Тесты и оценки больше не являются необычной частью процесса найма. Но для руководителей высшего звена? Для должностей категории C? Рекрутер высшего звена Korn Ferry недавно представил новую систему, названную KF4D, которая поможет им делать лучшие ставки на таланты на вершине карьерной лестницы. Это еще один способ, с помощью которого нам всем придется привыкать к сотрудничеству с алгоритмами.
Далее следует отредактированная версия моей беседы с Майклом Дистефано, старшим вице-президентом и директором по маркетингу, и Даной Лэндис, вице-президентом по глобальной оценке и аналитике талантов.
HBR: Давайте начнем с краткого описания того, как работает этот конкретный инструмент.
Дистефано: Допустим, [генеральному директору] нужен новый начальник штаба. Он попросит людей пройти быструю оценку в KF4D. Мы попросим компанию сказать нам: «В чем этот начальник должен быть компетентен?». Вы могли выбрать 15 навыков из 38, и мы просили вас отсортировать их на высоко-, средне- и низкоприоритетные. Затем расскажите нам о культуре вашей [компании]. И наконец, что должен делать человек — например, вы нанимаете его для проведения изменений? Мы получаем эти данные от клиента и объединяем их с глубоким каталогом эталонов. Алгоритм собирает все эти данные, обрабатывает их и возвращается к нам с профилем человека, которого мы ищем. Наши рекрутеры выходят на рынок, находят кандидатов, а затем проводят оценку.
HBR: Как вы получаете каталог эталонов — этот большой набор данных — для начала?
Дистефано: За последние несколько лет мы сделали множество приобретений в области развития талантов и лидерства, и [это привело нас к] приобретению большего количества баз данных и баз данных — почти 50-летних данных по уровням руководителей. Поэтому мы смогли собрать их в одно хранилище данных, [содержащее] более двух миллионов оценок.
Лэндис: Теперь у нас достаточно данных, чтобы начать отвечать на такие вопросы, как «Что отличает лидеров в разных контекстах, культурах и рабочих местах?». Когда вы собираете все данные вместе, вы начинаете видеть закономерности. Очень интересно узнать, что не меняется, а что меняется в разных регионах и на разных уровнях.
< <
Инсайт-центр
-
Будущее совместной работы
Спонсор: Accenture Как инструменты меняют способы управления, обучения и выполнения задач.
Чем отличаются роли, занимаемые руководителями высшего звена, от ролей, находящихся ниже по служебной лестнице?
Ландис: Один из примеров — добросовестность. Внизу она критически важна, но наверху ее гораздо меньше.
Дистефано: [И наоборот] гибкость — обучение в течение всей жизни с высокой толерантностью к риску — это вроде бы универсальный атрибут.
Необычно ли иметь данные о высших руководителях? Кажется, что подобные инструменты чаще используются на более низких уровнях.
Ландис: Данные о глобальных и очень высокопоставленных людях довольно труднодоступны. Обычно мы видим такие [оценочные] инструменты на среднем уровне и ниже.
Некоторые нормы лидерства очень специфичны для определенной культуры компании или страны. Как алгоритм учитывает эту вариативность?
Дистефано: Поскольку у нас есть [база данных] из более чем двух миллионов оцененных руководителей, мы можем сократить ее, чтобы увидеть, чем финансовый директор государственной компании в Китае отличается от финансового директора частной акционерной компании в Кремниевой долине.
Мне кажется интересным, что вы так много внимания уделяете измерению культуры и соответствия — двум вещам, которые, кажется, было бы очень сложно оценить количественно. Почему бы не оставить это для интервью?
Дистефано: Я люблю говорить: «Вас нанимают за то, что вы знаете, а увольняют за то, кто вы есть». Со временем мы пришли к выводу, что, скажем, среди кандидатов на должность финансового директора все могут добавить, все знают правила, налоговый кодекс и так далее, но есть два момента, которые выходят из строя. Первое — вы не подходите по культуре. Во-вторых, у каждого из нас в психике есть вещи, которые мешают нам продвигаться по карьерной лестнице.
Лэндис: Оценка позволяет определить высокие и низкие баллы и на их основе разработать руководство по проведению интервью. Оценка работает как руководство к действию — вот где стоит поработать дальше, вот где могут быть проблемы.
Основано ли все это на самооценке? Если да, то откуда вы знаете, что люди отвечают честно, с самоанализом?
Ландис: В том виде, в котором он разработан, практически невозможно сделать вещь социальной желательности. Вам не разрешается говорить, что вы отлично справляетесь со всем — вы вынуждены расставлять приоритеты. Вопросы более привязаны к поведению. Это не вопросы типа: «Любите ли вы общаться с людьми? Вы командный игрок?»
Дистефано: Часто мы спрашиваем: «Из этих трех вещей, что у вас получается лучше всего?». И, возможно, вы сможете выбрать что-то одно: стратегический мыслитель, коммуникатор или глобальная перспектива. После того как вы выберете что-то одно, мы спросим: «Из оставшихся двух в чем вы лучше всего разбираетесь?». В процессе исключения вы сказали нам, в чем вы не лучше всего разбираетесь. Мы спросим вас снова, смешав [эти навыки] с другими, и посмотрим, появится ли закономерность. В чем ваша главная сила? И если вы меняете свои ответы, это тоже говорит нам о чем-то другом. Если у вас есть одна доминирующая сильная сторона, вы профессионал. Если у вас их много, возможно, у вас высокий потенциал.
Ландис: У вас может быть [проблема с] кем-то очень несамостоятельным. Никакая оценка не может этого учесть.
Похоже, что размер набора данных действительно является преимуществом. Но всегда ли больше данных лучше?
Ландис: В измерениях, как правило, используется подход «кухонной мойки». Можно встретить HR-отделы, которые измеряют все мыслимые вещи, нагромождая инструмент на инструмент, чтобы ничего не упустить. Возникает ощущение усталости: «Мы измеряем всех и вся — у нас столько странных данных, и мы не знаем, о чем они нам говорят». Мы поняли, что можем прояснить, что важно и где [наши клиенты] зря тратят время. Например, тяжелое тестирование IQ. Любой человек на этом [очень высоком] уровне уже достаточно умен. Проблема не в этом. Мы должны привлечь их внимание к измерению тех вещей, которые действительно двигают иглу, которые помогут нам понять, насколько они соответствуют их культуре.
Об авторе
Сара Грин Кармайкл — бывший исполнительный редактор Harvard Business Review. skgreen
Опубликовано:
12 января 2022
Как нанимать руководителей? Как понять, что человек способен руководить?
Как нанимать
руководителей?
Как понять, что человек
способен руководить?
Наем сотрудника на работу — это в любом случае «кот в мешке».
Но в ситуации с наймом руководителя всё осложняется тем, что от этой структурной единицы
ожидается гораздо больше, нежели от обычного рядового сотрудника.
И все функции руководителя, такие как управление людьми
и ресурсами, выстраивание отношений с коллегами, партнерами и руководством, ему придется
осуществлять
с первых дней, а порой и с первых часов.
Поэтому, прежде чем начать рассматривать рекрутинг управленца
как структурированный процесс, надо ответить на вопросы:
- Каких целей мы хотим добиться с его обретением?
- Какие надежды мы на него возлагаем?
- Какие ресурсы мы готовы вложить в его поиск?
- Как должен выглядеть этот управленец?
- И вообще — насколько он нам необходим?
То есть все, как всегда, начинается с планирования и постановки задач. Безусловно, если
предприятие не готово идти на открытую политику или преследует цели экономии средств
и сокращения любых издержек, то есть смысл обратиться к внутренним кадровым резервам
и выбрать претендента из своего коллектива.
Вообще политика формирования внутреннего кадрового резерва компании в последнее время приобрела большую
популярность.
Это объясняется дефицитом профессиональных управленческих кадров и объективно отражается временем
закрытия вакансий руководителя. В среднем оно составляет от 60 до 180 дней против 40-50
дней закрытия вакансий специалиста. Плюсов в этом способе рекрутинга много:
-
Кандидат, выросший внутри среды предприятия вам непосредственно знаком, и вы знаете о его
успехах, неудачах, слабых и сильных сторонах не понаслышке, и вы можете более точно
спрогнозировать его эффективность в новой должности. -
Поиск внутреннего кандидата и его обучение на новую должность обойдется компании более дешево,
нежели мероприятия
по переманиванию стороннего кандидата и его последующее обучение. - Внутренний кандидат знаком с корпоративной культурой компании, что весьма немаловажно для руководителя.
-
Он более полно владеет информацией о ключевых элементах менеджмента в данной конкретной
организации, о структуре компании и масштабах бизнеса. И так далее и тому подобное…
Но есть и минусы…
-
Это тоже «кот в мешке». Каким бы ни был эффективным сотрудник
на предыдущих должностях, даже если эти должности были руководящими, не факт, что его
эффективность на новой должности
и в условиях новых целей и задач будет прежней. Ведь теперь к нему будет больше вопросов
по стратегическому видению будущего
и путями его достижения, а также тонкостям управления, распоряжения ресурсами и навыкам
работы с людьми. А он был просто хорошим исполнителем. Или хорошим руководителем,
но более мелких подразделений. На новой должности человек может «перегореть»,
у него может «вырасти корона», да мало ли, что ещё может произойти —
всего не предугадаешь. То есть риск неудачи есть всегда. -
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва за счет развития перспективных сотрудников долог,
а потребность
в руководителе может предполагать острую актуальность. -
У внутреннего сотрудника чаще всего «замылен глаз», он привык работать по-старому,
и вряд ли такой человек привнесет что-то по-настоящему новое, новаторское в процесс
управления (если, конечно, вообще это новое требуется). -
Иллюзия с внутренними кадрами состоит в том, что их не надо учить. К сожалению,
учить и переучивать придется всех. И в варианте
со своим человеком опасность состоит еще и в том, что его ошибки
и промахи на новом посту могут быть не сразу очевидны — мы же
к нему привыкли, и прежние его успехи также будут влиять
на объективность оценки. Неверность выбора станет явной
по прошествии времени при очевидном снижении результативности работы вверенного ему подразделения или
коллектива, когда станет понятно, что неудачи неслучайны, но время уже будет упущено.
Итак, теперь рассмотрим рекрутинг руководителя
как структурированный и осмысленный процесс.
Итак, теперь рассмотрим рекрутинг руководителя
как структурированный и осмысленный процесс.
Постановка задачи и формирование
желаемого облика кандидата.
Как мы уже сказали, от этого пункта зависит соответствие результатов поиска нашим изначальным
желаниям. Сначала разбираемся с тем, для чего мы хотим нанять нового руководителя. Что это должно
быть: новое направление в бизнесе или структурирование
и переосмысление прежних процессов, для которых нужен свежий взгляд; это необходимость увеличения прибыли
или антикризисные мероприятия; это расширение стратегического партнерства за счет приобретения новых
контактов; введение новых технологий, требующих новых специалистов со своей командой и т.п. При этом
надо понимать, готово ли предприятие идти на открытую политику, или ваша внутренняя политика
конфиденциальности не позволяет этого сделать; готово ли предприятие идти на издержки,
связанные
с привлечением кандидата со стороны; будет ли перспективно
и рентабельно привлечение этого стороннего кандидата для достижения поставленных перед организацией
целей? Анализ ваших потребностей и соотнесение их с вашими возможностями обусловит выбор
источника поиска необходимого вам кандидата.
Определившись с задачами, необходимо нарисовать идеальный образ предполагаемого руководителя. Учитывайте
все: и возраст,
и личностные характеристики, и квалификацию, и требования вашей корпоративной культуры
и т.п. Чем более конкретно и четко обозначены перечисленные признаки, тем более правильные вопросы
вы сможете поставить перед кадровой службой или соискателем,
и тем более подходящего кандидата вы получите.
Способы поиска кадров.
Внутренний кадровый резерв мы уже рассмотрели, теперь рассмотрим другие способы поиска руководителя.
Для того, чтобы найти и привлечь эффективного руководителя
с хорошей деловой репутацией используется технология целенаправленного поиска (executive search). Она
включает в себя два направления: прямой направленный поиск (direct search)
и искусство переманивания конкретного кандидата (head-hunting).
И в том, и в другом случае речь идет о планомерной разработке элитного специалиста
с целью его привлечения к работе вашей фирме. Но если в первом варианте — это
работа с абстрактным специалистом высокого класса, предполагающая исследование рынка, нахождение
интересующих компаний и претендентов, то во втором случае речь идет о точечном нахождении
и переманивании конкретного специалиста, используя различные варианты убеждений. И тот,
и другой способы достаточно дорогостоящие, но способ переманивания может стоить до 30% годовой
зарплаты привлекаемого кандидата.
Можно, конечно, пробовать указанные методы своими силами,
но результат, вероятно, будет невпечатляющим. Может иметь место лоббирование родственников
и знакомых сотрудников или руководства, дискриминация по не относящимся к работе
признакам, увлечение одним источником поиска в ущерб другим. Лучше доверить эту работу профессионалам,
которые, соблюдая условия конфиденциальности, помогут вам в поиске успешного управленца.
Оценка эффективности руководителя.
Собственно, это то, за что вы боролись. В любом случае вы будете собеседовать
кандидата на должность, сопровождать его на новом месте работы и оценивать его предварительную
эффективность.
Вот как ее правильно оценить (увидеть, предугадать, предвосхитить, предопределить — выбирайте
любое слово) — очень большой животрепещущий вопрос, в котором и заключен ваш огромный
риск. Это риск просадок, неудач, краха в конце концов — в зависимости
от того положения, от той должности, от тех стратегических или тактических задач, которые
должен решить данный человек.
Но, прежде всего, надо разобраться, способен ли человек в принципе руководить?
Суть менеджмента заключается в том, что он — руководитель — должен вносить личный
вклад в деятельность трудового коллектива посредством его управления. Это достигается, прежде всего:
пониманием сути будущей управленческой деятельности с той командой, которая будет в подчинении;
умением давать верные, хорошо понимаемые распоряжения; умением делегировать,
а не делать самому; умением контролировать процесс и адекватно оценивать результат. Весомым
плюсом любого потенциального руководителя является его внерабочий опыт управленческой деятельности,
а именно: организация неформальных объединений, творческих, спортивных или иных команд. Надо понимать,
что навыки микроменеджмента у кандидата очень важны для последующего роста и становления настоящего
управленца.
Не забывайте и о том, что даже если у человека хорошая деловая репутация, совсем
не факт, что он подойдет вам, вашим запросам, разделит вашу корпоративную политику, сможет построить
отношения с командой.
Эффективность работы руководителя может оцениваться
по следующим критериям:
-
Эффективность принимаемых решений. Все принятые решения ведут к успешному выполнению задач оптимальными
путями: задачи выполняются вовремя, в полном объеме; контроль
за их выполнением адекватен; возможны новаторские
и рационализаторские решения для улучшения результата. -
Эффективная концентрация внимания на приоритетных направлениях и вычленение важнейших участков
работы
с сохранением видения общей картины рабочего процесса. - Эффективное использование временных и иных предоставленных в его распоряжение ресурсов.
- Нацеленность работы на конечный результат.
-
Ориентированность на надежность и проверенность. Опора
на свои сильные стороны и своих подчиненных, на надежных партнеров, на хорошо отлаженные
методы работы и обдуманный подход к новаторским и инновационным методам.
Нельзя также не упомянуть о личностных качествах, присущих любому успешному руководителю, вне
зависимости
от направления деятельности:
-
Уметь слушать, слышать, говорить и убеждать. Должен уметь объяснять, четко излагать свои мысли
и формулировать конкретные задачи. -
Должен быть творческим реалистом, то есть не строить воздушных замков, но предлагать
собственные проекты и модели, а, главное, обрисовывать конкретные пути их реализации. - Уметь брать на себя ответственность и понимать ее меру и степень.
- Также должен уметь показывать пример и вести за собой.
-
Он должен не выдохнуться и не перегореть — то есть быть способным бежать
на «длинную дистанцию».
В заключение хочется сказать, что профессиональные управленцы всегда востребованы, по данным hh.ru
и SuperJob за 2020 год
их стартовая зарплата составляет 100 тысяч рублей и выше, а высший менеджмент предполагает
гораздо более солидные оклады. При этом и в Москве, и в Санкт-Петербурге наблюдается
дефицит профессиональных руководителей.
Если вам приходилось успешно руководить людьми даже
во внерабочей деятельности, если вы готовы к переходу
на управленческую позицию, если вы чувствуете, что пора продвинуться по карьерной лестнице,
но вам катастрофически не хватает бизнес-образования, наши консультанты ответят
на все интересующие вас вопросы и подберут удобный для вас формат обучения. Желаем вам удачи!
Семинары
Автор: Юлия Тришкина
эксперт, руководитель отдела
С уважением, команда Moscow Business School
Автор: Тришкина ЮлияКомментировать
Введение
Привет, меня зовут Миргаязов Артур (фамилия в профиле не меняется) и я основатель компании «БезРутины».
Моя компания сосредоточена на найме и внедрении руководителей среднего и высшего звена в малый бизнес.
За 5 лет работы мы совершили немало ошибок и столкнулись с большим количеством ошибок предпринимателей, которые они совершают вне зоны нашего влияния.
Подводя итоги каждые 1-3-6-12 месяцев и учитывая в нашей системе полученный опыт (как негативный, так и позитивный), мы сконцентрировали всё, что у нас было в простой чек-лист, который я развернул в статью.
Что в программе
Десятки экспертов рассказывают, «как надо нанимать», но я ещё не встретил того, кто готов поделиться негативным опытом, открыто рассказав о том, «как НЕ надо» делать.
Поэтому, мы наполним повествование кейсами и аналитикой. Вы сможете скачать чек-лист, в котором будет концентрат этого мини-курса.
Все имена в кейсах изменены.
Цикл статей будет состоять из трёх частей — «до найма», «в процессе найма» и «после найма».
В зависимости от того, на каком этапе ваш найм, вы сможете почерпнуть актуальные сведения.
Поехали!
Подводный камень №1. Нет стратегии.
Риск: у компании/предпринимателя есть краткосрочная цель; например, выйти из операционки, делегировать часть процессов — и под эту цель он ищет управленца.
Расшифровка: популярные бизнес-курсы учат, что нужно иметь некую «Точку Б», к которой необходимо стремиться. Помимо этого, многим предпринимателям реально не хватает времени и внимания для того, чтобы прописать подробный план развития компании, стратегию, основанную на разведке, консультациях и пр. — ведь столько актуальных задач, которые нужно решить прямо сейчас.
В итоге это приводит к тому, что есть «хотелка» (точка Б), но нет стратегии.
Под стратегией я понимаю не просто точки, которых нужно достичь, а-ля «точка А, точка В, точка С», а ещё и КАК их достичь, каким путём, какими инструментами.
Кейс «минус»: успешный предприниматель Иван , владеющий ритейл-сетью по продаже аксессуаров для сотовых телефонов, состоящей из 30+ точек по РФ, нанял операционного директора, чтобы тот снял рутину.
За первые полгода Иван вышел из операционки, занялся масштабированием и в 2.5 раза увеличил присутствие в регионе Москва. Заданная цель достигнута.
В последующие полгода Иван уехал на Бали и оставил операционного директора «управлять».
Вернувшись, он обнаружил в компании множество аспектов, которые ему НЕ понравились (показатели не упали, вопрос во внутренних процессах) и он в гневе уволил директора, снова погрузившись в операционку с головой, собственноручно разгребая всё новое, что ему не подошло.
Итог: Иван снова в операционке и недоволен, директор уволен.
Почему так произошло?
- Отсутствие стратегии (отвечающей на вопрос ЧТО и КАК) привело к тому, что директор делал то, что сам считал нужным.
- Это в корне расходилось со взглядами Ивана, который НЕ контролировал и не следил за тем, что происходит.
Кейс «плюс»: предприниматель Сергей , владеющий компанией по ремонту квартир в Петербурге, нанял себе исполнительного директора, чтобы выйти из операционки и систематизировать бизнес.
Ещё до того, как подходящий кандидат был нанят, Сергей привлёк консультанта, с которым вместе составил дорожную карту на 12 месяцев по модернизации бизнеса по подразделениям (карта отвечала на вопросы ЧТО и КАК).
Поставив директора, Сергей ввёл его в курс, дал ему дорожную карту и проверял на реперных точках процесс изменений.
Итог: через год выручка компании Сергея выросла в 8 раз, при этом Сергей вышел из операционки (перестал заниматься повторяющимися процессами) и занимается развитием бизнеса.
Почему так произошло?
- Есть долгосрочные и среднесрочные цели.
- Есть стратегия, отвечающая на вопрос «как достичь п.1?».
- Есть контроль исполнения (трекинг).
Мораль (решение): прежде, чем приступать к найму директора, сформулируйте:
а) Измеримые среднесрочные и долгосрочные цели;
б) Стратегию (КАК) достижения поставленных целей (по подразделениям и областям бизнеса).
Почерпнуть информацию можно в книгах:
1. “Хорошая стратегия, плохая стратегия”. Ричард Румельт.
2. “Цели”. Антон Шаповал.
Подводный камень №2. Сумма рисков = бюджет мероприятия.
Риск: отсутствует запланированный бюджет на поиск и внедрение управленца, или этот бюджет не учитывает вероятную ошибку.
Расшифровка: найм сотрудника — это вероятность. Даже сильный кандидат, на первый взгляд подходящий по всем параметрам с великолепным послужным списком, может негативно проявиться в отдельно взятой компании. Причин тому может быть масса и потому мы не будем здесь их рассматривать.
В связи с этим вероятность нанять управленца с первой попытки не равна 100%. Как правило, это вторая или третья попытка. Но если не учитывать эти вероятности и не закладывать заранее под них мат. базу (включая зарплату, налоги, вероятное временное снижение показателей и пр.), то есть риск не достичь намеченных целей и в итоге существенно «просесть».
Здесь обойдёмся без кейсов.
Мораль (решение): рассчитать заранее возможные затраты и потери в процессе найма, а также адаптации, заложить это в бюджет.
Подводные камни №3, 4 и 5. Отсутствие планирования, ситуационное управление и расфокусировка.
В данном случае мы совместили сразу три пункта в один, т.к. они связаны между собой и во всех трех случаях общие причины.
Риск: реактивное реагирование на происходящее.
Расшифровка: найм топ-менеджера знаменует переход компании/отдела от хаоса к системе, от реагирования к прогнозированию. Часто предприниматели рассчитывают на то, что эту системность привнесёт новый управленец.
Подвох в том, что это не так.
Ситуационное управление (тушение пожаров и реагирование на возникающие проблемы) приводит к тому, что предприниматель расфокусирован.
Расфокусировка в свою очередь, ведёт к невозможности адекватного тактического и оперативного планирования . Найм управленца в таких условиях, как правило, обнуляет его продуктивность, ВНЕ зависимости от способностей кандидата.
Кейс «минус»: предприниматель Пётр из Саратова решил, что пора масштабировать свой строительный бизнес на Москву. А значит, нужно переключить на кого-то текучку в своём городе и ехать открывать филиал.
Все процессы были завязаны на нём. Процесс управления в компании, как таковой, отсутствовал , и менеджмент осуществлялся в режиме реагирования (а не прогнозирования и систематизации).
В итоге, уехав в Москву и оставив только что нанятого директора, через 3 месяца Пётр был вынужден вернуться, т.к. упала выручка, разбежались бригады и всё пришло в упадок.
Итог: потеряно 80% клиентов, 50% команды, 70% выручки.
Почему так произошло:
- Отсутствовало оперативное и тактическое планирование.
- Вместо последовательной передачи дел — шквал несвязных задач в течение нескольких недель.
- Отсутствовал оперативный контроль текущей деятельности.
Кейс «плюс»: предприниматель Александр занимается производством и оптовой торговлей товарами для взрослых в Москве.
Его команда работает в режиме Agile/Scrum. У них проходят ежедневные планёрки, еженедельная постановка задач (спринты) и ретроспективы (подведение итогов), и он, наняв себе управляющего заместителя, смог за один месяц ввести его в курс дела и за три месяца выполнить все те проекты/спринты, которые висели и никак не хотели двигаться с места.
Итог: за счёт времени, которое тратилось на планирование, удалось избежать массы реактивных малоэффективных действий.
Почему так произошло:
- Регулярная постановка задач и трекинг исполнения.
- Оперативное планирование и корректировка приоритетов в процессе реализации.
- «Порционная» передача задач и проектов.
Мораль (решение): в зависимости от количества ваших подчинённых, необходимо уделять от 10 до 20% от всего рабочего времени на тактическое и оперативное планирование (ещё ДО найма).
О том, что такое планирование и как это делается, доступно и практично рассказывает А.Фридман в книге «Управление повседневным хаосом».
Подводный камень №6. «Копия меня».
Риск: предприниматель, будучи энергичным человеком, умеющий решить любую проблему, считает, что его не способен заменить никто (так и есть) и поэтому нужно искать «копию себя».
Расшифровка: такой предприниматель ставит как ТЗ качества, навыки и способности, которыми обладает сам, и далее пытается искать человека с идентичным набором.
Проблем здесь несколько:
- «Копия» всегда хуже оригинала.
- Сам предприниматель работает за пятерых. По нашей статистике, энергичный предприниматель способен заменить от 3 до 10 человек. — Поэтому его на самом деле невозможно заменить одним человеком.
- Со своей «копией» (по психотипу) сложно договориться, т.к. отсутствует «дуальность», что приводит к конфликтам и невозможности совместной работы.
Кейс «минус»: предприниматель Емельян, управляющий целой группой компаний, сверх-энергичный человек, от которого можно запитать небольшой городок. Он уже много лет в ловушке своих способностей, делая работу за пятерых, как Дейви Джонс играл на органе.
Итог: предприниматель много лет, как Сизиф, не отрывается от своей ноши, т.к. ещё не встретил «копию себя».
Почему так происходит:
- Верит, что только он способен справиться с задачами.
- Он действительно сверх-энергичный и талантливый человек.
- Своя рабочая сила дешевле, чем найм пятерых управленцев.
- …которые «отнимут» его хлеб (работу)
Кейс «плюс»: предприниматель Епифан, понимая, что ему никак не нравится заниматься повторяющимися процессами и администрированием, просто принял в себе это и сформировал на должность управляющего клиникой, портрет, противоположный своему — умеренный, спокойный, системный против импульсивного, энергичного и харизматичного.
На языке психологии это называется “дуал” — то есть противоположный психотип.
Итог: нанят управляющий, который с удовольствием забрал на себя всё то, чем не нравилось заниматься Епифану, а Епифан высвободил огромное количество энергии из процессов, которые были ему в тягость.
Почему так проиходит:
- Он принял свои сильные и слабые стороны.
- Сильным сторонам нашёл актуальное применение в бизнесе.
- Слабые стороны компенсировал сильными сторонами управленца.
Мораль (решение): искать нужно не такого как вы сами, а того, кто противоположен. Управленец не должен вас заменить — он должен вас дополнить.
Подводный камень №7. «Ящитаю».
Риск: взгляд предпринимателя на свой бизнес всегда искажён его видением.
Расшифровка: взгляд предпринимателя, как правило:
- Устремлён в светлое будущее;
- Замылен текущими проблемами и задачами;
- В итоге, существенно искажён.
Это приводит к неверному формулированию ТЗ (профиля) на поиск управленца.
Кейс «минус»: предприниматель Евстафий , занимающийся логистикой в Петербурге, составил стратегию развития компании и обозначил пул задач, в рамках которых за 6-9 месяцев нужно было вывести на новый уровень коммерческую часть бизнеса.
Нанял талантливого управленца, который существенно поднял продажи и всю коммерцию. Оказалось, что бизнес не готов к такому повороту событий, из-за недостатка системности.
И в этот момент оказывается, что нанятый талантливый управленец НЕ подходит, т.к. не выполняет весь пул стратегических задач, которые нужно выполнять на данном этапе развития бизнеса.
Итог: продажи выросли, удалось наладить активную работу в коммерческом отделе, но теперь приходится или корректировать стратегию под управленца или уволить талантливого и продуктивного сотрудника (либо искать другие решения).
Почему так произошло:
- Противоречащие друг другу приоритеты бизнеса замкнули на управленца, который талантлив в одних, но не способен в других.
- От одного человека ожидали проявления противоречащих друг другу личностных качеств.
Кейс «плюс»:
Компания, занимающаяся кадастровыми работами и её зачинатели во главе решили нанять себе исполнительного директора, который взял бы на себя принятие решений и снял с них рутинное управление.
Они привлекли консалтеров на проект, которые сделали глубокий аудит коллектива, бизнес-процессов, системы менеджмента и сформулировали дорожную карту вида “проблема-решение-декомпозиция на действия”.
Далее, опираясь на эту карту, основатели вместе с консалтерами сформировали профиль личности, которая способна с заданными задачами справиться и приступили к поиску человека.
Через пять недель поиска, сотрудник был найден и введён в должность буквально за 2 недели, т.к. ему не пришлось разбираться и самому вникать во все нюансы — ему были предоставлены отчёты и уже готовые решения (которые он мог скорректировать в соответствии со своим видением).
Задачи развития и масштабирования, которые изначально полагали возложить основатели на управленца сменились финансовым контролем, устранением кассового разрыва и оптимизацией процессов.
Что в итоге радикально изменило сам профиль управленца, которого стали искать.
В ином же случае, если бы они придерживались изначального плана — взять человека “на развитие”, то компания погрузилась бы в более глубокий и уже явный кризис. А виноватым казался бы нанятый управленец, т.к. “не развил”.
Итог: управленец введён в должность всего за 2 недели и приступил к решению актуальных проблем и задач.
Почему так произошло:
- основатели смогли принять второе мнение, которое существенно отличалось от их видения
- отказаться от своих грандиозных планов по развитию в пользу укрепления фундамента
- был проведён качественный и глубокий аудит бизнеса, который выявил всё, над чем нужно было работать в следующие 12 месяцев и учитывал, в каком порядке на каких задачах проверять и вводить в должность нового управленца
- Были привлечены сторонние силы, которые устранили противоречия в видении и плане Сергея.
- Эти же силы помогли сформулировать корректный и реалистичный профиль кандидата, способного эффективно справиться с реализацией стратегии и тактики.
Мораль (решение): для того, чтобы сформировать актуальный, корректный и продуктивный профиль кандидата на управляющую должность, стоит сделать аудит бизнеса силами подрядчика/консультанта.
Рекомендация: учитывать не только орг. структуру и орг. проблемы, но и эмоциональную часть отношений в коллективе.
Это влияет на то, каким быть идеальному для вас управленцу: пожёстче или помягче, похитрее или более открытым, и пр.
Где почитать о формулировании профиля: «Кто. Решите вашу проблему №1.», Стрит Рэнди, Смарт Джефф.
Общий итог.
Мы с вами затронули 7 подводных камней найма управленца, которые актуальны ДО найма, которые стоит решить именно ДО того, как приступите к поиску.
Рассмотрели проблемы отсутствия стратегического, тактического и оперативного планирования — чаще всего именно в этом заключается 95% всех бед при найме управленца.
Каждый приведённый кейс является реальным, изменены только имена.
А вот и чек-лист, по которому вы можете отметить открытые/закрытые риски и соотнести их со своим бизнесом.
В финальной части курса вы получите плакат с полным перечнем “камней”, из которого я бесцеремонно позаимствовал иллюстрации для данной статьи:).
Любая организация требует от своих топ-менеджеров многого: они несут ответственность за организационную стратегию, производственные процессы и эффективность бизнеса. Руководители должны проводить стратегию предприятия, управлять бизнес-операциями, решать кадровые вопросы, обучать и развивать сотрудников, а также решать текущие производственные вопросы. Кроме того, руководители влияют на вовлеченность сотрудников в работу и определяют их потенциал развития. Отличные управленцы используют потенциал подчиненных не только для достижения конкретных результатов, но в первую очередь — для постоянного их личностного роста. С другой стороны, несостоявшиеся руководители не способны в принципе создать действенную команду, определить ее цели, завоевать доверие подчиненных и вырастить достойных последователей. В итоге это приводит к текучке кадров и снижению производительности. Именно руководители играют решающую роль в решении задачи успешности организации. Тем не менее, по оценкам экспертов, организации нанимают на должности топ-менеджеров совершенно не тех людей в 82% случаев!
Почему важнейшее дело найма управленцев выглядит так удручающе?
Сотрудника фирмы часто продвигают на руководящую должность лишь потому, что он имеет наибольший стаж, проявляет интерес, показал хорошие результаты в работе. Но, как говорится: то, что привело вас сюда, не приведет вас туда.
Кроме того, часто при продвижении по службе внутри фирмы, процесс отбора руководителей далек от передовой практики — не хватает конкретных компетенций, объективных данных, структурированных методик собеседований. Это снижает предсказательные возможности и делает процесс найма предвзятым. Наконец, управленческие решения о найме часто принимаются в определенном вакууме, т.е., все решается одним непосредственным начальником и, возможно, еще его вышестоящим руководителем. Это очевидно затрудняет прогноз того, как будущий менеджер сможет работать с командами из разных сотрудников.
Как нанимать хороших менеджеров
Как же разорвать порочный круг неправильного найма и начать выбирать лидеров, которые действительно помогут сотрудникам и обеспечат процветание организации?
Предлагаем вашему вниманию 8 лучших практик найма отличных менеджеров:
-
Измерение будущего потенциала
Разработайте модель управленческих компетенций, которая будет включать все необходимое для достойного лидерства, а затем оцените в соответствии с ней всех претендентов на руководящие должности. Такие модели лидерских компетенций создают ясность того, как выглядит успех для претендентов, а также проясняют сферу лидерских качеств и возможностей для специалистов по найму. Вы можете настроить собственную модель, чтобы различать уровни лидерства, но сделать ее достаточно простой, чтобы она оставалась применимой и удобной в использовании.
-
Включите контекст должности в требования к кандидатам
Даже очень хороший руководитель из крупного бизнеса может оказаться неподходящим для стартапа, и наоборот. В дополнение к стандартным лидерским компетенциям оценивайте опыт и потенциал каждого кандидата для конкретной операционной среды этой должности. Даже с одинаковым уровнем компетенций некоторые управленцы лучше работают в привычной среде в отличие от быстроменяющейся, в среде с высокой или низкой степенью риска, трансформируемой или стабильной. Контекст может меняться в связи с функциями или местами внутри одной организации. Наполнение контекста требуемой роли позволит вам определить кандидатов, наиболее подходящих для конкретной среды, тем самым определив будущих лидеров с наилучшим соответствием требуемому организационному уровню.
-
Включите в оцениваемые критерии объективные данные
Сложно судить о потенциале кандидата как лидера, если его замещают информацией и представлениями о его предыдущей работе. Например, что какие ассоциации будут у вас при следующих сочетаниях: руководитель с опытом из Росатома, или руководитель неизвестной мелкой компании «Нижнее Азяково»? А ведь последний может оказаться намного более компетентным и подходящим для вашей организации. Человеческий фактор создает ненужный фон и предвзятость в процессе найма, что затрудняет отбор перспективных кандидатов. Используя объективные критерии, обеспечьте объективность процесса найма, чтобы ваши возможные предубеждения не мешали правильному отбору. Убедитесь, что выбранные вами инструменты измерения компетенций соответствуют вашей модели лидерства и контексту. Это повысит качество вашего отбора за счет минимизации человеческого фактора в нем и оценки всех кандидатов по единому стандарту.
-
Сохраняйте структуру собеседования и оценки со всеми кандидатами
Мы знаем, что управленцы должны уметь хорошо ладить с людьми. Наличие этого навыка у кандидатов позволяет слишком легко принимать решения о найме, основываясь только на хорошем взаимопонимании, а не на управленческих компетенциях или имеющемся потенциале. Однако отличные разговорные навыки и хорошие первые впечатления не являются синонимом способности строить длительные доверительные отношения с непосредственными подчиненными. Использование одного и того же структурированного собеседования и стандартного процесса для каждого кандидата помогает устранить предвзятость и максимально увеличить вероятность выбора лучшего лидера для команды.
-
Соберите несколько точек зрения
Обычно кандидаты на руководящие должности проходят собеседование с сотрудником отдела кадров и с руководителем следующего уровня. Мы рекомендуем делать групповое собеседование с включением потенциальных подчиненных, чтобы дать возможность команде выразить мнение и собрать информацию о стиле лидерства кандидата. Это может быть затруднено в отношении внутренних кандидатов, но там, где это возможно, оно того стоит. Кроме того, рассмотрите возможность проведения одного или нескольких бесед с руководителями смежных отделов, чтобы получить отзывы от других заинтересованных сторон.
-
Дайте реалистичный предварительный просмотр
Выбор сотрудника должен быть взаимным: организация должна выбрать кандидата, а кандидат должен выбрать организацию. Хороший процесс отбора не только собирает правильную информацию о каждом кандидате, но и обеспечивает реалистичный показ кандидатам как интересных, так и сложных аспектов предлагаемой должности. Предоставление кандидатам предварительной информации о том, что их ждет или чему необходимо научиться, важно для того, чтобы помочь определиться, подходит ли им эта компания и должность, или им стоит отказаться от нее. Использование реалистичного предварительного просмотра поможет вам нанимать лучших сотрудников, которые с большей вероятностью будут вовлечены в процесс и останутся в компании.
-
Ведите открытый поиск
Сегодня большинство менеджеров выбираются вне организации из-за таких факторов, как недостаточное планирование развития, отсутствие стратегии преемственности, кажущееся отсутствие интереса и т. д. Иногда управленческие роли даже не публикуются внутри организации, что не дает возможности сотрудникам выйти на новый уровень и показать свой потенциал. Делайте публичными свои объявления об управленческих вакансиях внутри компании и рекламируйте их. В любой организации есть перспективные сотрудники, способные взять на себя ответственность, даже если эти будущие лидеры поначалу не очевидны. Широкие поиски повышают справедливость процесса и создают возможности для внутреннего роста. Как плюс, внутренние кандидаты обладают конкретными знаниями процессов и структуры организации, чтобы набрать скорость и работать быстрее, чем кандидаты, взятые со стороны.
-
Пользуйтесь внешними объективными источниками информации о кандидатах
Под той рекомендацией мы подразумеваем, в первую очередь, использование результатов внешней оценки перспективных руководителей. А наиболее известная такая оценка – это конкурс «Лидеры России» и региональные управленческие конкурсы. «Лидеры России» дает объективную оценку и выбор действительно лучших управленцев на основе оценочных технологий ведущих HR-компаний – SHL, Talent Q, ЭКОПСИ, HT Lab и других. Результатами конкурса пользуются федеральное и региональные правительства России и 20 крупнейших компаний нашей страны. Но даже для мелкого и среднего бизнеса будет полезно и эффективно отслеживать результаты финалистов и победителей этого конкурса и присматривать среди них интересных кандидатов. Ведь, по-сути, организаторы конкурса уже провели за вас масштабный, скрупулезный и объективный отбор лучших управленцев. Этот отбор стоил им больших средств. А вы можете бесплатно воспользоваться его результатами. Грех упускать такую возможность.
Надо отметить, что после того, как вы вложили ваше время, силы и средства в стратегию найма управленческих кадров, критично важно измерять результаты своей программы. Получите и оцените ответы на такие вопросы, как: чувствуют ли себя ваши рекрутеры более информированными и уверенными в своих решениях о найме? Наняли бы вы этого человека снова? Нравится ли людям работать под началом этого руководителя? Достигает ли этот руководитель поставленных целей? Регулярно оценивая текущие результаты, компания может быть успешной и продолжать совершенствоваться. Без этого инвестиции могут оказаться напрасными.
Организации вкладывают большие деньги в процесс отбора и планирование развития на уровне высшего руководства, но часто уделяют недостаточно внимания собственным руководителям среднего и высшего звена, несмотря на решающую роль, которую они вносят в производственные вопросы, обучение и рост сотрудников, Последствия этого весьма существенны: неподготовленный процесс управленческого найма приводит к ошибкам в выборе управленцев и наличию короткого списка возможных талантов. Включение предлагаемых 8 практик в программу найма поможет вам выбирать подходящих лидеров на критически важные управленческие роли.
А на HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Читайте другие наши статьи про компетенции руководителей:
Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность
Психометрические SHL тесты
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Особенности подбора руководителей
Поиск генерального директора
Десятка самых востребованных руководителей
Портрет современного топ-менеджера
Какие требования предъявляют современные топ-менеджеры работодателям? Как избежать проблем при поиске и найме менеджеров высшего звена? Почему потенциальный начальник может отказаться от выгодного предложения о работе? Поговорим о подборе кадров на руководящие должности компании.
Особенности подбора руководителей
Люди, имеющие успешный опыт, всегда востребованы. Что же касается хороших, результативных управленцев, то на открытом рынке труда их мало — как правило, они работают в тех организациях, где им предоставляют условия, удовлетворяющие их требованиям. Однако претендентами на вакантные должности могут стать те руководители, которых не устраивает отсутствие перспективы профессионального роста в своей компании либо имеются разногласия с владельцами бизнеса. Некоторые специалисты не прочь сменить сферу деятельности или реализовать проект, способный удовлетворить их профессиональные амбиции.
В последнее время топ-менеджеры выдвигают более жесткие, чем 3-4 года назад, требования к потенциальным работодателям. Помимо достойной денежной компенсации труда для них имеют значение и нематериальные составляющие: четкая стратегия бизнеса, конкретные цели, реалистичные ожидания, хороший уровень задач и достаточные полномочия для их решения.
Основные сложности найма топ-менеджеров кроются в мотивации перехода из одной компании в другую, т. к. решение о смене места работы они принимают очень осторожно. Поэтому классические методы подбора персонала — по базе данных и объявлениям при поиске топ-менеджеров не применяются. Как правило, необходим прямой поиск кандидатов с предварительным исследованием рынка. Для начала стоит изучить сегмент бизнеса и путем опроса экспертов в данной области выяснить ключевых игроков.
Для топ-руководителей крайне нежелателен опыт «проваленных» проектов, работа в полукриминальных структурах, негативные отзывы коллег. Нередко на начальном этапе подбора изучают материалы средств массовой информации, отмечая упоминания о кандидате и местах его работы. Личное общение консультанта с топ-кандидатом не ограничивается одной встречей — как правило, их бывает несколько. Пристальное внимание уделяется сбору и проверке рекомендаций. И самый ответственный и деликатный момент — поддержка переговоров между кандидатом и работодателем. Именно на этом заключительном этапе любые недоговоренности и нечеткости могут привести к тому, что процесс перехода будет сорван или вновь нанятый сотрудник не пройдет испытательный срок. Последнее весьма нежелательно для всех трех сторон процесса — работодателя, сотрудника и консультанта (ведь гарантия на топ-кандидата, как правило, составляет год с момента выхода на работу).
Доход топ-менеджеров — еще одна «болевая точка» для работодателей. Дефицит сильных профессионалов порождает конкуренцию, и, чтобы привлечь руководителя, компаниям нередко приходится переплачивать. Как правило, «звездные» специалисты имеют на руках далеко не одно предложение о смене работы, а к еженедельным звонкам хэд-хантеров они давно привыкли. К тому же в последнее время все рекрутеры отмечают всевозрастающее количество контрпредложений, получаемых кандидатами. Нередко, чтобы удержать сильного сотрудника, работодатели готовы резко увеличить его компенсационный пакет при угрозе ухода.
Особую трудность представляет подбор руководителей в региональные представительства производственных предприятий. Как правило, их поиски оказываются длительными: московские специалисты в данном случае не всегда подходят по причине отсутствия опыта работы на реальном производстве, неготовности к переезду на длительный срок в другой город и завышенных требований к зарплате. Поэтому на рынке труда все большим спросом пользуются успешные региональные управленцы.
Ответственен и сложен поиск топ-менеджеров в подчинение непосредственно собственнику компании, особенно если только он определяет стратегию ее развития. Чрезвычайно важно найти таких кандидатов, которые совмещают в себе нужные для организации свойства: опыт работы, мотивацию, личностные качества и амбиции.
Поиск генерального директора
Наиболее ответственным и деликатным является закрытие вакансии генерального директора компании. По статусу он напрямую подчиняется владельцам, а на собеседовании зачастую общается с начальником службы персонала или менеджером по подбору, которых в дальнейшем будущий руководитель будет превосходить по статусу. При этом собственники зачастую не обсуждают с сотрудником отдела по подбору персонала важные детали «профиля» предпочтительного кандидата на фактически ключевую должность в компании и даже директоров по персоналу не посвящают во все тонкости относительно данной позиции. Вот почему заявленные требования могут не соответствовать действительности.
Нередко с будущим генеральным директором встречается только один из акционеров, и мнение других участников бизнеса в момент выбора не учитывается. Впоследствии это может привести к серьезному конфликту — вплоть до увольнения генерального директора во время испытательного срока.
Наиболее рискованной является ситуация, когда владелец компании, ранее полностью контролировавший бизнес, решает для оперативного управления пригласить в компанию генерального директора «со стороны». Часто такой руководитель покидает организацию в течение года. Это объясняется тем, что собственник не доверяет полностью наемному менеджеру принятие управленческих решений и постоянно вмешивается в его работу. Результат — расставание уже через несколько месяцев сотрудничества. Возможно, поэтому на современном рынке в моде «проектные» генеральные директора, которые в короткие сроки решают поставленную сложную задачу и меняют место работы. Позднее вместо такого «антикризисного управляющего» приходит управленец-функционер.
Десятка самых востребованных руководителей
Более других в 2004 г. были востребованы кандидаты на следующие позиции менеджеров высшего звена:
коммерческий директор;
генеральный директор, исполнительный директор;
руководитель службы маркетинга;
финансовый директор на производстве;
руководитель службы персонала;
креативный и арт-директор;
начальник подразделения логистики;
IТ-директор;
руководитель производства;
начальник юридического отдела холдинга.
В таблице приведены характеристики позиций руководителей (образование, опыт работы, личные качества, навыки и т. д.) и уровень их заработной платы.
Немало внимания работодатели уделяют социальному пакету: все консультанты отмечают его обязательное наличие в комплексе предложений. Как правило, для всех топ-менеджеров предусмотрена хорошая медицинская страховка (нередко и для членов семьи), им предоставляется служебная машина, в некоторых случаях оплачивается курс МВА (чаще — для маркетологов). В случае переезда топ-менеджера в другой город в пакете также предусмотрена сумма на оплату квартиры и/или беспроцентный кредит на ее покупку.
В то время как перерыв в работе продолжительностью от 3 месяцев является критическим при принятии в компанию кандидата на рядовую позицию, в случае с топ-менеджерами ситуация прямо противоположная. Во многих резюме руководителей высшего звена указываются перерывы в работе более 6 месяцев, а иногда и около года. Это связано с тем, что люди такого уровня очень осмотрительны в выборе нового места деятельности. Зачастую деньги их интересуют меньше, чем масштабные задачи, возможность полностью взять на себя ответственность за проект. Очень важен также имидж компании-работодателя. Если топ-менеджер не видит на новом месте работы возможности применения своих управленческих навыков, разработки и внедрения стратегии, участия в прибыли компании, то вряд ли он согласится в ней работать. Но если компания известная и привлекательная, задачи серьезные и политика компании вызывает уважение, кандидаты порой готовы несколько поступиться своими запросами и снизить изначальную планку заработной платы.
Портрет современного топ-менеджера
Сегодняшний руководитель — это, как правило, мужчина 40-45 лет, имеющий два высших образования, часто — степень российского или западного МВА. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнес-образовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, тогда как топ-менеджер, получивший западное образование, несколько теряет связь с реальным бизнесом. В абсолютном большинстве случаев топ-менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью.
Немаловажное качество руководителя — стремление отслеживать последние тенденции в различных сферах, как профессиональных, так и общих. Его обязанность — поддерживать свое реноме на высоком уровне и в глазах своих подчиненных. Если члены коллектива уважают своего руководителя, разделяют его видение стратегии развития компании, уверены в его порядочности и профессионализме, это увеличивает лояльность сотрудников и в целом способствует развитию бизнеса.
Многие линейные руководители и менеджеры среднего звена берутся за ту или иную работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность человека, под началом которого им предстоит трудиться. Это немаловажно для создания успешной команды менеджеров, ведь именно от «капитана» зависит, сможет ли «корабль» идти вперед полным ходом.
***
Принципиальных различий между топ-менеджерами российских и иностранных компаний нет. Исключение составляет лишь позиция «директор по маркетингу»: в западных фирмах акцент делается на маркетинговые исследования и аналитические материалы, а в российских — на опыт в рекламе
***
В последнее время наметилась тенденция к сближению уровня зарплат: западные фирмы стали чутко реагировать на рыночные изменения, а российские не стремятся нанимать только лучших и высокооплачиваемых кандидатов, поскольку не всегда именно этот выбор является для них самым подходящим
***
Как правило, самыми длительными и тяжелыми оказываются переговоры об условиях работы и зарплате нанимаемых руководителей. Нередко претендент на эту должность отказывается от позиции в последний момент: потенциальному сотруднику и владельцу бизнеса не удается прийти к компромиссу
***
При подборе топ-менеджеров много времени и сил уходит на налаживание взаимопонимания сторон -кандидатов и работодателя
[Графические материалы:
Заработная плата топ-менеджеров и требования к ним
Материал доступен в бумажной версии издания]
ПОИСК И ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Kontakt InterSearch Russia предоставляет услугу по подбору руководителей высшего звена*.
Большинство таких проектов нашей компании осуществляется методом прямого поиска, поскольку данный инструмент мы считаем наиболее эффективным. В числе наших преимуществ – обширная оперативная база кандидатов как результат нетворкинга и недавно выполненных проектов по подбору руководителей, а также полная база кандидатов компании, насчитывающая сегодня свыше 500 тысяч записей. Глубокая экспертиза Kontakt InterSearch Russia и широкая отраслевая специализация позволяют формировать департаменты и отделы для компаний в любой индустрии, реализовывать проекты разной степени сложности и под любую функцию.
* С услугой подбора топ-менеджеров методом executive search можно ознакомиться на данной странице
ЧТО ВХОДИТ В УСЛУГУ ПОДБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
|
КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПОИСК И ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ?
Процесс подбора руководящего персонала
1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
- Получение информации от клиента и формулирование задачи
- Подписание договора
2. ПОИСК И МОТИВАЦИЯ КАНДИДАТОВ
1. Поиск руководителей осуществляется с помощью разных инструментов:
- База данных Kontakt InterSearch Russia
- Networking: поиск через рекомендации, посещение конференций и семинаров и пр.
- Внешние базы данных
- Прямой поиск
- Поиск по социальным сетям и сообществам профессионалов
2. Интервью по компетенциям: оценка компетенций, приоритетных для данной позиции
3. Мотивация кандидатов: определение преимуществ работы в компании, которые будут значимы и могут стать причиной перехода для каждого конкретного кандидата в отдельности
4. Предоставление резюме и сопроводительных писем кандидатов
3. ВЫБОР ФИНАЛЬНОГО КАНДИДАТА
- Сопровождение переговоров кандидатов с клиентами
- Получение обратной связи от клиента
- Корректировка поиска (при необходимости возвращение к этапу поиска кандидатов)
- Помощь клиенту в выборе финального кандидата
- Согласование условий job offer с клиентом и кандидатом
4. ЗАВЕРШАЮЩАЯ СТАДИЯ
- Контроль за соблюдением срока выхода кандидата
- Предоставление закрывающих документов
- Оплата (2 этап)
- Контроль прохождения сотрудником испытательного срока
ПОЧЕМУ МЫ СИЛЬНЫ
Компания Kontakt InterSearch Russia (ранее известно как «Агентство Контакт») была основана в 1990 году в числе первых организаций в сфере HR-консалтинга в России. Все консультанты организации обладают безупречной репутацией и опытом подбора высококлассных управленцев в различных областях бизнеса, включая международные проекты. На данный момент в компании работают около 50 квалифицированных сотрудников, которые закрывают несколько сотен позиций в год, связанных с подбором руководителей высшего звена.
-
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ
Постоянная коллаборация с международными партнерами позволяет нам использовать новые зарубежные практики и осуществлять самые сложные проекты по подбору топ-менеджеров.
-
ИНВЕСТИЦИИ В СВОЮ КОМАНДУ
Мы проводим непрерывное обучение для всех уровней сотрудников, в том числе за рубежом. У нас есть программа развития для новых сотрудников, позволяющая обеспечивать постоянную передачу экспертизы.
-
ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
Мы обладаем глубокой экспертизой за счет фокусировки каждой команды на определенном рынке.
-
ПОЛНЫЙ СПЕКТР МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
Мы владеем известными и признанными на рынке методами оценки топ-менеджеров и можем использовать каждую из них в зависимости от задачи клиента.
-
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД
Мы обладаем экспертизой в предоставлении полного спектра HR-услуг, что позволяет обеспечить сервис «единого окна» для клиента при возникновении любой задачи, связанной с руководящими кадрами.
-
МНОГОЛЕТНИЙ ОПЫТ И ЭКСПЕРТИЗА
Более 30 лет на рынке: глубина проработки проектов достигается благодаря большому опыту в подборе руководителей. Ежедневно пополняемая база кандидатов и отличное знание рынков помогают быстро узнавать инсайты и находить нужных кандидатов.
Наша программа лояльности
Мы придерживаемся убеждения, что клиент – в первую очередь, наш друг и партнер, и хотим выстраивать равные, эффективные и выгодные для каждой стороны отношения. Поэтому мы разработали программу лояльности, которая поможет усилить команды наших партнеров и в конечном счете их бизнес.
Вкратце все просто: вы копите баллы, а мы меняем их на подарки, связанные с подбором и развитием команд.
КОМАНДА
ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ на подбор руководителей
Будем рады помочь в поиске руководителей высшего звена. Просто позвоните по номеру +7 (495) 150 36 46 или заполните короткую заявку ниже. Наши консультанты свяжутся с вами в ближайшее время.
КОНТАКТЫ
101000, Москва
Милютинский пер., 13с1
4 этаж
+7 (495) 150 36 46
ДРУГИЕ УСЛУГИ
executive search
Особая технология подбора сотрудников на высшие руководящие позиции
подбор независимых директоров
Привлечение эффективных руководителей в состав Советов директоров и оценка
iNTERIM MANAGEMENT
привлечение топ-менеджера на временной основе
Оценка и развитие лидеров и команд
инструменты оценки, индивидуальные и групповые методы развития, фасилитация, консалтинг
аутсорсинг бизнесА
Аутсорсинг кадрового делопроизводства и бухгалтерии, процесса рекрутмента и др.
HR исследования
Исследования C&B, кадрового потенциала, орг. структур, бренда работодателя, вовлеченности сотрудников и др.
аутплейсмент
Помощь покидающим компанию квалифицированным сотрудникам в поиске нового места работы
smarttrek
Карьерный проект для руководителей
Подбор руководителей имеет ряд особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.
Процесс найма руководителя, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом задание часто не детализировано, акцент делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации специалист по подбору должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.
Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия «с нуля», развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Максимально конкретизировав задачу, можно разработать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.
При подборе руководителя необходимо учитывать следующие аспекты:
1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определяются заранее).
2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.
3. Основные задачи (их не может быть много).
4. Обязанности.
5. Главные компетенции.
6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).
7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.
8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.
9. Составные элементы и структура компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).
Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директоры, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.
Источниками поиска руководителей является внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также другие компании.
Если стоит задача подбора одного из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или имеющего редкую специализацию, применяется технология прямого целенаправленного поиска executive search. Если же целью ставится переманивание конкретной персоны из другой, известной кадровому работнику организации (аналогичной отрасли), используется метод headhunting.
При осуществлении executive search-проекта проводится тщательный анализ и изучение рынка труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, каковы их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбор осуществляется среди кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях (города, страны). После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать их предложением о работе.
В executive search-проектах высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания. Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.
Технология headhunting не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэдхантера выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.
Несмотря на различие масштабов executive search и headhunting, цель, с которой они используются, одна — переманить успешных сотрудников из других организаций.
Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий executive search или headhunting, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, способствующими осуществлению данного проекта. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей. Кроме того, ему необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, «раскрыть» его управленческие качества, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями о характере работы, на которую подбирают претендента, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.
Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, для этого выделяют специально обученного, зрелого рекрутера. Этот процесс курирует HR-директор, он же проводит интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими «игроками» на рынке.
При использовании технологии headhunting стараются обеспечить максимальную конфиденциальность: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания «выходит на охоту «за лучшими кандидатами». В противном случае компании – конкуренты предпримут соответствующие меры безопасности по удержанию своих ключевых сотрудников. Заранее прорабатываются вопросы, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию о фирме раскрывать.
Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более executive search-консультантом.
Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать специализированные организации, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей. Как правило, это консалтинговые компании или executive search-агентства. Обращение с подобными проектами в обычные кадровые агентства не всегда оправдывает ожидания заказчиков.
В специализированных компаниях заказы, как правило, осуществляются или курируются одним из партнеров, есть специальные проектные группы, свои аналитики, исследующие рынок труда, база данных руководителей различных уровней и функциональных направлений. Особое внимание уделяется соблюдению конфиденциальности, проработке заказа и сроков его выполнения.
Важно выбрать такую компанию, которой можно будет доверять, так как придется предоставить ей много информации, касающейся экономического положения, планов и перспектив развития фирмы. При этом необходимо выяснить следующее:
1. Специализация организации, технологии поиска и подбора, которыми владеют ее представители, уровень подбираемых позиций, информация из открытых источников (например, на сайте) о компании, партнерах, начальниках, консультантах.
2. Степень компетентности специалиста, который будет заниматься конкретным проектом, его опыт успешного решения подобных задач, уровень руководителей, которых он подбирал прежде.
3. Правильность понимания консультантом поставленной перед ним задачи. Консультант должен представить заказчику «описание проекта подбора руководителя», основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет кандидата — его основные обязанности, задачи, поставленные перед ним, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; описание того, как и кем будет осуществляться поиск; сроки выполнения заказа; гарантии, которые дает компания.