Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль. Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает.
Содержание:
- Шаг 1. Создайте план продаж
- Как прогнозировать продажи
- Три плана вместо одного
- Шаг 2. Продумайте организационную структуру
- Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
- Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
- Шаг 5. Внедрите CRM-систему
- Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
- Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
- Шаг 8. Наладьте процесс найма
- Шаг 9. Создайте систему обучения
- Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
- Масштабируйте отдел дальше
Шаг 1. Создайте план продаж
В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.
Как прогнозировать продажи
Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.
Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:
- Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.
Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.
Три плана вместо одного
Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».
Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.
Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.
Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.
План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников
- Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.
Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.
Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.
Шаг 2. Продумайте организационную структуру
Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.
Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.
Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.
Пример создания воронки для нового отдела продаж
Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.
Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.
При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.
Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:
Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)
Шаг 5. Внедрите CRM-систему
CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.
Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.
Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:
- Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
- Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
- Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.
Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.
Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.
Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:
В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.
Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.
Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».
Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.
Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:
- План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
- Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
- Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.
Шаг 8. Наладьте процесс найма
Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:
- Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
- Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.
В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.
Шаг 9. Создайте систему обучения
При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.
Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:
- Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
- Эффективность персонала растет вместе с навыками.
- Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.
Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.
Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.
Узнать больше
Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.
Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.
Масштабируйте отдел дальше
Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.
-
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
-
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
-
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
-
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
-
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
-
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
-
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
-
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
-
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
-
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.
Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.
Решение:
- Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
- Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
- Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
- Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
- Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
- Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.
Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.
На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.
Решение:
- Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
- Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
- Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.
Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.
Решение:
- Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
- Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
- Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.
Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.
Решение:
- Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
- Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.
Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.
Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.
Решение:
- Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
- Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.
Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.
Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.
Решение:
- Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
- Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.
Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.
Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.
Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.
Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.
Решение:
- Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.
Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.
Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:
- Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
- Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
- Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.
Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.
Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.
Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.
Выявите потребность
Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.
Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.
При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.
Подберите инструменты
Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.
Встречи с руководителями и сотрудниками
Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.
Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.
Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.
Сотрудники компании
Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.
В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.
Культура проектной работы
Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.
- Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
- Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.
Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.
Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.
Внутренняя ротация персонала
Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.
Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.
Политика «открытых дверей»
Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».
В офисе компании
Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.
Внутренний информационный портал
Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.
Развлекательные мероприятия
Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.
Решите проблемы в коммуникациях
При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.
- Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
- Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
- Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
- Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
- Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.
Общими усилиями к большим результатам
Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.
Материалы по теме:
Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников
Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников
«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего
«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании
Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ
Управляйте бизнесом в OkoCRM
Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.
Нельзя просто взять ребят, дать им скрипты, посадить на телефоны и ждать выручку. Продажи так не работают. Чтобы отдел стал эффективным, нужно продумать его структуру, правила работы, алгоритмы и принципы. А еще нужно дать бюджет и подключить OkoCRM. Рассказываем, как настроить работу отдела продаж с нуля и без боли.
Этап № 1. Ставим цель
Чтобы понимать, к какому результаты мы стремимся, нужна цель. Стратегическая, финансовая и для сотрудников. Это основа системного бизнес-планирования. Заработать как можно больше — еще не цель.
Стратегическая цель
Как наша компания будет развиваться в долгосрочной перспективе? Мы планируем открыть 15 офисов в городах-миллионниках? Или наша цель — выход на международный рынок? А возможно, мы метим на роль крупнейшего поставщика программных продуктов в Москве? Что бы мы себе ни придумали, нашу стратегическую цель нужно зафиксировать.
Почему это важно? Чтобы мы адекватно оценили и смогли запланировать ресурсы.
У нас в планах активная экспансия и захват 20% доли рынка СПб и Ленобласти. Рынок насыщенный, конкурентов много. Чтобы мы смогли бодаться с лидерами и откусывать у них аудиторию, нам нужен отдел продаж из 20 человек с потенциалом для масштабирования, отдел обучения, мощная автоматизация и соответствующий бюджет.
Более скромные цели потребуют не таких существенных ресурсов. И наоборот: грандиозные планы потребуют больше. Это в любом случае отразится на финансовых целях отдела продаж.
Финансовая цель
Отделу нужен план продаж. Это результаты, к которым сейлзы будут стремиться на короткой дистанции: месячный, квартальный, годовой план.
Для новой компании. С нуля назвать объективные цифры сложно. Для нового отдела план продаж строится на уровне гипотез. По мере получения реальных результатов и подтверждения или опровержения идей план корректируется. Прогнозирование с нуля обычно строится с учетом:
- результатов конкурентов
- состояния и текущих трендов рынка
- мнения экспертов
- поведения потребителей в текущих условиях
- базовых ресурсов компании
Для действующей компании. Если бизнес уже работает, будет проще. Чтобы задать цифры сбыта для отдела, учитывайте:
- объективные факторы — результаты прошлый периодов. Например, аналитика продаж за 2 предыдущих года с сезонными трендами
- прогнозирование, с учетом всех остальных внешних и внутренних факторов, включая результаты конкурентов, состояние рынка, текущий спрос и пр.
Мы продаем кондиционеры. В мае 2021 года мы продали 100 единиц, а в июне — 180. По прогнозам 2022 год будет теплее: ожидается ранняя весна и жаркое начало лета. Значит, спрос на наш товар будет расти. Мы предполагаем, что на 20%. Значит, закладываем в план продаж на май продажу не менее 120 единиц, на июнь — не менее 216.
Три вида плана. Грамотные предприниматели составляют три плана вместо одного:
- «Норма». План, на который будет ориентироваться отдел продаж
- «Минимум». Объем сбыта, при котором компания будет находиться в точке безубыточности
- «Максимум». Реальные и достижимые цифры превышения нормы, при которых сейлзы получат бонусы
Личная цель сотрудника
Это личный план продаж на неделю, месяц и квартал для одной человеко/единицы в отделе. Когда отдел только строится, есть смысл использовать декомпозицию. Это решение одной большой задачи решением серии меньших.
План отдела на сентябрь — 150 сделок. В работе 4 менеджера и 1 руководитель. Личный план для менеджеров: 35 сделок. План главного: 10 сделок с крупными клиентами.
Когда отдел вырастет, появится иерархия между менеджерами, разделение на сильные и слабые единицы, мы сможем корректировать личные цели под каждого сотрудника. Например, старший продавец будет закрывать по 45 сделок, а новички на время испытательного срока по 25.
Собирайте лиды отовсюду
OkoCRM пылесосит все каналы, по которым приходят клиенты. Сайт, соцсети, мессенджеры, телефония, сделки и проекты внутри одного окна.
Этап № 2. Составляем организационную структуру
Финансовый план поможет нам понять, сколько менеджеров нужно для его исполнения. Структура их организации в отделе может быть ступенчатой и командной.
Ступенчатая (рекомендуется). Когда в отделе есть руководитель и подчиненные. Обычно на 4–10 сейлзов 1 руководитель и/или старший менеджер.
Командная (может быть полезна). Когда в отделе действует несколько независимых команд продавцов. Они соревнуются между собой и за счет этого результаты могут быть выше. Иногда так работать удобнее.
Одноступенчатая структура
Организация. Один центральный руководитель и подчиненные. Например, Главный продавец и 6 менеджеров. Простейший вариант, с помощью которого можно настроить отдел продаж даже в небольшой компании. Каждый менеджер в такой концепции действует самостоятельно и подчиняется напрямую руководителю отдела.
Где подойдет. При продаже простого продукта, а также в нишах, где для реализации менеджерам необходимо строить личные связи с клиентами.
Пример реализации одноступенчатой структуры. В отделе один руководитель. Все менеджеры в его прямом подчинении
Двухступенчатая структура
Организация. Деление отдела на два департамента: подразделение активных продаж и подразделение по работе с клиентами. Первый занимается привлечением новых клиентов, в том числе делает холодные обзвоны. Второй закрывает сделки, работает с текущими клиентами, включая постоянных, отвечает за повторные продажи. В такой модели каждый менеджер подчиняется линейному руководителю, а те — руководителю отдела.
Где подойдет: при реализации продуктов, рассчитанных на повторные продажи. Например, программного обеспечения, расходных материалов в В2В, оптовых поставок продуктов всех товарных групп.
Пример реализации двухступенчатой структуры. В отделе две ступени управления: один главный и 2 линейных руководителя, которые ему подчиняются
В любой из моделей организации отдела продаж нужно обеспечивать организацию совместной работы и контроля. Проще всего это сделать с OkoCRM. Система откроет руководителю доступ к статистике каждого менеджера — будем точно знать, кто чем занимается в рабочее время, и кто продает больше. Запишите.
OkoCRM для малого бизнеса
Простая система для автоматизации продаж, проектов, клиентской базы и чатов с клиентами за адекватные деньги. Попробуйте, 7 дней бесплатно.
Этап № 3. Планируем бюджет
Организация отдела продаж — это расходы бизнеса. Много расходов. Чтобы спланировать бюджет, предпринимателю нужно составить смету расходов. Мы предлагаем делить бюджет на три категории: стартовые расходы, постоянные расходы и фонд оплаты труда.
Стартовые расходы
Первая категория — расходы длительного пользования. Составляем табличку, в которой подбиваем организационные расходы в начальном периоде. Сколько нужно на организацию рабочих мест, нужно ли оборудовать помещение, будем ли покупать телефоны и пр.
| Наименование | Стоимость, ₽ | Количество | Всего, ₽ |
| Офисный стол Граб ТФ-60 | 14 500 | 10 | 145 000 |
| Офисное кресло GR-216, красный клен | 5100 | 10 | 51 000 |
| Ноутбук Acer X751S | 30 000 | 10 | 300 000 |
| Телефоны | 5650 | 10 | 56 500 |
| Мебель, техника для кухни | — | — | ≈100 000 |
| Ремонт помещения | 150 000 | 1 | 150 000 |
| ИТОГО | 802 500 ₽ |
Фонд оплаты труда
Отдельная и крупная статья расходов — фонд оплаты труда. Учитывайте, что он складывается не только из голого оклада. Во-первых, сотрудники получают бонусы. Во-вторых, кроме зарплаты, работодатель платит за сотрудников еще и страховые взносы. А это еще примерно 30% к фонду оплаты труда. Грубо говоря, если вы хотите выдавать на руки 30 тысяч, в ФОТ нужно закладывать 40 тысяч. Учитывайте, что страховые взносы рассчитываются не от голого оклада, а от заработка работника в целом (т.е. оклад + процент).
| Оклад ₽ | ОМС 5,1% | ОСС 2,9% | ОПС 22% | Кол-во | Всего ₽ | |
| Руководитель отдела | 70 000 | 3570 | 2030 | 15 400 | 1 | 90 990 |
| Зам. руководителя | 60 000 | 3060 | 1740 | 13 200 | 2 | 156 000 |
| Менеджеры | 45 000 | 2295 | 1305 | 9900 | 10 | 585 000 |
| ИТОГО | 831 990 ₽ |
Важно! В примере посчитали страховые взносы от оклада — голой ставки. На практике ставки страховых взносов будем рассчитывать от оклада + % от оборота
ФОТ отдела продаж войдет в постоянные расходы бизнеса. Чтобы сократить издержки на персонал не раздувайте штат. Лучше повышайте его эффективность с помощью OkoCRM. Благодаря грамотной автоматизации процессов отдел продаж станет результативней и принесет больше прибыли при меньших затратах по ресурсам.
Постоянные расходы
Это те расходы, которые отдел продаж будет нести постоянно: аренда помещения, коммунальные услуги, ФОТ, канцелярские принадлежности, расходы на обучение, тимбилдинг, расходы на питание сотрудников в офисе и все, что напрямую не связано с продажами. Так как эти расходы напрямую влияют на результаты компани, их учитываем отдельно. Как в грамотном бизнес-плане.
| Статья | Сумма ₽ |
| Аренда | 50 000 |
| Коммуналка | 15 000 |
| ФОТ | 831 990 |
| Канцелярия | 5000 |
| Полисы ДМС | ≈ 100 000 |
| IP-телефония | 25 000 |
| OkoCRM | 1990 |
| Питание в офисе | ≈ 30 000 |
| Новые книги по продажам | ≈ 8000 |
| Всего | 1 066 980 ₽ |
В идеале у нас должна получится большая смета-бюджет отдела продаж с описанием стартовых и ежемесячных расходов. Чтобы мы уложились в бюджет, при настойке отдела продаж будем постоянно сверяться с со сметой и при необходимости оптимизировать организационную структуру.
Не упускайте ни одного клиента
OkoCRM собирает заявки из всех каналов и выводит на ваш экран. Обрабатывайте все обращения вовремя и делайте клиентов счастливыми. 7 дней бесплатно.
Этап № 4. Описываем процессы
Отдел продаж такой же отдел компании, как и другие. Чтобы его работа была эффективной, отдел внедряют в структуру компании: налаживают правильную коммуникацию с остальными отделами, обновляют регламенты и описание бизнес-процессов. Сначала отработка взаимодействия, потом описание личных инструкций и регламентов.
Взаимодействие отделов
Планируется, что отдел продаж станет базой для всех бизнес-процессов в компании. На него ляжет обязанность генерировать выручку, поэтому отдел продаж должен иметь прямую коммуникацию с каждым подразделением, с которым так или иначе пересекаются его процессы.
Например:
- с бухгалтерией — для выставления счетов, контроля оплаты, обсуждения скидок
- с отделом маркетинга — для планирования скидок и акций, внедрения программ лояльности, отслеживания эффективности маркетинга
- с юр. отделом — для подготовки договоров, ведения претензионной работы
- с отделом закупок, складом — для согласования оперативных поставок, поставок на будущие периоды
- с производством для согласования индивидуальных решений, обработки и приоритезации крупных заказов
- с IT-отделом — для внедрения и отладки новых инструментов автоматизации, оперативного устранения ошибок в работе оборудования и ПО
Процессы взаимодействия отделов необходимо зафиксировать во внутренних регламентах компании и донести до персонала под роспись.
Пример организации взаимодействия отделов в компании. Сотрудники напрямую коммуницируют лишь в рамках направления маркетинга и продаж. Взаимодействие с отделами других направлений осуществляется через зам. директора или его службу
Документация
У каждого сотрудника должен быть свой личный регламент. Назовите его как хотите: должностная инструкция, стандарт работы менеджера, регламент или карта продаж. Главное, чтобы у каждого продажника был такой мануал, в котором написано: что у нас за продукт, кому и как его нужно продавать.
Для новых сотрудников онбординг должен содержать:
- исчерпывающий список норм и правил для сотрудников
- базу знаний, мануалы для ПО
- направление совершенствования опыта
- шкала оценки для действий менеджера
- стандарты общения с клиентами
- порядок действия для каждого отдельного этапа воронки продаж
- кейсы
- порядок подготовки коммерческого предложения
- контакты наставника и т.п.
Вручную составить такой документ сложно. В нем нужно описать все процессы отработки заявки на каждом из этапов, описать этапы воронки, статусы, задачи менеджера по каждому шагу, дать ссылки на стандарты, рассказать про особенности продукта и тонкости его продажи . По мере развития отдела эти документы нужно корректировать и дополнять. Мы в Oko называем такой документ Sales Map — карта продаж и стандартов работы менеджера.
Пример Sales Map. В нем подробно расписаны этапы воронки, статусы сделки на каждом этапе, каналы связи и действия менеджера. Если сейлз захочет посмотреть кейсы или почитать стандарты общения с клиентами, он найдет их в этом документе
Из-за громоздкости и объемов такой регламент сложно составить и еще сложнее реализовать. Менеджерам будет в разы проще, если внедрить перед запуском отдела продаж OkoCRM. В ней у каждого менеджера будет единое рабочее пространство с визуально отображенной воронкой и подробными инструкциями по всем этапам сделки.
Для каждой заявки указаны:
- список статусов
- задача, которую нужно выполнить на этом этапе
- перечень шагов
- автосценарии и напоминания
- карточка с данными клиента, сумма сделки и маржа
- лог звонков, переписка с клиентом, комментарии и важные пометки менеджера
- договоры, счета, pre-sale и иные подзадачи
Менеджеру не нужно сверяться с инструкцией, система сама подсказывает, что и для кого нужно сделать.
Модуль «Задачи» в OkoCRM. Система показывает менеджеру, какие задачи просрочены, что нужно сделать сегодня, а что завтра. У каждой сделки свой статус и сроки. Если менеджер о чем-то забудет, система ему напомнит. Все результаты сотрудника и ход исполнения по каждой сделке сможет посмотреть руководитель
OkoCRM мотивирует лучше кнута
Сотрудникам проще управлять сделками, общаться с клиентами и смотреть результаты. У команды на 30% меньше рутины, у вас — больше продаж и прибыли.
Этап № 5. Мотивация персонала
Зарплата сейлзов всегда состоит из оклада и переменной части зарплаты — мотивации. Вторая зависит от того, насколько успешно сотрудник справляется с задачами. Финансовую мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, Х первых звонков — 0,3. Закрыто Х сделок — 0,6. Тогда доход сотрудника можно считать по формуле:
Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)
Какие KPI брать за основу? Продумайте точки интереса и соберите из них основные группы. Мы выделяем три группы показателей KPI для менеджеров по продажам в зависимости от процесса, к которому они относятся.
| KPI результата | KPI процесса | KPI эффективности |
| Объём продаж | Скорость обработки заявки | Выполнение плана продаж |
| Количество сделок | Количество новых заявок за период | Соотношение зарплаты менеджера к привлеченному доходу |
| Средний чек | Качество коммуникации (звонков) | Анализ статистических данных по результатам рекламного периода |
| Цикл сделки | Соблюдение стандартов ведения сделки | Объем продаж целевых групп товаров/услуг компании |
| Коэффициент конверсии | Заполнение OkoCRM и фиксация данных | Расходы компании на операционную деятельность менеджера |
| Жизненный цикл клиента | Количество встреч, презентаций, КП | Соотношение затраченного ресурса к результату (ROI) |
Пример многоуровневой сложной системы KPI, по которой оценивается эффективность менеджеров. Отслеживать все эти показатели можно с помощью OkoCRM. Плановые цифры устанавливаются для менеджеров в зависимости от их опыта работы. Пропорционально растет и процент от выручки, который сотрудник получает в виде бонуса
Как контролировать выполнение KPI
- Настроить в OkoCRM триггеры по нарушению процесса обработки заявки, по которым уведомление о нарушении будет автоматически отправляться руководителю отдела
- Составить чек-лист ключевых действий сотрудника
- Настроить для каждого менеджера дашборд с отображением ключевых KPI
- Установить сроки и контроль заполнения воронки в CRM
- Оценить соблюдение стандартов обслуживания — изучать звонки и запись разговоров, тексты писем и коммерческих предложений
- Проводить еженедельные совещания с менеджерами
- Проводить ежемесячные личные встречи с менеджерами для обсуждения итогов
- Ввести обязательные месячные и квартальные отчеты
Нужны продажи? OkoCRM!
Превращайте сделки в выручку. Автоматизируйте рутину, ведите клиентскую базу и организуйте работу команды в одной системе.
Этап № 6. Автоматизация и контроль
Грамотная настройка отдела продаж невозможна без автоматизации. Технологии упрощают работу менеджеров, делают отдел продаж более эффективным и прибыльным. Руководитель сможет контролировать работу отдела из любой точки планеты — лишь бы был доступ в интернет.
Когда мы говорим про автоматизацию и контроль, думаем про две вещи: CRM-систему и IP-телефонию.
OkoCRM
Без преувеличений must have для любого, даже мелкого отдела продаж.
OkoCRM — это система, которая помогает отслеживать взаимоотношения с клиентами, повышать прибыльность отдела продаж и информировать руководителя о состоянии дел. Если проще, то это система, в которой ведутся все сделки компани.
Начиная работу по клиенту, менеджер создает на него карточку. Она двигается по воронке от этапа к этапу. Информация о клиенте накапливается, менеджер или руководитель в любой момент могут посмотреть, на какой стадии заявка, какая работа проведена, а что еще предстоит сделать, чтобы закрыть сделку. Удалять информацию из системы после закрытия сделки не будут — она лежит в облачном хранилище и ждет новых заявок от клиента.
Если менеджер что-то упустит, OkoCRM напомнит ему, что нужно сделать. Если упустит повторно — система сообщит руководителю, сейлз получит выговор. А еще CRM умеет:
- организовывать и сегментировать клиентскую базу
- делать финансовые процессы понятными и четкими — сумма выручки в отчетах будет совпадать с суммой на счетах
- дисциплинировать работу команды — руководитель будет отслеживать роль и эффективность каждого менеджера
- выводить карточку клиента при звонке — еще не подняв трубку, менеджер будет видеть всю важную информацию про клиента на экране
- создавать простые и понятные отчеты по результатам работы отдела продаж в виде дашбордов и графиков
- объединять все мессенджеры в одном чате
- фиксировать и записывать разговоры менеджеров, отображать переписку с клиентами и пр.
Модуль «Воронка продаж» в OkoCRM. Все заявки распределены по системе канбан в зависимости от этапа, на котором они находятся. По мере продвижения заявки по воронке меняется статус и задача для менеджера. Все подробности фиксируются в карточке. Удобно. И всего от 290 рублей в месяц
IP-телефония
В дополнение к CRM отделу нужен сервис IP-телефонии. Это как обычный телефон, только дешевле и через интернет. У этих сервисов много других фишек для организации отделов продаж:
- многоканальность — если планируете принимать много звонков
- очередь звонков — клиенты узнают, когда с ними начнет говорить менеджер
- статистика и отчеты — для оценки результатов
- переадресация на мобильный (FMC) — на случай, если менеджер вышел из офиса, а нужно срочно принять звонок
- голосовое меню — помогает распределять заявки между менеджерами
- запись и история звонков — для контроля
- уведомление о пропущенных — в помощь менеджерам
- подмена номера и покупка номера с кодом конкретного региона — для удаленной работы в других регионах и пр.
А еще телефонию можно интегрировать в OkoCRM и получить синергетический эффект. Все данные по телефонии будут фиксироваться в системе, сможете отслеживать их вместе с другими результатами отдела и построить грамотную систему оценки. Чтобы вам было проще разобраться, у нас есть специальный материал — Как выбрать IP-телефонию для бизнеса. В нем разбираем функционал и сравниваем 10 лучших провайдеров. Почитайте, много полезного.
Поставьте продажи на рельсы OkoCRM
OkoCRM сама собирает заявки, пишет письма и sms, звонит клиентам и закрывает сделки. Это волшебно! Первые 7 дней бесплатно.
Этап № 7. Набор сотрудников
Когда вы строите отдел продаж, вам нужно одновременно наладить процесс найма сотрудников. Потребуется команда менеджеров и толковый руководитель отдела. Задачу по организации отбора следует поручить кадровой службе или HR-у. Если их нет, если смысл обратится в кадровое агентство — они найдут хороший сотрудников за вознаграждение. Если лишних ресурсов нет, занимайтесь наймом самостоятельно. Вот подробный гайд.
Руководитель отдела продаж
Правая рука руководителя и центральная фигура в отделе. Занимается созданием системы сбыта в бизнесе. На нем замыкаются все процессы. Он же занимается отбором сейлзов в команду, проверкой их квалификации, головой отвечает за результаты отдела и строительство процессов.
Квалификация: экономист, менеджер, продавец.
Образование: торговля, экономика, маркетинг, профильное образование в нише бизнеса.
Знания: ценообразование, разработка коммерческих условий, гражданское и хозяйственное законодательство, основы маркетинга, формирование воронки продаж, конверсия и пр.
Опыт: личные продажи, работа на должности линейного менеджера от 3 лет.
Задачи. Функции РОПа отличаются в зависимости от размера и профиля работы организации. Мы проанализировали вакансии на хэдхантере и выделили основные задачи, которые поручают руководителю:
- построение эффективной команды сейлзов
- управление менеджерами, контроль качества их работы
- личные продажи, коммуникация с крупными клиентами
- анализ эффективности отдела с помощью OkoCRM
- прогноз плана продаж на будущие периоды
- построение воронки продаж, написание скриптов
- построение системы мотивации команды
- отладка системы KPI, повышение плана продаж
- взаимодействие с маркетологом — отслеживание лидов, наполнением воронки, трафиком
- разработка системы карьерного роста сотрудников
- организация найма и обучения сотрудников
- формирование и утверждение ассортиментной и ценовой стратегии компании, контроль ее реализации
- представление отчетности руководству по результатам планового периода
- написание инструкций, подготовка шаблонов коммерческих предложений
- проведение переговоров и заключение договоров
- контроль дебиторской задолженности клиентов
- анализ конкурентов, поиск точек рост для системы продаж компании
Для эффективного найма требования и задачи РОПа стоит заранее упаковать в должностную инструкцию — будет проще искать нужного человека.
Скачать «Должностная инструкция руководителя отдела продаж».
Менеджеры по продажам
Хороший менеджер как коллекционный Bentley: стоит дорого и по объявлению не найдешь. Проще и дешевле взять и обучить новичков. Пусть это будут люди без опыта, зато готовые к обучению, командной игре и работе на результат.
Квалификация: экономист, менеджер, продавец.
Образование: торговля, экономика, маркетинг, без образования.
Знания: базовое представление о воронке продаж, скриптах, активных продажах, холодных звонках, проведении переговоров, об основах презентации, отечности и рынке.
Опыт: личные продажи, работа в колл центре, без опыта.
Задачи:
- активный поиск клиентов и развитие долгосрочных партнерских отношений, ведение клиентской базы
- анализ рынка, мониторинг конкурентной среды
- введение клиентов в OkoCRM
- проведение презентаций продукции и услуг компании
- подготовка коммерческих предложений, проведение переговоров, заключение договоров
- контроль оплаты по договорам
- контроль и выполнение личного плана продаж
- подготовка отчетности за плановый период
- консультирование клиентов по продукции и услугам компании
- участие в выставках с целью продвижения продукции и услуг компании
Когда сформулируете обязанности для сейлза, упакуйте их в должностную инструкцию.
Скачать «Должностная инструкция менеджера по продажам».
Процесс постоянного найма
Мало просто нанять целый отдел. Люди будут уходить, поэтому есть смысл организовать процесс постоянного найма. Приток свежей крови полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:
- Это здоровая конкуренция. Текущие сотрудники не теряют мотивацию и не расслабляются. В первые месяцы стажеры стараются показать себя и работают активнее. Соперничество и наставничество подстегивает сейлзов и держит их в тонусе
- Дополнительная мотивация. Планомерное расширение штата открывает возможности для роста. С притоком новых людей появляется потребность в новых руководителях, которыми становятся лучшие менеджеры. Перспектива стать РОПом или старшим продавцом мотивирует работать лучше
Поможем настроить OkoCRM правильно
Не обещаем, а делаем. Настраиваем систему как надо. Превращаем сделки в выручку,
а менеджеров — в геров продаж.
Этап № 8. Обучение персонала
Когда строишь отдел продаж с нуля, а бюджет на персонал ограничен, нужна дешевая и эффективная система обучения. Она должна быть постоянной: вводное обучение, квартальные тренинги и вебинары, участие в конференциях и выставках, ежегодное повышение квалификации, курсы переподготовки для ключевых сотрудников. Лучший менеджер — тот, который постоянно учится и совершенствует скилы в продажах.
Кроме внешнего обучения, стройте систему внутренней подготовки: соберите базу и откройте доступ к обучающим материалам, покупайте книги о продажах и размещайте их на полке в отделе, организуйте онлайн-курсы. Сегодня есть много инструментов для организации дешевого, но эффективного дистанционного обучения сотрудников. Мы сделали об этом целый материал, почитайте.
Мотивируйте сотрудников учится. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:
- бизнес вкладывается в обучение и развитие персонала, а значит, работники почувствуют стабильность
- сейлзы развиваются, приобретают новые навыки — их эффективность повышается, доходы бизнеса растут
- в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях сотрудники позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект
Этап № 9. Корректировки
Отдел продаж — еще не система. Чтобы отдел работал как часы, процессы в нем нужно оттачивать. Сначала рубанком, затем напильником, а потом мелкозернистым наждачным кругом.
Работа отдела — это прогнозирование, гипотезы и тесты. Поставили план на месяц → выполнили → проанализировали → сделали выводы. Поставили новый план → снова выполнили → снова проанализировали → новые выводы. И так по кругу. Анализ результатов дает пищу для размышлений и помогает вносить коррективы в работу отдела. Пробелы бывают в работе любого бизнеса, и это хорошо: вы будете искать новые точки для роста, корректировать работу отдела и расти.
Чтобы мотивировать сотрудников на постоянный рост и коррекцию результатов:
- Проводите оперативки. Разбор полётов приводит в чувство, а мотивационные спичи вселяют веру в себя и заставляют двигаться
- Планово повышайте сотрудников в должности. Линейно или по вертикали. Работники должны знать: если мы будем давать результаты — получим повышение
- Задавайте грейды — чтобы работники видели, какие результаты нужно показывать для повышения
- Делайте контрольные закупки с тайными покупателями. Проверяйте скилы сейлзов на деле в реальных условиях
- Введите номинацию «Сотрудник месяца». Люди не любят рейтинги на работе, пока в обмен не начинают получать бонусы. + 12% к зарплате станет ощутимой мотивацией побороться за статус
- Разместите мотивационную доску. Она поможет сотрудникам следить за исполнением личного плана продаж и сравнивать свои результаты с коллегами
Коротко: как настроить отдел продаж
- Поставьте цели. Они могут быть стратегическими, финансовыми и личными для сотрудников. Особое внимание уделите финансовой цели — это план продаж. Заложите в него не собственные хотелки,а реальные цифры
- Продумайте организационную структуру отдела и спланируйте бюджет. Учитывайте расходы, которые нуна на старте и ежемесячно
- Опишите процессы взаимодействия между отделами, продумайте Sales map для сотрудников. Продумайте систему мотивации и метрики оценки эффективности сотрудников Разработайте внутренние регламенты и ознакомьте с ними работников
- Внедрите OkoCRM, а если нужно — сервис IP-телефонии
- Укомплектуйте штат, продумайте систему обучения персонала и начинайте работу. По мере получения первых результатов корректируйте работу отдела. Выдвигайте новые гипотезы и постоянно учитесь вместе с продажниками
Настроим OkoCRM под вас
Не грузим терминами. Делаем настройку как надо. Поможем внедрить OkoCRM, а вы удивитесь результатам.
Не каждый бизнесмен понимает, что его бизнес — это не только клиенты, но и его команда. Ведь если не будет команды, которая работает непосредственно с клиентами, то и клиентов не будет. К тому же часто люди приходят в компанию к какому-то определенному менеджеру. Итак, как организовать работу отдела продаж, чтобы вся команда работала слаженно на общий результат. Об этом расскажем в нашей статье!
Как организовать отдел продаж с нуля
1. Руководитель отдела продаж. Чтобы организовать работу отдела продаж с нуля, вам потребуется найти опытного руководителя или человека, который мог бы стать руководителем и наладить работу всего отдела. Именно руководитель будет осуществлять прием персонала на работу и контроль за работой своих подчиненных.
2. Материалы. Также руководитель займется подготовкой всех необходимых материалов для новых сотрудников: это информация о компании, типичные возражения клиентов, материалы о продукте компании и т.п.
3. Аналитика. Чтобы создать отдел продаж с нуля и организовать его работу, руководителю потребуется отслеживать KPI каждого сотрудника и отдела в целом, чтобы видеть динамику развития отдела продаж.
Так легко можно увидеть слабые стороны отдела, которые потребуется улучшить. Каждый сотрудник должен вести свой отчетный документ, в котором отражается количество звонков клиентам, количество продаж, конверсия работы менеджера.
А для того, чтобы показатели росли, используйте следующие инструменты управления отделом продаж и рекомендации.
Эффективное управление отделом продаж
1. Портфель новичка. Когда в компанию приходит новый человек, то важно, чтобы он органично влился в коллектив, как можно скорее вник в суть дела и начал продавать. Поэтому следует создать такой портфель новичка, в котором будут все необходимые для изучения материалы: информация о компании, о продукте компании, типичные возражения клиентов и ответы на эти возражения, примеры переговоров с клиентами, отчетный документ для менеджера, должностная инструкция, сюда также можно добавить миссию компании и ее цели.
2. Регулярные встречи. Если вы хотите создать мощный отдел продаж, то вам важно быть в курсе всего, что происходит. Поэтому проводите регулярные встречи с отделом продаж, хотя бы один раз в месяц, обсуждайте предстоящие события, запуски и слушайте менеджеров.
Возможно, у них есть какие-то локальные проблемы, которые требуют вашего участия. Ведь никто лучше вас не знает ваш продукт, услугу и никто лучше вас не сможет их продать. Научите менеджеров этому. Регулярные встречи усилят мотивацию менеджеров, что только положительно скажется на результате.
3. Утренние созвоны. Проводите утренние встречи, чтобы узнать, какие планы и цели на день менеджеры поставили себе и какие задачи им предстоит решить. Это поможет вам спланировать день и результаты.
4. Используйте CRM-систему. Чтобы отслеживать эффективность и активность каждого менеджера, заведите CRM-систему, в которой будут отражаться все действия по отделу, а также фиксироваться результаты по каждому клиенту.
Здесь можно проследить работу с каждым клиентом в отдельности, план созвона и встречи с клиентом, увидеть возражения клиентов и послушать звонки менеджеров. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan. CRM-система поможет вам наладить правильную работу отдела продаж. Здесь вы будете ставить задачи менеджерам и отслеживать их выполнение.
5. Проводите мозговые штурмы. Когда вы выстроите эффективную работу отдела продаж, то однажды поймете, что ваши сотрудники знают больше о вашем бизнесе, чем вы сами, ведь они постоянно общаются с вашими клиентами! Поэтому проводите регулярные мозговые штурмы вместе с менеджерами, чтобы получить новые идеи по улучшению работы компании.
6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Управление отделом продаж — непростое дело, ведь нужно уметь найти подход к каждому сотруднику и понять, какая мотивация для него особенно важна. Кому-то важно поощрение в виде похвалы, кто-то любит участвовать в конкурсах на определение лучшего менеджера месяца и получать бонусы, но деньги мотивируют всех!
Поэтому будет здорово создать такую систему мотивации, когда люди будут стремиться сделать больше продаж. И для этого вам не придется их постоянно пинать. Просто они будут знать, что выполнив определенный объем, они получат бонусы.
7. Изучайте звонки менеджеров. Записи звонков могут показать вам слабые места менеджеров, где-то менеджер неправильно понял клиента, где-то ему не хватило стрессоустойчивости, а где-то клиент вроде готов был купить, но менеджер оказался не настолько компетентным, чтобы довести клиента до сделки. Эти вещи можно обсуждать на планерках, на общих встречах и помогать менеджерам справляться с такими моментами.
8. Обучайте. Когда вы находите новую информацию по продажам или посетили какой-то курс, обязательно поделитесь такими фишками с менеджерами и обучайте их. Вы сами увидите, насколько сильнее станет ваша команда.
9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Чтобы организовать эффективный отдел продаж, вам потребуется немало усилий, но важно всегда быть рядом со своими сотрудниками, поэтому будьте на связи. Молодые менеджеры, не имеющие достаточного опыта в переговорах, наверняка будут задавать десятки вопросов, и для них главное — своевременно получить ответы и вашу помощь. Вы же заинтересованы в продажах? Тогда помогайте им! Ошибок станет намного меньше, вот увидите.
10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать отдел продаж?», следует подготовить материалы не только для новоиспеченных менеджеров, но и для тех, кто с вами уже давно в команде.
Сотрудники должны знать, что нового происходит в компании, какие новинки появляются, чем стали больше интересоваться клиенты. Поэтому в материалах для сотрудников должны быть ссылки на основные продукты компании, описание товаров, возражения клиентов и грамотные ответы на них. Материалы всегда должны пополняться, чтобы не повторялись ошибки в схожих ситуациях.
Отдел продаж должен быть в первую очередь в курсе того, что меняется в организации, ведь они — лицо компании!
Правильный отдел продаж — это не утопия, и зиждется он на 3-х китах: грамотная система мотивации сотрудников, обучение менеджеров и аналитика эффективности отдела.
Регистрируйтесь на открытую онлайн-встречу для предпринимателей, блоггеров и всех, кто начинает свой проект в интернете. Расскажем как использовать соцсети, собирать подписчиков и превращать их в деньги.
________________________________________________________________________________
Хотите научить своих менеджеров эффективно работать с клиентами — выстраивать лояльные взаимоотношения и делать больше продаж?
Для этого вам потребуется внедрение такого инструмента как чек-лист для сотрудника отдела продаж. Поэтому прямо сейчас читайте статью «Чек-лист для менеджера по продажам».
Была ли наша статья сегодня полезна вам? Тогда дайте нам обратную связь, нажмите «Мне нравится»!