Немецкая система руководства

Изучение национального менеджмента  – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний.  Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1)  Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2)  Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3)  Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4)  Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах. 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

• Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

• Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

• Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

• Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

• Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

• Преданность долгосрочным перспективам компании;
• Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

• Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном  повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности».  «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

 «BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации.  Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе. 

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны.  Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

Библиографический список

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
4. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
5. «Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
6. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
7. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
8. Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
9. Marco Nink. —  Employee  Disengagement  Plagues  Germany//  «Gallup Business Journal», 2009.
10. Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
11. Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
12. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
13. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
14. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
15. Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
16.  Годовой отчет  «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
17. Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Bayrta»

Существенное
влияние на становление и развитие
немецкого стиля управления и германской
деловой культуры оказали протестантская
этика и социальное учение католицизма,
идеи Просвещения и прусский социализм,
романтизм и рациональ­ный критицизм,
бюргерская культура, а также индивидуальный
либерализм и прин­цип социальной
ответственности. Такие национальные
черты, как прилежность и аккуратность,
любовь к порядку и бережливость,
пунктуальность и рациональность,
трудолюбие и ответственность, воспитывались
на протяжении столетий. Немцам не
свойственны авантюризм и спонтанные
решения. Они изобретательны и берут
си­стематичностью подхода и
последовательностью действий.

Характерной
чертой и отличительной особенностью
немецкой деловой куль­туры является
принцип
порядка (Ordnung),
который
отмечается и в стиле управ­ления, и в
организации процесса принятия решений.
Согласно немецкой точке зрения на
характер развития любого процесса, у
каждой вещи и у каждого челове­ка есть
свое место в соответствующем плане,
рассчитанном на достижение макси­мальной
эффективности. Немцы верят в то, что
хорошо разработанные процессы и процедуры
способны содействовать решению
большинства проблем, поэтому придают
порядку первостепенное значение для
достижения общего благосостоя­ния.
Чувство порядка, развитое у немцев,
требует конформизма. Символам вла­сти,
законам и указаниям в Германии подчиняются,
а эксцентричные люди и на­рушители
закона не вызывают симпатий в обществе,
при этом достаточно корректно, уважая
гражданские права манифестантов. Даже
во время традиционных демонстраций
протеста левых СИЛ,
проходящих
в крупных городах страны Первого мая,
несмотря на экстремизм протестующих,
полиция не позволяет себе распускать
руки, но одновременно достаточно жестко
наводит порядок на улицах.

Немцы
верят, что настоящего порядка можно
достигнуть, если строго соблю­дать
специально разработанные для этого
правила, постановления и процедуры,
которые, в свою очередь, возникли на
основе многолетнего опыта деятельности
национальных компаний, ведомых опытными,
проверенными временем руково­дителями.
Управленческий и деловой опыт передается
от более опытных и обыч­но старших но
возрасту сотрудников тем, кто находится
на более низких ступень­ках иерархической
лестницы.

Хотя
основным лозунгом немецкой нации и
является порядок, но в свете гума­нистических
традиций неолиберализма, когда в центр
экономической системы поставлен человек
как базовая ценность общества, порядок
в настоящее время до­полняется
свободой.
Поэтому
немецкую деловую культуру послевоенного
периода справедливее характеризовать
не просто как порядок, а как свободу
и порядок.

С
точки зрения стиля
лидерства Германия
является образцом иерархии
и
согла­сия:
сфера
ответственности и компетенции строго
распределена между сотрудника­ми в
зависимости от занимаемых позиций,
приказы отдаются сверху вниз и не
под­лежат обсуждению. Статус менеджера
в немецких компаниях связан не только
с индивидуальными способностями
руководителя, но зависит и от
продолжительно­сти срока службы, и
от формального подтверждения квалификации
и уровня обра­зования. Примечательно,
что немецкий менеджер, обладающий
университетским дипломом, получает
повышение по службе в среднем раз в
четыре года, а перед теми, у кого есть
докторская степень, открыт путь в высшее
руководство. Стоит отметить, что доктора
наук в Германии пользуются значительным
уважением в обществе и занимают более
высокое социальное положение, чем
преуспевающие бизнесмены без степени.
Процесс коммуникации (взаимодействия
различных подразделений) в немецких
компаниях строго вертикален: мнение
нижестоящего подразделения доводится
до высшего руководства только через
непосредственных начальников, которые
затем передают эту информацию по
иерархической цепочке снизу вверх.

Тем
не менее в процессе принятия управленческих
решений, которые затем об­ретают форму
приказа, не исключается дискуссия среди
всех членов трудового коллектива. Как
известно, в послевоенный период времени
практически на каж­дом немецком
предприятии (и в ФРГ и в ГДР) был образован
совет трудового коллектива, который
участвовал в обсуждении актуальных
проблем на равных позициях с высшим
руководством и оказывал заметное влияние
на позиции топ-менеджеров. В настоящее
время часть компаний ФРГ (преимущественно
круп­ных) уже отказалась от подобной
практики, но в фирмах, представляющих
так на­зываемый Mhtelstand
(малый
и средний бизнес), советы трудовых
коллективов сохраняются.

Таким
образом, принцип
согласия означает
то, что трудовой коллектив тоже разделяет
ответственность за характер принимаемых
стратегических решений. Консенсусу в
немецких фирмах придается достаточно
большое значение, даже несмотря на
четкость вертикальной структуры
организации. Немцам присущ процесс
принятия решений на основе консенсуса,
что требует обширных подго­товительных
исследований и зачастую вспомогательных
разъяснений. Принци­пы социального
рыночного государства дают возможность
гражданам ФРГ более комфортно себя
чувствовать в системе коллективной
ответственности, которая гарантирует
защиту от жесткого директивного стиля
руководства и повышает степень
ответственности индивидуального
работника перед трудовым коллекти­вом.
Коллективные трудовые контракты,
тарифные соглашения, социальное
страхование — вот важнейшие элементы
согласия между работодателями, наем­ными
служащими и менеджерами немецких
компаний. Рисунок 8.1 дает нагляд­ное
представление о стиле руководства,
применяемом большинством немецких
предприятий.

Рис.
8.1.
Немецкий стиль лидерства

Составлено
по
ЛьюисР. Деловые
культуры в международном бизнесе. —
М., 1999. С. 106.

Иерархия
и согласие — характерные черты немецкого
стиля лидерства. Во главе организации
стоит наиболее компетентный менеджер,
чьи указания доводятся до всех членов
организации через руководителей
нижестоящих уровней. Вместе с тем
поощряются индивидуальная инициатива
и участие в процессе управления всего
трудового коллектива, что не исключает
влияния на топ-менеджера согласованных
коллективных решений каждого подразделения
организации (принцип согласия)

Немецкие
компании — традиционно малоподвижные
организации, обременен­ные различными
инструкциями и руководствами, системами
и иерархическими ступенями. Иерархия
обязательна, она часто приводит к
чрезмерной почтитель­ности перед
непосредственным начальником и высшим
руководством. Немецкий руководитель —
исключительно обособленная личность,
не склонная демонстри­ровать свое
появление перед всем трудовым коллективом.
Для него характерна политика закрытых
дверей и общение с потенциальными
посетителями не напря­мую, а через
секретаря. Немецкая вертикальная система
спускает инструкции только ближайшим,
непосредственным подчиненным, и хранятся
такие инструк­ции строго в стенах
данного отдела. Однако в немецких фирмах
существует ко­роткая дистанция власти
между начальниками и подчиненными, что
вполне свойственно Германии как стране
с исторически децентрализованным
прошлым и нелюбовью к диктаторским
замашкам руководителей (см. табл. 8.1).
Децентра­лизация и сегментация
являются структурными характеристиками
немецкого общества. Германия поздно
объединилась, и здесь не любят слишком
сильную центральную власть, особенно
после периода национал-социализма и
плановой экономики в ГДР. Немцы
предпочитают рассредоточение власти.

Таблица
8.1. Дистанция
власти

Деловая
этика в
немецких компаниях является одной из
основ. Хотя рабочее время персонала не
слишком продолжительно (довольно часты
праздники, воз­можны длительные
отпуска),⁹
но немецкая одержимость завершением
цепи дей­ствий означает, что проекты
завершаются точно в заранее установленные
сроки. Немцы достаточно серьезно
относятся к выполняемой работе.
Конфиденциаль­ность строго соблюдается
как в бизнесе, так и в частной жизни.
Немецкие компа­нии в отличие от
американских крайне неохотно публикуют
публичные отчеты и, по возможности,
предпочитают не давать лишней информации
о себе. Конт­ракт — святой документ
для немецких компаний, он обязателен к
исполнению. Это документ, который
подписан сторонами для того, чтобы затем
соблюдать его условия. Подписи сторон
придают контракту смысл окончательного
и беспово­ротного решения. Немцы любят
солидность и прочность во всем. Все
немецкие изделия добротны и надежны.
Автомобили, дома, мебель, станки, бытовая
техни­ка — все рассчитано на многолетний
срок службы. Немецкие товары имеют
от­личное качество и заслуживают
хорошего ухода за ними.

Большое
значение в немецкой деловой культуре
и стиле управления играет язык,
который
позволяет понять логику действий немцев.
Немцы принадлежат к низкоконтекстуальной
культуре, для них степень влияния
культуры на челове­ческое поведение,
оглядка индивидуумов на нормы, традиции
и т. п. имеют куда меньшее значение, чем
для многих других народов. Немецкой
ментальности не присущ консерватизм,
и новое мышление овладевает немецкими
умами зачастую быстрее, чем в соседних
европейских странах. Немцы с легкостью
воспринимают различные нововведения.
Они также любят получать детальные
инструкции и информацию, для того чтобы
руководствоваться ими в процессе решения
задач. В деловой обстановке немецкий
язык лишен юмора, и его жесткая система
окон­чаний и строгий порядок слов
зачастую мешают говорящему легко думать
вслух и импровизировать.

Структура
немецкого языка является строго
дисциплинированной и логичной. Он
включает в себя длинные составные слова,
часто выражающие сложные поня­тия.
Поэтому высказывания немцев достаточно
серьезны, сконцентрированы на важных
проблемах и выражены полновесными,
солидными словами. Суждения немцев
прямы и решительны. Немецкий язык
серьезен, тяжеловесен, логичен,
дисциплинирован и отличается такой
инерцией, что непобедим в лобовом
столк­новении с другими языками.

Вместе
с тем немцы чрезвычайно способны к
изучению иностранных языков. Значительная
часть населения, особенно молодежь,
свободно говорит по-англий­ски, многие
немцы знают французский. В настоящее
время в школах ФРГ даже создаются
смешанные классы, где учатся этнические
немцы и дети эмигрантов, причем немецкие
дети в таких классах изучают турецкий,
польский, русским и другие языки. Стоит
отметить, что и современный немецкий
язык меняется, ста­новится более
мягким и мелодичным, а разнообразие
диалектов придает ему не­повторимое
своеобразие. К примеру, немцу, проживающему
на севере страны, где распространен
прусский диалект, достаточно сложно
вести диалог с баварцем, а берлинские
транскрипция и произношение общепринятых
выражений зачастую отличаются от
традиционных норм. Эталоном литературного
немецкого языка, так называемого hoch
Deutsch,
в
свою очередь, является Нижняя Саксония.

Центральную
роль в немецкой культуре играет время.
Это
один из основных способов организации
жизни в Германии. Рациональность
использования време­ни и связанная
с ним пунктуальность — своеобразный
культ в Германии. Линей­ная модель
времени и действий (одно дело в заданное
время) помогает достичь наибольшей
концентрации на выполняемой работе и
соответственно добиться наилучших
результатов в области качества и
производительности, выполняя ра­боту
к заранее намеченному сроку. Кроме того,
при расчетах времени немцы опи­раются
на протестантскую трудовую этику: чем
тяжелее работа, чем больше часов она
занимает, чем успешнее она выполняется,
тем больше можно заработать денег.

Немцы
предпочитают распределение времени по
часам, поскольку это пред­ставляется
им наиболее эффективным, беспристрастным
и точным способом организации своей
жизни, в том числе и бизнеса. Пунктуальность
— неизменная черта немецкого делового
человека. Даже небольшие опоздания
воспринимают­ся с негодованием.
Встречи начинаются минута в минуту,
договоренности о дело­вых свиданиях
неукоснительно соблюдаются. Отдыху,
деловым беседам и много­му другому в
Германии отведено строго определенное
время.

Временная
система Германии монохронна. В данный
момент делается только одно дело,
последовательность действий осуществляется
согласно предваритель­но составленному
плану (линейная последовательность).
Для немцев характерно полное сосредоточение
на заранее определенном планом деле.
Считается, что при такой форме организации
труда они смогут действовать более
эффективно и ус­пеют сделать больше.
В Германии уделяется очень много внимания
анализу про­екта, который при этом
дробится па этапы. Все намеченные
проблемы решаются в жесткой
последовательности. Достигается
концентрация на каждом отдельном отрезке
выполняемой работы, что позволяет
добиваться почти совершенного ре­зультата.

Немцы
считают разграничение программ,
расписаний, технологических про­цедур
и продукции наиболее надежным средством
достижения эффективности. Согласно
мнению немцев, все может быть точно
рассчитано и предсказано.

Таблица
8.2. Шкала
линейной активности и полиактивности
ведущих культур международного бизнеса

Вре­мя
привязано к часам и календарю. Таблица
8.2 ранжирует по шкале линейности/полиактивности
наиболее распространенные культуры
международного бизнеса. Согласно мнению
одного из видных английских специалистов
в области интер­культурного
взаимодействия Р. Льюиса, немецкая
культура оказывается на край­нем
полюсе монохронной активности.
Характерными чертами немецкой
моноак­тивной культуры при этом
являются:

• логическое
мышление;

• рациональный
и методичный подход к делу;

• учет
многочисленных деталей;

• терпеливость;

• ровность
в диалоге: поддержание разговора и
умение слушать; в разговоре собеседники
перебиваются редко;

• интровертность
(сосредоточенность на самом себе);
занятость своими соб­ственными делами;

• любовь
к уединению (уединение помогает
сосредоточиться на выполняемой работе);

• систематическое
планирование будущего;

• только
одно дело в данное время;

• работа
в фиксированное время (гибкий график
рабочего дня применим крайне редко);

• пунктуальность,
культ учета времени;

• подчинение
графикам и расписаниям: расчет рабочего
времени;

• разбитие
проектов на этапы с их дальнейшим
последовательным решением;

• получение
результата по мере окончания
последовательности ранее согла­сованных
между собой цепей действий;

• строгое
следование плану;

• любовь
к заранее установленной повестке дня;

• строгое
следование фактам;

• получение
информации из статистических источников,
справочников, баз данных (недоверие к
устной информации, предпочтение
обезличенной);

• формализованность
процедур получения информации, назначения
деловых встреч и т. п. (основанием служит
официальный запрос в письменной фор­ме,
личные контакты при этом сведены к
минимуму);

• ориентация
на результат (выполнение заданной
работы), а не на процесс (ра­боту в
коллективе как таковую);

• беспристрастность
(минимум эмоций);

• узкая
специализация и высокая компетентность
в области своей ответствен­ности;

• поручение
конкретных заданий наиболее компетентным
коллегам;

• строгое
следование установленным правилам и
процедурам;

• неохотное
согласие на покровительство;

• краткие
телефонные беседы по существу;

• записи
для памяти (ведение ежедневников);

• уважение
официальных и бюрократических процедур;

• нежелание
терять собственное достоинство, извинения
приносятся редко;

• опора
на логику в споре;

• сдержанная
жестикуляция и мимика;

• разграничение
социальных и профессиональных аспектов
деятельности.

Немцы
любят содержательность, детальность и
ясность, они ненавидят недо­разумения.
Немцы не склонны принимать «молниеносные»
решения. Они убеж­дены, что организация
будет успешно работать, если рабочие
процедуры сначала тщательно разрабатываются
и только после этого утверждаются.
Изменения в менеджменте в Германии
производятся гораздо реже, чем в США.
Тем не менее германская монохронная
культура испытывает некоторые сложности
при ее со­прикосновении с представителями
моноактивных культур (разницу между
эти­ми системами представляет табл.
8.3). В таком интеркультурном взаимодействии
наиболее характерно проявляется
недостаточная гибкость немецкой модели
по­ведения. Немцам трудно перестаиваться,
так как приходится менять ранее
согла­сованные между собой планы, С
этим фактом для немцев связана бблыная
часть трудностей работы с представителями
моноактивных культур, которые менее
пунктуальны, педантичны и обязательны.

Таблица
8.3. Отношение
ко времени и делу в моноактивной и
полиактивной культурах

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

1. Низкая степень развития рынка акций.
2. Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

• Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:

1. выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
2. назначение аудитора,
3. разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
4. определение порядка трат общей прибыли,
5. ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

• В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

• Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

1. Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
2. Долгосрочное сотрудничество.
3. Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
4. Доминирование аутсайдеров.
5. Акцент на других заинтересованных лицах.
6. Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

Корпоративная лояльность более распространена в Германии, чем, к примеру, в США, так как здесь работники «держатся» на предприятии гораздо дольше – более 8 лет. Если для англичан или американцев подобный стаж кажется губительным для компании, то у немцев это вполне нормальное явление, так как стаж дает возможность добиться необходимого уровня компетентности.

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

1. Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
2. Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
3. Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
4. Недостаточная информационная прозрачность компаний.
5. Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Немецкая модель менеджмента

Немецкий менеджмент

Для немецкой модели менеджмента характерен особый стиль, сложившийся веками и уходящий корнями в традиции купеческих гильдий и средневековых цехов. Немецкая модель менеджмента формируется менеджерами, которые славятся видением перспектив и всегда ориентированы на будущее.

Стиль соперничества, характерный для немецкого менеджмента, определяется своей суровостью, но такое соперничество чаще всего не ставит цель уничтожить конкурентов. Немецкие предприятия конкурируют друг с другом, при этом они проявляют заинтересованность не в монопольном преобладании на рынке, а в разделении областей рынка или формировании собственной ниши. Немецкие предприятия презрительно относятся к практике ценовой конкуренции, ее могут разворачивать лишь при условиях крайней необходимости.

Качественный товар и услуги, своевременная доставка продукции и послепродажное обслуживание – важная цель и конкурентное преимущество немецких предприятий.

Черты немецкой модели менеджмента

Немецкая модель менеджмента характеризуется главной чертой, которая заключается в соперничестве для обеспечения более высокого качества продукции и услуг.

Основная задача немецких менеджеров состоит в сотрудничестве или, по меньшей мере, координации деятельности с государством. Промышленность в Германии по традиции функционирует в тесном взаимодействии с государством, поэтому можно сказать, что частная инициатива развивается в рамках четкого регулирования государства. 

Немецкая модель менеджмента поддерживается немецкими промышленными стандартами (Deutsche Industrie Normen — DIN), которые разрабатывались в ходе переговоров и консультаций.

Для немецкой модели менеджмента присущи несколько характеристик, среди которых основными являются стимулирование профессиональной подготовки, техническая подготовка менеджеров, уважение к компетентности и др. 

Стимулирование профессиональной подготовки

Немецкая модель менеджмента характеризуется наличием в национальной системе профессионально-технического образования. Особое внимание уделено здесь инженерному делу, техническим навыкам, ремеслам.

Профессиональная подготовка немецких сотрудников призвана обеспечивать подготовку молодежи 16-21 лет на протяжении 3 лет после получения государственного диплома. Процесс образования предполагает подготовку на рабочих местах (4 раза в неделю), теоретическое образование (1 раз в неделю).

Содержание образовательных программ системы профессионально-технического образования утверждают три института, включая правительство, ассоциации работодателей и профсоюзы. Общее руководство осуществляют при этом местные торгово-промышленные палаты.

Техническая подготовка менеджеров

Менеджеры в рамках немецкой модели известны как высококлассные специалисты. При этом для немецких менеджеров и мастеров более часто характерно высшее техническое образование. Наиболее важными для продвижения в компании считаются профессиональные критерии, включая уровень профессиональных навыков, производственный стаж.

В Германии по причине высокого уровня технического образования менеджеров управление в большей степени приближено к производственно-технологическому процессу. Управленцы среднего звена рассматривают техническую компетентность в качестве более важной составляющей властных полномочий.

Уважение к компетентности

Немецкая модель менеджмента характеризуется профессионализмом и компетентностью, которая имеет решающее значение в немецкой культуре.

Немецкими менеджерами ценится высокая квалификация персонала в стремлении быть ближе к цехам и подразделениям производства. Данное отношение способствует созданию потенциала для взаимно приемлемых отношений внутри организаций, эффективным коммуникациям штабных и линейных структур немецких организаций.

Для немецкой системы управления характерно наличие тесной связи инженерно-технического и административно-управленческого персонала, которая поддерживается высококвалифицированными работниками.

Примеры решения задач