Адизеса я никогда не читал, хотя он очень знаменитый.
Обожаю книги, в которых что-то пытаются собрать в единую систему. Соционика менеджмента 
Основная мысль книги
В том, что весь менеджмент можно разделить на 4 основных навыка, и что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми четырьмя и стать идеальным менеджером.
Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза — A-функцию, руль — E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, — I-функцию.
И проблема в том, что современные системы образования готовят менеджеров-одиночек, а они неэффективны. Гораздо эффективнее готовить менеджеров, работающих в команде. Но образование под это не заточено. Ты должен быть лучшим один. А не в составе группы. А зря.
И команда эта должна быть не из одинаковых сотрудников.
А из таких, чтобы каждый из них владел в совершенстве одним из четырех навыков, а остальными тремя — на базовом уровне. В команде не должно быть таких, кто полностью игнорирует некоторые из этих четырех навыков.
Если руководитель не обладает ни одним из этих навыков, то таких Адизес называет «мертвый пень». И если в организации таких много, то она идет ко дну.
Я использую всего три варианта обозначения отдельных PAEI-функций. Прописные буквы — P, A, E и I — означают, что функция выполняется блестяще. Строчные буквы — p, a, e и i — показывают, что руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется вовсе.
Адизес в каждой категории противопоставляет недоразвитую версию (герой-одиночка) и развитую версию (производитель) одного и того же типа руководителей. Вот только развитой версии он уделяет 2 страницы, а недоразвитой все 20.
Объединяет в себе 2 черты: глубокое знание технологии и упорство.
Быть знающим специалистом недостаточно. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет и вынести верное суждение — однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения», — стремления добиться и сделать. Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Ему нравится оценивать и анализировать — механизм, технологию или систему, — но он не любит практической работы.
Это точно.
Любой организации необходим производитель, но не P—, а Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.
Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, как идет работа. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. При этом он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства людей. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он мечется, тем лучше работает.
Герой-одиночка трудится в поте лица, у него нет времени ни на собрания, ни на обучение подчиненных: он всецело поглощен срочными делами.
Однако при этом он не учится и не развивается сам. Имея за плечами двадцатилетний стаж, он не имеет двадцатилетнего опыта. Его опыт работы составляет один год, повторенный двадцатикратно.
Его погоня за краткосрочными результатами превращается в манию, и у него не остается времени, чтобы знакомиться с инновациями в своей отрасли и заниматься самообразованием.
Что делает лучше всех: Доводит дело до конца.
Вместо того чтобы выполнять работу самому, надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.
Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом, — особенно если это безумная идея или если вы опасаетесь, что она окажется безумной, — вы отправляетесь к такому менеджеру, чтобы он охладил ваш пыл. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.
Бюрократ
Статья на тему:
Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине
Бюрократ в свободное время выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новое правило, чтобы не допустить повторного нарушения.
Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Бюрократ может анализировать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный процесс, который не дает результатов.
Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A— направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.
Для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат сотрудников, но производительность остается прежней.
Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд — вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер. Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфликтов.
Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.
Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки
Забавные моменты
Вот этот момент про армию — вишенка на торте. Я даже хотел написать об этом отдельно, но тут стало ясно, что не надо об этом писать, тут все прекрасно изложено одним абзацем. Зачем в армии строевая подготовка:
В армии все должны чистить ботинки, бриться и стричься в строгом соответствии с правилами (подметать лужи, красить траву, чистить покрышки техники и натирать их гуталином), а шагая в строю не вправе повернуть голову направо или налево даже на дюйм. Военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, и, если вы будете чистить ботинки, бриться, держать голову и маршировать по правилам, когда пробьет час и вам прикажут идти в атаку и пожертвовать жизнью, вы броситесь вперед и в точности выполните приказ.
Лидер преобразований PaEI, Предприниматель PaEi, Генератор идей paEi и Поджигатель —E-
Что движет носителем E-стиля? Не думаю, что деньги. Я считаю, что действовать предпринимателя заставляют два фактора: эго и страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E боится, что его забудут, и жаждет бессмертия. Страсть созидания превращается у него в манию. Всю жизнь он воздвигает себе все более грандиозные памятники. Именно поэтому он трудится не покладая рук.
Предприниматель РаЕi
Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени.
И про страх смерти в точку. В книге Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» есть целая страница о том, как сильно он боится смерти. И в итоге он нашел покой, уверовав в реинкарнацию. В то, что после смерти душа перерождается в другом младенце.
Лидер преобразований РаEI
«Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее», Эшли Вэнс
Подлинный предприниматель должен иметь код PaEi. Если при этом руководитель блестяще выполняет I-функцию, то он не просто предприниматель. Носитель PaEI-стиля — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.
Генератор идей
Менеджер paEi-типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации, нужно одновременно иметь выраженные P-навыки. Одной E-функции недостаточно. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой вариант. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Генератору идей не создать организацию без помощи сильного P-руководителя.
Поджигатель
Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте. Если P—, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, —E- можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.
Не верите, что он Поджигатель? Прочитайте книгу «iКона Стив Джобс». Всю главу про поджигателя как с нее и писали.
Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным? Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь «почему бы не». Преобразования. Идеи.
Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.
Поджигателю страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые, пытаясь решить неотложные проблемы, которые создал он сам.
—E- подобен орлу, который парит высоко в небе. Сверху все кажется ему простым, — единожды взмахнув крыльями, он перелетает с одного утеса на другой. Ему невдомек, что, проделывая тот же путь по земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья.
Поджигатель считает, что молчание — это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию. Обычно —E- приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».
Позднее, когда —E- требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».
Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.
—E- влюблен в свои идеи и свою работу — и в самого себя. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов.
Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у —E- было время подумать.
Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.
Если вы предлагаете —E- идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», — однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную.
В книге про Стива Джобса написано, что он многократно делал В ТОЧНОСТИ этот финт!
Мой опыт работы с Поджигателями говорит о том, что у такого руководителя непременно есть «мальчик для битья». Поджигатель убежден, что его жертва — виновник всех бед. Именно из-за него дела идут плохо или слишком медленно. «Тогда почему вы его не уволите?» — спрашиваю я, и обнаруживаю, что эта пляска любви-ненависти продолжается долгие годы. Поджигатель ворчит и угрожает, но не увольняет свою жертву. Ему необходимо вымещать на ком-то раздражение и тревогу. Поджигателю не обойтись без того, кого можно обвинить во всех своих неудачах.
Интегратор раеI и Горячий сторонник —I
Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям. Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет? Она умрет вместе с ним.
Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет.
Ценнейший актив компании — это культура взаимного доверия и уважения. Поэтому хорошей управленческой команде не обойтись без носителя I-стиля — того, кто помогает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и их внедрения.
Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать — значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органическую целостность. Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о собственных интересах — вы о своих, а я о своих.
Вот у эффективного филина (-ае-) как раз больше всего провисает «Интеграция», у него там прочерк.
Интеграции у него нет потому что он всех пытается
обмануть, нагнуть
. И ладно бы у него это прокатывало, но он делает это настолько топорно, что его все ненавидят. Но он изобретателен («е» его неплох, но буква все же маленькая, а не большая, т.к. энергии маловато, и до поджигателя явно недотягивает), и бюрократией владеет тоже на уровне маленькой «а». В долгосрочной перспективе его стратегия проигрышная. «Р» тоже прочерк (ниче не делает).
Интегратор
«Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг
Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного — а не поверхностного — совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.
При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член готов взять на себя инициативу, контролировать выполнение работы или производить результаты. Так, например, в армии, если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир — хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной.
Директор по счастью
Я наслышан, что в IT-компаниях бывают загадочные директора по счастью. Ни одного пока что вживую не видел. Не знаю, как у них должны распределиться буковки, но буква «I» там точно должна быть большой.
Горячий сторонник (Я бы назвал его «Корпоративный интриган»)
Это единственный тип руководителя, которому я не смог найти портрета. Причем, я знаю одного такого лично, и он подпадает под описание на 100%.
Подкиньте пожалуйста в комментарии портрет Горячего сторонника.
Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции?
Он обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Подобно -A—, который, принимая решения, застревает на этапе обсуждения, —I зацикливается на этапе согласования. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и с его помощью пытается объединить их. Он не ведущий, а ведомый.
Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия, которые с его помощью обрастают новыми деталями и приобретают новые акценты.
Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.
Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным —I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» — он отвечал: «Мне нужно подумать», — но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.
Люди со временем приходят к выводу, что Горячему стороннику нечего сказать, и привыкают не обращать на него внимания. Хотя поначалу Горячий сторонник приобретает власть, собирая информацию и стараясь не раскрывать карты, в конечном итоге он может утратить свое могущество.
Как стать горячим сторонником написано здесь:
«48 законов власти», Роберт Грин
Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался —I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение прочих сотрудников, не участвовал в политических дрязгах и не шел на поводу у своих амбиций, что характерно для творческой личности. У всех была возможность самовыражаться, а наш герой сохранял нейтралитет, в то время как компания росла и развивалась.
Его задачей было не указывать подчиненным, что делать, а следить, чтобы они не выходили за рамки дозволенного, чтобы компания не росла слишком быстро или не взяла неверный курс.
Такой стиль был вполне уместен в высокотехнологичной компании, где важным фактором успеха является уважение к мыслящей личности. Однако ситуация изменилась, когда потребовалась реструктуризация. Отрасль вошла в новую фазу жизненного цикла, и компании понадобилось реорганизовать свою работу. Технология, которая была движущей силой отрасли, была уже не так важна для клиентов, как надежность, качество, затраты и четкое управление цепочкой поставок. Смена курса требовала изменения стратегии.
Для этого нужно было, чтобы кто-то встал на перекрестке и начал регулировать движение. Компании требовался носитель P-стиля, который умеет взять быка за рога и сказать: «Стоп! Прекращаем заниматься этим и принимаемся за то».
Однако наш герой придерживался иного стиля. Поэтому постепенно на него стали обращать все меньше внимания, а поскольку он бездействовал, вместо того чтобы руководить, люди относились к нему все более неприязненно и начали сомневаться в его действиях и способностях. От этого страдала компания в целом.
Болезненные преобразования подобны диете. Это вынужденная мера, которая позволяет избавиться от избыточного веса, чтобы уберечь себя от инфаркта или диабета. При этом зачастую приходится делать то, что не доставляет удовольствия. Однако —I-тип не желает признавать неизбежность неприятных мер. Он не может усвоить простую истину: «Без муки нет и науки».
Мертвый пень, —-
Мертвый пень пребывает в апатии. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не брызжет идеями, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.
Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.
В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу.
На всякий случай Мертвый пень никогда не жалуется. Он не осмеливается выражать недовольство, чтобы от него не потребовали решения проблем. Он и его подчиненные никогда не ропщут. За это он пользуется расположением начальства.
Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.
Он немедленно заведет специальную папку, чтобы подшивать туда соответствующие документы, и скоро она станет такой пухлой, что вам понадобится целый полк адвокатов, чтобы доказать, что он не выполнил работу.
Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».
Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места. При этом Мертвый пень предъявит вам груды бумаг, отчеты, исследования, чтобы показать, что он не сидит без дела. Вот почему от него так трудно избавиться. Как можно уволить человека, который всегда действует правильно и никогда не возражает начальству?
Когда в организации, с которой я работал, уволили одного из сотрудников, другой, типичный Мертвый пень, был удивлен до глубины души. «Не понимаю, почему его уволили, — недоумевал он. — Он же ничего не делал!»
Мертвые пни плодятся, как раковые клетки: долгие годы вы не слышите никаких жалоб, все идет прекрасно, пока вы не обнаружите проблему. Вы не знаете о существовании болезни, которая прогрессирует, а излечиться от нее чрезвычайно сложно. Когда вы поймете, что происходит, может оказаться слишком поздно. Мертвый пень способен погубить организацию. Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Такой руководитель не хочет напрягаться и не желает изменений. Он довольствуется своими прошлыми достижениями. Иногда подобный менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий. Для организации такое управление чревато летальным исходом.
Кстати говоря, в японской системе управления много мертвых пней, а горячих сторонников еще больше, и это ахиллесова пята японской системы управления. Читаем:
«Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев«Гайдзин на службе в Mitsubishi. Японский менеджмент глазами европейца», 2008, Найал Муртаг
В конце книги есть еще описания разных промежуточных типов:
Надсмотрщик РА—
Милостивый государь РА-I
Заботливый бюрократ -А-I
Тренер малой лиги Р—I
Пастырь РаеI
Основоположник Р-Е-
Руководитель-профессионал РаЕi
Административный директор рАеI
Изобретатель-одиночка РАЕ-
Демагог —ЕI
Государственный деятель раЕI
Мнимый лидер -АЕI
Зануда -АЕ- (я думаю, это эффективный филин)
Грамотный аппаратный работник рАЕ-
Харизматичный гуру Р-ЕI
Вывод:
Со стилем руководителя не рождаются и не умирают, всё это поддается как прокачке, так и деградации. Сотрудники из разряда «Герой-одиночка», «Бюрократ», «Поджигатель» и «Горячий сторонник» уже на три четверти мертвый пень, и очень высока вероятность, что они станут им под конец карьеры, а может быть и в середине. Поэтому, никогда нельзя останавливаться.
Вот тут по Адизесу прошлись хорошей критикой:
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя», Максим Батырев
Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 3/5
Драйв при прочтении: 5/5 — пишет очень бодро
Так что подписываемся, чтобы держать хвост пистолетом!
Примиренець (оппортунист). Этот стиль обращает большое внимание на задачи и отношения в ситуациях, которые требуют акцента только на одном. Этот стиль менеджера характеризует неуважительное (плохой), однако ответственное лицо, которое очень затрагивает давление со стороны или сверху.
Миссионер. Этот стиль обращает максимальное внимание на людей и отношения и минимальное внимание на задачи в ситуации, в которой такое поведение неподходящей. Этот менеджер — типичный «благодетель человечества», который оценивает гармонию как цель саму по себе.
Диктатор. Этот стиль обращает максимальное внимание на задачи и минимальное внимание на взаимоотношения в ситуации, в которой такое поведение неподходящей. Этот менеджер не имеет никакого доверия к другим, неприятный, он интересуется только непосредственной работой.
Дезертир. Этот стиль обращает минимальное внимание на задачи и на отношения в ситуации, где такое поведение неподходящая. Этот менеджер непривлеченных и пассивный.
Видимость и последовательность в лидерстве
Поведение лидеров может быть более или менее последовательной, и в соответствии с различного отношения лидеров к людям, создавать различные типы организаций.
Словами «видимое и последовательное управление» мы имеем в виду такое поведение лидеров, при которой менеджер и вся система управления непосредственно и открыто указывают персонала, как учреждение должно функционировать, по какую цель бороться, требования менеджер выдвигает к подчиненным.
В общем виде концепция видимого и последовательного управления может быть описана так:
o четкая философия лидерства, понятна каждому;
o четкие и достижимые требования к персоналу;
o четкие формы одобрения и неодобрения;
o четкая и оперативная цель;
o Менеджер ведет (показывает путь) к действию.
Тип А: видимое и последовательное управление, «Х» — отношение к персоналу
По сути дела, организация индивидуальна и определена. Большинство персонала испытывает низкое обязательства, лишь немногие чувствуют высокое обязательства. Взгляд на управление: «Я в порядке, а вы, персонал, — нет». Позиция, основанная на власти, типично вознаграждается положением и связями. Движущая сила — достижение вознаграждения. Общение в основном из распоряжения и сообщения, которые идут сверху вниз через каждый уровень организации. Надежная информация представлена каждому, но только насколько это необходимо. Любое вмешательство снизу в принципе нежелательно.
Тип В: невидимое и несовместимо управления по «Х» — отношение к персоналу
По сути организация не индивидуально и неопределенная. Большинство работников не испытывают никакого обязательства. Взгляд на управление: «Я не в порядке, и вы тоже не в порядке». Основания власти — наказание, должность, связи. Движущая сила — избежать наказания. В принципе менеджеры разрабатывают все решения сами, часто в закрытых кругах высокопоставленных чиновников. Только члены этих кругов могут или смеют входить в контакт с менеджером. Связь осуществляется через распоряжения, идущие от вершины и вниз через всю организацию, но не всегда хорошо скоординировано. Надежная информация более или менее известна. Слухи, сплетни — обычный источник информации. Любое вмешательство снизу в принципе нежелательно.
Тип С: видимое и последовательное управление, «В» — отношение к персоналу
По сути дела, организация индивидуальна и определена. Многие работники испытывают высокое обязательства и немного испытывают низкое обязательства. Взгляд на управление: «Мне хорошо и вам, персонала, хорошо». Основания власти — информация и профессионализм. Движущая сила — достижение развития. Иерархия в организации используется, когда это уместно. Правилами есть практические инструменты, которые заменяются, когда они больше не служат цели. Правила порядке: индивид — часть единицы (департамента). Лояльность строится непрерывно. Связь происходит сверху вниз, так же как и наоборот, так что информация достигает всех ступенях и подразделений (горизонтально) организации. Распоряжение даются ограничено, когда необходимы корректирующие действия вызваны определенной ситуацией.
Тип Э: невидимое и непоследовательное управления, «В» — стиль
По сути дела, организация не индивидуально и неопределенная. Обязательства меняются. Взгляд на управление: «Мне плохо, а вам, персонала, хорошо». Основания для власти — типичные связи, информация и должность. Движущая сила — избежание скуки и достижения выгоды. Управление именно не выполняет всего, но направляет все действия в другое место. Оно не координирует. Итак, ведомственные менеджеры управляют без координации и имеют недостаточную компетентность в решениях. Борьба за власть и влияние происходит на всех уровнях организации. Организация работает беспорядочно, и многие люди чувствуют, что «сильный человек» необходима. Правила существуют, но многие из них не подчиняются первичной практической цели. Беспорядок — преобладающий состояние. Лояльность может быть обсуждена.
Общение очень свободно. Каждый обсуждает все без какого-либо обязательства. Распоряжение даются редко — минимум необходимых для выполнения действий, вызванных ситуацией. Сплетни и слухи передают самую информацию — другая информация получается из хорошие личные связи.
Выбор стиля лидерства
Существует три набора «сил», влияющие на выбор стиля лидерства в конкретной ситуации.
Силы в менеджере. На силы оказывают влияние прошлое менеджера, знания, ценности (культура), философия и опыт. Эффективный менеджер гибкий и способен выбрать поведение лидерства, необходимую в нужном месте и времени.
Силы подчиненных. Эти силы позволяют большее участие и свободу, когда подчиненные требуют независимости и свободы действий, чувствуют ответственность за принятие решения, могут идентифицировать себя с организационной целью, имеют достаточные навыки, чтобы решать дело с проблемами эффективно, и приветствуют коллегиальное управление.
Силы в ситуации. Эти силы будут мешать преимущественном стиля организации (культуре), определенной рабочей группе, характера рабочих задач группы, временным ресурсам и экологическим факторам, влияя на отношение служащего к власти.
Ситуативное лидерство (Hersey и Blanchard)
Самый эффективный стиль лидерства меняется с «зрелостью» подчиненных. «Зрелость» — желание достижения, готовность взять на себя ответственность и соответствующие задачи способность и опыт.
Отношения между менеджером и подчиненными проходят через четыре стадии (цикл жизни) по мере развития и «созревания» подчиненных (табл. 5.1). Менеджеры должны менять стиль лидерства на каждой стадии (для сравнения эффективный / неэффективный стиль).
Таблица 5.1
Стадии развития отношений между менеджером и подчиненными
|
Стадия 1. Высокое задача — низкие отношения |
|
Ориентация на высокие задачи менеджером, чтобы не вызвать беспокойства и беспорядка. Низкие отношения со служащими за того, что подчиненные не могут быть расценены как коллеги Стадия 2. Высокое задача — высокие отношения |
|
Все еще высокая ориентация на задачу, потому что подчиненные еще не желают или не способны принять полную ответственность. Высокие отношения со служащими, так как подчиненные доверяют и поддерживают менеджеров все больше по мере знакомства менеджеров с подчиненными |
|
Стадия 3. Низкое задача — высокие отношения Низкая ориентация на задачу. Способность подчиненных и мотивация достижением увеличены также. которые их ответственность. Менеджер больше не должен направлять (указывать). Все еще высокие отношения со служащими. Менеджер продолжает быть благосклонным, чтобы усилить обязательства подчиненных к большей ответственности |
|
Стадия 4. Низкое задача — низкие отношения |
|
Низкая ориентация на задачу. Подчиненные становятся уверенными, такими, самонаправляються, и опытными. Менеджер уменьшает поддержку и поощрение. Низкие отношения со служащими. Подчиненные «самостоятельные»; они не нуждаются или не ждут директивных взаимоотношений с менеджером. Это интересный подход, так как он рекомендует динамичный и гибкий тип лидерства в противовес статическому |
Два самых провальных стиля руководства
Автор: Эрик Дуглас, основатель консалтинговой компании Leading Resources Inc.
Как легко стать примером неэффективного руководителя, даже не осознавая этого. Вы, возможно, нахватались вредных привычек, наблюдая за другими бизнес-лидерами, которые приходили до вас. Неэффективные стили руководства могут способствовать целому ряду ошибок и снижению концентрации усилий — в краткосрочной перспективе, а также отсутствию организационного роста и инноваций — в долгосрочной перспективе. Научитесь распознавать и старайтесь избегать эти два общих стиля неэффективного руководства.
Кадр из фильма «Дьявол носит Прада»
Гениальная личность с тысячей помощников: к этому типу руководителей часто относятся эффективные работники и высококлассные специалисты, которые были звездами первой величины на своем рабочем месте, прежде чем их повысили до более солидной должности. Они чувствуют необходимость самим принимать каждое решение вместо того, чтобы довериться знаниям и опыту других сотрудников, позволить им использовать свои собственные суждения. Вот характерные особенности такого стиля руководства. Гений с тысячью помощниками не может эффективно передавать полномочия;создает завалы накопившихся решений, которые требуется принять;ограничивает возможности для развития инноваций;заставляет умных, талантливых специалистов и состоявшихся профессионалов чувствовать себя бесполезными и уходить из организации.
Эти лидеры часто отвлекаются на другие обязательства и дают сотрудникам слишком много свободы для принятия решений без указания соответствующего направления, в котором нужно действовать. Когда дела идут хорошо, люди могут чувствовать, что безучастный руководитель — это «большой босс, который расширяет права и возможности людей, развивает у них способность принимать лучшие решения.»
Но, когда положение дел ухудшается, безучастный руководитель будетобвинять людей в том, что они не обращают внимание на ключевые аспекты организации;целиться в несогласных;испытывать трудности с реализацией решений, направленных на устранение основных проблем;заставлять умных, талантливых специалистов и состоявшихся профессионалов чувствовать себя бесполезными и уходить из организации.
В обоих случаях необходимо найти баланс. Для гения с тысячей помощников баланс приходит с большим делегированием функций, большей последовательностью в передаче полномочий; определением самых талантливых и квалифицированных членов команды и предоставлением им больших возможностей для выполнения их собственных решений и стратегий;прекращением позиционирования себя, как самого умного человека в команде, путем выделения сильных сторон других людей. Для безучастного руководителя баланс приходит с определением четких целей и их проверкой с сотрудниками, чтобы гарантировать, что у них есть все необходимые инструменты и понимание направлений, куда следует двигаться дальше;изменением стиля делегирования полномочий, предоставлением всестороннего взгляда на решение проблем в помощь тем членам команды, которые пока не готовы принимать решения самостоятельно;системным подходом к пониманию первопричин проблем;поддержанием обратной связи с сотрудниками и распространением инструментов самооценки — для понимания того, как сотрудники воспринимают его или ее стиль руководства и для поддержания здорового баланса.
Тема № 6 -7. Стили эффективного и неэффективного лидерства
Организация, в которой осуществляется все четыре управленческие функции — • • Производство результатов (P), Администрирование (A), Предпринимательство (Е) и Интеграция (I)— 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 2
является: • • функциональной организацией, систематизированной, проактивной и органичной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 3
Все функции находятся во взаимодействии и естественно, что в любой момент времени они могут мешать действию друга из -за фиксированного количества энергии. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 4
Четыре функции являются совершенно несовместимыми – они постоянно конфликтуют. Они не взаимоисключающие, но из-за фиксированного количества энергии не сочетаются в краткосрочном периоде и поэтому являются подавляющими друга. Вкратце, если одна из функций (PAEI) проявляется больше остальных, то это означает, что она ослабляет другие функции. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 5
PAEI- роли лидерства несовместимы P óA (несовместимость целей) P óE (фактор времени) P óI (собрание) E óI E óA A óI 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 6
1. Менеджер-владелец – Высокая степень независимости, Низкая степень креативности. 2. Независимый предприниматель – Высокая степень независимости, Высокая степень креативности. 3. Корпоративный менеджер – Низкая степень независимости – Низкая степень креативности. 4. Корпоративный предприниматель – Низкая степень независимости, Высокая степень креативности. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 7
1. Менеджеры владельцы — Высокая степень независимости, Низкая степень креативности (Р); 2. Независимый предприниматель – Высокая степень независимости, Высокая степень креативности (E); 3. Корпоративный менеджер — Низкая степень независимости – Низкая степень креативности (A); 4. Корпоративный предприниматель – Низкая степень независимости, Высокая степень креативности (I). 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 8
Правильные и неправильные стили лидерства Идеальный руководитель: • Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации • Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения • Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов, развивающих организацию, членов команды 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru S 9
Идеальный руководитель • Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо • Собрания: проводятся регулярно или спонтанно, обсуждается стратегия, планирование • Обучение персонала: учатся друг у друга • Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить • Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru S 10
Идеальный руководитель (PAEI) не существует!!!!!! 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 11
Рождение стиля лидерства Каждая комбинация функций создает стиль. Если в стиле не выполняются одна или более функций, то это стиль неправильного организационного лидерства (т. е. руководства). Если каждая из функций отвечает хотя бы базовым заданным критериям, то это стиль правильного лидерства. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 12
Существует четыре функции, благодаря которым организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Комбинация из этих четырех функций создает эффективный стиль руководства: 1. (Paei) – Производитель, 2. (p. Aei) — Администратор, 3. (Pa. Ei) — Предприниматель, 4. (pae. I) – Интегратор. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 13
. Если одна или более функций не выполняются, то это приводит к появлению неправильного лидерства: организация становится либо неэффективной, либо нерезультативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Модель неправильного руководства, который может возникнуть — предсказуема и повторяется во всем мире, несмотря на культуру, технологию, размер организации. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 14
Существует 5 жестких стереотипов неправильного лидерства: 1. «Герой-одиночка» (P—), 2. «Бюрократ» (-A—), 3. «Поджигатель» (—E-), 4. «Горячий сторонник» (—I), 5. «Мертвый пень» (—-). Эти стили описывают руководителей, способных выполнять только одну функцию из четырех необходимых или вообще не выполнять ни одной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 15
Стили лидерства с яркой функцией Р Стиль эффективного лидерства-Производитель (Paei) Такой менеджер успешно выполняет (Р)-функцию и удовлетворительно справляется с • Администрированием (a), • Предпринимательством(e), • Интеграцией(i). 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 16
Стиль эффективного руководства: Производитель (Paei) Чтобы производить результаты, вы должны удовлетворять двум требованиям: – Во-первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. Где ваша ниша на рынке? – Во-вторых – и это чрезвычайно важно – вы должны представлять технологию получения желаемых результатов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 17
Стиль эффективного руководства: Производитель (Paei) Производитель результатов должен быть знающим и преуспевающим человеком. Т. е. он должен обладать двумя вещами: – Знания – Мотивация на достижения 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 18
Стиль неправильного (неэффективного) лидерства: Герой-одиночка (P—) Если менеджер исполняет только (P)функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (A), (E), и (I) испытывает недостаток, то такой стиль неправильного менеджмента называется «Герой-одиночка» . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 19
Герой-одиночка (P—) • Он концентрирует внимание на текущих задачах, сосредоточен на вопросе «что», всегда занят, усерден, а его подчиненные просто наблюдают за его работой. • Организация, управляемая Героем-одиночкой не может развиваться. • Движение вперед на полном ходу создает для него комфортную обстановку – хотя он может мчаться «прямиком в пропасть» . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 20
Стили лидерства с яркой функцией А Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • Такой руководитель обладает способностью и склонностью уделять внимание деталям, особенно деталям реализации. • Он методичен, хорошо продуман и организован, как и рабочая среда этого человека. • Он мыслит линейно. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 21
Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • • Когда у вас есть бизнес идея – в особенности какаянибудь из безумных или если вы опасаетесь, что она окажется безумной – обращайтесь к этому человеку, он охладит ваш пыл. Он все продумает за вас. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, о существовании которых вы не догадывались. Хороший Администратор всегда в курсе того, что происходит вокруг. Он не сможет заснуть, если не будет знать, что происходит. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 22
Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • Хороший Администратор необходим растущей организации, потому что он обеспечивает целостность информации. Он беспокоится, что организация может лишиться накопленной информации, баз данных или интеллектуальной собственности. • Синонимом “администрирования” является “обслуживание. ” Администрирование обслуживает тех, кто выполняет Р-функцию, т. е. удовлетворяет потребности клиентов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 23
Стиль неправильного (неэффективного) лидерства: Бюрократ (-A—) • Стиль неправильного менеджмента Бюрократ случается тогда, когда менеджер выполняет только роль (A), а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (E), и (I) испытывает недостаток. • Этот стиль ориентирован на краткосрочную перспективу, сосредоточен на вопросе «как», его подчиненные соблюдают Форму и ничего не предпринимают в отношении Функции. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 24
Бюрократ (-A—) • Бюрократ тратит огромное количество времени, заботясь об Административных деталях. Он предпочитает делать что-то правильно, а не правильно что-то делать. Он предпочитает быть точно неправым, а не приблизительно правым. • Бюрократ педантичен, медлителен и осторожен, вдумчив, консервативен, и всегда приходит вовремя на работу, у него всегда порядок. • Бюрократ заботится о спокойствии и контролируемости офиса, и если кто-то нарушит правила или инструкции, то он будет разрабатывать новые формы контроля. • Бюрократ следует принятым решениям; видит возможности как угрозы; игнорирует конфликты или подавляет их, если они угрожают его способности контролировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 25
Бюрократ (-A—) • Отношение Бюрократа к: стилю P: “Он просто бегает тудасюда”, стилю А: “Хорошо”. • В то время как у Героя-одиночки подчиненные «посыльные» , Бюрократ нанимает клерков «да-да» . • Собрания он проводит часто, регулярно и по расписанию. Повестка дня длинная, детальная, фиксированная и написанная мелким подчерком. • Подчиненные продвигаются по службе, если они не нарушают правила и делают все строго по инструкциям. • Организация, управляемая Бюрократам, не способна адаптироваться к происходящим изменениям, т. к. Бюрократ воспринимает изменения как угрозу его способности все контролировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 26
Стили лидерства с яркой функцией Е Помимо производства и администрирования, организация должна уметь планировать и определять курс с учетом изменений. Это задача Предпринимателя или E-функция. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 27
Руководитель типа (pa. Ei) типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать Предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь развитые (P)-навыки. Одной (E)-функции недостаточно. Тот, кто нацелен главным образом на (E)-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с (Р)-функцией – называются Генераторами Идей (pa. Ei) 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 28
Предприниматель (Pa. Ei) Руководитель (Pa. Ei) типа — это такой Предприниматель, который анализирует изменения в окружающей среде, значимые для организации. (E)-функция заключается в разработке планов действия, с чего организация должна начать работать сейчас, потому что планирование это не то, что ты собираешься сделать завтра. Это то, что ты должен сделать сегодня в виду того, что бы ты хотел увидеть завтра. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 29
Предприниматель (Pa. Ei) • Именно (Е) руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями. • Люди (E)-типа в сфере бизнеса стараются воспользоваться финансовыми возможностями рынка; • Предприниматели в социальной сфере инициируют культурные и политические преобразования, а Предприниматели в сфере искусств и просвещения удовлетворяют существующие эстетические потребности и формируют новые. • Если никто не выполняет (E)-функцию, то организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных конкурентов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 30
Генератор Идей (pa. Ei) • У Генератора Идей бездна предложений – некоторые хорошие, другие не очень. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение не предложи, у него есть другой вариант. • Такой человек чрезвычайно оживлен на собраниях. Он не просто внимательно следит за ходом дискуссии и ее целью. Он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: “Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца”. Без помощи сильного (P)-руководителя Генератор Идей будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца. Он не сможет создать организацию. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 31
• Творческое начало и готовность рисковать необходимы для Предпринимателя. • Если руководитель готов идти на риск, но лишен творческого начала, ему будет уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. • Если он креативен, но не готов рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 32
Стиль неправильного менеджмента: Поджигатель (—E-) • Стиль Поджигатель случается тогда, когда руководитель выполняет только E-функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (А), и (I) испытывает недостаток. • Этот стиль ориентирован на долгосрочную перспективу, сосредоточен на вопросе «почему» и вообще не заботится о том, как реализовать идеи. • Он постоянно меняет направления и его подчиненным тяжело угнаться за ним. • Организация, управляемая Поджигателем, изнуряет сотрудников и убивает их креативность. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 33
Поджигатель (—E-) • Поджигателю не важно “что” мы делаем (это удел P). Как мы делаем — тоже не важно для Поджигателя (это свойственно А). • Поджигатель озабочен “почему нет” – переменами и его идеями. Он постоянно разрабатывает новые проекты или кризисы для организации. • Поджигатель приходит и уходит с работы когда ему вздумается. Его подчиненные приходят раньше его, потому что им лучше быть на рабочих местах до того, как придет Поджигатель. Домой они уходят сразу же после него. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 34
Поджигатель (—E-) • Поджигатель полон энтузиазма, харизматичен, креативен и очень возбужден. Он очаровывает посторонних (кого он не знает); груб со своими; публично критикует людей; Если вы не приемлите его критику, он ее обострит. От него довольно часто исходит негативная обратная вязь. • У Поджигателя нет постоянных обязательств; он принимает проактивные решения, но не доводит их до конца. Он не хочет связывать себя обязательствами с кем бы то ни было. Он избегает систематического менеджмента. • Нетерпеливость: какой бы не был прогресс, его недостаточно. Чтобы что-то было сделано, прямиком идет к тем, кто может это выполнить, вместо того, чтобы следовать установленному порядку. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 35
Поджигатель (—E-) • Поджигатель относится к типу (P): Одобрение. • Поджигатель относится к типу (A): Ненависть. • Поджигатель относится к типу (E): Негодование. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 36
Стиль неправильного лидерства: Поджигатель (—E-) • Поджигатель часто меняет свои решения и его типичными жалобами являются: “Здесь никто ничего не делает”; “Они следуют неверным установкам”; “Слишком поздно со мной не соглашаться; Я уже поменял свое решение”. • Поджигатель предпочитает нанимать: Клакеров; поклонников, которые восхищаются его новыми идеями. Он считает, что они могут быть свободными для него все 24 часа в сутки. • Поджигатель любит проводить изменения и перемены, но критикует и не приемлет их, если они были разработаны не им самим. Креативность компании находится полностью в его руках. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 37
Стили лидерства с яркой функцией I • I-функция заключается в выработке и развитии чувства необходимости людей в сотрудничестве и сплоченности • Если I-функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда, а не по отдельности. Интеграция формирует климат, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозависимость людей. Интегрировать означает изменить сознание организации с механистического на органическое. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 38
• Интеграция бывает пассивной и активной и имеет три направления – вверх (это способность объединять людей, имеющих высокий статус), по горизонтали (способность создавать сплоченную группу из равных себе) и вниз (позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных). • Пассивный интегратор включен в группу. • Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. В менеджменте I-функция должна быть активной. • Очень редко, когда человек обладает способностью интегрировать во всех направлениях. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 39
Стиль эффективного лидерства — Интегратор (pae. I). • Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими лидерскими стилями, поскольку ему приходится принимать решения об объединении индивидуумов с разными интересами, сформировывать из людей, способных рисковать, готовую к риску группу из людей, а также обеспечивать слияние индивидуального чувства ответственности с групповым. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 40
Интегратор (pae. I). • Умелый Интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Он создает культуру, которая сама питает и укрепляет интеграцию. • Интегратор тонко чувствует других, сопереживает им, и способен к дедуктивному мышлению: он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать. • Его собственные проблемы позволяют ему услышать и остро чувствовать чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 41
Роль Лидерства • Лидер (в классическом понимании) — это человек с сильно развитой I-функцией. • Хорошим руководителем можно стать и без (I). Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции (PAei, Pa. Ei, p. AEi, PAEi), однако чтобы стать настоящим лидером, он должен блестяще справляться с I-функцией. • Чтобы стать лидером, I-функция должна воодушевлять и мотивировать те функции руководителей, с которыми они превосходно справляются. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 42
Стили неправильного лидерства: Горячий сторонник (—I) • Такой стиль случается тогда, когда менеджер выполняет только I-функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (А), и (E) испытывает недостаток. • Данный стиль ориентирован на долгосрочную перспективу, заботится лишь от том, “для кого”, основное внимание уделяет взаимодействию людей, подчиненные снабжают его информацией относительно людей и их позиций. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 43
Горячий сторонник (—I) • Организация, управляемая Горячим сторонником, страдает от дисфункциональной борьбы за власть, которая в долгосрочной перспективе может дестабилизировать положение в организации. Управление Горячего сторонника может иметь разрушающие последствия из-за единой, последовательной, осознанной долгосрочной политики, от которой структура власти организации либо неоднократно меняет направление или становится парализованной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 44
Горячий сторонник (—I) • Черты характера Горячего сторонника: ловкий, чувствительный, ориентированный на людей, понимающий, благодарный за посвящение в секреты организации. • Хороший слушатель. • Он концентрирует внимание на приемлемости того, что сделано или должно быть сделано. • Он работает посредством компромисса, сплачивая идеи сотрудников. • Вид информации, которой он дорожит, и ее фокус: Кто, где и какой точки зрения придерживается; кто может не разделять его мнения. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 45
Горячий сторонник (—I) • Техника Горячего сторонника заключается в принятии решений только при групповом согласии. Он оценивает себя исходя из его положения к центру власти. Он с недоверием относится к систематическому управлению, поскольку оно может разрушить ту систему власти, которая им контролируется. • Горячему стороннику нравятся те конфликты, в которых он может быть полезным при разрешении. Он может выявлять новые конфликты (даже несуществующие) которые он может разрешить; будет распускать слухи или собирать информацию о существовании таких конфликтов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 46
Горячий сторонник (—I) • Отношение Горячего сторонника к: типу P: воспринимает как бестолковых; типу А: сторониться их, рассматривает типы А как преграды для построения единой команды; типу Е: поскольку такие люди в основном очень влиятельны в жизни коллектива, то старается их поддерживать и подыграть им; другие типы I: если они не работают с ним, то относится к ним с подозрением. Если же они работают с ним, то принимает и защищает их. • Горячий сторонник предпочитает нанимать послушных людей; людей, которые ладят между собой и с ним. Стиль подчиненных: Информаторы. Повестка дня: свободная, о всем, о чем сотрудники хотят поговорить. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 47
Горячий сторонник (—I) Отношение Горячего сторонника к: • типу P: воспринимает как бестолковых; • типу А: сторониться их, рассматривает типы А как преграды для построения единой команды; • типу Е: поскольку такие люди в основном очень влиятельны в жизни коллектива, то старается их поддерживать и подыграть им; • типы I: если они не работают с ним, то относится к ним с подозрением. Если же они работают с ним, то принимает и защищает их. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 48
Горячий сторонник (—I) • Горячий сторонник предпочитает нанимать послушных людей; людей, которые ладят между собой и с ним. Стиль подчиненных- Информаторы. • Повестка дня: свободная, о всем, о чем сотрудники хотят поговорить. • Горячий сторонник принимает перемены и изменения, если они усиливают его роль как разрешающего конфликты и не ослабляют единство в команде. • Горячий сторонник не приветствует планирование, если по его мнению это угрожает созданной им видимости единства и согласия в команде или может сделать его заменимым. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 49
Стиль неправильного лидерства: Мертвый пень (—-) • Организм, который не успевает изменяться достаточно быстро, чтобы успеть приспособиться к меняющейся окружающей среде, подобен раковой опухоли. • Раковой опухолью в организации является Мертвый пень. Если структура организации не способна приспосабливаться к переменам, если мы не готовы иметь дело с меняющимися процессами, мы можем подкармливать раковою опухоль организации – Мертвого пня – который снижает нашу результативность и продуктивность. • Если организация не будет перестраивать свою структуру таким образом, чтобы избавиться от прочерков в (PAEI) кодах менеджеров и не будет развивать способность приспосабливаться к меняющемуся окружению, то в ней могут появится Мертвые пни, раковая опухоль, которая в конечном счете похоронит организацию. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 50
Мертвый пень (—-) • Если нужно провести изменения в сжатые сроки, то Мертвый пень может появиться из других стилей (при потере способности выполнять одну и более PAEIфункций): • Герой одиночка и Бюрократ превращаются в Мертвых пней, когда не могут приспособиться к новым методикам и подходам работы; • Поджигатель слишком бурно реагирует на изменения, стреляя по всем целям, пока не закончатся патроны; • Горячий сторонник теряет свою способность интегрировать, потому что при ограничении по времени он не может манипулировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 51
Мертвый пень (—-) • Для Мертвого пня характерны четыре особенности, которые отличают его от носителей прочих стилей неправильного менеджмента: • Низкий управленческий метаболизм: он поведает вам, как доволен настоящим, прошлым и будущим, но его в его жизни ничего не происходит. В нем нет энергии. Вы чувствуете, что от него не стоит ничего ожидать. • Мертвый пень никогда не жалуется: у. У каждого из предыдущих четырех стилей есть характерная жалоба, но Мертвый Пень опасается, что жалобы навредят ему самому или спровоцируют перемены, с которыми он не справиться. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 52
Мертвый пень (—-) • Отказ от борьбы с изменениями: все остальные типажи противятся переменам по той или иной причине. Мертвый Пень не окажет вам ни малейшего сопротивления. • Подчиненные Мертвого пня: подчиненные у Героя одиночки – мальчики на побегушках; у Бюрократа – канцелярские крысы; у Поджигателя клакеры; у Горячего сторонника информаторы. А кто работает под началом Мертвого пня? . . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 53
А кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни. Практика найма персонала, которую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он предпочитает непродуктивных подчиненных, даже может продвигать по служебной лестнице тех, кто делает меньше его. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 54
Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то нам необходимы…. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 55
Взаимодополняющие команды!!! 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 56
PØØØ PAEI P AE I PAEI ØAØØ PAEI P AE I PAEI ØØEØ PAEI _____ хорошо тяжело так себе ØØØI _____ плохо отлично 2/18/2018 PAEI apavlova. mylivepage. ru 57
Спасибо за внимание! Хорошего дня !
1. Личная опека
Существует точный баланс между помощью, которую необходимо оказывать своим сотрудникам, и свободой, которую им необходимо давать, чтобы позволять набираться опыта. Конечно, иногда помощь необходима, но хороший менеджер всегда знает, когда нужно держаться в стороне, иначе есть риск того, что работники могут потерять мотивацию и не смогут самостоятельно принимать решения.
Последствия:
• Демотивированные работники
• Несамостоятельный персонал
• Неэффективность рабочего процесса
2. Без правил и ограничений
В то время как многие из наших примеров неэффективного лидерства основаны на чрезмерной строгости менеджеров, излишняя расслабленность также не проявит себя с положительной стороны. Менеджеры часто используют такой стиль управления, когда чувствуют застенчивость и боятся не понравиться другим. Однако управленец должен управлять своими подчиненными, что подразумевает наличие дисциплины.
Последствия:
• Может сделать работников ленивыми
• Несоблюдение сроков и дедлайнов
• Понижение эффективности бизнеса
3. Автократия
Автократичный стиль управления имеет место быть при правильном использовании. Смысл заключается в том, что один человек принимает решения, а другие должны их выполнять. И если менеджер должен уметь принимать важные решения, то сотрудники вынуждены иногда выполнять работу, которую считают неправильной или неподходящей.
Последствия:
— может приводить к ошибочным решениям
— оказывает серьезное влияние на производительность компании
— понижение эффективности бизнеса
4. Стиль решительного движения вперед
Такой вид управления часто встречается в больших корпорациях, в которых новые директора верят в то, что должны показать и проявить себя. Такой подход иногда может работать, но использовать новый и неопробованный ранее стиль управления – всегда риск. К тому же, такой менеджер может забывать сохранять спокойствие, что является ключевым и необходимым навыком для любого управленца.
Последствия:
• Пробовать новое – всегда риск
• Менеджер может забывать о спокойствии
• Необходимо добиваться уважения со стороны сотрудников
5. Полагаться только на себя
Если менеджер постоянно опасается доверять другим и думает, что они создадут только больше проблем, то такой стиль подразумевает полностью полагаться только на свои силы. Такие менеджеры могут застать себя за вмешательством во все рабочие процессы, лишь бы удостовериться, что всё выполнено правильно. Этот стиль схож со стилем личной опеки, он вредит вашим сотрудникам и не даёт им развиваться.
Последствия:
• Ограничивает отношения между командой и менеджером
• Работники могут не стать самостоятельными
• Сотрудники могут быть недовольны менеджером
6. Диктатор
Еще более жестким, чем автократичный стиль управления, диктаторский метод подразумевает, что менеджер не дает возможности обсуждать свои решения. Это приводит к тому, что работники не чувствуют своего участия и своей роли. Менеджеры с диктаторскими наклонностями создают нездоровую и некомфортную атмосферу, в которой еще и внедряют жесткую дисциплину и наказания, если работники не следуют приказам.
Последствия:
• Внушает сотрудникам чувство бесполезности
• Работники могут перестать прогрессировать
• Угроза принятия плохих и дорогостоящих решений
7. Чрезмерная систематичность
Такой менеджер загоняет себя в границы и переживает, что если не будет последовательным и всеконтролирующим, то другие могут овладеть преимуществом перед ним. В итоге это приводит к тому, что управленец становится чрезмерно строгим, а его подчиненные теряют мотивацию, возмущаются ситуацией и могут даже уйти с работы.
Последствия:
• Низкая мотивация работников
• Сотрудники могут даже взбунтоваться, есть условия станут слишком строгими
• Возможный уход подчиненных
8. «Управление грибами» или удержание работников в неинформированном и занятом состоянии
Это стиль, при котором есть явная нехватка общения между менеджерами и их работниками. Или это общение есть, но работает неэффективно, а у сотрудников слишком ограничена ответственность. Ярким примером такого стиля является «Титаник», который тонул и при этом лишь несколько человек из команды знали об этой ужасной ситуации.
Последствия:
• Нехватка коммуникации
• Недопонимание между работниками
• Путаница в работе персонала
9. Разрушитель настроения
Убедитесь в том, что дисциплина ставит не слишком жесткие рамки, иначе ваши сотрудники могут просто устать и уйти туда, где они не будут чувствовать себя недооцененными. В то время как критика очень важна для роста компании и развития в правильном направлении, чрезмерная дисциплина может вылиться в нехватку морали внутри компании.
Последствия:
• Сотрудники могут быть недовольны менеджером
• Демотивированный персонал
• Плохое настроение среди работников
10. Крикун
Безусловно, очень важно держать своих сотрудников в тонусе и оказывать влияние благодаря авторитету. Однако существуют способы делать это крайне непрофессионально, а крик на сотрудников и вовсе не поможет вашей компании. Менеджер должен иметь уважение со стороны подчиненных, а они никогда не будут уважать крикуна.
Последствия:
• Отношения между менеджером и подчиненными могут не состояться
• Персонал не будет уважать своего начальника
• Работа будет в целом менее продуктивной
11. «Чайка-менеджмент»
Этот стиль, который часто соотносят с неопытными управленцами, заключается в том, что они взаимодействуют с подчиненными только в случае появления проблем. Это означает, что они никогда не похвалят или вдохновят, когда дела идут хорошо, что, безусловно, отрицательно скажется на настрое и может привести к потере мотивации.
Последствия:
• Отсутствие взаимоотношений между менеджером и подчиненными
• Нехватка мотивации среди персонала
• Влияние на общий настрой в компании
Перевод: Телеграм-канал «Современный бизнес»