).

Функция СМЕЩ(ссылка, смещ_по_строкам, смещ_по_столбцам, [высота], [ширина]) возвращает ссылку на диапазон ячеек, отстоящий от ячейки или диапазона ячеек на заданное число строк и столбцов:

• ссылка в нашем случае — $A$1 — верхний левый угол табл. 1;
• смещ_по_строкам — ПОИСКПОЗ(Н2;$A$1:$A$13;0)-1 — номер строки со значением искомой группы (в нашем случае торговой марки — ячейка Н3) минус единица;
• смещ_по_столбцам — 1 — поскольку нам нужен столбец с подгруппами (моделями);
•  [высота] — СЧЁТЕСЛИ($A$1:$A$13;Н2) — количество подгрупп в искомой группе (количество моделей торговой марки Н2);
•  [ширина] — 1 — ширина нашего столбца с моделями.

Двухуровневый список в действии представлен на рис. 5. Доступный к выбору перечень моделей ТМ «Гамма» на этом рисунке можно сравнить со справочником в табл. 1.

Чтобы оценить эффективность продаж, Журнала учета по одному магазину недостаточно. Организуют консолидированную отчетность по всем торговым точкам. Для этого действуют следующим образом:

• форму отчета (см. табл. 2) рассылают для заполнения всем торговым точкам;
• устанавливают сроки сдачи отчета (в данном случае еженедельно);
• полученные по электронной почте оперативные отчеты по продажам консолидируют с помощью Power Query;
• сформированный в Power Query запрос используют для построения сводных таблиц согласно требованиям руководства и специфике бизнеса;
• оперативные отчеты, созданные с помощью сводных таблиц, анализируют, используют для контроля и выработки управленческих решений.

КОНСОЛИДАЦИЯ ОТЧЕТОВ

Консолидация отчетов — важный этап создания системы оперативной отчетности. Чтобы консолидировать отчеты по продажам, используют надстройку Excel Power Query. Данная надстройка консолидирует данные из многочисленных разрозненных источников в целях подготовки данных для дальнейшего анализа в Excel, Power Pivot и др. Если надстройка не установлена, ее можно скачать для Excel 2010 и 2013 бесплатно (https://www.microsoft.com).

Консолидацию выполняют поэтапно:

Этап 1. Отчеты о продажах, которые согласно ранее настроенной форме-шаблону (см. табл. 2) торговые точки прислали по электронной почте, помещают в отдельную папку.

Этап 2. Проверяют, чтобы структура всех файлов (перечень и порядок листов) осталась одинаковой, столбцы и шапка отчета были идентичны. Количество строк может быть (на практике и будет) разным.

Этап 3. Проверяют, чтобы не было пустых строк. Используют сочетание клавиш Ctrl+End, которое перемещает пользователя на последнюю использованную ячейку листа. Это должна быть последняя ячейка отчета с данными. Если после нажатия Ctrl+End экономист попадает на пустую ячейку правее или ниже таблицы отчета, их удаляют и сохраняют файл.

Этап 4. Создают отдельную книгу Excel — файл с названием «Консолидированные отчеты». В него настраивают консолидированный запрос по отчетам магазинов и аналитические отчеты по продажам с помощью сводных таблиц. Открыв его, переходят на вкладку Power Query → Получение внешних данных → Из файла → Из папки. В появившемся окне указывают путь к папке и выполняют команду Изменить (см. рис. 6 в «Сервисе форм», код доступа — на с. 119).

Так как торговых точек две (на практике их будет больше), Power Query покажет следующие запросы (рис. 7). В окне редактора запросов разворачивают двойной стрелкой столбец Binary и выбирают лист, который нужно взять из каждого файла. Листы со справочниками нам не нужны, выбираем лист с именем «Отчет» и нажимаем кнопку «ОК» (см. рис. 8 в «Сервисе форм»). Далее в окне «Параметры запроса» → Свойства присваивают имя запросу: «Сводка и аналитика продаж». Запрос готов к анализу. Выполняют команду: Закрыть и загрузить в → Только создать подключение.

Этап 5. Запрос «Сводка и аналитика продаж» (рис. 9) используют для построения сводных таблиц. Выполняют команду: вкладка Вставка → Сводная таблица. В диалоговом окне «Создание сводной таблицы» выбирают Использовать внешний источник данных → Выбрать подключение. Из списка существующих подключений выбирают запрос «Сводка и аналитика продаж» → Открыть.

Отчет сводной таблицы помещают на новый лист. Затем столбцы и строки сводной таблицы настраивают в зависимости от того, какой отчет нужно получить. С инструментом «Сводная таблица» далее работают по стандартной схеме.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ СПРАВКИ (ТОРГОВЫЕ МАРКИ И МОДЕЛИ)

Из консолидированного запроса получают информацию в аналитических разрезах, необходимых для принятия управленческих решений. Переходим к анализу и контролю отчетов по продажам, сформированных с помощью сводных таблиц, источником данных для которых выступает запрос в Power Query (содержание запроса — Журналы учета согласно табл. 2).

Функционирование компании напрямую зависит от платежеспособного спроса разных групп населения на мужскую и детскую одежду. Аналитика поможет проверить или опровергнуть следующие гипотезы:

• предлагаемые и приобретаемые на рынке швейные изделия в большинстве импортные, отсутствует достаточный спрос на аналогичную отечественную продукцию. Отчеты должны показать, какая продукция пользуется высоким спросом — модельный ряд, ценовой сегмент и т. д.;
• торгово-сбытовая сеть компании развита слабо, на швейной фабрике главенствует производственно-ориентированная концепция;
• приоритетная направленность компании на корпоративных клиентов в ущерб конечным потребителям (контрактное производство, пошив спецодежды);
• неэффективный менеджмент в компании.

Для обеспечения функционирования компании и решения актуальных задач необходим анализ для подтверждения (или опровержения и, как следствие, формирования новых) сформулированных гипотез. В первую очередь остановимся на торговых марках (рис. 10).

Сильные торговые марки внушают доверие. Приобретая продукцию известных брендов, потребители минимизируют:

• функциональные риски — действие товара не соответствует ожиданиям потребителя;
• физические риски — продукция создаст дискомфорт или угрозу здоровью пользователя и окружающих;
• финансовые риски — костюм не стоит потраченных денег;
• психологические риски — настроение и мнение потребителей меняются при потреблении;
• риски потери времени — неспособность продукции удовлетворить потребности вынуждает потребителя искать замену в виде аналогичной продукции. Потребитель несет скрытые издержки, поскольку тратит время на поиск.

Оптимальный способ для покупателя снизить риски — приобретать продукцию известных торговых марок, предпочтительно тех, которыми уже пользовались. Это следует учитывать при проработке рекламных слоганов, внедрении системы дисконтных карт.

Преимущества развития собственных торговых брендов для компании-производителя:

• способствуют выделению и объединению продукции в группы;
• упрощают управление продукцией, контроль над ней, учет и мониторинг движения продукции на рынке;
• торговая марка гарантирует юридическую защиту уникальных характеристик выпускаемой продукции и прав интеллектуальной собственности;
• лояльность покупателей к качественным брендам обеспечивает предсказуемость и устойчивость спроса, препятствует появлению новых конкурентов.

Рассматриваемая компания ООО «Модный клуб» использует указанные выше преимущества для укрепления своих позиций на рынке. Торговая политика компании направлена на максимизацию продаж продукции под двумя собственными и двумя партнерскими торговыми марками.

Как видно из рис. 10, за весь анализируемый период наибольшую выручку компании принесла продукция собственной ТМ «Рейтинг» (447 636 руб.), лидер продаж — Костюм мужской «Классика». На втором месте также продукция собственной ТМ «Гамма» (224 200 руб.).

В целом положение дел соответствует стратегии компании: в торговых точках должны преобладать продажи продукции под собственными торговыми марками, что позволит обеспечить загрузку собственных производственных мощностей.

Однако структура продаж по регионам и отдельным периодам может не соответствовать указанной стратегии. Чтобы контролировать структуру продаж по торговым маркам, формируют табл. 3. Оперативно сформировать аналитику позволяет сводная таблица (см. рис. 10).

Список полей табл. 3:

• названия строк — торговая марка и модель;
• значения — количество продукции и сумма продаж с учетом скидки;
• названия столбцов — значения.

Для интерактивной фильтрации данных использованы срезы.

Как видно из табл. 3, продажи в торговой точке в Рязани за период 19.08–25.08.2019 отличаются от задекларированной стратегии. Преобладают продажи ТМ партнеров «Стиль» — 102 600 руб. Специалисты по продажам выясняют причины. Вероятные из них:

• обширная рекламная кампания ТМ «Стиль» привела к всплеску продаж костюмов мужских «Английский» и «Итальянский»;
• активизация конкурентов привела к снижению продаж собственной продукции;
• сезонный спрос;
• отсутствие продукции собственных торговых марок в магазине (в торговом зале, на складе).

Важный момент: чтобы избежать потерь, последний пункт нужно исключить и не допускать в будущем.

Анализ и контроль по торговым маркам дополняют анализом в разрезе регионов и моделей (рис. 11, табл. 4).

Список полей сводной табл. 4:

• фильтр отчета — маркетинговая акция и ценовой сегмент;
• названия строк — тип торговой марки, модель;
• значения — объем продаж без скидок (этот условный показатель используют, чтобы абстрагироваться от маркетинговых акций);
• названия столбцов — регион продаж.

Применен срез для фильтрации по неделям продаж (доступны и другие). К сводной таблице можно применить дополнительные вычисления — % от общей суммы.

Предположим, руководством поставлена задача проанализировать весь объем продаж в структуре. Воспользуемся табл. 4.

Согласно данным табл. 4 наиболее успешные продажи в Рязани. Они принесли 52,04 % от общей выручки. Важно выяснить причину — торговая площадь и ассортимент торговой точки намного больше; магазин находится в удачном месте с высоким трафиком целевой группы покупателей; другие факторы.

В Рязани практически половина продаж приходится на ТМ партнеров — 24,62 из 52,04 %, в то время как в Воронеже только 6,77 из 47,96 %. Это в определенной степени противоречит стратегии компании: в торговых точках должны преобладать продажи продукции собственного производства, а продукцию компаний-партнеров реализуют, чтобы расширить ассортимент и обеспечить высокий приток покупателей, поддержать рентабельность магазинов.

Возможная причина высоких продаж партнерских ТМ — модный модельный ряд. Работа по совершенствованию модельного ряда согласно модным тенденциям и критериям удачной посадки изделий по фигуре становится как никогда актуальной.

Проведем мониторинг продаж по моделям собственных торговых марок. Лидерами продаж выступают:

• Костюм мужской «Классика» — 29,89 % (должны вызывать опасения низкие продажи этого изделия в Рязани — 9,64 %);
• школьная форма — 11,8 %. Согласно торговой политике в магазинах компании продажа школьной формы других производителей недопустима. Компания стремится утвердиться в данном сегменте. Низкие продажи в Рязани (1,8 %) обусловлены высокой конкуренцией;
• Пиджак для мальчика синий — 11,57 %.

Костюм мужской «Классика» и Пиджак для мальчика синий компания может планировать к запуску в производство, если на складе нет запасов данной продукции. Школьная форма является сезонным товаром, поэтому ее шьют с учетом фактора сезонности.

В группе партнерских ТМ лидирует по продажам Костюм мужской «Английский» (13,54 %). Компании важно проанализировать причины такого высокого спроса на эту модель — выгодное соотношение цена/качество, инновационная модель, хорошая посадка по фигуре, известный бренд и др. Специалистам компании необходимо разработать собственную конкурентоспособную модель со сходными конкурентными преимуществами.

Низкий спрос на Пальто мужское (2,37 % в Воронеже и 3,56 % в Рязани) объясняется преддверием сезона. Пик продаж этой продукции ожидают в октябре (согласно данным прошлого года).

Должен вызвать озабоченность низкий спрос на Костюм мужской «Владимир» (1,88 % по обеим торговым точкам) и Костюм мужской «Авангард» (2,6 % всего, в Воронеже только 0,87 %). Рассматривают вопрос о целесообразности снятия их с производства (если это не новинки), так как производство мелких партий продукции в условиях ООО «Модный клуб» убыточно.

На практике таких позиций может быть много, поэтому мониторинг консолидированной отчетности дополняют АВС- и XYZ-анализом. Цель анализа — выделить из большого количества однотипной продукции ту, на которой нужно сосредоточить внимание производственного и коммерческого персонала исходя из выбранной стратегии продаж компании.

Рекомендуем компании внедрять и развивать взаимосвязанный:

• продакт-менеджмент (управление продуктом) в производственных подразделениях. Продакт-менеджмент включает в себя планирование продукта и маркетинг продукта;
• категорийный менеджмент как современный подход к управлению ассортиментом в торговых точках компании. Категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожей продукции. Каждая категория рассматривается как отдельная бизнес-единица со своими показателями оборота и прибыльности, целями и стратегиями.

Этапы управления категорией товаров:

• определяют категорию в общем ассортименте продукции;
• собирают категории из отдельных видов товаров;
• устанавливают маркетинговые показатели категории;
• формулируют стратегию по категории;
• определяют тактику маркетинга;
• определяют задачи в процессе управления категорией;
• контролируют и анализируют категории.

Для производителя (поставщика) категорийный менеджмент является дополнением к бренду и продакт-менеджменту.