Навык руководства как называется

Полезные советы

Завидуете своему шефу и считаете, что достойны руководящей должности больше, чем кто-либо другой в вашем коллективе?

А достаточно ли у вас опыта, чтобы взвалить на себя соответствующий груз ответственности? 

Обладаете ли вы должными навыками, чтобы справляться с обязанностями на отлично? 

Узнайте, какие необходимые навыки руководителя должны быть у настоящего босса и попробуйте найти их у себя.

Ключевые навыки руководителя

Знание работы с самых низов, внимательность к деталям, недюжинный опыт в ведении делопроизводства – все это очень полезные навыки эффективного руководителя. Однако вовсе не они являются ключевыми, когда речь идет о работе начальника. И не просто начальника – а очень хорошего начальника, способного стать движущей силой для своего коллектива.

И не стоит верить тому, что руководителями якобы рождаются. Настоящего хорошего начальника вполне можно воспитать в коллективе, если ценить трудовые ресурсы и обратить внимание на развитие всех перечисленных ниже основных навыков руководителя. А можно его попытаться развить в себе самому, в процессе взаимодействия с коллективом.

Умение брать на себя ответственность

За этой громкой фразой скрывается самый что ни на есть практический навык, без которого ваши подчиненные просто не будут видеть в вас руководителя. Именно отсутствие ответственности является тем камнем преткновения, из-за которого многие начальники не могут завоевать или удержать завоеванный ранее авторитет.

Пример отсутствия ответственности

Коллектив архитекторов трудится над проектом, но из-за нерасторопности одного-двух сотрудников не успевает сделать его в срок. Непосредственный руководитель проекта, получив обоснованные претензии от заказчика или своего начальства, переадресовывает его к тем самым нерадивым подчиненным, снимая с себя ответственность.

Подобное поведение неприемлемо для руководителя. Если кто-то из его подчиненных не выполнил свои обязанности, сорвав выполнение конечной цели, изначально ответственность перед заказчиком (или вышестоящим начальством) на себя должен взять руководитель. Вина на нем – недоследил, недостаточно курировал выполнение.

Подобное поведение руководителей всех мастей – это далеко не редкость. В таком коллективе сотрудники, как правило, также не рискуют брать на себя ответственность, отказываются проявлять инициативу. И, что тоже далеко не редкость, тихо ненавидят своего шефа.

Умение делегировать полномочия

Делегирование полномочий – это не просто постановка определенных задач перед членами своей команды, исходя из их должностей и должностных обязанностей. Даже далеко не самые ретивые и трудолюбивые сотрудники обычно и сами знают, чем им должно заниматься.

А вот снять с себя часть функций, избавиться от повседневной рутины, освободить некоторое время для оптимизации рабочего процесса и быстрого достижения поставленной цели – это и есть делегирование полномочий, как важнейшая часть управленческих навыков руководителя.

К чему приводит отсутствие навыка делегировать полномочия

Одна из основных проблем, к которым приводит отсутствие умения делегировать полномочия, заключается в том, что руководитель оказывается не в состоянии высвободить время, необходимое для решения других важных задач, которые никто не в состоянии решить, кроме него самого.

Часто может показаться, что руководители не делегируют полномочия из-за нежелания делиться властью (особенно в тех организациях, где директор или менеджер – это лицо наемное, решение о назначении которого принимается сверху). Однако это далеко не всегда так.

Читайте также: Как справиться со стрессом, если вы – руководитель

Согласно Трудовому кодексу, полная материальная ответственность за прямой ущерб, причиненный организации, возлагается на руководителя. Закон также предусматривает в некоторых случаях обязанность возмещения убытков со стороны руководителя. В таких условиях главный менеджер буквально загоняет себя в ловушку, не решаясь доверить хотя бы часть своих функций даже своим заместителям.

Делегировать полномочия непросто. Однако неумение руководителя сосредоточиться на главном, его неспособность направить свои мысли и знания на решение стратегических задач, отвлекает от нацеленности на конечный результат. В итоге такая организация часто топчется на месте.

Коммуникационный навык

Коммуникация – это способность взаимодействовать посредством общения. А это означает умение выслушивать, обмениваться информацией, разбираться в причинах возникновения конфликтов и умело их разрешать. Собственно, даже существует такой термин – управленческое общение.

Коммуникативность – это не умение болтать

Руководитель не обязательно должен быть разговорчивым. Поставить задачу перед коллективом, а также распределить соответствующим образом функции, делегировать те же полномочия, способен и не очень разговорчивый человек. Однако коммуникационный навык – это не просто умение разговаривать и объяснять.

Коммуникационный навык подразумевает наличие целого комплекса других качеств, без которых ежедневное общение с коллективом, начальством и клиентами – это не более чем пустая болтовня. В идеале отличным «побочным эффектом» управленческого общения является способность вызывать позитивные эмоции у коллектива.

Умение грамотно взаимодействовать с коллективом подразумевает наличие у руководителя навыков психологии общения, умения ставить себя на место других людей, а иногда абстрагироваться
от желания сделать это (когда необходимо, к примеру, наказать или уволить сотрудника). Это очень тонкий навык, который можно и нужно развивать.

Умение долгосрочного планирования

Умение планировать свою работу на день, два или даже на месяц вперед – это полезный навык. Однако для этого не обязательно быть руководителем: как правило обычный рядовой сотрудник четко знает, чем ему предстоит заниматься в краткосрочной перспективе; и уж тем более он в курсе своих ежедневных обязанностей.

Без долгосрочного планирования невозможно руководство организацией

Общее руководство любой организацией подразумевает умение ставить долгосрочные цели. Если речь идет о крупных компаниях (особенно корпорациях), тогда период такого планирования затрагивает год, два или даже пятилетку. Именно долгосрочное планирование и позволяет организации двигаться вперед, учитывая свои стратегические цели.

Умелый руководитель, успешно делегирующий полномочия, посвящает вопросам разработки и выстраивания долгосрочного планирования немало своего времени. Неумелый руководитель практически не уделяет внимания данному вопросу, погрязая в текущей рутинной деятельности.

Нередко стагнация в работе какой-либо компании (то есть топтание на месте, застой в ее деятельности) является следствием неумения составлять долгосрочные планы. Нередко такие организации просто хиреют, несмотря на тот факт, что все ее сотрудники казалось бы заняты какой-то кипучей деятельностью.

Умение настраиваться на результат

Кем бы вы ни работали, круг ваших обязанностей подразумевает регулярное выполнение определенных заданий, нацеленных на конкретный результат. При этом цели могут быть кратковременные и долгосрочные. Но какие бы они ни были, речь идет о ваших личных целях.

Нацеленность на результат

Перед руководителем стоит гораздо более сложная задача, которая подразумевает достижение результата не только посредством установки его личных целей, но и целей групповых, то есть целей для всей организации и каждого из ее сотрудников.

Для этого требуется методичное выполнение целей промежуточных каждого члена команды. И все это происходит в режиме постоянной ежедневной рутинной работы, последовательного поиска ответов на насущные вопросы и решения возникающих проблем.

А теперь ответьте на следующий вопрос – всегда ли вы доводите свою работу до конца, невзирая на многочисленные трудности на вашем пути? А если нет, то как часто вы отказываетесь от поставленной цели из-за сложностей на пути к ее достижению? Если вы делаете это постоянно, демонстрируя нестабильность и непоследовательность, тогда руководитесь из вас не ахти.

Читайте также: Кого считают плохим начальником?

Конечно, сложности бывают объективные¸ требующие порой привлечения дополнительных ресурсов или даже сторонних субъектов для решения тех или иных задач. Однако их гораздо проще преодолевать коллективно, методично двигаясь к цели. А в этом руководителю помогает такой мощный фактор, как личная мотивация.

Умение мотивировать коллектив

У любого руководителя должна быть сильнейшая личная мотивация. Однако должна она быть и у каждого члена коллектива. Большинство назовет в качестве мотивирующих факторов
высокую заработную плату и карьерный рост. Действительно, эти два мотиватора являются самыми распространенными, однако далеко не единственными.

Проблемы с мотивацией

На практике далеко не всех ждет карьерный рост. Чаще всего это бывает просто невозможно. Да и заработную плату невозможно повышать ежемесячно! Руководитель оказывается ограничен скудным бюджетом, невозможностью самостоятельно принимать подобные решения (если он не является одновременно владельцем организации).

Очень сильным мотиватором, который всегда в состоянии использовать любой руководитель, вне зависимости от уровня, является умение развивать в каждом из своих подчиненных чувство хозяина ситуации и дела. Для этого стоит поручать работникам решение вопросов, которые позволяют им самосовершенствоваться, развивать свои способности.

Важнейшей мотивацией для коллектива является чувство команды, когда все работники объединены ощущением работы над общим делом, то есть развитие того, что принято называть корпоративным духом. Мотивирование подчиненных – это целая наука, которую необходимо освоить каждому руководителю, если он, конечно, хочет идти к своей цели не один, а с надежной командой.

Кстати, умение брать на себя ответственность (в том числе и за ошибки своих подчиненных) также является серьезной мотивацией для подчиненных. Политика, когда успех организации ее руководитель берет на себя, а провалы списывает на подчиненных, нередко приводит к тому, что начальник оказывается в своеобразной изоляции.

Способность к самосовершенствованию

Представим себе такую ситуацию, что вы стали руководителем большого коллектива. У вас неплохо идут дела, вам удается грамотно мотивировать сотрудников, вы сплотили отличную команду, за которую всегда готовы нести ответственность. Вы доверяете своим людям, успешно делегируя им ряд полномочий, которые позволяют им развиваться каждый день, а вам высвобождают немало времени для других дел.

Риск того, что вас подсидят

Когда работа налажена, все заняты своим делом, а руководителю остается только, как говорится, снимать сливки, есть риск того, что ваши подчиненные вас перерастут (если, конечно, вы не собственник бизнеса). Возможно, это произойдет не сразу; однако в большом коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который будет метить себя на ваше место.

Более того: сейчас уже далеко не редкость специальные тренинги, в рамках которых вполне серьезно рассматривается ряд вопросов, которые позволяют грамотно подсидеть своего руководителя. И единственный способ удержаться в своем кресле в такой сложной конкурентной борьбе, это постоянно совершенствоваться самому.

Нередко организации отправляют своих сотрудников на повышение квалификации, различные обучающие тренинги, групповые или персональные занятия. В таких условиях самое верное решение
– это расширять свои знания и развивать в себе все остальные навыки руководителя организации, которые обязательно могут пригодиться вам в вашей работе.

Читайте также: У вас вредный начальник? Уговорите его заняться спортом!

Для того чтобы избежать застоя, необходимо самостоятельно стремиться к переменам, развивать в себе качества лидера и предпринимателя, всегда быть в курсе дел в организации. Это позволит вам в сложные моменты принимать правильные решения – будь то производственный или какой-либо другой процесс.

И напоследок…

Стремитесь распознавать любые изменения, которые происходят в среде вашего коллектива. А для этого постарайтесь, как это было сказано в известном фильме, не слишком далеко от него отрываться!

Обладаете ли вы всеми требуемыми для управления компанией организаторскими качествами? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Можете ли вы быть хорошим руководителем, достаточно компетентным, чтобы организовать собственную деятельность и работу компании?

Управление – не простая задача. Для ее осуществления нужны знания и опыт. Поэтому и существует иерархия – организационная структура, в которой каждый представитель организации, обладающий достаточными знаниями, опытом и навыками, имеет возможность перейти на более высокий уровень управленческой пирамиды.

В мини-лекции представлена информация о трех основных управленческих навыках, а также об их связи с иерархической структурой компании.

Что представляют собой управленческие навыки?

Попросту говоря, организационные навыки – это знания и способности людей, занимающих руководящие должности, связанные с выполнением некоторых конкретных управленческих действий или задач. Эти знания и способности можно освоить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практической реализации требуемых мероприятий и задач. Поэтому любой из этих навыков можно развивать с помощью обучения или используя практический опыт при работе руководителем.

Во многих определениях навыки, умения связывают с понятием таланта. Талант – это нечто персональное, ассоциированное с личностью и являющееся неким природным даром, присущим конкретному талантливому человеку. Не все люди умеют хорошо рисовать. Обычно художники рождаются с даром живописца, но, несмотря на врожденный талант, им нужно и дальше развивать свои способности и совершенствовать художественные навыки.

Когда речь заходит об управленческих навыках, мы, в первую очередь, подразумеваем умение менеджера поддерживать высокую эффективность выполнения сотрудниками повседневных рабочих задач. В связи с этим руководителям требуются навыки, помогающие им управлять людьми и технологиями для обеспечения эффективного и результативного выполнения рабочих обязанностей.

Три вида управленческих навыков

Роберт Кац, американский социальный и организационный психолог, выделяет три типа навыков, необходимых для успешного управления:

1. Технические.
2. Концептуальные.
3. Умение работать с людьми или межличностные навыки управления.

Технические навыки как одна из составляющих управленческого мастерства.

Как говорит само название, такие навыки дают менеджеру знания и способности использовать различные техники для достижения желаемого. Технические навыки относятся не только к станкам, производственным инструментам или другому оборудованию, но и к умениям, необходимым для увеличения продаж, разработки различных видов продукции и вариантов сервиса, маркетинга товаров и услуг и т.д.

К примеру, человек работает в отделе продаж и обладает отличными навыками в этой сфере, полученными благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в аналогичных секторах различных организаций. Благодаря этим умениям, которыми он обладает, этот работник может стать идеальным кандидатом на должность руководителя продаж. Это лучшее решение, поскольку он владеет отличными техническими приемами, относящимися к сфере задач отдела продаж.

С другой стороны, человек, который станет руководителем продаж, начнет формировать следующий тип требуемых навыков. Ведь если до сих пор его задачей была только работа с клиентами в качестве торгового представителя, то теперь помимо работы с клиентами ему придется работать и с сотрудниками отдела продаж.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня. Если речь идет о топ-менеджерах, то эти наработки не имеют столь высокого уровня значимости. По мере продвижения по иерархической лестнице технические навыки теряют свою актуальность.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют собой знания или способности менеджера к более широкому применению абстрактного мышления. Это означает, что он может без труда осуществлять анализ и оценку различных ситуаций. Таким образом, он может предсказать будущее всего бизнеса или его подразделения.

ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРАМ НУЖНЫ ЭТИ НАВЫКИ?

Во-первых, компания включает в себя большое количество бизнес-элементов или функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д. Все эти элементы бизнеса имеют разные цели, порою даже противоположные.

Если подумать о бизнес-функциях и конкретных целях маркетинга и производства, можно заметить существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам взглянуть на цели своего подразделения. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут удовлетворять общим целям компании.

Концептуальные навыки жизненно необходимы для руководителей высшего звена, менее критичны для руководителей среднего звена, и они практически не требуются для руководителей первого уровня. По мере продвижения от нижней ступени управленческой иерархии к наивысшей важности этих навыков будет возрастать.

Умение работать с людьми или межличностные навыки управления

В сфере управления умение взаимодействовать с людьми или навыки межличностных отношений представляют собой знания и умения менеджера работать с персоналом и клиентами. Одной из важнейших задач менеджмента является работа с людьми. Без людей необходимости в существовании менеджмента и менеджеров просто не было бы.

Эти навыки позволят руководителям стать лидерами и мотивировать сотрудников к более значительным достижениям. Кроме того, они помогут им эффективнее использовать в компании потенциальные человеческие возможности. Проще говоря, они являются необходимыми умениями для менеджеров.

Навыки межличностного управления требуются на всех иерархических уровнях компании.

Существуют ли другие управленческие навыки

Были перечислены три типа навыков, необходимых для успешного процесса управления. Некоторые авторы также упоминают другие умения, имеющие отношение к менеджменту. Но, если подумать, они просто являются частными случаями этих трех видов первичных навыков.

Это можно увидеть на примере навыка контроля. Контроль не может быть навыком, он, скорее, является процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников через свои межличностные управленческие навыки, о которых уже упоминалось.

Другие дополнительные навыки, о которые можно прочитать в литературе, это навыки принятия решений. Опять же, принятие решений – это процесс, а не умение. Присутствие хороших концептуальных навыков позволяет находить оптимальный выход из ситуации.

Кроме того, при наличии технических навыков можно принять более качественное с технической точки зрения решение. Представляется наиболее вероятным, что к первичным умениям, необходимым всем менеджерам, относятся именно технические, концептуальные и межличностные управленческие навыки.

В конце концов, стоит отметить связь управленческих навыков и потенциальных возможностей бизнеса. Повышение компетентности в сфере управления позволит расширить возможности компании. Таким образом, эти три вида навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут повысить потенциал вашего бизнеса.

Источник: материалы сайта trainingtechnology.ru

Вот список распространенных и не очень управленческих навыков.

Это 10 основных навыков, которые нужны менеджерам, плюс 5 скрытых навыков, за которые борются руководители.

Это должно вас напугать:

Большинство руководителей C-Level не верят, что управленческие навыки указаны в резюме.

Обезьяна может сказать: «Я умею руководить, общаться и сотрудничать».

Так делают многие обезьяны.

Ты должен знать:

1. Какими высшими управленческими навыками вы должны обладать?
2. Как вы можете убедить работодателей, что у вас есть навыки, в которых они нуждаются?

Вам повезло, потому что я разговаривал с руководителями, которые нанимают менеджеров.

Я спросил: «Без каких навыков вы не можете жить?»

Они ответили. (Боже, они ответили.)

Один дал описание трех простых навыков менеджера.

Он сказал: «Если бы я встретил такого человека в интервью, я бы не отпустил ее».

Это руководство покажет вам:

1. 10 самых распространенных управленческих навыков.
2. Руководители не могут устоять перед пятью менее известными, но мощными управленческими навыками.
3. Как узнать, какие навыки больше всего нужны целевой компании.
4. Как доказать работодателям свои навыки менеджера, чтобы они взяли вас на работу.

1

Наиболее распространенные управленческие навыки

Просто нужен краткий список управленческих навыков, чтобы привязать ваше резюме к работе?

Мы вас прикрыли. В приведенном ниже списке навыков менеджера показаны лучшие навыки и навыки менеджера.

Они также являются отличными ключевыми словами для резюме менеджеров.

Список управленческих навыков

• Аналитическое мышление
• Управление персоналом
• Знание бизнеса
• Лидерство
• Бюджетирование
• Коммуникация
• Найм
• Межличностный
• Сотрудничество и работа в команде
• Концептуальное мышление
• Финансы
• Тайм-менеджмент
• Решение конфликта
• Офис-менеджмент
• Навыки совместной работы
• Логистика
• Делегация
• Коучинг
• Решение проблем
• Развитие бизнеса
• Критическое мышление
• Переговоры
• Организация
• Планирование
• Управление проектом
• Представление
• Технические навыки
• Административные навыки

Вот шокер:

Указание навыков менеджера в резюме не приведет к собеседованию.

Вам нужны определенные навыки, которых жаждет работодатель.

Затем докажите, что они у вас есть.

Я покажу, как дальше.

Совет для профессионалов: вам нужна помощь в развитии управленческих навыков? Онлайн-программы обучения лидерству, такие как курсы eCornell и AMA, могут ускорить раскрытие ваших талантов. Они не заменят достижений, но помогут выделиться руководителю начального уровня.

2

Примеры ключевых управленческих / управленческих навыков

Время тошноты:

Вы указываете 10 общих управленческих навыков в своем резюме.

Но так делали все остальные!

Ты такой же обычный, как серийный костюм. Не перечисляйте бессмысленные навыки работы с Microsoft Office или навыки работы с компьютером  из 80-х.

Вы должны показать, что вы отличаетесь от других и заслуживаете того, чтобы вас наняли.

Я задал этот вопрос Люциану Самуловскому.

Его успешный стартап работает в семи странах, в нем работает команда из 500 человек.

Он часто нанимает менеджеров. Тем не менее, он пропускает тысячи «подходящих» кандидатов.

Его совет?

«Популярен термин «управленческие навыки», — говорит Люциан. «Правильный способ думать об этом — «управленческое поведение и способности».

Все сводится к тому, чтобы доказать, что вы знаете, как быть хорошим менеджером.

Эти пять лучших управленческих навыков остаются незамеченными:

1.     Прошлый успех

Есть управленческие достижения? Показать им.

Прошлый успех означает, что вы можете сделать это снова. Это зеленый свет для руководителей, чтобы нанять вас.

Не можете указать на прошлый успех? Мужаться. Другие управленческие качества, перечисленные ниже, могут пролить свет на вашу способность к найму.

 Успех универсален. Сообразительные работодатели ищут это в своих руководителях.

1.     Люди следуют за вами

Что самое ценное из всех навыков менеджера?

Навыки управления людьми или навыки межличностного общения.

Психолог Дэниел Гоулман называет навыки межличностного общения самым сильным предиктором успеха лидерства.

Лучшее доказательство? Люди следуют за вами. Не на Facebook или LinkedIn, а в реальной жизни.

Это может означать, что они остаются в вашей команде надолго. Или они следуют за вами в другие команды или компании, когда вы меняете работу.

Совет для профессионалов: что делать, если у вас нет опыта управления, но вы хотите проявить свой потенциал? Продемонстрируйте три ключевых навыка менеджера ниже. «Если бы я встретил такого человека в интервью, — говорит Люциан, — я бы ее не отпустил».

1.     Иметь высокую эмпатию

Следующим в нашем списке скрытых, но эффективных навыков управления является эмпатия.

Эмпатия определяется как «способность понимать и разделять чувства другого».

Это секретный соус, который заставляет сотрудников хотеть добиться успеха для вас.

Эмпатия позволяет вам видеть и удовлетворять потребности ваших сотрудников — мотиватор один на десять миллионов. Обладание высокой эмпатией означает, что вы понимаете работу своей команды на уровне земли. Это означает, что вы обладаете сильным набором навыков активного слушания.

«Однажды я работала с директором, который не смог завоевать уважение или командование своих сотрудников, — говорит Эль Торрес, старший консультант по процессам в Blue Cross и Blue Shield. «Он не чувствовал, что ему нужно знать подробности их работы. Он просто нуждался в них, чтобы «сделать это лучше».

Директор смирил себя и неделю поработал вместе со своим передовым персоналом. Это казалось пустой тратой времени. Но настоящее расточительство сидело в его кабинете и оставалось неэффективным.

«Вы должны признать, что у вас не тот же опыт, что и у ваших подчиненных, независимо от вашей должности », — говорит Торрес. Признайте, что ваша команда знает больше вас, а затем позвольте им научить вас.

Покажите, что вы это сделали, и работодатели будут бороться за вас.

1.     Быстро учиться

Сегодняшний деловой мир поворачивается на десять центов. Компании, которые сегодня кажутся солидными, завтра могут исчезнуть, а фирмы с оборотом в миллиарды долларов появятся в одночасье.

Руководители ценят умение менеджеров быстро замечать и использовать меняющиеся тенденции.

1.     Ориентируйтесь на результат

Входит ли «ориентация на результат» в список управленческих навыков?

Мы можем спорить об этом, но топ-менеджеры жаждут этого, как воздуха.

Руководителям не нужно указывать целеустремленному менеджеру, что делать. Они могут наводить ее на цель и ходить.

Сотрудникам нравятся менеджеры, ориентированные на результат, потому что они понимают цель.

«Каждый хочет быть частью команды-победителя, — говорит Люциан.

Нацеленность на результат означает и ответственность. «Вы не должны быть застигнуты врасплох тем, что делает ваша команда, — говорит Торрес.

Совет от профессионала: можете ли вы просто сказать: «Я быстро учусь, нацелена на результат и обладаю высокой эмпатией», и вас нанимают? Может в мультиках. В реальном мире вы должны доказать свои навыки управления бизнесом. Я покажу, как дальше.

3

Как доказать навыки менеджера

Любой может показать длинный список управленческих навыков.

Эта проблема?

Руководители могут видеть через это, как через угловое окно офиса.

Они окружены длинными списками управленческих навыков.

Вы должны прорваться через шум.

Хорошие новости? Это не сложно.

Выберите несколько правильных навыков менеджера

Во- первых, забудьте об общих списках навыков менеджера, таких как каталог компании.

Сосредоточьтесь на нескольких навыках, которые нужны работодателю.

Конечно, покажите ключевые управленческие навыки, которые подходят вам лучше всего.

Поделитесь своим прошлым успехом, связями, эмпатией, быстрым обучением и мышлением, ориентированным на результат.

Найдите другие навыки в предложении о работе или поговорите с руководителями или членами команды.

Совет: не знаете, какие навыки нужны работодателю? Проведение информационных интервью. Сотрудники и руководители часто рады поделиться своими проблемами.

Покажите, как вы использовали навыки

Вот большая ошибка.

Вы говорите руководителю C-Level, что обладаете следующими важными управленческими навыками:

Ну, ты нанят.

Нет.

С таким же успехом можно сказать: «Я лучший менеджер во вселенной».

Они бросят вас в кучу вместе со всеми другими неквалифицированными кандидатами.

Вместо этого докажите свои управленческие способности.

В резюме перечислите прошлые достижения, которые показывают, что вы использовали эти навыки.

В интервью рассказывайте истории, которые касаются одного и того же.

Вот несколько примеров управленческих навыков:

Совет для профессионалов: по словам Роберта Каца, три основных типа управленческих навыков — это концептуальные навыки  (общие лидерские качества для топ-менеджеров), навыки управления людьми (для всех менеджеров) и технические навыки (для рядовых менеджеров)..

Заключение

Вот краткий обзор лучших управленческих навыков и способов их подтверждения:

• Не перечисляйте все управленческие навыки в книге. Выберите те, которые работодатель жаждет. Найдите их с помощью онлайн-раскопок и информационных интервью.
• Покажите несколько ключевых, скрытых управленческих навыков и способностей. Это прошлый успех, высокая эмпатия, нацеленность на результат, быстрая обучаемость и то, что люди следуют за вами.
• Добавьте некоторые общие, ценные навыки менеджера. Коммуникация, сотрудничество, организация и навыки межличностного общения имеют решающее значение.
• Не просто говорите, что у вас есть навыки – докажите их. Сделайте это с прошлыми достижениями, которых вы не смогли бы достичь без этих навыков.

«Единственный способ взобраться на вершину лестницы – преодолевать ступеньку за ступенькой, по одной за раз. И в процессе этого подъема Вы внезапно обнаружите у себя все необходимые качества, навыки и умения, нужные для достижения успеха, которыми Вы, вроде бы, никогда не обладали».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководительскому мастерству, равно как и совершенству, нет предела! Главное помнить, что успех любого обучения напрямую зависит от наличия системного подхода к процессу получения знаний.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — сформировать общее видение: какие навыки необходимы руководителям в компании для успешного управления и решения поставленных задач.

Топ-менеджерам — организовать обучение руководителей вверенных подразделений. Оценить владение управленческими навыками “как сейчас” и разработать индивидуальные планы развития для каждого.

Руководителем среднего звена — оценить свои управленческие навыки, подумать, какие из них хорошо бы “прокачать”. Увидеть список навыков целиком.

Сотрудникам, специалистам — какие навыки необходимо развивать, чтобы стать руководителем (как известно, для этого мало получить управленческую должность).

Почему руководители «захлёбываются» в бесконечном потоке обучающих «правильному управлению» курсов и материалов?

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”. Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Обучение будет бесполезным, если не брать во внимание исходные данные: имеющиеся навыки самих руководителей.

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

В чём программа обучения обычной школы может послужить примером для развития навыков руководителей?

Даже в средней школе, которую сейчас все кому не лень критикуют (и справедливо), нас так не учат! Как нас обучают сложению двух чисел?

• вначале мы узнаём, что такое число;
• потом — что такое сложение (было столько, дали ещё);
• потом — сложение двух одноразрядных чисел (на жизненных примерах — яблоках, конфетах);
• и долго тренируют на многочисленных примерах.

Особенности школьной программы, которые позволяют её осваивать среднему ученику и которых так не хватает в обучении руководителей:

• школьная программа разбита на стандартизированные навыки, построенные по принципу пирамиды: от простых в основании к сложным на вершине (вначале сложение двух чисел, потом сложение трёх и более, затем расстановка скобок);
• все ученики проходят одну и ту же (в первом приближении) стандартизированную программу обучения (предсказуем уровень знаний ученика 8-го класса);
• в случае, если что-то “не получается” на верхнем уровне, можно “декомпозировать” в обратную сторону и найти, какой из навыков на более низких уровнях отсутствует (тот, кто не обладает навыком сложения двух чисел, точно не освоит решение уравнения).

Существующий подход к обучению руководителей похож на попытку научить решать квадратное уравнение (а в некоторых случаях дифференциальное) тех, у кого нет отработанного навыка ”сложение двух чисел”.

Нет смысла учить составлять регламенты тех, кто:

• не может представить процесс выполнения работы в виде; последовательности действий (навык “декомпозировать задачу на этапы”, “разделять целое на части” и др.);
• не обладает навыком краткого изложения мыслей (нет предела совершенству, я до сих пор тренирую его у себя в числе других! );
• не умеет работать с текстовыми редакторами, например MS Word и GoogleDocs.

Пошаговый алгоритм как внедрить систему регламентов в компании, вы найдёте в моём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Построение программы обучения и развития навыков руководителей на практике

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы. Итак, после каждого класса есть конкретный перечень действий и навыков, которые школьник должен освоить. Например:

• складывать два двузначных числа;
• расставлять приоритет, когда в примере есть операции умножения и сложения;
• умение делить.

Старый добрый принцип обучения от простого к сложному позволит Вам не захлебнуться в потоке информации

Также и в программе обучения руководителя. Необходимо зафиксировать после окончания очередного уровня обучения, чем должен уметь пользоваться руководитель на практике и как это проверить. Например:

• сформулировать понятно задачу в зависимости от опыта подчинённого (различаться будут, например, степень подробности, контрольные точки);
• составить рабочий план для сотрудника на 1 день;
• сформулировать этапы, из которых состоит процесс;
• написать подробный регламент для одного из этапов процесса и т.д.

Проверять просто — воспользоваться технологией Генри Форда: попросить сделать на практике и во время выполнения комментировать свои мысли и действия вслух.

В чём отличие и как связаны между собой знания, умения, навыки и компетенции?

В разных источниках — разные мнения, что подразумевать под знанием, умением, навыком и компетенцией. Чтобы уменьшить двусмысленность, приведу свой вариант определений.

Знание — информация, которую изучил и освоил человек (как в теории, так и при выполнении практических действий). Например, прослушал мастер-класс о том, как декомпозировать задачи (понимание “что делать?”, “для чего?”).

Опыт — знания, полученные благодаря практическим действиям или осознанному применению на практике ранее полученных знаний. Например, руководитель, организовывал ранее работу сотрудников с еженедельным планированием и сам неоднократно разрабатывал планы для проектов. Из факта, что есть опыт, не следует, что есть умение.

Есть и неосознанный опыт — это когда что-то делал, но только после осмысления или обучения смог взглянуть на него по-новому и извлечь пользу (пример: составлял список типовых дел на день, но даже не подозревал, что это первый опыт разработки чек-листа).

Навык позволяет человеку применять те или иные знания без лишней концентрации на задаче

Умение — способность применять знания и опыт к решению конкретных практических задач в новых условиях. Невозможно сформировать умение без многократного опыта. Например, руководитель, у которого большой опыт планирования для разных целей, умеет составить план для проекта “внедрение системы регламентов”, план для своего подчинённого на 1 день, разделить на этапы процесс “обработка заявки от клиента”.

Навык — способность человека выполнять действия “на автомате”, без специальной концентрации “а вот сейчас я буду делать это”. Состоит из знаний, умений и желания. Формируется за счёт многократного повторения целевого действия (т.е. применения “умения” на практике). Например, когда руководитель владеет навыком декомпозиции задач, он его машинально применяет в любой ситуации, когда нужно составить план действий: предстоят сложные переговоры, подчинённые плохо справляются с обслуживанием клиентов, в подразделении внедряется новая it-система и т.д.

Компетенция — способность применять совокупность знаний, умений, опыта и навыков в определённом сегменте профессиональной области для достижения поставленных целей. Фактически это группа навыков, собранных в “пачку” и применяемых для достижения некой сверхзадачи. Например, компетенция руководителя “регламентация” состоит в том числе из умений и навыков: декомпозировать (разделять на части) задачи, просто и чётко излагать мысли, трансформировать мысли в текст, внимание к мелочам и деталям, добиваться результата для пользы дела и т.д.

Что называют управленческим навыком?

Очевидно, что это навык, требуемый для качественного и эффективного выполнения функций (обязанностей) руководителя. Это может быть управленческий приём (например, “расщепить препятствие надвое”). Может быть обычное и понятное действие “задавать вопросы”, которое применяется, чтобы узнать мнение подчинённого или разобраться, какие факты есть для принятия управленческого решения. А может быть сложный набор разных приёмов, каждый из которых подразумевает владение разными навыками. Важно, что действие доведено до автоматизма.

Один человек будет применять “расщепить препятствие на двое” как навык, в то время как другой лишь владеет этим умением — ему необходимо задумываться, а третий только читал о приёме в моей статье и даже не пробовал осознанно применять на практике (речь о статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно ”).

Навыки, как бы их ни называли иначе, — одна из ключевых особенностей любого успешного руководителя

Какую область охватывает навык? Здесь также много подходов. Кто-то навыки отождествляет с компетенциями (“формализовать договорённости”), кто-то делит компетенции на составляющие навыки и т.д. То есть в разных источниках вы сможете найти под одним и тем же названием и навык, и компетенцию, и управленческий приём, и функцию, и обязанность, и личностное качество и т.д. А кто-то и вовсе скажет, что это “не управленческий навык”. Сколько людей, столько мнений. Удивляют те, кто считает, что его мнение — это последняя инстанция и других быть не может. С богом у них связь прямая что-ли?

Сколько всего управленческих навыков?

Навыки можно выделять по-разному. Например, навык “разрабатывать управленческие решения” можно разделить на составляющие поднавыки: сбор данных, анализ, формирование гипотез, сравнение гипотез, оценка долгосрочных и краткосрочных последствий, принятие решения. Каждый из поднавыков также можно делить дальше. Поэтому что называть навыком, как делить навыки на категории и до какой глубины — это авторский подход.

Предлагаемая мной схема управленческих навыков руководителя не может быть исчерпывающей. При выделении навыков и распределению их на категории я прежде всего руководствовался личным опытом — отталкивался от проблем, которые приводили к некачественному результату, потере управляемости, неэффективности труда руководителя и его подчинённых.

Чётко ли управленческие навыки отделяются друг от друга?

Границы между навыками размыты. Нередко одни навыки могут как частично пересекаться с другими, так и содержаться друг в друге. Например, навык “формулировать и задавать вопросы” активно используется в навыке “отделять факты от мнения” — вопросы здесь будут одним из базовых инструментов достижения результата. С другой стороны, навык “отделять мнение от факта” используется для того, чтобы сформулировать более точный вопрос.

С чего начинать обучение руководителей среднего звена и какие навыки формировать в первую очередь?

По сложившейся практике обучать руководителей принято «тяжёлым» и «общим» управленческим технологиям. Нас учат как составлять регламенты, как делегировать задачи сотрудникам, как эффективно управлять и т.д. и т.п. Но каждая из этих функций состоит из “кирпичиков” — небольших навыков. Если ими не владеть, то реальное освоение регламентации или делегирования усложняется или вовсе невозможно.

Ох и нелегко приобретаются нужные нам навыки. Но чем выше должность руководителя, тем они более значимы.

Не сможет эффективно делегировать и написать регламент тот, кто не умеет декомпозировать (разделять) задачу на этапы. Равно как не сможет решать уравнения с одним неизвестным тот, кто не знает правила переноса чисел между левой и правой частью равенства (помните, что при переносе меняется знак с “+” на “-” и наоборот? ).

Допустим, вы согласны, что сложные функции и компетенции руководителей лучше осваивать небольшими кусочками-кирпичиками в виде управленеских навыков. В таком случае у вас резонно возникает вопрос “Как это делать?” и “С чего начать?”. Вот об этом и поговорим далее.

Как руководителю сформировать требуемые навыки? Что для этого делать?

Личностные качества и навыки не всегда могут однозначно отличаться друг от друга. Хорошо натренированный навык становится личностным качеством. Со списком качеств руководителя можно ознакомиться в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”. Некоторые из них перекликаются с перечисленными навыками.

Есть ли смысл читать список навыков, когда нет понимания “а как же их тренировать”?

Рецепт от древнекитайского философа Конфуция, известный более 2000 лет:

“Посеешь мысль — пожнёшь действие,

посеешь действие — пожнёшь привычку,

посеешь привычку — пожнёшь характер,

посеешь характер — пожнёшь судьбу”.

Этапы формирования навыка

Представляю в некотором смысле “идеальную последовательность” формирования навыка. Часть из этапов в реальной жизни могут быть пропущены. Например, в некоторых случаях навык формируется на основе опыта и по наитию. И только потом руководитель знакомится с теоретическим фундаментом.

1. изучить теорию (что считается навыком, в каких случаях и как он используется на практике, что необходимо для тренировки, примеры применения другими людьми в разных ситуациях);
2. оценить свой прошлый опыт (использование на основе интуиции и опыта);
3. пробное использование и корректировка (осознанное использование, освоение);
4. познать ограничения, “когда не надо” (уместность, ограничения);
5. многократное повторение на практике в разных ситуациях (привычка), анализ и углубление (новые слои и уровни мастерства) — применить рекомендации Конфуция;
6. привычка через 6 месяцев становится навыком (кстати, если навык не использовался какое-то время, он может “откатиться” до умения, а то и до опыта, который был когда-то в далёком прошлом);
7. научить навыку других (стать экспертом);
8. развивать подходы и программу обучения (стать не просто экспертом, а мастером).

Ключевые навыки руководителей

Я не претендую на исчерпывающий список навыков, важных для руководителя. Имя им легион. При формировании своей версии перечня я ориентировался прежде всего на то, каких навыков не хватало на практике для решения управленческих задач, — шёл от болевых точек.

В зависимости от должности руководителя значение тех или иных навыков будет выше. Для руководителя отдела производства или исполнительного директора — важнее разглядывать мелочи и детали, для коммерческого директора — вариативность действий.

Я объединил навыки в несколько групп. Здесь вы найдёте перечень и краткую характеристику навыков для группы «Сбор и анализ информации. Системное мышление». Эти навыки бесценны для того, чтобы освоить системный подход к управлению. Если вы хотите их отработать на практике — для вас будет полезным тренажером моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней достаточно примеров и кейсов, чтобы увидеть “как это работает в реальности” и практические задания, чтобы тут же отработать и внедрить в своей компании или отделе.

Группа управленческих навыков №1 «Сбор и анализ информации. Системное мышление»

Большинство из представленных навыков относятся к системному мышлению. Без умения собирать и анализировать информацию крайне сложно принимать качественные управленческие решения. На вышестоящем уровне (для собственников и топ-менеджеров) часть навыков может быть заменена работой аналитиков, которые не только собирают данные, но и делают на основе них выводы, отмечают тенденции.

Если же аналитиков нет или их работа не налажена, а собственнику с предпринимательским мышлением (или директору по развитию) не интересно ковыряться в “информационных мелочах”, это может привести к катастрофическим последствиям (недооценены требуемые ресурсы; приняты решения, которые наносят ущерб, и т.д.)

Подгруппа навыков «Аналитическое мышление»

Не каждый аналитик — руководитель, но каждый руководитель, кто хочет освоить системное управление, должен стать аналитиком! Без перечисленных ниже навыков не удастся ни задачу корректно сотруднику поставить, ни регламент разработать, ни осмысленное управленческое решение принять:

• сбор фактов и данных (как сейчас делается работа — кто, какие операции и каким образом выполняет) с последующим анализом, который включает нижеперечисленные навыки;
• обобщение (от частного к общему, выделение тенденций);
• прогнозирование;
• оценка динамики (скорость и качество изменений);
• выделение взаимозависимостей и взаимосвязей;
• сортировка, приоритизация;
• поиск критических состояний и точек;
• расщепление и объединение;
• выделение частного из общего.

Руководитель = аналитик? Так и только так! Это залог успешного применения системного управления

Навыки, на которых я хотел бы заострить внимание с управленческой точки зрения, разобраны отдельно ниже.

Навык «Отличать причины от следствий»

Позволяет выделять и устранять первопричины проблем, избегая бесконечной борьбы с последствиями. Кто не владеет — будет вечно в оперативке, ибо устранение последствий не устраняет причин, их породивших.

Например: сотрудник менеджер по продажам снова не заносит данные в CRM — это последствия; а причина в том, что человек считает, что договорённости и правила можно не соблюдать. Если не разобраться с этой причиной, можно бесконечно уговаривать его и контролировать работу с CRM, да и все остальные действия сотрудника.

Навык «Отличать случайности от тенденций»

Если сотрудник, который ранее выполнял задачи качественно, внезапно допустил ошибку — это случайность. Два раза допустил при аналогичных обстоятельствах — тенденция. Далее — традиция. Проблема в том, что с традициями значительно сложнее бороться.

На случайность необходимо реагировать сразу и так, чтобы она не стала прецедентом “что так можно” (в каком-то смысле применять одну из китайских стратагем “бить палкой по траве, чтобы спугнуть змею”) — убедиться, что это случайность и сотрудник не воспринимает случившееся нормой.

Тенденцию же стоит однозначно зафиксировать и подробно разобрать с сотрудником, применяя навык «Отличать причины от следствий». Взять на дальнейший контроль, чтобы она не превратилась в традицию.

Навык «Прогнозировать развитие ситуации в динамике»

Позволяет видеть тенденцию до того, как она уже стала фактом. Решение проблемы на уровне “прогноза” экономит многие ресурсы: нервы, деньги, время, репутацию.

Например, сотрудник опоздал на работу и вскоре не сделал вовремя поставленную задачу. Развитием ситуации в динамике запросто будет постепенная деградация качества работы и исполнительской дисциплины.

Ещё пример: в текущем месяце выручка выросла, но при этом количество новых потенциальных клиентов сократилось. Прогноз развития ситуации не сильно радужный — в ближайшем будущем сократится и выручка, если не предпринять каких-либо мер.

Навык «Отличать статистическую погрешность от отклонения»

Применяется прежде всего для оценки результатов. Погрешность — это небольшое различие между результатом и требованиями, а отклонение — когда разница неприемлема.

Если руководитель рьяно ругает сотрудника за допустимую “статистическую погрешность”, то создаёт тем самым себе имидж дуболома и тратит чрезмерные ресурсы там, где приемлемый результат уже достигнут.

Кто не обращает внимание на недопустимые отклонения, то вскоре сталкивается с ростом их количества и масштаба и в конечном итоге получает традицию некачественной работы в подразделении.

Навык «Видеть изменения состояний среды / объекта»

Меняется рынок труда, внешняя среда, конкуренты, сотрудники. Простой пример: если сотрудник пришёл с плохим настроением, а руководитель не заметил и не отреагировал — это запросто станет традицией.

Решения руководителя, который не замечает изменений состояний, либо критически запаздывают, либо наносят ущерб вместо предполагаемой пользы, ведь они принимались из расчёта “как было раньше”. А в это время ситуация уже поменялась.

Например: конкуренты смогли значительно увеличить качество продукции, при этом снизив издержки. И сделали это не только за счёт модернизации оборудования, но в первую очередь за счёт наведения порядка в компании с помощью внедрения системного управления. Если в вашей компании / подразделении люди работают спустя рукава с низкой производительностью труда, допускают много ошибок, то здесь только три варианта:

• вы будете, как руководитель, “выносить всё на своём горбу”, работая по 14 часов в сутки без выходных;
• компания вылетит с рынка; (сначала уменьшится прибыль, затем не из чего будет платить зарплату, ключевые клиенты уйдут к более быстрым и качественным конкурентам);
• вы наведёте порядок с помощью системного управление в компании.

Навык «Видеть взаимосвязи (включая причинно-следственные), зависимости, взаимовлияние»

Взаимосвязи могут быть однородными, например “время — время” (не потратили время на обучение, потратите куда больше времени на исправление допущенных работником ошибок).

Есть и неоднородные взаимосвязи, например, классическая взаимосвязь “время — деньги”. Управление проектами — ничто иное как балансирование между различными неоднородными взаимосвязями: ресурсами, сроками, временем и т.д.

Видение взаимосвязей открывает путь для инвестирования ресурсов сейчас, чтобы окупить их в будущем. Пример применения: лучше потратить 160 часов на разработку и обкатку на практике качественного чек-листа для передачи заказа от клиента в производство и решить проблему недопоставки или неучёта важных требований к продукции, которые суммарно “пожирают” значительно больше времени и денег. Даже если инвестиция в 160 часов окупится через 3 месяца. Но у тех руководителей, кто не видит взаимосвязей, нет на это времени.

Навык «Выделять общее из частного и частное из общего»

Пример общего из частного: Сотрудник опоздал — не удивительно, если в отделе каждый день приходит вовремя лишь половина сотрудников. Ещё пример: частное — каждый менеджер создаёт свою версию коммерческого предложения; общее — можно найти наиболее эффективные варианты и сделать типовой шаблон для всех менеджеров. Сократится не только время на подготовку коммерческого предложения, но и скорее всего будет получен рост продаж — теперь все менеджеры используют лучшие практики и приёмы!

Пример частного из общего: та же ситуация, но опоздал сотрудник, который раньше никогда не опаздывал. Здесь важно разобраться — “прецедент” это или всё же “статистическая погрешность” Для коммерческого предложения будет актуальным добавить ряд опционных блоков для компаний из разных сфер деятельности.

Навык «Оцифровывать и «взвешивать» (положительные, отрицательные) условия, факторы: финансы, отношения, требования, вознаграждение, мотивы, результаты и т.д.)»

Один из ключевых навыков для принятия руководителем более точных и качественных управленческих решений. Состоит из трёхшагового действия:

• Понимать действующие факторы «здесь» и «сейчас» (специфику ситуации в конкретной компании и в конкретный момент времени), универсальных вариантов не бывает.
• Оценивать краткосрочные и долгосрочные действия факторов: оцифровывать их в каком-либо общем эквиваленте (деньги, баллы и т.д.)
• Сравнивать суммы положительных и отрицательных факторов, чтобы не допустить “негативного” перекоса. Правда сильно “позитивный” перекос обычно свидетельствует о перерасходе ресурсов.

Пример: если у моих сотрудников гибкий график работы (и это не стандарт в отрасли), то значит я могу (и должен) требовать взамен получаемых преференций более усердно работать. Это сработает только если в гибком графике действительно есть ценность для сотрудников.

Навык «Представлять объекты в виде систем взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга элементов, работающих на достижение единой цели»

Важнейший навык в системном мышлении. Именно он помогает руководителю всё “разложить по полочкам” и перейти от хаотичного управления к системному. Реализации на практике помогают перечисленные ранее навыки. Сюда же можно добавить навык “видеть пересечения систем и подсистемы”.

Пример: компания — это система, которая состоит из сотрудников, правил, собственника, отделов и т.д. Список правил — это тоже система, которая является частью компании-системы. Например, если я ввожу штрафы за опоздания, это может затронуть и мотивацию, степень лояльности сотрудников по отношению к компании и, как следствие, результаты их деятельности.

В бизнесе, как и в любой другой системе, всё взаимосвязано. У каждого действия (и бездействия) есть последствия

Если воздействуете на какой-то из элементов системы, просчитайте, какие другие элементы это затронет, какие связи могут быть задействованы, как это повлияет на эффективность системы в целом. А когда всё просчитали, запланируйте превентивные “компенсирующие” действия, которые помогут остаться системе в состоянии равновесия.

Навык «Формализовать информацию о системах и их деталях»

К сожалению (а может быть и к счастью), в нашем мозге трудно удерживать полную картину систем и подсистем со всеми их многочисленными элементами и взаимосвязями. Даже опытный механик, когда сталкивается с новой поломкой машины, открывает инструкцию и схему, чтобы увидеть неочевидные взаимосвязи.

Поэтому для эффективной эксплуатации систем на основе бизнес-сценариев (“как выполнить расчёт договора для клиентского запроса”, “как доставить товар” и т.д.) составляют (формализуют) инструкции и чек-листы — это и есть те самые регламенты.

Текстового представления недостаточно, чтобы увидеть общую картину системы — другие элементы и взаимосвязи между ними. Для решения этой задачи используется графическое отображение, например, блок-схема — для описания бизнес-процессов, древовидная или табличная — для составления организационной структуры компании.

Навык “формализовать информацию о системах” включает в себя базовые компетенции руководителя, такие как “составление регламентов и инструкций”, “моделирование процессов”.

Лайфхак: чтобы руководителю развиваться самому, необходимо развивать перечисленные навыки у своих подчинённых

Немалая часть из перечисленных навыков доступна для развития у большинства ваших подчинённых. Чем лучше они будут ими владеть, тем более сложные задачи и функции вы сможете им делегировать (и в большем количестве).

И, действительно, когда вы будете заниматься стратегическими проектами по развитию, организуете регулярную работу по развитию существующих процессов, будете внедрять новые подходы и технологии? У вас будет время и силы делать всё перечисленное только при одном условии — если сотрудники будут выполнять подавляющее большинство оперативных задач.

Продолжение следует…

В одной из следующих статей я расскажу про не менее важные группы навыков «Вырабатывать управленческие решения и добиваться их реализации», “Управленческое видение” и «Взаимодействие и воздействие на подчинённых»

Selecty |

МОСКВА |

agile project management

scrum

организаторские навыки

проведение презентаций

управление проектами

Перейти к вакансии

Курганский мясокомбинат |

ЕКАТЕРИНБУРГ |

руководство коллективом

руководство командой разработчиков

системная интеграция

управление проектами

Перейти к вакансии

ФК ПУЛЬС |

ХИМКИ |

e-commerce

pmbok

postgresql

project management

расстановка приоритетов

управление командой

Перейти к вакансии

МАГНИТ, Розничная сеть |

МОСКВА |

android

golang

ios

python

teamleading

управление командой

Перейти к вакансии

Альфа-Банк |

СЫКТЫВКАР |

активные продажи

планирование продаж

прямые продажи

управление продажами

холодные продажи

Перейти к вакансии

Авито |

МОСКВА |

анализ текущих финансовых показателей

анализ финансовых показателей

развитие бизнеса

умение планировать

управление проектами

Перейти к вакансии

AnyClass |

МОСКВА |

crm

e-mail marketing

аналитическое мышление

управление командой

Перейти к вакансии

Александров Алексей Юрьевич |

ЕКАТЕРИНБУРГ |

до 80 000 руб. на руки

анализ продаж

аналитика продаж

многозадачность

мониторинг цен

мотивация

навыки делового общения

организация и планирование рабочего времени

планирование

планирование продаж

постановка задач

руководство командой

удаленная работа

умение планировать

управление продажами

Перейти к вакансии

Эй-Пи Трейд |

НОВОСИБИРСК |

145 000 — 170 000 руб. на руки

fmcg продажи

анализ бизнес показателей

бизнес-планирование

ведение переговоров

обучение и развитие

работа в команде

работа с возражениями

работа с ключевыми клиентами

развитие ключевых клиентов

стратегическое мышление

управление проектами

Перейти к вакансии

Банк ВТБ (ПАО) |

МОСКВА |

a/b тесты

crm

end2end

mlp

mvp

product owner

scrum

анализ конкурентной среды

аналитическое мышление

ведение переговоров

генерация идей

дбо

интернет-банк

платежи без начислений

постановка задач

работа над клиентскими метриками

разработка нового продукта

разработка продукта

разработка стратегии продвижения продуктов

умение работать в режиме многозадачности

управление командой

управленческие навыки

яндекс.метрика

Перейти к вакансии

АВИТО ТЕХ |

МОСКВА |

python

sql

аналитическое мышление

математическая статистика

Перейти к вакансии

Lesta Games |

МОСКВА |

power bi

sql

tableau

анализ данных

аналитическое мышление

Перейти к вакансии

Edstein llc |

МОСКВА |

150 000 — 250 000 руб. на руки

b2b продажи

активные продажи

грамотная речь

деловая коммуникация

деловая переписка

деловое общение

навыки продаж

телефонные переговоры

Перейти к вакансии

СберРешения |

МОСКВА |

adobe xd

balsamiq

figma

illustrator

invision

mockplus

mockups

photoshop

scetch

zeplin

Перейти к вакансии

Жанкенова Оксана Дмитриевна |

МОСКВА |

140 000 — 220 000 руб. на руки

cms wordpress

php

Перейти к вакансии

Отдел по Уральскому региону Центра охраны объектов топливно-энергетического комплекса (филиал) ФГУП Охрана Росгвардии |

ЕКАТЕРИНБУРГ |

40 000 — 40 000 руб. на руки

контроль исполнения решений

организаторские навыки

охрана объекта

пользователь пк

руководство коллективом

системы безопасности

Перейти к вакансии

Яндекс |

МОСКВА |

machine learning

nlp

python

алгоритмы

аналитические способности

машинное обучение

поисковые системы

работа с базами данных

руководство коллективом

Перейти к вакансии

Альфа-Банк |

БРЯНСК |

английский язык

кредитные договоры

лидерство

наставничество

поиск и привлечение клиентов

управление персоналом

Перейти к вакансии

Охранная фирма БАРС |

ТОМСК |

от 45 000 руб. на руки

организаторские навыки

ориентация на результат

умение планировать

умение работать в команде

урегулирование конфликтов

Перейти к вакансии

Roistat |

МОСКВА |

от 100 000 руб. на руки

digital marketing

saas

внимательность к деталям, способность работать с большими массивами информации

грамотная речь

грамотность

информирование сотрудников

обучение и развитие

организаторские навыки

работа в команде

работа с большим объемом информации

руководство коллективом

формирование индивидуальных планов развития

Перейти к вакансии

Отдел по Республике Башкортостан Центра охраны объектов топливно-энергетического комплекса (филиал) ФГУП Охрана Росгвардии |

НЕФТЕКАМСК |

32 000 — 32 000 руб. на руки

ответственность и исполнительность

пользователь пк

работа в команде

работа в условиях многозадачности

умение принимать решения

юриспруденция

Перейти к вакансии

Альфа-Банк |

ИВАНОВО (ИВАНОВСКАЯ ОБЛАСТЬ) |

активные продажи

навыки продаж

поиск и привлечение клиентов

холодные продажи

Перейти к вакансии

ПИК-специализированный застройщик |

МОСКВА |

воронка продаж

запуск федеральных рекламных кампаний

маркетинг

маркетинговая стратегия

маркетинговые исследования

маркетинговые коммуникации

ориентация на результат

продвижение бренда

работа в команде

работа в режиме многозадачности

умение работать в коллективе

Перейти к вакансии

VK |

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ |

airflow

clickhouse

hadoop

java

kafka

python

scala

spark

Перейти к вакансии

ХАЙВ |

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ |

английский язык

ведение переговоров

грамотная речь

грамотность

деловая коммуникация

лидерство

мотивация персонала

навыки презентации

обучение персонала

ориентация на результат

подбор персонала

поиск персонала в открытых источниках

работа в команде

свободное владение английским языком

стратегическое мышление

управление командой

управление персоналом

формирование индивидуальных планов развития

Перейти к вакансии