Основные подходы к исследованию руководства

Ранние теории лидерских черт восходили к Древней Греции и Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Так теория «великой личности» утверждала, что индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, таких как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Со временем эти взгляды уступили место более реалистическим подходам.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось в период, когда в теории управления стала набирать силу школа бихевиористов.

Под влиянием этой школы в психологии ученые согласились с тем, что лидерские качества можно развивать и начался поиск универсальных качеств, присущих лидеру. Поэтому основой теории личностных качеств руководителя являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным руководителем.

Анализируя теории лидерских качеств, можно сделать следующие выводы:

• попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех;

• перечень потенциально важных качеств руководителя может оказаться бесконечным и его выбор определяется достаточно субъективно;

• существуют различные пути измерения личностных качеств руководителя;

• установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изучающему личностные качества руководителя, можно сделать заключение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их определенного влияния на успех общего дела игнорировать их тоже нецелесообразно.

Учитывая это, во многих европейских корпорациях используется личностный тест Майера — Бригса, согласно которому менеджеров делят на четыре типа по тому, как человек:

• восстанавливает и пополняет свою энергию;

• собирает информацию (думающий или чувствующий);

• принимает решения (интуиция или анализ);

• какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Результаты современных исследований позволили выявить следующие навыки эффективного менеджера: вербальные коммуникации; умение управлять стрессами и эффективно использовать время; принятие индивидуальных решений; мотивация и влияние на других; постановка целей и четкое представление перспективы; построение команд и делегирование; самосознание и управление конфликтами; признание, формулировка и решение проблем. Кроме того, при отборе руководителей в ведущих корпорациях мира в зависимости от особенностей национальной культуры к претендентам продолжают предъявлять требования по обязательным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: целеустремленность, организаторские способности, честность, уверенность к себе, способность к обучению, стремление к профессиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффективность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован и развит.

Недостатки исследований теорий личностных качеств явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теории личностных качеств, руководителей можно обучать по специально разработанным программам с целью развития определенных умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководства не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности. Таким образом, поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода основывались на том, что личные качества и стиль руководства являются важными компонентами успеха, существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, поскольку в зависимости от конкретных ситуаций целесообразно менять способы руководства, как и организационные структуры управления.

Ситуационный подход к руководству выявил несколько способов повышения эффективности руководства, например: переформирование групп с целью подбора психологически совместимых подчиненных, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

Анализируя ситуационные модели, можно отметить, что описание различных стилей руководства основывается на выявлении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, влияющих на его эффективность. При этом успешность руководства определяется по разным основаниям, таким как: уровень выполнения работ, удовлетворенность работников, эффективность решения.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностных качествах руководителя, либо на его поведении, либо на ситуации, для которой необходимо выбрать эффективный стиль.

При этом разработанные теории далеко не всегда получают полное развитие и подтверждение на практике. Поэтому потребность в разработке новых подходов и их апробация всегда достаточно высока.

Последние исследования в области поиска эффективного стиля руководства представляют собой изучение возможности комплексного сочетания теоретических разработок предшествующих направлений: теории лидерских качеств, поведенческих и ситуационных концепций.

К комплексному подходу относятся: концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя-лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемого по следующим критериям: а) особенности личности работника, б) специфика работы, в) характеристика обстоятельств.

Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и специфики формирования ответных действий руководителя. Так, в частности, сложились следующие концептуальные основы лидерства.

Концепция саморуководства. В ее основе два элемента: саморуководство сотрудников на основе саморуководства менеджера. Смысл саморуководства заключается в естественном мотивировании и самостоятельности действий работников, направленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверх-руководителя, который занимается самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

Концепция тренерской работы. Роль руководителя в организации рассматривается с точки зрения тренерской работы. Роль руководителя при данном подходе заключается в подборе «игроков», их подготовке и корректировке действий.

При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации.

Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства:

а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты;

б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагаясь на удобные внешние моральные стандарты.

Страх и вознаграждение, харизма и личный авторитет, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Чтобы добиться этого, необходимо выполнять несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Основные подходы к изучению управленческой деятельности

После определения сущности
и основных особенностей управ­ленческой
деятельности необходимо перейти к
рассмотрению ее содержания. Несмотря
на огромное количество исследований
по данному вопросу, до сих пор отсутствует
целостная и обоб­щающая характеристика
содержания управленческой деятель­ности.
В настоящее время существует ряд
частных подходов к раскрытию содержания
управленческой деятельности.
Каждый из них направлен пре­имущественно
на описание какого-либо ее аспекта. Все
подходы подразделяются на две очень
неравноценные группы — внепсихологические
(организацион­ные) и психологические.
Подходы первой группы явно домини­руют:
они возникли значительно раньше, гораздо
более много­численны и более развиты.

Микроанализ
управленческой деятельности. Этот
способ изучения содержания управленческой
деятельности сформировался под
непосредственным воздействием первых
работ по «научному изучению труда» (Ф.
Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные,
значитель­но более простые, чем
управленческая, виды деятельности, эти
исследователи пришли к выводу, что любая
деятельность может быть описана как
повторяющийся
набор некоторых основных опе­раций,
компонентов.
Следовательно, проанализировать
деятель­ность — значит описать из
каких, по возможности наиболее мел­ких,
«дробных» операций она состоит и как
они организованы во времени. Эти
компоненты получили название «терблигов»¹.
Для проведения такого пооперационного
анализа широко использо­вались методы
хронометража, кино- и фотосъемки.

В
дальнейшем была предпринята попытка
применения этого — по своей сути
«инженерного», технократического
под­хода и к анализу управленческой
деятельности. При этом, конеч­но,
изменились представления о содержании
«терблигов» в этой деятельности, но сам
подход сохранился. В качестве
микроком­понентов управленческой
деятельности преимущественно
рас­сматриваются так называемые
мелкие дела — т.е. разнообраз­ные,
чередующиеся действия руководителя
(локальные деловые контакты, коммуникации,
реакции на внешние воздействия,
по­ручения, распоряжения и др.)².
Такой простой способ анализа позволил,
однако, получить ряд важных результатов
и дать доста­точно содержательную
характеристику управленческой
деятель­ности. В частности, было
показано, что средний руководящий
персонал вступает в разного рода контакты
300—400 раз в день, а обычный восьмичасовой
рабочий день включает как минимум более
200 различных видов действий [156]. «Норма»
исполнительного директора, по данным
Г. Минцберга, варьируется от 86 до 160 видов
занятий в день. В другом исследовании
деятельно­сти менеджера низшего
звена, проводившегося на протяжении 35
дней,
обнаружено, что в среднем в день он
совершал не менее 270 действий и за все
это время лишь 12 раз мог ото­рваться
от «текучки» и сосредоточиться на
производственных проблемах, уделяя им,
однако, в среднем чуть более 20 минут
[185].

Другим
вариантом микроанализа управленческой
деятельнос­ти является изучение
рабочего времени руководителя —
времен­ной анализ.
В целом он направлен на выявление
особенностей «бюджета времени»
руководителя, а методически реализуется
как сравнительное изучение доли рабочего
времени, уделяемой тому или иному
компоненту управленческой деятельности
в общем времени. Установлено, например,
что более половины всех управленческих
действий длится менее 9 минут и только
одна десятая их продолжается свыше
часа. Лишь 30—60% вре­мени руководителя,
как правило, посвящено контактам с
члена­ми организации, а остальное
время — внешним контактам. Причем лишь
одна десятая всего времени затрачивается
управ­ленцами на контакты с вышестоящими
руководителями. Подав­ляющая часть
служебного времени занята вербальными
(речевы­ми) коммуникациями — до 80—90%.
Однако при этом только 30% времени занимают
контакты, инициаторами которых были
сами руководители, а остальное время
приходится на контакты, возникающие
непреднамеренно с их стороны. Обобщенные
дан­ные по организации управленческого
времени иллюстрирует диа­грамма,
представленная на рис. 3.

В целом микроанализ
управленческой деятельности
(в его пооперационном и временном
вариантах) выявил важные осо­бенности
ее содержания и организации:

— насыщенность очень большим числом
действий, преиму­щественно
кратковременных;

— частые, систематические вмешательства
извне;

— очень широкая сеть контактов
(внегрупповых);

— явное преобладание речевых (вербальных)
коммуникаций;

— фрагментарность, отрывочность,
незаконченность многих контактов;

— быстрый темп переключения от одних
«мелких дел» к другим;

— частое совмещение во времени двух
или даже более действий;

— систематические прерывания уже
начатых дел другими — экстренно
возникающими причинами и делами.

Микроанализ управленческой деятельности
хотя и полезен, но все же имеет ограниченное
значение, поскольку позволяет описать
лишь внешнюю ее сторону.

«Эмпирический»
анализ управленческой деятельности.
Он
отличается от первого тем, что направлен
на выделение
и описание значительно более крупных
«блоков», компонентов де­ятельности.
Больший масштаб анализа позволяет
установить и более содержательные,
наполненные специфически управленче­ским
смыслом компоненты деятельности. Внутри
этого подхода выделяют две его
разновидности. Первая из них — это
анализ так называемых видов содержания
труда руководителя. Он бази­руется
на том факте, что вся совокупность
«мелких дел» руково­дителя может и
должна быть сгруппирована в ограниченное
число их основных видов. Анализ
деятельности должен быть поэтому
направлен на характеристику того, как
представлены в ней эти виды. При этом,
в частности, определяется их удельный
вес в деятельности, их сравнительная
роль в ее осуществлении, способы их
реализации и т.д. Наиболее распространенным
явля­ется выделение пяти основных
видов (типов) содержания дея­тельности:

«Бумажная»
работй, состоящая
в изучении технологической доку­ментации,
составлении отчетов, справок, ознакомлении
с корреспон­денцией и др. Она занимает
в среднем 20—35% времени, а ее удель­ный
вес возрастает по мере повышения
должности руководителя.

Телефонные
переговоры.

Встречи,
под
которыми подразумеваются неформальные
и формаль­ные коммуникации руководителя
группового характера (участие в
со­вещаниях, собраниях, обсуждениях
и т.д.). Им уделяется до 50% всего времени.

Личные
контакты руководителя
отличаются от предыдущего вида своим
конфиденциальным характером. Этот вид
считается наиболее важным во всей
структуре управленческой деятельности.
Показательно, что при повышении
иерархического уровня руководителя
удельный вес этого вида возрастает.

Оперативно-организационные
задачи руководителя.
Их конкретное содержание определяется
предметной сферой деятельности
организа­ции и иерархическим уровнем
руководителя; в большинстве случаев
рни носят оперативно-технологический
характер.

Вторая
разновидность «эмпирического» подхода
— это ана-на основе выделения и
последующего изучения конкретных
правленческих ситуаций («ситуационный
анализ»)¹.
Он применяется не только как способ
изучения управленческой деятельности,
но в еще большей степени — как метод
обучения менед­жеров на основе освоения
способов, приемов действий в основ­ных
управленческих ситуациях. Он, например,
является основой обучения в наиболее
престижной в США Гарвардской школе
бизнеса. Хотя этот метод сформировался
в связи с решением задач профессиональной
подготовки менеджеров, он играет боль­шую
роль и в анализе содержания управленческой
деятельности. В нем используется
принципиально новая «единица» анализа
управленческой деятельности. Ею выступает
такое специфичес­кое и обобщенное
образование, как управленческая ситуация.
Она, в отличие от «единиц», используемых
в других подходах, дает большие возможности
для описания реальной сложности и
специфичности управленческой деятельности
и меньше «огрубля­ет» и упрощает
анализ. Важно и то,
что выделяемые ситуации могут быть
далее легко типизированы, классифицированы,
опре­делены наиболее значимые из них.
Это позволяет построить упорядоченную
систему основных управленческих
ситуаций, ко­торая и рассматривается
как основа всей деятельности.

Подход
с позиций психологической теории
деятельно­сти. В
психологической теории деятельности
существует важная закономерность. Чем
более крупными и обобщенными являются
«единицы», на которые она разделяется
для анализа, тем в боль­шей степени
они сохраняют специфику деятельности,
но в мень­шей мере позволяют раскрыть
ее механизмы и закономерности. И наоборот,
чем более дробны эти «единицы», тем
глубже они позволяют проникнуть в
строение деятельности и ее закономер­ности;
однако при этом они становятся все более
и более неспе­цифичными содержанию
деятельности. В связи с этим в
психо­логическом анализе деятельности
формулируется его основная проблема:
какой должны быть по степени обобщенности
«еди­ницы» анализа? Каков оптимальный
компромисс между их со­держательной,
обобщенностью и аналитической
дробностью? Каким должен быть «масштаб
единиц», чтобы он одновременно был и
достаточно мелким для обнаружения
психологических закономерностей
деятельности, и достаточно крупным,
чтобы сохранить в них специфику ее
содержания?

Данная
проблема решается следующим образом.
В качестве основной единицы анализа
следует рассматривать такое на­именьшее
образование, которое еще характеризуется
всеми ос­новными специфическими
особенностями исходного анализируе­мого
целого. В связи с этим единицы анализа
должны удовлетво­рять двум главным
требованиям деятельности. Во-первых,
они должны сохранять все основные
характеристики анализируемой целостности
— деятельности. Во-вторых, они должны
быть мель­чайшими из возможных единиц,
которые еще несут на себе эту специфику
целого: достаточно сделать еще один
шаг «вглубь» при их анализе, как эта
специфика утрачивается. На с. 41 отме­чалось,
что двумя главными единицами структуры
деятельности являются действие и
операция; там же описаны и основные
психологические характеристики
деятельности (свойства) в целом.
Спрашивается, однако, какая из этих двух
единиц вос­производит данные
характеристики (конечно, в редуцирован­ном,
не полностью развернутом виде) ? Обоим
этим требовани­ям удовлетворяет такая
структурная единица деятельности, как
действие.
Оно характеризуется, как и деятельность,
свойствами целенаправленности,
произвольности, предметности, активности,
осознаваемости и др. Стоит, однако,
сделать всего лишь один шаг «вглубь» и
перейти к более дробной единице —
неосознаваемым операциям, как оказывается,,
что выделяемые единицы уже не будут
адекватно воспроизводить указанные —
основные атрибуты деятельности. Поясняя
эту мысль, можно сослаться на предложенное
известным отечественным психологом
Л.С. Выгот­ским разделение способов
анализа деятельности на компонент­ный
и
элементный.
Компонент
— это та мельчайшая часть целого, которая
еще имеет свойства целого; элемент —
это та часть, из которой состоят
компоненты, а следовательно, в конеч­ном
итоге, — и само целое, но у которого
отсутствуют свойства самого этого
целого¹.
Поэтому, заключает Л.С. Выготский,
пси­хологический анализ деятельности
должен быть именно компо­нентным (а
не элементным) — лишь тогда он будет и
достаточ­но детализированным, и
одновременно содержательно наполнен­ным,
воспроизводящим в своих результатах
все богатство свойств исходного
анализируемого целого [11].

Сходная,
но получившая еще более глубокую
теоретическую проработку точка зрения
сформулирована и другим крупнейшим
отечественным психологом — С.Л.
Рубинштейном. Он считал именно действие
подлинной единицей — «ячейкой»,
«клеточ­кой» человеческой деятельности,
в которой наиболее явно и ярко проявляются
все основные психологические
характеристи­ки не только деятельности,
но и личности в целом [82]. Нако­нец, в
одном из наиболее разработанных вариантов
психологи­ческой теории деятельности,
предложенном А.Н. Леонтьевым [49], действие
(«уровень действия») также является
централь­ным во всей структуре
деятельности².

Итак, специфика
собственно психологического подхода
к ана­лизу управленческой деятельности
состоит в том, что он предпо­лагает
ее изучение и характеристику прежде
всего на уровне действий и их организации.
Такой подход обозначается поняти­ем
структурно-морфологического
анализа. По отношению
ко многим видам деятельности он дает
хорошие результаты. Вместе с тем уже
достаточно давно наметилась, а в последнее
время стала очень явной следующая
тенденция. Этот подход гораздо более
адекватен, дает лучшие результаты для
анализа относи­тельно более простых
видов деятельности, принадлежащих к
«субъект-объектному» ее типу. Но он
значительно менее аде­кватен сложным
— «субъект-субъектным» видам деятельно­сти.
В наибольшей степени его недостаточность
(именно — недостаточность, а не
«неправомерность») проявляется при
изучении управленческой деятельности,
т.е. деятельности одно­временно и
предельно сложной, и максимально
воплощающей «субъект-субъектный»
принцип организации. Поэтому
струк­турно-морфологический анализ
используется при изучении уп­равленческой
деятельности в сочетании с другими
способами ее анализа.

Ролевой
подход к анализу управленческой
деятельно­сти. Он
базируется на следующем исходном
положении. По­скольку руководитель
реализует управление в процессе
группово­го — межличностного
взаимодействия, то его деятельность
пред­ставляет собой выполнение системы
определенных социальных ролей.
Впервые этот подход был предложен Г.
Минцбергом в книге «Природа управленческого
труда». «Роль, — по его опре­делению,
— это набор определенных поведенческих
правил, со­ответствующих конкретному
учреждению или конкретной долж­ности».
Он указывает, что «отдельная личность
может влиять на характер выполнения
роли, но не ее содержание». Г. Минцберг
выделяет 10 основных управленческих
ролей, сгруппированных в три основные
категории — межличностные роли,
информацион­ные роли и роли по принятию
решения [179].

Межличностные
роли

Роль
главного руководителя. Символический
глава, в обязанности которого входит
выполнение обычных обязанностей
правового или со­циального характера.

Роль
лидера. Ответственный
за мотивацию и активизацию подчи­ненных;
ответственный за набор, подготовку
работников и связанные с этим обязанности.

Роль
«связующего звена». Обеспечивает
работу саморазвивающейся сети внешних
контактов и источников информации,
которые предо­ставляют информацию и
оказывают услуги.

Информационные
роли

Роль
«приемника информации». Разыскивает
и получает разнооб­разную информацию
(в основном текущую) специализированного
ха­рактера, которую, понимая организацию
и внешние условия, успешно

использует в
интересах своего дела; выступает как
нервный центр внешней и внутренней
информации, поступающей в организацию.

Роль
распространителя информации. Передает
информацию, полу­ченную из внешних
источников или от других подчиненных,
членам организации; часть этой информации
носит чисто фактический харак­тер;
другая требует интерпретации отдельных
фактов для формирова­ния взглядов
организации.

Роль
представителя. Передает
информацию относительно планов, политики,
действий и результатов работы организации
для внешних контактов, действует как
эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли, связанные
с принятием решений

Роль
предпринимателя. Изыскивает
возможности организации биз­неса
внутри самой организации и за ее
пределами, разрабатывает и запускает
«проекты усовершенствований», приносящие
изменения, контролирует разработку
определенных проектов.

Роль
устраняющего нарушения. Отвечает
за корректировочные дей­ствия, когда
организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
решений.

Роль
распределителя ресурсов. Ответственный
за распределение всевозможных ресурсов
организации, что фактически сводится
к при­нятию и одобрению всех значительных
решений в ней.

Роль
ведущего переговоры. Ответственный
за представительство ор­ганизации
на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно
взаимосвязаны. Одновременно они
непо­средственно вытекают из должностных
полномочий руководителя, его официального
статуса. Вместе с тем характер их
выполнения может оказывать обратное
(и достаточно ощутимое) влияние на
официальные, статусные и иные характеристики
руководителя. Со­гласованная реализация
всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это
и есть содержание процесса управленческой
деятельности. Проанали­зировать же
эту деятельность, раскрыть ее содержание
— значит выявить и описать указанные
роли по отношению к конкретной
анализируемой деятельности, а также
характер их взаимосвязи и взаимовлияния
друг на друга, способы их координации.

Дименсиональный
подход к анализу управленческой
деятельности. Данный
подход разработан Г. Юклом [205], который
предложил анализировать управленческую
деятельность на
основе специфических функциональных
единиц — «измере­ний менеджерского
поведения» («дименсий»).
Содержание уп­равленческой деятельности
может быть описано посредством
де­вятнадцати такого рода измерений
[но 40].

Внимание
к дисциплине: руководитель
дисциплинирует подчинен­ных,
характеризующихся плохим выполнением
работы, стремлением не подчиняться
принятым в организации правилам
поведения, наруше­ниями установленного
организационного порядка.

Содействие
работе: руководитель
стремится обеспечить подчинен­ных
всеми необходимыми ресурсами для
успешного выполнения зада­ний,
устранять любые помехи и проблемы,
порожденные условиями работы и мешающие
их выполнению.

Решение
проблем: руководитель
проявляет инициативу, предлагая решение
важных, относящихся к выполняемой работе
проблем, и дей­ствует энергично,
принимая в связи с этим, когда это
необходимо, незамедлительные решения.

Постановка
целей: руководитель
подчеркивает важность постанов­ки
перед подчиненными целей, отражающих
специфику выполняемой ими работы,
фиксирует успех в достижении этих целей
и обеспечивает четкую обратную связь
с подчиненными.

Ролевое
уяснение: руководитель
информирует подчиненных относи­тельно
их обязанностей и ответственности,
определяя правила и линию поведения,
которых подчиненные должны придерживаться,
и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование
эффективности: руководитель
подчеркивает важ­ность эффективного
и своевременного достижения подчиненными
по­ставленных перед ними целей и
доводит до них оценку, даваемую им их
деятельности.

Планирование:
руководитель
определяет, как эффективнее сплани­ровать
и организовать выполнение работы,
намечает, как достичь еди­ных рабочих
целей организации, набрасывает возможные
варианты решения потенциальных проблем.

Координация:
руководитель
координирует работу подчиненных,
подчеркивает важность координации и
побуждает подчиненных коор­динировать
свои действия.

Делегирование
автономии: руководитель
делегирует подчиненным ответственность
и власть и дает им свободу действий в
выполнении рабочих заданий.

Подготовка:
руководитель
удовлетворяет потребность подчиненных
в специальной подготовке, обеспечивает
их необходимым инструкта­жем.

Воодушевление:
руководитель
побуждает подчиненных к трудовому
энтузиазму и создает у них чувство
уверенности в их способности успешно
справиться с заданием и достичь групповых
целей.

Внимание:
руководитель
проявляет дружелюбие, поддержку и
сим­патию в отношении к подчиненным,
заботится об их благополучии и стремится
быть справедливым по отношению к ним.

Участие
в решении: руководитель
консультируется с подчиненными прежде
чем принять решения, касающиеся работы,
и позволяет им влиять на принимаемые
решения.

Одобрение:
руководитель
выражает похвалу и признание подчинен­ным
за эффективную работу и высказывает им
особую признательность за исключительные
усилия и вклад в достижение организационных
целей.

Возможность
варьирования вознаграждения: руководитель
имеет возможность вознаграждать
подчиненных за успешную работу такими
ощутимыми ценностями, как повышение
заработной платы, содействие в занятии
более подходящей должности, предоставление
лучшего рабо­чего графика, особых
привилегий и др.

Содействие
общению: руководитель
побуждает подчиненных к уста­новлению
дружеских отношений, кооперации, обмену
информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство:
руководитель
устанавливает контакты и под­держивает
отношения с другими группами и
авторитетными в органи­зации людьми,
старается убедить их и по достоинству
оценить и под­держать возглавляемое
им подразделение, использует влияние
вышесто­ящих руководителей и других
лиц в организации, чтобы содействовать
защите и реализации интересов своего
подразделения.

Распространение
информации: руководитель
информирует подчи­ненных о влиянии
их работы на функционирование организации,
включая информацию о событиях, происходящих
в других подразделе­ниях и вне
организации; о прогрессе, достигнутом
во встречах и пере­говорах с вышестоящими
или находящимися вне организации лицами.

Управление
конфликтами: руководитель
удерживает подчиненных от ссор и
столкновений друг с другом, побуждает
их разрешать и помогает им улаживать
конфликты конструктивным способом.

Таким образом, несмотря, быть может, на
излишнюю дета­лизацию и явное
«перекрещивание», дублирование ряда
«изме­рений», данный подход позволяет
составить достаточно полное представление
о содержании управленческой деятельности.

Нормативный
подход к анализу управленческой
дея­тельности. Данный
способ имеет в настоящее время меньшее
распространение и используется как
дополнительный по отно­шению к другим,
а также считается одним из методов их
реали­зации. Ключевую роль в нем
выполняет понятие
нормативно-одобренного способа
деятельности (НОСД).
В теории професси­ональной деятельности
это понятие определяется следующим
об­разом. НОСД — обобщенный и
закрепленный инструкциями, рассчитанный
на абстрактного субъекта и усредненные
условия способ выполнения деятельности
[106]. По отношению к уп­равленческой
деятельности НОСД конкретизируется в
системе основных должностных
обязанностей, т.е. специфических —
нормативно-предписываемых, институционально
закрепляемых и юридически оформленных
требований к целям, задачам, основ­ным
правам и прерогативам деятельности
руководителя, а также к его ответственности.
Вся эта система является нормативной,
т.е. объективированной основой содержания
управленческой де­ятельности.
Следовательно, для установления этого
содержания необходимо прежде всего
раскрыть содержание НОСД руково­дителя.
Вместе с тем, поскольку в любом случае
НОСД реализу­ется конкретным человеком,
то в него под влиянием личностных
особенностей субъекта вносятся
многочисленные изменения. Складывающийся
в каждом конкретном случае индивидуальный
способ деятельности (ИСпД), с одной
стороны, будет не пол­ностью
воспроизводить все содержание нормативного
способа, но с другой — может обогащать,
расширять его содержание. Формирование
индивидуального способа деятельности
определя­ется всей системой личностных
и профессиональных качеств ру­ководителя.

Процедура нормативного
анализа включает два основных этапа.
На первом анализируется содержание
НОСД в плане закрепленных в нем основных
должностных обязанностей и тре­бований
к их выполнению. На втором анализируются
расхожде­ния нормативного и
индивидуального способов деятельности;
затем результаты двух этапов анализа
обобщаются и интерпрети­руются.

В целом следует подчеркнуть, что
нормативный анализ управ­ленческой
деятельности базируется на другом,
более общем, ме­тоде изучения
деятельности — методе анализа документации
(технологической, организационной). Он
позволяет получить важную информацию
о деятельности, но в основном — о ее
внешней стороне. Он поэтому хотя и
необходим, но недостато­чен для
раскрытия психологического содержания
управленческой деятельности.

Функциональный анализ управленческой
деятельности.

Данному подходу принадлежит
особая, можно сказать — ис­ключительная
роль как с точки зрения возникновения
«науки об управлении» в целом, так и с
точки зрения его значимости для
современного состояния исследований
в этой области. Возникнув в русле
«административной школы» управления,
этот подход к пониманию природы
управленческой деятельности и способов
ее изучения сегодня явно доминирует и
является, по-видимому, наиболее адекватным
способом раскрытия ее содержания. В
тру­дах А. Файоля
и его последователей, а также в американской
школе менеджмента¹
были сформулированы основы
функцио­нального анализа управленческой
деятельности, ставшего
в на­стоящее время своеобразной
нормой, императивом ее изучения. Он
обрел статус некоего канона как для
исследовательских, так и для дидактических
целей. Анализ управленческой деятельности
в учебной литературе приводится, как
правило, на основе
рас­крытия главных функций управления.

Это вполне закономерно,
поскольку функциональный подход
фиксирует главное в управленческой
деятельности — наличие в ней некоторой
постоянной — инвариантной системы
функций. Они составляют суть и специфику
этой деятельности в целом именно как
особого типа трудовой деятельности,
независимо от ее конкретных разновидностей.
Проанализировать управленчес­кую
деятельность, согласно этому подходу,
— значит дать ее характеристику с точки
зрения основных управленческих функ­ций,
реализуемых руководителем (целеполагания,
планирования, мотивирования, организации,
принятия решения, контроля, оценки и
др.), а также способов
их согласования. Кроме того, этот подход
не только не противоречит всем иным, но
и позво­ляет их интегрировать. Наконец,
именно в его русле получены наиболее
существенные и комплексные данные,
осуществлена детализированная и
разноплановая характеристика
управленчес­кой деятельности.

Функциональный анализ
исторически возник и продолжает
оставаться не психологическим, а более
широким и общим — организационным
способом исследования управленческой
дея­тельности. Поэтому он ставит во
главу угла общие объективные особенности
ее содержания; и в результате дает
«четкую фото­графию» ее внешней
стороны. Однако именно в силу «четкости»
и предельной детализированности
получаемой картины внутри него
складываются достаточные предпосылки
для того, чтобы дополнить такого рода
объективированный анализ изучением
психологических закономерностей,
специфичных для каждой из основных
управленческих функций. Очень
показательно, что главные
психологические направления исследования
управленчес­кой деятельности прямо
соотносятся с
основными функциями:
например, психология
принятия управленческих решений,
пси­хология коммуникаций в деятельности
руководителя, психология мотивации
руководителя и др. В данном подходе
конструктивно решается основная проблема
анализа деятельности — проблема «единиц
анализа». В качестве их рассматриваются
отдельные управленческие функции.
Единицы такого уровня обобщенности
очень специфичны: они предельно
комплексны, богаты содержа­нием и
должны быть подвергнуты дополнительной
детализации. Вместе с тем сама
управленческая деятельность настолько
слож­на и комплексна, что ее «единицы»
не могут быть простыми. Именно поэтому
функциональный анализ и выделение
управлен­ческих функций как его
единиц оказались на практике (и в
теории) наиболее конструктивными.

Итак, основными способами
изучения управленческой дея­тельности
являются ее «микроанализ» (включающий
поопераци­онный и хронометрический
подходы), «эмпирический» анализ
(включающий анализ «видов содержания»
труда и ситуацион­ный подход),
деятельностно-психологический, ролевой,
дименсиональный, нормативный и
функциональный подходы. Их сопоставление
позволяет выявить ряд дополнительных
особенностей управленческой деятельности
и методов ее изучения.

Во-первых, следует
констатировать множественность
сущест­вующих подходов и отсутствие
какого-либо единого и универ­сального
способа анализа. Реальная сложность
управленческой деятельности такова,
что она не может быть описана лишь в
каком-то одном аспекте, а требует
многопланового анализа.

Во-вторых, любой из рассмотренных
подходов имеет свои достоинства и
ограничения, в каждом из них определяется
сфера, область его действия. Поэтому
рассмотренные подходы являются не
альтернативными, а взаимодополняющими.
Наибо­лее эффективным в связи с этим
является синтез ряда подходов.

В-третьих, главным отличительным
признаком всех подходов является
использование в них принципиально
разных единиц анализа. Они различаются
по объему («масштабу»), по степени
обобщенности — начиная от наиболее
дробных в «микроанали­зе» и кончая
наиболее крупными в функциональном
анализе.

Поэтому все существующие способы
представляют собой уровни анализа
управленческой деятельности — как бы
различные «этажи» в общей процедуре ее
описания (табл. 2).

Таблица 2

В-четвертых, в общей структуре отчетливо
доминирует клю­чевой — функциональный
подход. Располагаясь «наверху» иерар­хии
способов, он базируется на всех иных
подходах как средст­вах своей реализации
и интегрирует их в себе.

В-пятых, в подавляющем большинстве
случаев все подходы направлены на анализ
объективного «внешнего» содержания
уп­равленческой деятельности и
являются поэтому не психологичес­кими,
а организационными типами ее анализа.
Исключение в этом плане составляет лишь
деятельностно-психологический под­ход.
Однако именно он развит по отношению к
управленческой деятельности в наименьшей
степени.

В-шестых, имеет место противоречие между
функциональ­ным подходом как наиболее
важным, конструктивным в плане изучения
управленческой деятельности и
психологическим под­ходом как основным
в плане целей собственно психологического
ее изучения. Необходимость устранения
этого противоречия оп­ределяет общую
стратегию дальнейшего изложения
материала. Вначале содержание
управленческой деятельности будет
раскры­то на основе функционального
анализа. Затем эта общая, но преимущественно
внешняя объективная характеристика
будет дополнена психологическим
анализом. Такой — комплексный способ,
раскрывающий содержание управленческой
деятельности в единстве ее внешних и
внутренних особенностей, является
наиболее общим — функционально-психологическим
способом ее характеристики.

Определение системы
основных управленческих функций

Определение системы управленческих
функций — одна из наибо­лее важных,
но одновременно и сложных задач теории
управления.

Основные управленческие
функции – «это
относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие
осуществить управленческое воздействие.

В основе построения системы
управленческих функций несколько
оснований критериев.

Эти критерии определяются самим
содержанием деятельности руководителя.
Они зафиксиро­ваны в понятии основных
измерений управленческого труда.

Во-первых, это измерение,
связанное с организацией
и регуляцией
непосредственно
деятельности управления.

Во-вторых, это измерение,
связанное с воздействием на важнейший
и наиболее специфический компо­нент
управленческой деятельности — на других
людей, на персо­нал — кадровое
измерение.

В-третьих, это измерение,
связанное с направленностью управленческой
деятельности на организацию не­посредственно
самого технологического процесса (в
широком смысле) — производственно-технологическое
измерение.

Эти три измерения —
деятельностное, кадровое и
производст­венно-технологическое
(направленные соответственно «на
админи­стрирование», «на людей», «на
дело») образуют три основных вектора
управленческой деятельности и задают
ее общее «про­странство». Они являются
основаниями для выделения трех глав­ных
категорий управленческих функций. Кроме
того, учет взаимо­связи управленческих
функций и их комплексного проявления
в деятельности требует выделения не
только основных — «первич­ных», но
производных («вторичных»)
функций. Они являются
формой интеграции функций всех трех
указанных категорий.

Соответственно все
управленческие функции классифициру­ются
по четырем основным категориям, группам.

Первая группа — деятельностно-административные
функции: целеполагание, прогнозирование,
планирование, организация ис­полнения,
мотивирование, принятие решения,
коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа — кадровые
функции: управление персона­лом¹,
дисциплинарная, воспитательная,
арбитражная, психотера­певтическая.

Третья группа — производственно-технологические
функции: оперативного управления,
материально-технического обеспече­ния,
инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные
(синтетические) функции: интеграционная,
стратегическая, представительская,
экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать
следующее уточнение. Любая из указанных
функций в силу своей сложности включает
два основных плана реализации. Первый
— это индивидуальная деятельность
руководителя по их осуществлению. Второй
— об­щеорганизационный: любая из
функций — именно в силу своей сложности
может быть обеспечена не только
деятельностью ру­ководителя, но
требует подключения многих иных структур
уп­равляемой организации. Например,
функция планирования, ос­таваясь в
конечном итоге прерогативой руководителя,
на деле столь сложна, что к выработке
планов привлекается множество других
лиц, включенных в организацию. Более
того, в ее составе предусмотрены, как
правило, специализированные подразделения,
направленные на реализацию этой
функции. Аналогичной — также
«распределенной по организации» —
является функция контроля и др.
Общеорганизационный план создает
контекст, «поле» для индивидуальной
управленческой деятельности руководи­теля.
Ее поэтому просто невозможно раскрыть
вне общеорганиза­ционного аспекта.
Именно поэтому рассмотрение каждой
функ­ции должно быть достаточно общим
и включать как ее индиви­дуальный,
так и общеорганизационный аспекты.

Исследование действий руководителя с целью выявления эффективного управленческого стиля начались еще в древности, но только в период между 1930 — 1950 гг. впервые было предпринято изучение лидерства в крупном масштабе и на систематической основе. Изучения теории лидерства велись в нескольких разных направлениях, которые сформировались затем в четыре подхода:

• личностный,
• поведенческий,
• ситуационный,
• комплексный.

Самые известные из представителей перечисленных подходов и ключевые положения их теорий приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Подходы в изучении стилей руководства

Обзор теорий личностных качеств

Самые ранние теории лидерских черт восходят к Древней Греции и Риму и утверждают, что лидером рождаются, а не становятся. Например, теория «великой личности» утверждает, что индивид рождается или с качествами, для лидера необходимыми, или без них. Согласно данной теории лучшие руководители обладают определенным, общих для всех набором личных качеств, среди которых: уровень интеллекта, запоминающаяся внешность, инициативность, здравый смысл, экономическое и социальное образование, уверенность в себе. Со временем данные взгляды уступают место более реалистическим подходам.

Разочарование в положениях подхода к лидерству с позиции личных качеств усилилось в период, когда в теории управления стала развиваться школа бихевиористов. Под влиянием чего в психологии ученые согласились с положением о том, что лидерские качества можно и развить, начались поиски универсальных качеств, присущих лидерам. Следовательно, основа теории личностных качеств руководителя – это попытки выделить обязательный набор характеристик личности менеджера, при наличии которых этот человек, несомненно, станет эффективным руководителем.

        Современная система управления предъявляет высокие требования в лицам, осуществляющим менеджмент в организации. Данные требования распространяются  профессиональные компетенции специалиста, а также на индивидуально-личностные особенности управленца.  Руководитель –  это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель  несет  юридическую ответственность за функционирование группы  (коллектива)  перед  назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает  строго  определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и  др.) активность.

        В настоящее время  в отечественной и зарубежной психологии управления существуют  различные  подходы  к  изучению  индивидуально-личностных особенностей руководителя [1, 3, 4, 6 и др.].

        В большом психологическом словаре индивидуально-личностные особенности  рассматриваются с точки зрения  «составляющих психическую деятельность конкретного человека, особенностей его психического состояния, его межличностных и личностно-социальных отношений, которые позволяют описывать и прогнозировать его поведение, направление и динамику психического развития» [8].

         К индивидуально-психологическим особенностям принято относить личностные черты  как «устойчивые, повторяющиеся в различных ситуациях особенности поведения индивида» [2].

         Дж. Л. Адамс предлагает следующее  определение личностных черт индивида: «это особая составляющая личности, описывающая определенные склонности человека в отношении его образа мыслей, чувств и поведения… говоря о личности человека, мы в действительности называем совокупность черт, описывающих общее направление мыслей, чувств и поведения человека» [8].

        Г. Олпорт в  диспозициональной теории  личности дает следующую характеристику личностных черт:

1) черта личности — это не только номинальное обозначение. Черты личности являются реальной и жизненно важной частью существования человека;

2) черта личности — более обобщённое качество, чем привычка. Черты личности обусловливают сравнительно неизменные и общие особенности поведения человека;

3) черта личности — определяющий элемент поведения;

4) существование черт можно установить эмпирически;

5) черта личности лишь относительно независима от остальных черт. Черты личности могут высоко коррелировать друг с другом;

6) черта личности не является синонимом моральной или социальной оценки. Черты личности являются истинными особенностями индивидуума;

7) черту личности можно рассматривать либо в контексте личности, у которой она обнаружена, либо по её распространённости в обществе;

то, что поступки и привычки не согласуются с чертой личности, не является доказательством отсутствия данной черты. Во-первых, не у каждого человека черты имеют одинаковую степень интегрированности. Во-вторых, один и тот же индивидуум может обладать противоречивыми чертами. В-третьих, в некоторых случаях внешние условия в большей мере, чем личностные черты, являются детерминантами определённого поведения [7,8].

Г. Олпорт  различает   общие и индивидуальные черты личности. К общим. По его мнению, относят любые характеристики, присущие какому-то количеству людей в пределах данной культуры. Индивидуальные черты – это  такие характеристики индивидуума, которые проявляются уникально у каждого конкретного человека и отражающие наиболее точно его личностную структуру [8].

Безусловный интерес представляют  работы Р. Кеттелла, посвященные  структурной теории черт личности, которые он определил как «гипотетические психические структуры, обнаруживающиеся в поведении, которые обуславливают предрасположенность поступать единообразно в различных обстоятельствах и с течением времени» [4].

Таким образом, по мнению Р. Кеттелла, черты личности отражают устойчивые и предсказуемые психологические характеристики, проявляющиеся в поведении и не имеющие никакой реальной нейрофизиологической локализации как таковые, а лишь наблюдаемые признаки существования.

Р. Кеттелл предлагает следующую классификацию личностных черт (табл.1) [4,5,6,8]. 

Таблица 1

Классификация личностных черт и их характеристика (Р. Кеттелл) 

        Рассматривая проблему индивидуально-личностных особенностей руководителей, нельзя обойти вниманием наиболее востребованные в современной отечественной психологии управления теоретические подходы. К ним относят: коллекционный;  конкурентный; парциальный; инженерно-психологический; рефлексивно-ценностный; ситуационно-комплексный; имиджевый; интегративный; акмеологический подходы (табл.2) [4,5,6].

Таблица 2

Подходы к изучению индивидуально-личностных особенностей руководителей 

        Анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает следующее:

• анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;
• у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой  структуры личности руководителя;
• большинство моделей разрабатывалось на основе исследований  личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;
• существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б. Г. Ананьевым, А. Г. Ковалевым, В. С. Мерлиным,  В. Н. Мясищевым, К. К. Платоновым, Н. И. Рейнвальд, С. Л. Рубинштейном и Л. И.Уманским;
• современный этап изучения личности руководителя характеризуется  переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену   разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;
• наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя;
• в осмыслении феномена личности руководителя недостаточное   развитие получили психосемантической, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы.