Личное влияние руководства на подчиненных

12 основных манипуляций, примеры их использования и тактики защиты

Манипуляция «чувство незначительности»

Начинается психологическое воздействие с традиций интерьера. Вам указывают на стул, который находится далеко от внушительных размеров стола шефа? Это подсознательно вызывает ощущение незначительности. Если же предлагается расположиться в глубоком, удобном, но очень низком кресле, то визави намерен влиять своим авторитетом. Обоснование: детям приходится выполнять требования родителей и учителей, то есть людей, которые выше их. Данная установка остается с нами на всю жизнь.

Как защититься? Будьте внимательны и контролируйте ситуацию.

Манипуляция «пространство и объем»

Не дать высказать свое мнение или согласиться на дополнительные служебные нагрузки начальник может одной своей фактурой (даже если он метр сорок на коньках и в шляпе).

Пример. Наверное, многие попадали в ситуацию: патрон появляется в общем кабинете, быстро подходит к одному из сотрудников, буквально нависая над ним произносит: «Не вставайте». Надо отметить: о вашем удобстве и демократическом стиле управления и речи не идет. Он пользуется проверенной психологической уловкой — когда глаза визави над вами, то его слова на подсознательном уровне воспринимаются без возражений. Для пущей убедительности он может усилить воздействие, облокотившись на широко расставленные руки на столе или свободном кресле. Если же стоит задача убедить всю команду, то будет ходить по помещению размашисто жестикулируя.

Как защититься? Поднимайтесь с кресла, когда подходит управленец… и не потому, что хорошо воспитаны или относитесь к нему с уважением. Подобное действие не дает сбить столку, забыть свои аргументы, согласиться на кабальные условия.

Манипуляция «повторение с искажением смысла»

Метод передергивания фактов используется для двух целей: дискредитации мнения одного из сотрудников или для программирования установок всего коллектива.

В первом случае, начальник, повторяя слова подчиненного — незаметно меняет смысл сказанного, причем большинство не чувствуют подлога.

Как защититься? Если ваши тезисы начинают повторять насторожитесь, вслушайтесь и сразу укажите на смысловые искажения.

Во втором случае, перед боссом стоит задача — изменить убеждения коллектива и многократно повторяемые утверждения, в конце концов, принимаются на веру. Например, если постоянно высказывать недовольство по поводу работы даже лучшего и самого грамотного специалиста, то рано или поздно в глазах коллег он таким и будет казаться. Кроме того, и сам начнет верить в правдивость утверждения.

Кстати, в психологии существует понятие «спираль молчания». Ее основной мессенджер: люди могут не разделять мнение руководителя, однако не выскажут этого. Обосновывается такая позиция страхом оказаться в меньшинстве и быть отвергнутым командой. Также замечено, что зрелые личности не боятся изложить свою точку зрения, поэтому на них держится стабильность в коллективах.

Как защититься? Призывать коллег к критическому мышлению — бесперспективно. Сохраняйте уверенности в себе и психологическое равновесие.

Манипуляция «плохой специалист»

При каждой удобной оказии шеф обвиняет сотрудника в некомпетентности и безделье, причем без всяких оснований.

Пример. Подобные упреки постоянно звучали в адрес женщины, которая с золотыми медалями окончила школу и институт, без протекции продвигалась по карьерной лестнице, плюс подчиненные ценили ее за быстроту и четкость в работе, помощь и правильное отношения к людям… Однако постоянная травля новоиспеченным боссом сделали свое дело — у уверенной в себе дамы пошатнулась самооценка, к тому же она оказалась на грани нервного срыва (от психологической боли кричала во сне, пугая мужа)… Отмечу: после увольнения ей понадобился год или больше, чтобы забыть о затянувшемся кошмаре…

Как защититься? При любых обстоятельствах поддерживайте уверенность в себе и личную самооценку, плюс не сомневайтесь в своей эффективности. При необходимости обратитесь за помощью к психологу.

Манипуляция «кислая» улыбка»

Первое лицо кислой улыбкой (без слов) демонстрирует свое пренебрежение к любому члену команды, причем не имеет значения присутствует или нет при разговоре подчиненный. В первом случае обиженный человек расстраивается, соответственно, им легко управлять и манипулировать. Во втором, ситуация еще гаже, ведь нет возможности отстоять себя.

Как защититься? Безразличие — лучший вариант.

Манипуляция «два в одном — ярлык»

Босс за глаза плохо отзывается о ком-то из сотрудников, таким образом, настраивая «доверенное лицо» против коллеги. В итоге, от психологического воздействия страдают два человека, ведь их отношения со временем обязательно ухудшатся.

Тактика защиты. Внимание: если любой индивид за глаза говорит про кого-то неприятные вещи, то на 99 % можете быть уверенны, что он в любой момент аналогично поступит и по отношению к вам. Полученные сведения обязательно проверьте или хотя бы поразмыслите логически: правда или нет.

Манипуляция «имитация предвзятости»

Патрон изображает обиженного и обвиняет визави, в некорректных высказываниях и действиях. Подчиненный ничего подобного себе не позволял, поэтому удивлен, обескуражен и нервничает. Естественно, начинает оправдываться и нахваливать вышестоящего по должности. Вопрос: зачем весь этот цирк? Ответ: держать в напряжении членов команды; потребовать сатисфакцию — выполнение дополнительной работы; потешить свое тщеславие…

Как защититься? Лишь один раз опровергнете обвинения и обоснуйте, почему подозрения неправомерны, но не нахваливайте. Избегайте подобных игр.

Манипуляция «запугивание»

Начальник демонстрирует плохое настроение или раздражение? Он отлично понимает, что при этом любой сотрудник испытывает чувства от дискомфорта до страха, ведь каждому есть что терять. Речь идет о доброжелательности при деловом общении, финансовой составляющей (зарплате и премиях), очередном повышении в должности или даже месте службы. Соответственно, продумано нагнетается, плюс используется чувство тревоги, чтобы заставить человека беспрекословно перевыполнять план, трудиться до ночи и в выходные, постоянно ездить в командировки… Примеры манипулятивных фраз: «Ваше повышение в должности зависит от эффективности работы, мне бы хотелось видеть лучшие результаты и больше инициативы», «Есть много отличных претендентов на трудоустройство к нам»…

Как защититься? Оставайтесь спокойным и невозмутимым, научитесь распознавать блеф.

Манипуляция «злость и гнев»

Управленец агрессивно себя ведет, причем повод непонятен. Тут все просто: он ждет, что вы начнете его умиротворять, а затем согласитесь на невыгодные для вас условия или дополнительную нагрузку.

Как защититься? Игнорируйте «театр одного актера», не делайте попыток утихомирить, не спрашивайте в чем дело. Скорее всего не получив «обратной связи» он уймется.

Манипуляция «быстрое решение»

Руководитель делает вид, что крайне занят или очень спешит, но излагает проблему и настаивает на принятии решения.

Пример. Несколько лет назад в нашем структурном подразделении вводились изменения. Двум сотрудникам предложили написать заявление о переводе на другие должности. Добавлю: время на раздумье ограничивалось несколькими днями, причем патрон был постоянно занят, заместители — не в курсе, главбух — не знал нюансов. Подчиненные понимали, что это не в их интересах, но насколько даже представить себе не могли. Словом, один специалист отказался и попал под сокращение, а второй, таки, написал. Обман выяснился позже. Оказалось: мужчина по собственному желанию перешел не только на должность ниже, а еще и на декретную, то есть с вероятностью увольнения, когда молодая мамочка выйдет из отпуска по уходу за ребенком… И что значительно неприятнее: его «место» не сократили… Ситуация усложнялась тем, что его супруга была безработной, плюс в кредит строилась квартира. В результате перипетий у молодого мужчины начались серьезные проблемы с давлением и сердцем — меньше, чем через год он умер…

Как защититься? Прежде, чем принимать быстрые решение — ответите сами себе на несколько вопросов: что я ощущаю здесь и сейчас; надо ли так срочно предпринимать какие-то действия; к чему приведет данный шаг; какая альтернатива существует? Хотя иногда кажется, что вариантов нет…

Манипуляция «скрытые команды»

Побуждение к действию часто происходить завуалировано — на подсознательном уровне.

Пример. Босс абсолютно нейтрально излагает планы на ближайшую перспективу, но определенные слова или словосочетания выделяет интонацией и/или жестами. Например, «удобно было бы», «хорошо было бы иметь» или «надо разобраться», «надо сделать»… Таким образом, он программирует подчиненного на действия. Кроме того, чтобы незаметно мотивировать (снова же ударением и жестами) выделяет фразы: «важная задача», «необходимая для достижения целей», «задание могу поручить только лучшему специалисту». В результате человек взваливает на себя, причем по собственному желанию, дополнительные обязательства.

Как защититься? Будьте внимательны и не позволяйте заморочить себе голову.

Манипуляция «авторитет последовательности»

Пойманному на скрытые команды сотруднику надо во что бы то ни стало выполнить, взваленную на себя работу. Ведь по принятым в обществе стандартам: последовательность и обязательность ассоциируются с порядочностью и профессионализмом. В свою очередь патрон этим пользуется. Так, через день-второй он начинает поторапливать, например, произносит что-то подобное: «Только обязательные и надежные люди пользуются уважением, доверием и могут претендовать на служебное продвижение (повышение оклада или премию).

Как защититься? Если попали под влияние и взяли обязательства — откажитесь в течение нескольких часов или на следующее утро. Объясните, что не подумали и не просчитали свои резервы, например, времени.

6 советов психолога: как защищаться от руководителя-манипулятора?

Психолог Светлана Луценко: «Если начальник вами манипулирует — не спешите увольняться. Сначала попробуйте скорректировать свои действия.

• Научитесь: прислушиваться к своему подсознанию. Если что-то настораживает, не нравится или портит настроение, то не подавляйте свою интуицию, ведь она всегда на страже ваших интересов.
• Научитесь: говорить: «Нет». Если не хотите быть постоянным кандидатом на сверхурочные бдения и сложные командировки, то аргументируйте: почему не можете. К слову, таких сотрудников ценят больше, чем исполнителей-выручалочек.
• Научитесь: давать корректный отпор. Если на вас повышают голос или в тоне визави проскальзывают агрессивные нотки, то спокойно спросите: «Почему вы так со мной разговариваете»? Как правило, этого бывает достаточно.
• Научитесь: не показывать своего страха. Если вас пытаются запугать, то демонстрируйте полное безразличие (хотя бы внешне).
• Научитесь: брать тайм-аут. Во всех ситуациях (и особенно если вас торопят) отвечайте, что надо подумать или, сразу отказывайтесь.
• Научитесь: не реагировать на «жалобные стоны». Если ноют и просят о помощи, то помните, что в ловушку манипулятора обычно попадают добросовестные и обязательные сотрудники».

Читайте также: «Вежливое воздействие на подсознание человека: приветствие»

1.Природа руководства

2.Личностные источники власти менеджеров

3.Основы наделения властью и участия в
управлении

1.Природа руководства

Руководство– это процесс влияния
и поддержки одним человеком действий
других людей, направленных на достижение
поставленных перед организацией целей
и решения задач.

К основным элементам процесса
руководства относятся:

— влияние,

— поддержка,

— обеспечение добровольного участия и
достижение цели.

Многие методы руководства носят весьма
болезненный характер (жесткость,
необходимая при увольнении); но зачастую
они направлены на определение, развитие,
объединение и обогащение потенциала
организации и способностей ее сотрудников.

Руководство– это важная часть
управления, но не весь менеджмент. В
силу различий между управлением и
лидерством, сильные руководители могут
быть слабыми управленцами. К наиболее
значимым отличительным чертам современных
руководителей принято относить наличие
высоких целей, стремление к лидерству,
честность и уверенность в себе. Желательно,
чтобы менеджер был наделен также
способностями к обучению, профессиональными
знаниями, харизмой, творческим потенциалом,
гибкостью и пониманием. Однако наличие
у человека даже всех этих черт не
гарантирует, что он будет эффективным
руководителем. Эффективное руководство
зависит не столько от личностных
характеристик менеджера, сколько от
адекватности поведения в зависимости
от ситуации, уровня квалификации и
предпринимаемых действий –т.е.
технических, человеческих и концептуальных
навыков.

Успешное руководство предполагает,
что действия менеджера способствуют
объединению и стимулированию подчиненных
для достижения поставленных целей в
определенных ситуациях. Анализ поведения
руководителя основывается на трех
ключевых элементах – самом руководителе,
его подчиненных и ситуации.

За некоторыми исключениями большинство
руководителей компаний подотчетны
вышестоящим лицам или органам. В состоящей
из нескольких уровней организации
способность к подчинению – это одно из
основных условий эффективного руководства.
К характерным чертам подчинения
относятся: лояльность, готовность прийти
на помощь, умение работать в команде;
умение поднимать острые вопросы;
оппозиция идеям руководителя, его
оценкам и действиям; предвидение
возможных проблем и их предотвращение.

Первоочередные задачи менеджеров
заключаются в планировании процесса
труда, создании структур организации
и контроле над использованием ее
ресурсов. Функции менеджера официально
закреплены, но когда он подкрепляет
свои действия неформальным влиянием,
он начинает действовать как настоящий
руководитель.

2.Личностные источники власти менеджеров

Для того чтобы оказывать эффективное
влияние на людей, руководитель должен
обладать властью. Власть – это возможность
влиять на других людей, возможность
осуществлять свою деятельность по
собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой
лидерства, необходимым условием
изменения поведения людей и достижения
целей организации. Власть – это
взаимоотношения, взаимозависимость
между участниками управленческого
процесса. Чем больше зависимость от
другого человека, тем больше власть
данного человека. Политолог Роберт Дол
объясняет эти взаимоотношения следующим
образом: «А имеет власть над В до такой
степени, при которой он может заставить
его делать то, что В не сделал бы в других
случаях». Обладание властью – это
возможность влияния на удовлетворение
чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен
существовать баланс власти, так как
подчиненные тоже обладают властью над
руководителями. Руководители зависят
от подчиненных в таких вопросах, как
предоставление достоверной и своевременной
информации, качественное выполнение
заданий, поддержание благоприятного
психологического климата в коллективе,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чья поддержка необходима
руководителю, способность влиять на
своих коллег, сотрудничество. Поскольку
подчиненные тоже обладают властью,
руководители не должны злоупотреблять
своей властью, ибо подчиненные могут в
ответ продемонстрировать свою власть.
Подчиненные не должны переживать чувство
безысходности, ненужности, полной
зависимости от воли руководителя: это
ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает благоприятный климат в
коллективе, снижает эффективность
организации.

Эффективный руководитель старается
поддерживать баланс власти, а свою
власть никогда не будет осуществлять
в жесткой, приказной, ожидающей подчинения
манере. Лидер может влиять на поведение
других людей без опоры на силу, принуждение.

Власть эксперта. Заключается в
способности руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей
подготовки и уровня образования, опыта
и таланта, умений и навыков, наличия
специализированных знаний.

Власть харизмы.Связана со способностью
руководителя влиять на подчиненных
благодаря личной привлекательности,
наличию сильных личностных качеств
(обмен энергией, внушительная внешность,
независимый характер, хорошие риторические
способности, достойная и уверенная
манера поведения).

Власть информации.Базируется на
возможности получения нужной и важной
информации и умении использовать ее
для влияния на подчиненных. Менеджер
укрепляет свою власть, координируя и
контролируя информационные потоки в
фирме.

Власть убеждения.Основывается на
умении менеджера влиять на других с
помощью эффективной (эмоциональной,
логической и аргументированной) передачи
своей точки зрения.

Организационные источники власти
менеджеров

Власть принятия решений. Проявляется
в той степени, в которой человек может
влиять на процесс подготовки и принятия
решений; чем выше уровень управления,
тем большее количество людей, кроме
руководителя (специалистов, помощников
и т. д.), влияют на процесс принятия
решения.

Власть вознаграждения— способ
влияния, основанный на положительном
воздействии (благодарность, премия,
продвижение, дополнительный отпуск и
т. д.) с целью добиться от подчиненного
желаемого результата.

Власть принуждения. Строится на
страхе подчиненных быть наказанными
(пониженными в должности, оштрафованными,
уволенными и т. д.). Для использования
этого источника власти нужно иметь
эффективную систему контроля за
действиями подчиненных (подчиненные
могут сознательно стремиться обмануть
организацию).

Власть над ресурсами.Основывается
на контроле руководством распределения
потоков ограниченных ресурсов, которые
обычно в организациях направлены сверху
вниз. Некоторые руководители для влияния
на людей создают так называемый дефицит
ресурсов.

Власть связей. Создается путем
распространения менеджером информации
о его связях с влиятельными людьми.

Власть традиции. Строится на выработке
у подчиненных готовности по традиции
признавать законную власть руководства
и подчиняться ему; при этом исполнитель
реагирует не на человека, отдающего
распоряжения, а на его должность; приводит
к бездумному выполнению приказов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство. Власть и личное влияние

Введение

Эффективное руководство на любом уровне
организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти,
личном влиянии руководителей на других людей. Данное обстоятельство было
открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную учебную
дисциплину, и появилась профессия «менеджер». Практические управленцы нередко
полагают, что обладание властью и руководящей должностью во многом определяет
эффективное управление. Однако в литературе имеется неоднозначное мнение по
данному вопросу.

Менеджмент (управление) — самостоятельный вид
профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией,
действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем
рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции,
называют менеджерами или руководителями. Назовем синонимы:

Менеджер = управляющий = руководитель. [5, с.10]

Современный руководитель должен работать очень
оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать
фактор времени [15, с.4].

У руководителей также свой неповторимый
характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они
ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач,
координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях,
но и на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. Поэтому успех
организации во многом зависит от эффективного руководства[1, с.160].

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.[16, с.142]

Учение о власти является основополагающим,
«фундаментальным понятием в общественных науках», — писал видный английский
мыслитель и общественный деятель Б. Рассел, — в том смысле, в каком энергия
является фундаментальным понятием физики».

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

В энциклопедическом словаре дается определение
власти как «особого волевого отношения субъекта к объекту этого отношения. Оно
состоит в побуждении к действию, которое второй субъект должен совершить по
желанию первого».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
области менеджмента, так как от эффективности руководства, власти и личного
влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и
успешность организации в целом.

Главная цель данной дипломной работы:
проанализировать руководителя, власть и его личное влияние на примере Инспекции
Федеральной Налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска. Исходя
из этой цели, решались следующие задачи:

раскрывалось такое понятие как руководство и его
сущность;

рассматривалась власть как инструмент
управления;

было охарактеризовано личное влияние и показано
его соотношение с властью и руководством.

Для выполнения главной цели и задач дипломной
работы была изучена и проанализирована следующая учебная литература:

В учебнике Веснина В.Р. «Практический менеджмент
персонала» автор охватывает широкий круг проблем управления персоналом:
правовых, организационных, психологических. Также дается характеристика типов
руководителей, автором которых является Д. Кейрси.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Управленческая
психология», рассматривают основы психологических знаний применительно к
управлению организациями. Раскрывается такой вопрос как руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке. Дается характеристика структуры
поведения руководителя, внимание руководителя к подчиненным. Автор выявляет
наиболее эффективный стиль руководства.

Егоршин А. П. в учебнике «Основы менеджмента»
охватывает обширный круг методологии менеджмента, излагает сущность и характеристику
такого ресурса менеджмента, как власть. Автор подробно рассматривает, что такое
власть, типы власти в современном обществе и в исторические времена.

Максимцова М. М. и Игнатьева А. В. в учебнике
«Менеджмент» подробно раскрывают характеристику руководителя в системе
управления, рассматривают функции руководителя, а так же его имидж.

В учебнике «Основы менеджмента» Кабушкина Н. И.
дается подробная характеристика власти и личного влияния. Автор анализирует
балансирование власти руководителей и подчиненных, показывает модель влияния
руководителя на подчиненного, а также способы этого влияния. Затрагивается и
такой вопрос как характеристика системы характеров.

Раздел 1 Теоретическая часть. Руководство.
Власть и личное влияние

1.1 Руководство:
понятие и сущность

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели [5, с.248].

Прежде всего, руководство стоит рассматривать
как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Руководству можно научиться. В потенциале это дано каждому из нас. Другим
элементом руководства является непосредственно влияние на учеников,
подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека
позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их
добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем — то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это
может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное
наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены
совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо
выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей
цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей
группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно
так, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть[10,
с.240-242].

Классификация, в основу которой положены
психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней
типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся
недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и
формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций,
не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию,
успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен
выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и
последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и
осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно
погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит
общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения,
стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных,
великодушен и дружелюбен.

Типологию руководителей по их отношению к
окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует
своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество,
неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем
нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах
подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что
только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного
повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей,
как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью
и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на
авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе,
поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец — одиночка. Отгораживается от окружающих
секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной
для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху

Железная леди. Холодна, авторитарна,
самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как
неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на
наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав
наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность,
уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль»
руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и
коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает
им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная
личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания
ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и
социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и
предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и
опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление
неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого
будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его
поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем
не разбирается.

По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители
исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют
по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в
организации. [1, с.107-122]

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший
руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных
целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения
изменений.

Кроме того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или
удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению.
В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами
организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная
привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность
руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и
оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [13, с.377-381]

Таким образом, руководство можно определить, как
способность индивида влиять на других людей для достижения цели.

Руководство как социальная характеристика
поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.

Классификаций руководителя в современном мире
достаточно много: есть пассивные и активные руководители, формальные и
неформальные, руководители, схожие по характеру с культами древнего мира и т.д.
Итак, руководитель оказывает огромное влияние на подчиненных, а также обладает
властью и пользуются ей для воздействия на подчиненных. И об этом будет сказано
ниже.

.2 Власть как инструмент управления

Власть — это способность того или иного лица
влиять на окружающих с целю подчинить их своей воле. Руководителю она помогает
направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать
эффективнее работать, предотвращать возникающие конфликты.

Сегодня реальная власть все более и более
институционализируется, то есть переходит от людей к организациям, но при этом
всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды,
что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях,
в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.
Степень неравенства различных субъектов получило название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная
власть- это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя
в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и
измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны
подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние- это власть как
должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в
официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом
людей, которые добровольно готовы этому лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих.

Руководители, зависят от обстоятельств,
непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не
могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально
позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять
напрямую, является основной причиной трудностей и показывает, что не существует
абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей
власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности
к той или иной группировке.

Границы реальной и формальной власти совпадают
очень редко. Чаще их обладатели являются разными лицами. Это является
положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках
отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии
официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми,
при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных
целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Существует несколько основ власти руководителя.
Прежде всего, это принуждение или его потенциальная возможность, когда
подчинение происходит в результате страха, испытываемого соответствующим лицом,
что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за
собой своего рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического
насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований
должностного лица, то есть страх перед различными официальными санкциями. Для
рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф,
лишение премии и др.); для руководителей большее значение имеют моральные
санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди
сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике,
особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что
обусловленном рядом обстоятельств. Во-первых, страх позволяет подчиняться
только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном»
поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое
главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не
предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было
доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто
непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток
такого рода власти- провоцирование сопротивления или ухудшение морально-
психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или
его возможности, называется административной; она существует как в
государственных, так и не государственных организациях — главное, чтобы их
деятельность и соответствующие требования руководителей официально
регламентировались.

Административная власть во многом основывается
на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждение
человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку
современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, к столь узкой
специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего
труда. Деперсонификации способствует также официальное дистанцирование
должностей, ношение униформы, знаков отличия, что особенно характерно для
военизированных учреждений.

Другой основой власти является собственность на
ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое
— нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе
и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей,
и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю
властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не воспринимается как
достаточно ценные, а поэтому как основа власти является ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов,
позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках
которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого
обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых
последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного
доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим
осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за
обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в
средствах защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие
полной и истинной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к власти, связанной с влиятельными лицами
— это власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими,
способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения
поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный
характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные
сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей
пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют
постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить;
сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся
необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что,
разумеется. Не способствует укреплению власти.

Третей основой власти является добровольное
подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины:
традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу
передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо
от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную
прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае
не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на
удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и
защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур.
Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом
поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое
повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие
с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к
ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.

Личная харизма — это привлекательность для
окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в
целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть
похожим на него, находиться с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего «я»
люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю,
исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет
дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной,
непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно,
весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и
выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою
точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными
внешний контроль и стимулирование, поскольку починенный понимает, что поступать
так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно
и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди готовы
добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование
убеждения не означает отказа от других способов влияния.

Прочность власти и преобладание той или иной ее
конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к
ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между
руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде
превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные
зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им
формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или
личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных
работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации
стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной
квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее
катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно
прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному
комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы,
снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и
многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания,
формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие
внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для
хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что
делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными
существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в
ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. [1, с.262-268]

Но кроме современных типов власти также известны
три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад,
дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят
от греческого слова «kratos» — власть.

Охлократия (от греч. оchlos — толпа; буквально —
господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам
морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном
собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада
первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в
Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робина
Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д’Арк. В СССР и России охлократия также
имела место, вспомнить октябрьские события 1917 1993 гг. в Москве. В ее основе
— критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали,
институтов власти и апелляция к примитивным, часто неизменным интересам людей:
«Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и так далее. Охлократия всегда
наступает в период крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в
обществе одного лица (от греч. Autokrateia). Она возникла в первобытном
обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на
рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Автократия хороша тогда, когда проводится
принципиальная политика в обществе, государстве, на предприятии, и нужно
сломать сопротивление «толпы» и старые традиции, подчинить их главной цели
нового лидера.

Соблазн неограниченной власти велик, и далеко не
все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия
прогрессивный и умный, автократия — единственный способ быстрого введения
новаций.

Демократия (от греч. Demos — народ)
предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления.
Демократический принцип организации государства известен со времен Древней
Греции и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний
потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения.
Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления,
выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства
большинству.

Развитие демократии возможно путем использования
в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым
коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует более
сложная классификация власти общества, краткая характеристика типов власти в
зависимости от ее «цвета».

«Белая власть» соответствует развитому
демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного
рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней
Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила
добиться значительного прогресса во второй половине ХХ века таким
индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция, США, Канада,
Великобритания, Япония.

«Белая власть» основывается на главенстве
демократических основ построения общества, соблюдении прав человека, выборности
органов власти, включая президента, подотчетности их законодательным и судебным
органам власти. Граждане страны, в свою очередь, демонстрируют знание и
уважение Конституции.

«Серая власть» характерна для государств со
слабым лидером и либеральным типом правления, когда властные полномочия
разделяются между правителем, олицетворяющим центральную власть, и его
ближайшим окружением, которое пытается монополизировать право распоряжаться
армией, флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример — Франция XVII век в
эпоху правления кардинала Ришелье, которому как председателю королевского
совета фактически принадлежала реальная власть. «Серая власть» неустойчива и
имеет тенденцию к превращению в «синюю» или «черную» власть. Что, кстати, и
произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV, а также в России
в начале ХХ века с царем Николаем II.

«Синяя власть» обладает большими возможностями,
как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной
культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком
прошлом. Некоторые зачатки такой культуры были в некоторых индийских
городах-государствах средневековья, кратковременных государственных
образованиях, создававшихся восставшими крестьянами. В современных условиях
«синяя власть» преобладает в республиках Закавказья, Ближнего Востока и
некоторых других азиатских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой
элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

«Черная власть» характерна для авторитарного
общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти
оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и
прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство
императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя,
конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда
градаций способов управления обществом данного типа культуры, есть между ними
принципиальные различия.

Результаты социологического опроса показывают, в
чьих руках находится реальная власть в России.

Рисунок 1 — В чьих руках находится
реальная власть в России? (по данным опроса Института социологии РАН)

Таим образом можно сделать вывод,
что практически вся власть в стране находится в руках олигархов. А это значит,
что во многом власть зависит от влияния денег и личного авторитета.

Власть может принимать разнообразные
формы. В связи с этим выделяют три формы власти: утилитарную,
авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть — это воздействие
посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит
«то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть —
законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг — строго их выполнять.

Рисунок 2 — Формы власти

1.3 Личное влияние. Как соотносятся руководство
власть и личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью,
подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Рисунок 3 — Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рисунок 4 — Способы управленческого влияния на
подчиненных

«Заражение» — это самый древний способ влияния
на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения,
менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его
на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение»
характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание
представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и
слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным
мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для
подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят:
внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия
достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж
и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием:
активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие
менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект
внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из
создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету
руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме,
опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении
активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или
скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное
воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к
лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в
случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить
подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является
достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он
внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока
подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза
вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто
вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно
проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может
предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным
образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный
подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за
дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно
будет уйти пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные
последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что,
используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться
своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае
влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти,
досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы
положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» на собеседника выдержкой и
спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос,
отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным
тоном (иногда с легкой иронией) — и Вы скоро увидите, как ваш собеседник
перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все
вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за всяких
мелочей.

Концентрированное внимание на одном из
подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших
подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность.
Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него
заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и Вы неожиданно для
себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко
общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны
этого человека. Но самое главное — Вы почувствуете моральную удовлетворенность
самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте
себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не
можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том,
что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые
веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим
человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает
подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному,
неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием.
Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если
подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова,
не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими.
Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в
том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие
решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он
доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, —
бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда,
когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит
страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание
и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав,
что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через
некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель :
подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй,
более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ
проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника,
выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве
официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий
быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо
противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия —
размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в
психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с
его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на
его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других
людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием
применяют в управленческой деятельности различные способы положительного
влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто
сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и
характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.

Выделяют следующие типы темперамента:
сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме
монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа,
требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и
терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает
ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность
и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять
длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно —
спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность,
недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В
работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и
встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у
него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство
ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в
успехе, не допуская излишней уверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных
работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом.
Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое
самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его
неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой
нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны — усидчивость, выдержка, умение
долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и
тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной,
однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо
поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и
помогая.

В случае упущений со стороны флегматика
руководитель может требовать строго и жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его
отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность,
возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной
обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается
относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может
отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская
ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых
контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и
товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать
ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает
успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются
установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Система характеров интернациональна. Это значит,
что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все
характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и
привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и
серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера —
жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя
замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не
способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера — легко
психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все
как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального
блеска — всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную
настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все
характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение
мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе
женщина может вести себя иначе, чем в женском.)

Вот несколько типов характера:

Истероидный (показной, демонстративный). Человек
с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для
завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все
внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть
общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида
является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения
его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется
у многих других типов характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит
серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая
потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна
жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха.
Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует
уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип
личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его
девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и
преступление.

Конформный. Конформизм — подсознательное
соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он
становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные
качества.

В постоянной среде этот человек очень
общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа
обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы,
чтобы все текло, как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» —
себя. Интимный — в себе, гипертимный — сверх себя. Если со стороны посмотреть
на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает
неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его
трудно застать в печальном состоянии — он вечно шутит и смеется. Почти не
реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо
в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно,
через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека
независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в
правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной
похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не
ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его
недостаток — быстрая перемена интересов.

Циклоидный. В основном это тип характера такой
же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается
с цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными
неделями».

Лабильный. Сходен с гипертивным. Однако спады
носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют
состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо
мотивированным поводом.

Человек с лабильным характером делит коллектив
на друзей и врагов. Говорят, что, если вдруг лабильный, вы счастливчик — он
ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив.
Старается поскорее от них избавиться. Его девиз: «Друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно
развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего
происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое
психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все.
Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого
выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень
разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой
психике. Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя,
у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его
девиз: «Никто кроме меня». Недостатки — полная нерешительность, боязнь
ответственности, самоанализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к
шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями.
Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз:
«Только власть».

Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого
отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат
с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно
развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие
организации, отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз:
«Мне все можно».

Изучив все это можно сделать вывод, что личное
влияние во многом, а может и напрямую зависит от характера и темперамента
руководителя, от его взглядов на жизнь, на окружающих и на самого себя.

Взаимосвязь понятий “власть”, “личное влияние”,
“руководство”.

Руководство — это механизм, направляющий усилия
коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к
достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это
способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов,
позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии,
руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и
подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это
повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами,
а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко
предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

В руководстве тесно связаны концепция власти и
личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение,
что наиболее действенными инструментами эффективного управления является
руководящая должность и власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть,
так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому,
что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не
подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных
организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его
приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы
влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет
получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других
людей. [10,с.316]

Таким образом, власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка.

Как же соотносится руководство, власть и личное
влияние?

Руководство является процессом влияния или
воздействия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства.
Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

Личное влияние можно определить как степень
совершенства такого инструмента, как власть.

Таким образом, в ходе анализа учебной и
методической литературы было выявлено, как соотносятся понятия руководство,
власть и личное влияние. Большинство авторов соотнесли эти понятия следующим
образом: руководство — технология, власть — инструмент, личное влияние —
совершенство инструмента. [6, с. 223-236]

Раздел 2 Практическая часть. Проанализировать
руководство, власть и личное влияние на примере Инспекции Федеральной налоговой
службы по Дзержинскому району города Новосибирска

.1 Характеристика Инспекции Федеральной
Налоговой Службы по Дзержинскому району города Новосибирска

Практика по профилю специальности и
преддипломная (квалификационная) практика проходила в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска в общем отделе, а именно в камеральном отделе №2.

В ходе прохождения практики были изучены
функции, деятельность каждого отдела, документооборот внутри организации,
методика набора персонала и отбора кадров, а также как происходит управление
персоналом и служебно-профессиональным продвижением и структура организации,
составлена схема и дано ее описание. Структурная схема ИФНС показана в
приложении А.

Как видно из схемы, структура ИФНС является
линейно — функциональной, т.к. каждый отдел выполняет свои функции и
обязанности.

Линейно — функциональная структура управления —
структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в
организации основную работу;

работников функциональных подразделений.

При линейно — функциональном управлении линейные
звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают
линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

ИФНС является уполномоченным федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических
лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских
(фермерских) хозяйств, уполномоченным федеральным органом исполнительной
власти, обеспечивающим представление в делах о банкротстве и в процедурах
банкротства требований об уплате обязательных платежей и требований города
Новосибирска по денежным обязательствам. Федерально-бюджетное учреждение
федеральная инспекция налоговой службы является юридическим лицом, имеет печать
с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

Основные проблемы, которые решает ИФНС являются:

соблюдение законодательства о налогах и сборах;

представление деклараций об объемах производства
и оборота алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 40
процентов объема готовой продукции и об объемах использования этилового спирта
для производства алкогольной и спиртосодержащей продукции;

осуществление валютных операций резидентами и
нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами;

соблюдение требований к контрольно-кассовой
технике, порядком и условиями ее регистрации и применения;

полнота учета выручки денежных средств в
организациях и у индивидуальных предпринимателей.

Основные цели налоговой инспекции:

регистрация юридических лиц, физических лиц в
качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

установка и пломбирование контрольных
спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству
этилового спирта и сырья всех видов;

обследование организации по производству и
обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

выдача специальных марок для маркировки
алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных
изделий, производимых на территории РФ.

Единство целей данной организации достигается
путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование,
совместное совещание, проверки.

Важной функцией налоговых органов является
разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых
деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве
финансов РФ.

ИФНС принимает решения о возврате
налогоплательщику сумм, излишне уплаченных или излишне взысканных налогов,
сборов, пеней и штрафов; направляет оформленные на основании этих решений
поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для
исполнения. Осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных
налогов, сборов, пений и штрафов, а также решения об изменения сроков уплаты
налогов, сборов и пеней.

ИФНС устанавливают (утверждают):

формы налогового уведомления, уведомления о
постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов)
в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о
наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с
разрешениями, действие которых прекратилось;

формы требования об уплате налога;

формы заявлений налогоплательщиков: о постановке
на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным
иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении
соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом
на игорный бизнес;

форму решения руководителя налогового органа о
проведения выездной налоговой проверки;

форму и требования к составлению акта налоговой
проверки;

форму акта об обнаружении фактов,
свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками,
плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и
сборах, и требования к его составлению;

форму справки о полученных физическими лицами
доходах и удержанных суммах налога;

перечень документов, представляемых
организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета
или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на
пользование объектами животного мира.

Налоговая служба с целью реализации
вышеприведенных полномочий имеет право:

требовать от налогоплательщика документы,
служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также
документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты
(удержания и перечисления) налогов, сборов;

проводить налоговые проверки;

производить выемку документов у
налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть
достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты,
изменены или заменены;

вызывать на основании письменного уведомления в
налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой
(удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой
проверкой;

приостанавливать операции по счетам
налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

осматривать любые используемые
налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов
налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и
территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику
имущества;

определять суммы налогов, подлежащие уплате
налогоплательщиками, расчетным путем, на основании имеющихся у них информации о
налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках. В
случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к
осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев
налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета
доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с
нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

требовать от налогоплательщиков устранения
выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать
выполнение указанных требований;

взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

требовать от банков документы, подтверждающие
факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков
сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

привлекать для проведения налогового контроля
специалистов, экспертов и переводчиков;

вызывать в качестве свидетелей лиц, которым
могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения
налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о
приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на
право осуществления определенных видов деятельности;

направлять материалы в органы внутренних дел в
течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в
течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате
налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании
недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения
законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

Что касается типа организации, то можно сказать,
что она является бюрократической, т.к. фокусирует своё внимание на внутренней
поддержке в сочетании с требуемыми стабильностью и контролем.

В ИФНС существуют должностные обязанности и
инструкции

Должностной регламент — документ, закрепляющий
за сотрудником любого отдела права, функциональные обязанности, границы
обслуживаемой территории, линию работы, порядок замещения сотрудника на период
его отсутствия. Должностные обязанности сотрудников прописаны в должностных
регламентах, инструкциях. В инструкциях указаны права и ответственности
сотрудников для любого отдела. Все сотрудники хорошо знают свои рабочие обязанности,
за что и в каком размере несут ответственность за нарушение тех или иных правил
устава, ознакомлены со своими правами.

Все должностные регламенты хранятся в отделе
кадров и у некоторых сотрудников на рабочем месте. Работники иногда прибегают к
помощи должностных инструкций.

Исходя из задач и функций, специалист отдела
обязан:

осуществлять на основании распоряжений
начальника отдела курирование отдельных направлений деятельность отдела;

выполнять отдельные поручения начальника отдела
в рамках задач, стоящих перед отделом;

соблюдать ограничения, связанные с
государственной службой, предусмотренные законодательством РФ и другими
правовыми актами, касающиеся вопросов государственной службы;

знать и использовать информационные ресурсы,
программные продукты, а также технические средства, используемые органами
Федеральной налоговой службы;

соблюдать Правила внутреннего трудового
распорядка и государственной дисциплины при выполнении должностных
обязанностей.

К профессиональным знаниям специалиста
предъявляются следующие квалификационные требования:

знание Конституции РФ;

знание федерального законодательства в области
государственной гражданской службы РФ, федеральные законы применительно к своим
должностным обязанностям; указы Президента РФ и постановления Правительства РФ,
иные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок осуществления
налогового администрирования;

правила делового этикета;

правила и нормы охраны труда, техники
безопасности и противопожарной ответственности;

служебный распорядок Управления;

порядок работы со служебной информацией,
инструкцию по делопроизводству; должностной регламент.

Специалист отдела должен обладать следующими
профессиональными навыками: собирать и обрабатывать информационными материалы,
необходимые для осуществления профессиональной деятельности; обладать чувством
ответственности за порученный участок работы, владеть компьютерной и другой
оргтехникой, а также необходимым программным обеспечением.

Кадровая политика жесткая, соответствует
требованиям организации. Персонал проходит курсы повышения квалификации. Если
человек не справляется со своими обязанностями, то его ставят перед точкой
бифуркации: или перевод на более низкую должность или «увольнение по
собственному желанию». Если сотрудник не лоялен к политике предприятия, то с
этим человеком будут предприняты шаги по заключению консенсуса.

Все сотрудники принимаются на работу на
конкурсной основе. Предпочтение отдается молодым специалистам.

Все сотрудники должны иметь высшее образование.

Увольнение происходит по собственному желанию за
серьезные нарушения, за несправление с обязанностями.

В ИФНС возможен карьерный рост, все в руках
самих сотрудников. Они должны проявлять служебное рвение и профессионализм.

Как любая организация ИФНС функционирует и
развивается во внутренней и внешней среде, об этом будет сказано в следующем
подразделе.

2.2 Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района

Внутренняя среда организации ИФНС представляет
собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;

внутриорганизационные процессы;

технология;

кадры;

организационная культура.

Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района города
Новосибирска была описана выше, где была представлена схема, а также тип
организационной структуры (линейно- функциональная), при линейном управлении в
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска каждое звено или отдел имеет
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В ходе практики в ИФНС выявлены преимущества
данной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций ; руководство
власть управление подчиненный

освобождение линейных руководителей от решения
некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля;

Так же существуют и недостатки данной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

При такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений.

Таким образом, линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения в линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации.

ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
является исполнительным(контролирующим) органом власти и в отличии от
коммерческих организаций на внешнюю среду не оказывают такие факторы прямого
воздействия как:

акционеры;

конкуренты;

отраслевые сообщества и союзы;

Но оказывают косвенное воздействие, такие
факторы как:

состояние экономики;

социально- культурные факторы;

природно-географические условия;

законодательство;

кредитно- денежная и фискальная политика.

Внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности,
внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь,
в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во
внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного
взаимообмена с внешней средой.

ИФНС, как и любая другая организация имеет
угрозы и возможности, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные возможности внешней среды

Фактор	Возможности	Содержание
1	2	3
Экономический	Инвестиционный климат	в региональном бюджете складывается более благоприятный инвестиционный климат (ИК), чем в целом в РФ, тем самым увеличатся поступления денежных средств в бюджет
	Окончание кризиса	Нормализация финансового состояния организаций и повышения доходов населения в целом повлечет рост поступлений в бюджет
Правовой	Изменение налоговых ставок, введение новых налогов	Смена пропорциональной шкалы налогообложения на прогрессивную — увеличение поступлений денежных средств в бюджет; страховые взносы вместо Единого Социального Налога(ЕСН), налог на недвижимость.
Научно- технический	Программное обеспечение	Увеличение эффективности и скорости работы инспекторов за счет нового программного обеспечения
Политический	Выборы нового президента и аппарата президента	Сменится президент, это повлечет смену руководителя ФНС РФ, а это повлечет смену руководителей Инспекции, что может положительно сказаться на деятельности Инспекции

Таким образом, благоприятный инвестиционный
климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного
обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может
вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС
России по городу Новосибирску, что тем самым вызовет рост поступлений в
региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности
(факторы) можно проранжировать следующим образом:

Правовые (изменение налоговых ставок и введение
новых налогов);

Научно-технические (использование нового
программного обеспечения);

Экономические (выход из кризиса и благоприятный
инвестиционный климат)

Политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска.

Таблица 2 — Угрозы внешней среды для ИФНС

Фактор	Угроза	Содержание
1	2	3
Экономический	Медленное восстановление доходов населения	увеличение числа маргинальных групп и дифференциации доходов вызовет снижение денежных поступлений в бюджет
	Инвестиционный климат	Трудности в реализации инвестиционных проектов следовательно снижение деловой активности, прибыли, сумм собираемых налогов
Демографические	Качественные и количественные характеристики населения	ухудшение демографической ситуации в регионе: рост численности лиц пенсионного возраста, который происходит на фоне сокращения численности трудоспособного населения; устойчивая тенденция к отъезду молодых людей, что приведет к снижению налоговых поступлений
Правовые	Рост ставки налогов	Рост налоговой ставки, что приведет к уклонению от налогов и снизит суммы поступлений денежных средств в бюджет
Ресурсные	Сокращение ресурсов	Сокращение работы в ресурсных отраслях, а значит сокращение поступлений в бюджет

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод,
что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов
населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности
использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет
выглядеть так:

Экономические (медленное восстановление доходов
населения, трудности в реализации инвестиционных проектов)

Демографические (увеличение числа лиц
пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

Правовые (рост налоговых ставок)

Проведем анализ внутренней среды ИФНС и выделим
слабые и сильные стороны организации.

Таблица 3 — Сильные стороны ИФНС

Фактор	Сильные стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	активность, мобильность
	навыки	значительный опыт руководства
	оплата труда	высокая
Трудовые ресурсы	образовательный и квалификационный уровень	достаточно высокий; реализуются программы повышения квалификации
	подготовка кадров	Направление на учебу другие города России
	набор кадров	ведётся тщательная проверка обработки персональных данных претендующих на работу в налоговых органах, проводится конкурс среди претендентов
Клиентская база	Удобства для налогоплательщиков	Прием деклараций и документов в удобное время для налогоплательщиков Консультирование налогоплательщиков, помощь со стороны сотрудников инспекции при заполнении деклараций
Безопасность	Налоговая и финансовая тайны	Сотрудники не имеют право разглашать сведения о налогоплательщиках

Таблица 4 — Слабые стороны ИФНС:

Фактор	Слабые стороны	Содержание
1	2	3
Руководящий состав	личные качества	чрезмерная требовательность к персоналу в силу незнания сложности работы инспекторов
	постоянство руководящего состава	Продолжительная работа курирующих заместителей начальника, в связи с этим слишком консервативный подход к решению проблем
Трудовые ресурсы	уровень окладов, часовых тарифных ставок	Относительно невысокий
	оплата труда	значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих
	кадровое повышение	медленное продвижение по карьерной лестнице
	возрастной состав	много сотрудников пенсионного возраста, что составляет трудности в работе с электронной техникой, а также с автоматизированной системной
Технология	уровень механизации и автоматизации	неспособность сотрудников старшего поколения работать с новым программным обеспечением
	Сотовая связь	Нет возможности звонить на сотовые телефоны, что составляет трудности в поиске руководителей организаций и пр.
Технико-экономические показатели	движение кадров	текучесть кадров в отделах выездных проверок в связи со сложностью работы
Безопасность	Чрезмерная забота о том, чтобы информация не утекала	Нет доступа на всех компьютерах к USB, к CD — румам, к дисководам ,следовательно нет возможности доделать работу дома; «скидывать» работу, выполненную на выездных проверках, что в целом замедляет рабочий процесс

Внутренние переменные — это ситуационные факторы
внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и
регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые
требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и
люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит
внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует
достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от
внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой
организации. Но так как ИФНС является государственной организацией, то внешние
факторы не так страшны для нее, как для другой любой коммерческой организации.
Но все — таки руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и
внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, проведенный анализ на примере
ИФНС Дзержинского района города Новосибирска свидетельствует о том, что внешние
факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее
воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются
и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы
в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководство является важнейшим элементом
внутренней среды организации, от него зависит, насколько эффективной будет
деятельность предприятия. Поэтому следует проанализировать руководство, власть
и личное влияние ИФНС, о чем будет сказано в следующем подразделе.

.3 Анализ руководства, власти и личного влияния
в Инспекции Федеральной Налоговой службы Дзержинского района города
Новосибирска

В ходе прохождения практики по профилю
специальности и преддипломной (квалификационной) необходимо было исследовать и
проанализировать руководство, власть и личное влияние в ИФНС Дзержинского
района города Новосибирска.

Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и
определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно
руководство в данной организации были использованы следующие методы:

тестирование;

опрос;

наблюдение.

В тестировании принимали участие восемь человек:

Начальник отдела;

Специалист- эксперт;

Пять специалистов первого разряда;

Секретарь заместителя начальника ИФНС.

Все работники являются сотрудниками общего
отдела, так как практика проходила именно там.

Первый тест «эффективность руководства»
(Приложение А), который позволяет определить, насколько успешен руководитель, и
являются ли его действия эффективными в данном отделе. Результаты теста «Эффективность
руководства» представлены на рисунке 5 — Эффективность руководства.

Рисунок 5 — Эффективность
руководства

В результате тестирования в среднем
выявлено, что в группе достаточно хороший управленческий потенциал, но 2
сотрудника из восьми не совсем согласны, что продемонстрировано с помощью
диаграммы.

Также при анализе были выявлены
слабые места, один из них это недостаточное внимание к технике личной работы,
что тормозит процесс профессиональной деятельности. Еще одно слабое место это
то, что не все интересуются методами, которые позволяют выполнить работы более
эффективно.

В комплекте с тестом «Эффективность
руководства», было проведен тест «Неэффективность руководства» (Приложение Б),
который является проверкой к первому тесту и выявляет также слабые места в
руководстве.

В результате тестирования можно
сказать, что практически все сотрудники считают, что руководство в данном
отделе эффективно, но некоторые сотрудники с этим не согласны. Результаты
тестирования представлены на рисунке 6 — «Неэффективность руководства»

Рисунок 6 — Неэффективность
руководства

С помощью этого теста также выявлены
слабые места. Первое слабое место это то, что руководству постоянно приходится
сталкиваться с непредвиденными трудностями, что иногда тормозит процесс работы
отдела. Другое слабое место в том, что руководству приходится делать много
работы одновременно, возможно это связано с тем, что в связи с наступлением
летнего времени очень много сотрудников находятся в отпусках, следовательно,
вся работа сваливается на руководство и исполнителей.

Следующий тест, который был
проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя»
(Приложение В). Участие принимали все те же вышеназванные сотрудники. В этом
тесте с помощью ситуаций определяется направленность руководителя, где
выделяется четыре типа направленности:

направленность на интересы дела;

направленность на психологический
климат и взаимоотношения в коллективе;

направленность на самого себя;

направленность на официальную
субординацию, соблюдений инструкций.

Результат тестирования показан на
рисунке 7 — Направленность руководителя.

Рисунок 7 — Направленность
руководителя

Как видно из рисунка, большинство
сотрудников считает, что направленность руководителя ориентирована на
официальную субординацию и соблюдение инструкций. На втором месте это
ориентация на дело. И действительно, наблюдая за руководством, можно заметить,
что они держат дистанцию в отношении с подчиненными и соблюдают деловой этикет,
все беседы и разговоры ведутся исключительно по поводу профессиональной
деятельности.

В тестировании «Жесткий ли вы
руководитель?» (Приложение Г) участвовало 8 человек. Результаты теста
представлены на рисунке8- «Жесткий ли вы руководитель?»

Рисунок 8 — Жесткий ли вы
руководитель?

Как видно из рисунка возникло
спорное мнение, так как 50% считает, что руководитель является жестким, и 50%
считает, что нет. Возможно, это связано с разным представлением о власти и о
жесткости руководителя, поэтому здесь нельзя выявить однозначного мнения.

Какой стиль руководства преобладает
в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе
тестирования «Стили руководства» (Приложение Д). Анализ результатов представлен
на рисунке 9- Стили руководства.

Рисунок 9 — Стили руководства

Как видно из рисунка, что никто не
считает, что в организации присутствует либеральный стиль руководства.
Большинство сотрудников считает, что в организации авторитарный стиль
руководства, но три человека полагают, что это демократический стиль
управления.

Скорее всего, исходя из наблюдения,
большинство сотрудников правильно определили стиль управления, т.к. в ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все
решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по
регламенту и должностной инструкции и в соответствии с Федеральным
законодательством.

Возможно, результат этого теста
связан с тем, что некоторые сотрудники не достаточно хорошо знают
характеристики стилей управления, отсюда следует ошибочное заключение.

Следующий тест «Определение стиля
руководства трудовым коллективом» (Приложение Ж). Анализ теста «Определение
стиля руководства трудовым коллективом» показал, какие стили руководства
применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом.
Результаты теста представлены на рисунке 10 — Стиль руководства трудовым
коллективом.

Как видно из рисунка, большинство сотрудников
считает, что в отделе именно директивный стиль руководства.

Директивный стиль руководства — это ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями
подчиненных.

Но еще три человека считают, что в отделе
коллегиальный стиль руководства.

Коллегиальный стиль руководства — это
требовательность и контроль сочетаются с инициативным подходом к выполняемой
работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Такое расхождение мнений может быть обусловлено
тем, что в разных отделах свой стиль руководства, или сотрудники не до конца
осознают, каким методом на них воздействуют.

В этих двух стилях есть одна схожая черта- это
требовательность и контроль. Но в коллегиальном стиле руководства это
сочетается с инициативностью.

Еще такое расхождение мнений можно объяснить
тем, что у каждого сотрудника своя задача на рабочем месте, и каждый делает
свою индивидуальную работу, и поэтому может кому- то можно допускать какую-
либо инициативу, а некоторые сотрудники должны работать по четко разработанной
схеме.

Поскольку эффективность работы отделов зависит и
от личного влияния руководителя на подчиненных, был проведен еще один тест
«Умеете ли вы влиять на других?», в котором принимал участие один человек —
начальник камерального отдела №2, где и проходила практика. С помощью этого
теста можно увидеть, обладает ли руководитель личным влиянием и умеет ли влиять
на своих подчиненных.

Результаты теста показывают, что начальник
камерального отдела человек, который обладает великолепными предпосылками,
чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить,
управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях обычно
чувствует себя как рыба в воде. Убежден, что человек не должен замыкаться в
себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен
делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки,
учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех
же, кому не нравится такой стиль отношений, по его мнению, не следует щадить.
Наделен даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако ему надо быть очень
осторожным, чтобы его позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае он
легко может превратиться в фанатика или тирана.

В ходе анализа руководства, власти и личного
влияния в ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска автор дипломной работы
пришел к выводу, что руководители работают эффективно, в основном ориентация
руководителей направлена на официальную субординацию, что создает только
деловой стиль общения с подчиненными и между руководителями. Мнение о жестокости
руководителя колеблется, возможно, это зависит от настроения и возникающих
проблем, как у руководителя, так и у подчиненных. В основном в инспекции
преобладает авторитарный стиль руководства, т.к. в ИФНС Дзержинского района
города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает
вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и
должностной инструкции. Руководители инспекции требовательны, строги и ведут
усиленный контроль за подчиненными.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Заключение

В ходе исследования темы: «Руководство. Власть и
личное влияние», автор дипломной работы изучил большой объем учебной литературы
и учебных пособий. В ходе анализа было раскрыто понятие и сущность руководства.
Из чего можно сделать вывод, что всякий руководитель — это, прежде всего,
управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор,
который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому
руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о
работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько
по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

Умение руководителя распоряжаться властью
предполагает изучение ее источников, политической структуры организации,
взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые
они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых
приобретается и удерживается власть.

Власть является инструментом руководства и
лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на
других людей.

В литературе отправным определением власти
считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как
«возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии
осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем
такая возможность основана».

Власть, таким образ, рассматривается как особое
отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как
принуждение, как сила.

В работе приводится характеристика ИФНС
Дзержинского района города Новосибирска, рассмотрены проблемы, которые решает
ИФНС, а также проведен анализ внешней и внутренней среды организации, в котором
выявлены угрозы и возможности внешней среды, и сильные и слабые стороны
внутренней среды.

В ходе практики были проведены исследование.
Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС,
а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были
использованы следующие методы: тестирование, опрос, наблюдение. Тест
«эффективность руководства» позволил определить, насколько успешен
руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе.
Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и
направленность руководителя. В этом тесте с помощью ситуаций определялась
направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности:
направленность на интересы дела; направленность на психологический климат и
взаимоотношения в коллективе; направленность на самого себя; направленность на
официальную субординацию, соблюдений инструкций. Какой стиль руководства
преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в
ходе тестирования «Стили руководства». Так же был проведен тест «Определение
стиля руководства трудовым коллективом». Анализ теста показал, какие стили
руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым
коллективом.

В ИФНС Дзержинского района города Новосибирска
преобладает автократический стиль руководства, у которого свои привлекательные
стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие
организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и
участие трудящихся в принятии решений присутствовали в данной организации. К
сожалению, такого не наблюдается.

Единственное что можно порекомендовать, это не
использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить,
возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к
руководителю, но и как к человеку.

Следовательно, хороший руководитель — это тот
человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как
работников своей организации, так и других.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в
современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа
персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Словарь терминов

Власть — это возможность и способность навязать
свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже
вопреки их сопротивлению.

Деперсонификация — отношение к другим людям
таким образом, будто они являются неким безликим, бездушным предметом,
механизмом, животным, лишь средством достижения собственной цели, как некая
«масса», «толпа», «быдло», «человеческий материал» и т.п.. Именно так относятся
к другим людям насильники, серийные убийцы, извращенцы, многие военачальники,
политики, реформаторы и даже учёные, для которых не существует принципиального
отличия между человеком и крысой или собакой.

Дистанцирование — это процесс выполнения роли
без осознания этого, без фактического принятия роли, а скорее, выполнение ее,
исходя из некоторых других мотивов.

Инвестиции — это вложение денежных средств с
целью получения прибыли.

Институционализация — превращение какого-либо
явления или движения в организованное учреждение, упорядоченный процесс с
определённой структурой отношений, иерархией власти, дисциплиной, правилами
поведения.

Консерватизм — совокупность разнородных
идейно-политических и культурных течений, опирающихся на идею традиции и
преемственности в социальной и культурной жизни.

Личное влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого.

Монополизация — установление монополии на
что-либо.

Монополия — фирма (а также ситуация на рынке, на
котором действует такая фирма-монополист), действующая в условиях отсутствия
значимых конкурентов (выпускающая товары или оказывающая услуги, не имеющие
близких заменителей). Первые в истории монополии создавались сверху санкциями
государства, когда одной фирме давалось привилегированное право торговли тем
или иным товаром.

Налог — это сбор, взимаемый исключительно
государством и в пользу государства для обеспечения его функционирования
(финансирования общественных благ).

Персонификация — представление природных
явлений, сил (например, в виде ангелов), предметов, отвлечённых понятий в
образе человека или признание за перечисленными человеческих свойств.

Плюрализм — философское учение, согласно
которому существует несколько (или множество) независимых начал бытия или
оснований знания.

Потенциал — средства, запасы, источники,
имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие,
использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения
какой-либо задачи.

Регламент — нормативный правовой акт,
регулирующий внутреннюю организацию и порядок деятельности какого-либо
государственного органа и его подразделения (парламента, его палаты,
правительства, суда и т.д.).

Реорганизация — преобразование, перестройка,
изменение структуры и функций учреждений, организаций и др.

Руководитель — это человек, который направляет
работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Руководство — процесс влияния на подчиненных,
являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства — это обычная манера поведения
руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к
достижению целей организации.

Эффективность — продуктивность использования
ресурсов в достижении какой-либо цели.

Список используемой литературы

Веснин
В.Р. Менеджмент Учебник.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. — 504 с.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник — 4-е изд., перераб. и доп.- М.:
Экономистъ, 2008. — 670 с.

Волкогонова
О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА- М,
2009. — 352 с.

Гребцова
В.Е. Менеджмент: серия «учебник, учебное пособие» Ростов Н/Д: Феникс, 2000. —
288 с.

Егоршин
А.П. Основы менеджмента Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. — 320 с.

Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие/9 изд., стер.- М.: Новое знание, 2006.
— 336 с.

Коргова
М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие- Ростов Н/Д: Феникс 2008. — 378
с.

Кравченко
А.И. Политология Учебник. — М.: Проспект, 2007. — 448с.

Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент Учебник для вузов- М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ,1998. — 343 с.

Петрухина
А.А. Основы менеджмента — М.: Кнорус. 2009. — 316 с.

Пустынникова
Е.В. Основы менеджмента Учебное пособие — М.: КНОРУС, 2008. — 320с.

Радугин
А.А Политология Учебное пособие для вузов — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.:
Центр, 2001. — 336 с.

Резник
С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент Тесты и конкретные
ситуации Учебное пособие М.: ИНФРА — М, 2007. — 161с.

Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента Учебник-6-е изд., — М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 550с.

Столяренко
Л.Д. Основы психологии. Практикум Издание 4-е, — Ростов н/Д: «Феникс», 2003.-
704 с.

Уткин
Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало»,
1998.-448 с.

Приложение А

(обязательное)

Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району
г.Новосибирска

Приложение Б

(рекомендуемое)

Тест «Эффективность руководства»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и
вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение В

(рекомендуемое)

Тест «Неэффективный руководитель»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших
достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими
людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то
или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в
процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу,
вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с
которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в
достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они
об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за
хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать
возможности каждого подчиненного?

Знаете ли устремления и интересы ваших
подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его
партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в
докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию,
которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для
планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии
план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по
своей специальности?

. Имеете ли достаточную библиотеку по
специальности?

. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную
работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими
подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами,
жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть
в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и
уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий
подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на
курсах, семинарах?

Достаточно ли гибки в своем поведении, в
отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с
целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические
замечания наедине?

Приложение Г

(рекомендуемое)

«Управленческая ситуация и направленность
руководителя»

Предложено 20 производственных ситуаций и 4
варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выбрать те варианты решения, которые подходят, и
отметить их.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает
срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого
ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант
решения.) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться
должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей
работы.

Б) Все зависит от того, насколько для меня
авторитетен начальник.) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием
начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять
задания, порученные ему без согласования со мной.

Г) В интересах дела предложу подчиненному
выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от
вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени
для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать
работу.

Выберите предпочтительное решение:) В первую
очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б) Сначала буду выполнять задание наиболее
важное, на мой взгляд.) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г) Буду выполнять задание своего
непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт,
который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам
с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой
вариант поведения в этой ситуации.) Я должен пресечь конфликт на работе, а
разрешать конфликтные ситуации — это их личное дело.

Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте
представителей общественных организаций.) Прежде всего лично попытаться
разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г) Выяснить, кто из членов коллектива служит
авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих
людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения
производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена
трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен
виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.) Оставлю выяснение фактов по этому
инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б) Заподозренных в проступке вызову к себе,
круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.) Сообщу о
случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных и доложить.

Г) После смены проведу собрание бригады,
публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе
заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими
качествами.) Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б) Второй часто предпочитает в интересах дела
идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством
ответственности за порученное дело.) Третий предпочитает работать строго по
правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей,
требователен к подчиненным.

Г) Четвертый отличается напористостью, личной
заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда
стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным
осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя.
Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с
вышестоящим начальником.) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением
начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить
все его задания.

Б) Второй может быстро соглашаться с мнением
начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и
задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.) Третий
обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г) Четвертый очень опытный и грамотный
специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе,
не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или
подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А) Вести разговоры, близкие вам по деловым и
профессиональным интересам.

Б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по
спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить
других.

В) Разделять общую тему разговоров, не
навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не
выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть
посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего
задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не
повторится. Как бы вы поступили?) Дождаться выполнения задания, а затем сурово
поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с
ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв
рублем.) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как
поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о
недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г) Не дожидаясь выполнения задания, передать
вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить
требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания,
делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на
что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
применю обычные административные меры наказания.

Б) В интересах дела постараюсь вызвать его на
откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой
контакт.) Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его
неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я
сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,
приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать,
чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?) Прежде всего,
установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы
сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на
противников силой своего примера и примера других.

Б) Прежде всего, попытаться разубедить и
привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников
перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.) Прежде
всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г) Изучить перспективы развития коллектива и
улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые
перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие
достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения
производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел.
Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего
также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?) Посмотрю,
кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы
поможете доделать это».

Б) Предложу коллективу: «Давайте вместе
подумаем, как выйти из создавшегося положения».) Попрошу членов актива
коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами
коллектива, затем приму решение.

Г) Вызову к себе самого опытного и надежного
работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой.
Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения
необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?) Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б) Прежде всего, попытаюсь разобраться в
собственном поведении по отношению к нему.) Обращусь к коллеге со словами: «От
наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать
дальше».

Г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе
наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового
коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов
15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его
частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?)
Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на
работу.

Б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.)
Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете,
чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г) Заботясь об интересах дела, отменю беседу и
перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой
рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за
свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему же на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили на
четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на
три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя
четыре дня. Как вы поступите?) Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему
начальнику, пусть он решит.

Б) Предложу подчиненному отработать четвертый
день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».) Ввиду исключительности случая
(ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г) Возьму ответственность за его прогул на себя.
Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В
период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного
опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его
отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с
тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?)
«Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте
все, что требуется».

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте
акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре.
Завтра разберемся».) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и
разберусь».

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии
нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с
подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?)
Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б) Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».) Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь
в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г) Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17

Вы — начальник цеха. После реорганизации вам
срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному
расписания.

По какому пути вы пойдете?) Возьмусь за дело
сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на
собрании коллектива.

Б) Предложу решить этот вопрос отделу кадров.
Ведь это их работа.) Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания
всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г) Сначала определю, кто будет возглавлять новые
бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу
бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который
скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы
поступите в данном случае?) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему
понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Г) Найду для этого человека подходящее дело,
прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия
(КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это
явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его
месте?

А) Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ
утверждает и распределяет ваша бригада, я тут не причем».

Б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь
разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В) «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги.
Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г) Пообещав помочь установить истину, сразу же
пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива
бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру
перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем
современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с
другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о
чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20
минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?) Остановлюсь, дам понять
рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась
и пора браться за дело.

Б) Спрошу, кто их непосредственный начальник.
Вызову его к себе в кабинет.) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем
представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После
этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г) Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь,
как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать
ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Оценка результатов.

Подсчитать количество набранных баллов по каждой
позиции и определить полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень
компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную
продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П)
характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать
полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше
стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей,
стремление к самостоятельности и независимости.

Приложение Д

(рекомендуемое)

Тест «Способны ли вы быть
«жестким» руководителем?»

Таблица Д.1

Д-утверждения	В-утверждения
1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам. Баллы	1 Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Баллы
2 Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии. Баллы	2 Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других. Баллы
3 Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Баллы	3 Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут. Баллы
4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Баллы	4 Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. Баллы

Чем ближе одно из утверждений каждой пары, тем
более высокую оценку нужно выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар
должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 баллов, В-утверждение — 3
балла).

Чтобы сопоставить оценки с результатами
тестирования нужно умножить суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения
составляют: для Д-утверждений — 54, а для В-утверждений — 66.

Если оценки по одному из видов утверждений выше
этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство большой склонности
либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д —
утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае
более высокой суммы по В — утверждениям).

Приложение Е

(рекомендуемое)

Тест «Стиль руководства»

Предложено 27 характеристик деятельности
руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может
проявляться.

Выбрать один или несколько из пяти вариантов,
которые подходят, и отметить их.

Распределение полномочий между руководителем и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо
всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой,
своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных
ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов
руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без
помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми
разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при
этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители
работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную
силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие
руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает
с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям
со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали
ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут
давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить
работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает
положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу
формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию
взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих
подчиненных.

Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от
приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются
недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых
недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять
меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны
вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится
пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и
старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос
или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Распределение ответственности между
руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится
отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и
своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность
вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на
них;

д) бывает, что руководитель, являясь
ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или
нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения
заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому
что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных
специалистов.

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует
руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому
ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что
руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а потом забывается.

Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и
выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен
и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость
руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто
меняется.

Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов
коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои
функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются
стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной
дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что
подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения
дисциплины.

Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым
вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле,
руководитель спрашивает и о личном, и о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь
дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно
понять.

Характер принятия решений по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения
или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а
скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами
возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких
вопросов.

Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты
взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было
хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная
текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к
другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям
постоянно приходится работать в напряжении.

Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность
лишь время от времени.

Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями,
особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению
коллег;

д) советуется только с вышестоящими
руководителями.

Соотношение инициативы руководителя и
подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда
меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу
подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель,
ни его подчиненные.

Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и
справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к
другим.

Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные
нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере
производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной
сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

Привлечение членов коллектива к выработке
решений:

а) в своей работе широко опирается на
общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных
форм самоуправления в коллективе.

Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает
о том, как его оценивают;

Приложение Ж

(рекомендуемое)

Тест «Стиль управления трудовым коллективом»

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует мнению о руководителе.

вопрос:

А) Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах
докладывали именно ему.

Б) Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В) Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

вопрос:

А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
настаивает, но никогда не просит.

Б) Приказывает так, что хочется выполнить.

В) Приказывать не умеет.

вопрос:

А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б) Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В) Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

вопрос:

А) Его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу.

Б) В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

В) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

вопрос:

А) Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

Б) Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

В) Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

вопрос:

А) На критику руководитель обычно не обижается,
прислушивается к ней.

Б) Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

В) Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

вопрос:

А) Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б) Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

В) Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

вопрос:

А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно
с опытными работниками.

Б) Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

В) Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

вопрос:

А) Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

вопрос:

А) Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

Б) В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

В) По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

вопрос:

А) В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

Б) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В) Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

вопрос:

А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

Б) Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

В) Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

вопрос:

А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б) Он требователен, но одновременно и
справедлив.

В) О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

вопрос:

А) Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б) Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

В) Контролирует работу от случая к случаю.

вопрос:

А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В) Не может влиять на дисциплину.

вопрос:

А) В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

Б) С руководителем работать интересно.

В) Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение И

(рекомендуемое)

Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Можете ли вы командовать людьми? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работать на приусадебном участке?
(Да-5, нет-0).

Доставляет ли вам удовольствие возражать
кому-либо? (Да-5, нет-0).

Какое из двух достоинств цените больше всего?
(Авторитет-5, нежность-0).

Любите ли вы произносить речи? (Да-5, нет-0).

Чем, по вашему мнению, можно определить уровень
цивилизации: степенью эмансипации женщин-0, уровнем развития техники-5?

Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость?
(Да-5, нет-0).

Любите ли вы работу, требующую контактов с
людьми? (Да-5, нет-0).

Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго
находились под влиянием матери? (Да-5, нет-0).

Во время знакомства, вы в первую очередь
обращаете внимание: на внешний вид-0, прежде всего на то, что и как говорит
собеседник -5.

Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять
на своем? (Да-5, нет-0).

Какой вид карьеры кажется вам наиболее
привлекательным: известного актера Гарри Купера-0, Джимми Кларка, чемпиона
автогонок,-5?

Часто ли вас выдвигают на выборную работу?
(Да-5, нет-0).

Бываете ли вы организатором смелых начинаний?
(Да-5, нет-0).

Ждете ли вы, пока дела решаться сами по себе?
(Да-0, нет-5).

Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру,
в комнате без штор на окнах? (Да-0, нет-5).

Какой цвет вам больше нравится? (Голубой-0,
красный-5).

Легко ли принимаете решения? (да-5, нет-0).

Какие виды спорта вам по душе: те, которые
развивают ловкость,-0, или те, которые развивают силу,-5?

Признаете ли вы руководителя, представляющего
противоположный пол, если он достаточно компетентен? (Да-5, нет-0).

Если вы набрали

-80 баллов: вы — тот человек, который имеет
большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете
инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть
признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижает
эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение
расслабляться приводят к тому, что будучи взволнованным, слишком легко можете
обидеть другого человека, часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным.
Но если вам удастся изменить свое отношение к людям, то предрасположенность к
руководящей работе может принести прекрасных эффект;

-40 баллов: у вас высокие запросы, часто бываете
самоуверенны, любите подчеркивать собственное «я». Управляемость эмоциями и
склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость
руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить
непроторенными дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает
с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим, с трудом им подчиняетесь.
Вам безразлично то, что о вас говорят, в то же время имеете склонность
критиковать других. Любите, чтобы ваше слово всегда было последним.

-0 баллов: вы человек, который имеет склонность
быть подчиненным, нежели руководить другими. В роли «шефа» вы бы чувствовали
себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе.
Вы редко выступаете с инициативой и с удовольствием подчиняетесь руководству
других. Остаетесь в тени других людей.

Приложение К

(рекомендуемое)

Тест: «Умеете ли вы влиять на других?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

Способны ли вы представить себя в роли актера
или политического деятеля?

Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие
себя экстравагантно?

Способны ли вы разговаривать с другим человеком
на тему своих интимных переживаний?

Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете
малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

Портится ли у вас настроение, когда кто-то
добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы
продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в
своем деле выдающегося результата?

Любите ли вы вести размеренный образ жизни со
строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей
был неизменен?

Любите ли вы менять обстановку у себя дома или
переставлять мебель?

Любите ли вы пробовать новые способы решения
старых задач?

Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и
заносчивых людей?

Любите ли доказывать, что ваш начальник или
кто-то, весьма авторитетный, в чем-то не прав?

Оценка ответов. Подсчитайте баллы,
воспользовавшись для этого таблицей.

Таблица К.1 — Шкала баллов

Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Баллы
«Да»	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
«Нет»	0	5	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

-65 баллов. Вы человек, который обладает
великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их
модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного
рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что
человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и
думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать
им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в
окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по
вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей
правоте. Однако вам надо быть очень осторожной, чтобы ваша позиция не стала
чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика
или тирана.

и меньше баллов. Увы, хотя часто вы бываете
правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что
ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине,
здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы
не любите ничего делать через силу. При этом вы часто бываете слишком
сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываетесь
неправильно понятой.

метки: Коллектив, Руководитель, Влияние, Подчиненный, Стиль, Человек, Взаимодействие, Потребность

45

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

1.1 Критерии и психологические факторы эффективного руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективного руководства

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

1.2.3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

1.2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

1.2.1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

1.2.3 Управленческое общение

1.2.3 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

2. Эмпирическое изучение психологического влияния руководителя на подчиненных

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

2.2 Методика выявления качеств «идеального» и «реального» руководителя

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования наука управления представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается на всех сторонах жизни общества. Стремление оптимально организовать работу организаций побудило ученых разных областей знания внимательно изучать механизмы и причины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства.

Отличительной чертой науки управления является ее последовательная психологизация. Известно, что первые рекомендации по научному управлению («школа научного управления» Ф.У. Тейлора) носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник нередко рассматривался как обособленная единица, элемент производственного процесса. Его социальная природа не принималась во внимание.

В 30-60-е годы ХХ века сложился новый этап эволюции менеджмента, получивший название «Школы человеческих отношений». Представители этого направления сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организации. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них — как одно из центральных звеньев.

3 стр., 1219 слов

изучить проблему речи руководителя как средства психологического …

… у объекта воздействия, для достижения оптимальных результатов в управлении людьми [20, с. 49]. Психологическое воздействие руководителя на подчиненных направлено на изменение механизмов регулирования их поведения и … – М. : Бизнес-Сфера, 2010. – 420 с. 14. Машков, В. Г. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента [текст] / В.Г. Машков. – СПб. : Речь, 2005. – 304 с. …

Начало ХХІ века, отмеченное огромными социальными изменениями, информационной революцией, ухудшением условий окружающей среды и усложнением межличностных отношений, предъявляет повышенные требования к психике человека, ее эластичности и активности. Взрывы глобальных кризисов последней четверти прошлого столетия поставили точку в судьбе индустриальной парадигмы. В гуманистическом постиндустриальном обществе на первый план выступает проблема человека. Речь идет об изменении места человека в процессе развития. Таким образом, современная наука управления и организации производства разворачивается в сторону социализации и психологизации.

Методологию и методику анализа, исходные теоретические концепции психология управления берет из психологической науки, исследуемая ею проблематика, в основном задана реально функционирующими системами социального управления.

В социальных системах обычно выделяют объект управления, субъект управления и способ взаимосвязи между ними, в качестве которого выступает деятельность.

Объектом управления в психологическом понимании является общность людей, объединенных в рамках данного предприятия, учреждения организации, — трудовой коллектив. Психология управления опирается на данные социальной психологии, но ее интересует не столько сам коллектив, сколько коллективная деятельность как средство создания материальных благ и духовных ценностей. Именно на эту деятельность нацелен труд руководителей.

Исследователями установлено, что отдача работников предприятия в значительной степени связана с личными качествами руководителя, его профессионализмом, организаторскими способностями, методами и стилем управления. Руководителю предъявляется целый ряд требований, от знания которых, и соответствия которым, зависит успех всей его деятельности. Таким образом, руководитель выступает субъектом управления. Субъект управления неотделим от объекта и является его неотъемлемой составной частью.

Деятельность руководителя, как элемент системы управления нельзя рассматривать в отрыве от деятельности исполнителей, так как, во-первых, предметом деятельности руководителя является труд исполнителей (подчиненных); во-вторых, деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат трудового коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и подчиненных.

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей персонала является одним из решающих условий повышения деятельности любой фирмы. Поэтому, знание психологических аспектов проблематики руководства, критериев и факторов, влияющих на эффективность деятельности коллектива — становится обязательным компонентом профессиональной деятельности руководителей любого звена.

Тема, выбранная для дипломного исследования, является актуальной, так как в ней затрагиваются аспекты влияния индивидуально-психологических особенностей руководителя на взаимоотношения с персоналом.

21 стр., 10162 слов

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических …

… деятельности органами управления образованием и образовательными учреждениями»; ·        данное Руководство также призвано помочь в организации деятельности … организации деятельности психолого-медико-педагогических комиссий (ПМПК) в системе образования Российской Федерации» и проекта положения о ПМПК, предоставленного руководителям … лонгитюдинальные исследования и …

До тех пор, пока существует человечество и люди поставлены перед необходимостью решать огромное множество разнообразных задач, требующих, кооперации индивидуальных действий, координации совместных усилий, придания им определенной направленности, поиска и выбора стратегий для достижения эффективных результатов — данная тематика будет носить непреходящий характер.

Основная цель предпринятой работы — выявление индивидуально-личностных особенностей оказывающих влияние на эффективное взаимодействие с персоналом, характерных для конкретных руководителей и групп.

Предмет исследования — психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных.

Объектом исследования выбраны сотрудники коммерческой и некоммерческой организаций.

Анализ научной литературы по проблеме и результатам поисковых экспериментов, позволил сформулировать основную гипотезу: индивидуально-личностные особенности руководителя влияют на взаимоотношения в коллективе.

Для достижения поставленной цели и проверки гипотезы были поставлены следующие задачи:

1. На основе изучения литературы рассмотреть теоретико-методологические аспекты руководства;

2. Дать характеристику основным критериям и психологическим факторам эффективного руководства;

3. Определить основные составляющие субъективной стороны руководства;

4. Изучить и проанализировать влияние стиля руководства в различных видах организации — коммерческой и некоммерческой.

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

По мере усложнения условий среды фирма вынуждена, прежде всего, заботится о гибкости и адаптивности своих внутрифирмовых структур. В этих условиях возрастает роль компетентного руководителя и значение человеческого потенциала организации.

Остановимся, прежде всего, на двух существенных, для темы нашего исследования, понятиях «руководство» и «коллектив».

Понятие «руководство» в социально-психологических публикациях, как правило, тесно соседствует с анализом другого, очень близкого по своему психологическому содержанию понятия «лидерство». Суммируя взгляды ведущих специалистов относительно существа феноменов руководства и лидерства, можно сказать, что они являются средством организации и управления социальной группой; имеют различную социальную и психологическую природу; рассматриваются как проявления процесса межличностного влияния, реализуемого, однако, по разным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»).

Вместе с тем, необходимо отметить, что в литературе обращается внимание на известную относительность различий лидерства и руководства, констатируется наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновение этих феноменов.

Не ставя перед собой задачу изучения соотношений руководства и лидерства, в этой работе интерес для нас представляет руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

5 стр., 2310 слов

По психологии (Стиль руководства коллективом, личные качества …

… в частной жизни людьми. Особенно плохо, когда способности к нормальному общению лишен руководитель. Ведь «руководство относится к числу важнейших факторов социально-психологического общения и может одновременно … это изобретательно – в своем коллективе, но не в контактах с другими и не в семье, только во взаимоотношениях с вышестоящими руководителями, но не с подчиненными. Чувства, …

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед вышестоящей инстанцией и имеет строго определенные возможности санкционирования — наказания, поощрения подчиненных с целью влияния на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

Трактовка в этой работе понятия «коллектив» основывается на анализе представлений развиваемых отечественными учеными Г.М. Андреевой, А.И. Донцовым, Я.Л. Коломинским, Л.И. Уманским, А.И. Китовым и др., в связи с рассмотрением и соотнесением таких понятий, как «коллектив», «первичный коллектив», «группа», «малая группа». Знакомство с этими представлениями позволяет очертить границы смыслоупотребления нами термина «первичный коллектив».

Прежде всего, мы рассматриваем первичный коллектив как малую социальную группу, выступающую в качестве исходной, неделимой организационно структурной единицы.

Чтобы группа людей, работающих совместно, превратилась в подлинный коллектив, действующий как единый социальный организм, необходимы определенные условия (общение членов группы в течение относительно длительного времени; совместная общественно-полезная деятельность; действенная групповая эмоциональная идентификация; добровольность образования; специфика складывающихся внутригрупповых отношений и др.).

Данные характеристики дают представление о степени социальной и психологической зрелости группы.

Для уяснения механизма взаимодействия руководителя и коллектива, необходимо рассмотреть и другие очень важные понятия, характеризующие группу как коллектив.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен, по мнению Л.Р. Кричевского, лежит в основе механизма межличностного взаимодействия применительно к функционированию системы «руководство- подчинение».

Под ценностью понимается материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека, т.е. способный удовлетворить его потребности, отвечать его интересам. Разумеется диапазон человеческих ценностей чрезвычайно широк. Поскольку мы рассматривает их применительно к взаимодействию людей в первичном коллективе, многообразие форм совместной деятельности могут выступать в виде, например, каких-либо значимых характеристик членов коллектива (свойства их личности, направленности, умений, опыта и т.д.) и реализуемых ими в ходе решения стоящих перед коллективом задач с пользой для отдельных партнеров и коллектива в целом.

Реализация членами коллектива в процессе межличностного взаимодействия тех или иных ценностей или ценностных характеристик выражается в виде определенных действий, в связи с чем вводится понятие ценностного вклада индивида относительно отдельных партнеров и коллектива в целом (обобщенно — ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива).

15 стр., 7002 слов

Характеристика стилей руководства в воинском коллективе

… них стиля руководства 2.3 Анализ и интерпретация результатов 3. Рекомендации руководителям воинских подразделений по совершенствованию морально-психологического климата в воинских коллективах Заключение Список … 1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного …

Под ценностным вкладом понимаются любые полезные, т.е. представляющие ценность и, следовательно работающие на удовлетворение потребностей и отдельных субъектов, и «совокупного субъекта» — социальной группы действия, адресованные как отдельным членам коллектива, так и коллективу в целом и имеющие самые разные формы проявления.

Ценностный обмен, в частности, состоит в выделении многообразных «предметов» обмена, носящих материальный и идеальный характер: действий, идей, представлений, психологических качеств партнеров, чувств, переживаний, размышлений, умений и навыков, опыта, результатов и способов деятельности и т.д., но перечисленные ценности могут интерпретироваться лишь в том случае, если они отвечают основным требованиям данной группы.

С учетом вышесказанного рассмотрим теперь механизм межличностного взаимодействия руководителя с коллективом. В основу модели положена идея ценностного обмена между взаимодействующими субъектами в системе «руководство-подчинение». Условно, согласно Р.Л. Кричевскому, ценностный обмен между руководителем и подчиненными, можно выразить схематически. Предоставленная схема характеризует эффективность взаимодействия руководителя с подчиненными, взятую в ее психологическом выражении. В качестве критерия эффективности использован традиционный психологический показатель удовлетворенности групповым членством, как многоплановый феномен.

Содержательно данная схема интерпретируется следующим образом. Предполагается, что в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемого руководителем коллектива, он как бы «получает» ряд психологически важных ценностей в виде удовлетворенности подчиненных различными аспектами членства в коллективе, а так же некоторых последствий удовлетворенности типа признания его подчиненными в качестве значимого другого (наделение психологическим авторитетом, лидерским статусом), повышение мотивации членов группы, их готовности выполнить групповые задания и т.д., т.е. все то, что необходимо руководителю для эффективного управления социальной группой. И, в конечном счете, для роста ее продуктивности. Правомерность такого подхода подтверждена целым рядом работ отечественных авторов, таких как Р.Л. Кричевский, А.И. Баштинский, Р.В. Бистрицкас и др. В тоже время, необходимо подчеркнуть, что направленность движения ценностных вкладов может быть представлена не только последовательностью руководитель коллектив руководитель, но и обратным соотношением названных компонентов: коллектив руководитель коллектив.

Основываясь на результатах многолетних исследований разнообразных первичных коллективов, Л.И. Уманский, И.П. Волков пришли к выводу о сходстве основных социально-психологических эффектов, наблюдаемых в самых разных по специфике деятельности малых социальных групп. Поэтому данные, полученные при изучении отдельных, частных первичных коллективов, т.е. своего рода моделей, можно рассматривать как характеризующие первичный коллектив, взятый в его обобщенном, наиболее существенном выражении, т.е. в качестве действительного объекта исследования.

10 стр., 4538 слов

Руководитель библиотечного коллектива

… положительного влияния руководителя на подчиненных и раскрытие значимости руководителя библиотечного коллектива. Объект исследования: библиотечный коллектив. Глава 1. Коллектив 1.1 Коллектив как социальная группа Коллектив — устойчивая … аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно …

1.1 Критерии и психологические факторы эффективности руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективности руководства

Проблема эффективности руководства группой имеет большую практическую значимость. Изучение процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволяет выработать научно обоснованные рекомендации по совершенствованию взаимодействия руководителя с коллективом, имеющие конечной целью рост эффективности данного коллектива.

Согласно А.И. Китову, «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и исполнителей». М.Н. Андрощенко отмечает, что « оценка эффективности предполагает целостный, системный подход к объекту, учет плюсов и минусов возможно большего количества факторов, что позволяет достичь максимального выигрыша при минимальном проигрыше». Следовательно в самом общем виде под мерой эффективности можно понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами. В соответствии с целями и функциями коллектива определяются и критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, выделяемых в отечественной психологической литературе (продуктивность, удовлетворенность ее членов своим трудом и его условиями, получаемым вознаграждением, самой организацией, можно добавить авторитет руководителя, как один из показателей эффективности руководства первичным коллективом т.е. оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Такая оценка возникает в результате совместной деятельности и общения в коллективе и является тем самым своеобразным продуктом групповой деятельности. Согласно изложенной модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание межличностного статуса руководителю может быть результатом непосредственного, ценностного его вклада относительно конкретного подчиненного на диадном уровне обмена, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководителя на групповом уровне обмена (т.е. следствием объяснения подчиненными причин состояния удовлетворенности групповым членством), так или иначе авторитет руководителя может несомненно служить одним из критериев эффективности руководства первичным коллективом наряду с продуктивностью и удовлетворенностью групповым членством).

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя, исходя из того, что одной из наиболее важных функций любого руководителя, является функция воспитания. Коллектив для руководителя — это средство воспитания его членов, и в тоже время цель его воспитательных усилий.

Создание высокоразвитых коллективов, который положительно воздействует на каждого члена, еще А.С. Макаренко считал первейшей целью воспитания. Следовательно, коллектив можно рассматривать как один из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди которых самооценка занимает важное место — как показатели эффективности руководства первичным коллективом.

7 стр., 3313 слов

Взаимоотношения руководителя коллектива в современной организации

… стили руководства; — изучить типологию стилей руководства; — сформулировать особенности влияния стилей управления на взаимоотношения руководителя и коллектива. 1. Стили руководства В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует …

Что же касается психологических факторов эффективности руководства, то здесь речь может идти о трех классах переменных: личностного, группового, группового и ситуационного характера.

К переменным первого типа относятся всевозможные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа — это все те психологические, точнее социально-психологические образования, которые являются продуктом внутригруппового взаимодействия людей, например, разнообразные структурно-динамические и композиционные феномены группы. Переменные третьего типа представляют собой психологические или социально-психологические образования, возникающие в рамках социальной организации, например, определенные аспекты организационного климата.

Кроме того, имеются отдельные психологические факторы эффективности руководства, не укладывающиеся полностью в приведенную классификационную схему. Таков, например, стиль руководства коллективом, являющимся сложным образованием, производным как от личностных особенностей руководителя и подчиненных, так и от некоторых психологических и непсихологических характеристик малой группы и организации.

Избранный в этой работе подход к изучению психологических факторов эффективности руководства первичным коллективом, базируется на модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в системе «руководитель — коллектив» и предполагает преимущественный акцент на психологических характеристиках, как руководителя, так и коллектива.

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

Стиль руководства характеризуется тем, как руководитель воздействует на свой коллектив, чтобы на основе широкого развертывания инициативы и активности подчиненных высокоэффективно реализовать цели, стоящие перед коллективом. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр действий. Эти действия в решающей мере определяются способностью руководителя рационально использовать свой труд и оказывать социально-психологическое и воспитательное воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных отношений «руководитель — коллектив» при планировании, проведении организаторской работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и пр.

Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые авторы (В.Г. Афанасьев, А.Г. Ковалев, А.Л. Свенцицкий и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким пониманием. Другие авторы (Д.П. Кайдалов, Е.С. Суименко, Р.Х. Шакуров, А.А. Русалинова) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А.А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле — межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель — подчиненный», данное понимание кажется более точным.

9 стр., 4251 слов

Мотивация и потребности человека

… стремление к познанию всегда предшествует стремлению к пониманию. Когнитивная потребность относится к базовым потребностям человека, на что указывают прямо или косвенно результаты различных … никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, …

Стиль руководства стал темой для обсуждения после того, как Луин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым Куртом Левиным подходов.

Он предложил три разновидности стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по иному анархический, либеральный).

Авторитарный стиль руководства состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные функции процесса руководства, и стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

— люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— больше всего люди хотят защищенности;

— чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам — подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

— труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться как наказание;

— если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

— от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;

9 стр., 4009 слов

Человек и потребности

… личности авторами предложены различные варианты интерпретации потребностей. Фрейд выделял две основные потребности человека: потребность в получении удовольствия — гедоническую потребность и потребность в разрушении — агрессивную потребность. Обе потребности Фрейд считал врожденными, природно-обусловленными …

— способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

— обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями — реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо — отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий.Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и показывает как искать и оценивать альтернативные решения.Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.

Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Главным критерием эффективности того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства — так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении — заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления.

В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом.

Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.

К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р.Л. Кричевского и Р.Х. Шакурова).

Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский).

В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.

Суммируя вышесказанное можно прийти к таким выводам. Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее — при либеральном стиле руководства.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы — переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится в конечном счете рост эффективности групповой деятельности.

1.1.3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

Проблема мотивов и мотивации поведения — одна из стержневых и наиболее трудных в психологии. «Трудность здесь состоит в том, — писал Б.Ф. Ломов,- что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения» Не случайно, поэтому многие психологи подчеркивали, что мотивы и потребности составляют ядро человека.

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем как они работать хотят. Главная составляющая этой разницы — мотивация.

Как правило, в благоприятном мотивационном климате люди работают более эффективно, чем предоставленные сами себе, и уж точно лучше тех, кто вынужден трудиться в подозрительной и недоброжелательной атмосфере.

Мотивация — это не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны руководителя.

Под мотивами мы понимаем активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в 20-х годах ХХ века в США на заводах в Хоуторне. Они велись многие года. Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места, регулирование интервалов в производственном процессе и т.д.

Были созданы условия для оценки результатов экспериментов. Отфильтрованный результат свелся к формуле: людям нравится ощущать свою значимость.

Хоуторн дал старт ряду исследовательских проектов и привел к появлению плеяды новых имен. На основных теориях мы кратко остановимся.

Содержательные теории мотивации исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать.

Суть этого подхода в том, что мотивация инициируется изнутри; взгляды, ценности и врожденные способности человека обусловливают его потребности и, следовательно, мотивацию.

При этом допускается, что внешняя среда, ситуация и время могут изменить внутреннее содержание человека, а значит и его мотивацию.

Из содержательных теорий можно выделить теории: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.

В модели А. Маслоу существует следующая иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать: физиологические; потребности в безопасности, стабильности, уверенности в будущем; потребности любви и сопричастности, общении; потребности в признании и самоутверждении; потребности в самоактуализации и личностном росте. Самоактуализация — это высшая ступень мотивированности человека, желание и волевые усилия, которые прилагает человек для того, чтобы стать тем, кем он может и хочет стать. Самоактуализироваться — значит достичь максимума своего потенциала.

Теория К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три большие группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании)

Д. Мак-Клелланд полагал, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Он выделял следующие потребности: потребность достижений (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее); потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми); потребность властвовать (одни люди желают властвовать ради властвования, другие — ради достижения целей).

Эти потребности не располагаются иерархично, как в предыдущих теориях, а взаимовлияют друг на друга. Если человек занимает руководящую должность, то с одной стороны, он должен удовлетворять доминирующую потребность в своем подчиненном, а с другой — способствовать развитию у него тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

Ф. Герцбрерг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на будущую мотивацию индивида: внешние (заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные отношения, степень контроля за работой); мотивирующие (возможность роста, признания, продвижения по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности человека, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность.

Процессуальные теории мотивации исходят из положения о том, что мотивация индивида возникает в процессе какого-либо действия или труда. Процесс инициирует будущую мотивацию человека (теория ожидания В. Врума, Теория справедливости С. Адамса, модель Л. Портера — И. Лоулера, теория постановки цели Э. Лока).

В последние годы появились новые подходы к мотивации личности — например, концепция партисипативного управления.¹ Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Интегративным показателем, отражающим благополучие-неблагополучие положения личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями организации труда и др.

Из изложенного выше может показаться, что мотивация — очень сложное дело. До некоторой степени это верно, так как мотивация определяется большим числом различных факторов, подчас несопоставимых между собой. При этом принципы работы с ними практически всегда одинаковы.

Можно выделить несколько важнейших принципов, обусловленных самой человеческой природой и, руководствуясь ими, можно активно влиять на трудовую мотивацию людей:

1. Не существует никакой магической формулы. Ничто — и уж тем более деньги — не создает по мановению волшебной палочки позитивную мотивацию.

2. Корни успеха надо искать в мелочах. Мотивационный климат складывается из многочисленных плюсов и минусов. Учитывать нужно все — любая мелочь способная внести свой вклад в общее дело, должна быть выявлена и использована.

3. Непрерывность. Каждый фактор влияет по-своему в течении определенного времени, но вместе они непрерывно работают над созданием и поддержанием хорошего мотивационного климата.

4. Фактор времени еще одно важное обстоятельство, которое необходимо учитывать. Заключается он в том, что изменение мотивационного климата и производительности труда не происходит одновременно.

Таким образом, существующая иерархия потребностей человека — заработок, условия труда, статус, возможность роста, признания, продвижения по службе, соучастия и как высшая категория — потребность в самоактуализации и самосовершенствовании — характеризуют мотивационную сферу личности, являет собой результат степени удовлетворенности аспекта членства в данном коллективе, и служит критерием эффективности руководства коллективом.

Изучая управление, многие ученые пытались определить, какими же качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей? Несомненно одно, что очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя, а именно от его авторитета. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем своих личных качеств и стиля руководства и теперь наша задача определить психологический портрет авторитетного и эффективного руководителя.

1.2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств человека объективным потребностям деятельности.

1.2.1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

Понятие «психология руководителя» не тождественно понятию «психология личности». Последнее понятие включает весь мир человека, тогда как понятие «психология руководителя» относится лишь к некоторым специфическим образующим психологии, «обслуживающим» социальную активность в рамках системы управления.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют биографические характеристики, способности и черты личности.

К биографическим характеристикам относятся:

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для иных видов профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Как подчеркивает В.Г. Ананьев, «фактор возраста, который рассматривается в психологических исследованиях, является в действительности суммацией разнородных явлений роста, общесоматического, полового и нервно-психического созревания, зрелости или старения, конвергируемых со многими сложными явлениями общественно-экономического и социально-психологического развития человека в конкретных условиях». Включение фактора возраста в круг личностных переменных носит скорее относительный нежели абсолютный характер. При этом проведенные исследования (Х.Э.Лахт, Кричевский Р., Кмить Н. и др.) свидетельствуют, что возраст руководителя может оказывать неблагоприятное влияние на удовлетворенность коллектива общей атмосферой и различными аспектами жизни, если он значительно превышает средний возраст членов коллектива.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает внимание в последнее время все больше внимания со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной роли. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин, ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины добиваться этой роли.

Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Большое значение имеет наличие определенного стандарта поведения, принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения, а женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Имеется еще одно существенное различие между мужчиной и женщиной руководителями, а именно больший интерес женщин к отношениям между людьми. Замечено, что женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а следовательно и в степени ориентации на человеческие отношения.

3. Социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью организации, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально-экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

Следующей составляющей личности являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относится интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.).

Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействия и другие факторы. К ним относится мотивация и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными.

Эти факторы, как следствие, имеют снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность, которые очень важны для успешного выполнения управленческой деятельности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности.

Эмпирическое изучение обсуждаемого вопроса, имеет довольно длительную историю, восходящую к началу ХХ столетия. Оно в частности нашло отражение в сформулированной на Западе в 20-е годы «теории черт» лидерства или руководства.

Согласно этой теории руководители являются носителями определенных врожденных качеств, присущих только им и обнаруживающих себя независимо от специфики объективных условий их деятельности. Причем речь в них идет преимущественно о чертах личности руководителя.

Попытки составить некий универсальный реестр личностных черт эффективного руководителя предпринимались и в нашей стране. Таковы, например, выделяемые некоторыми исследователями (А. Ковалев, В. Мясищев, Л. Уманский) качества способного организатора. В этой связи абсолютно справедливым представляется замечание А.И. Китова о том, что «этакая качествология»…бесперспективна, если строится без опоры на содержание и структуру деятельности руководителя… Качества личности, описываемые безотносительно к конкретной деятельности, это не реальные феномены, а благие пожелания, годные на все случаи жизни.

К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби.

В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Ш демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

Ш его доступность, внимательность;

Ш умение создать товарищескую атмосферу доверия;

Ш вежливость и корректность в обращении;

Ш точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при всём этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным «планом» общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при всём этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «план» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, «руководитель должен быть высокообщительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители — в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

— сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

— низкая общительность 5 — 9 балов;

— умеренная общительность 10 — 14 балов;

— высокая общительность 15 -19 балов;

— сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось — 6% руководителей; с низкой — 26,5%; умеренной — 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой — 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 — 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 — 9 и 14 — 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

1.2.3 Управленческое общение

Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными»¹

Очень часто с уважением отзываясь о руководителе, отмечают его профессионализм, организаторские способности, но реже его человеческие качества. А ведь невнимание, черствость оставляют в душе подчиненных гнетущее чувство обиды, уязвленного самолюбия. Доброжелательное и заботливое отношение руководителя к подчиненному — непременная предпосылка установления с ним нормальных контактов и успешной управленческой деятельности.

Правила общения с людьми:

1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным.

3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

7. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо, научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Умение разбираться в людях — одно из важных качеств авторитетного сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, руководитель знакомится с личными делами в отделе кадров. Но изучение документов — это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных.

Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика).

Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик.

Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика — это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр «Интеллектуальная зрелость руководителя», «Организационная зрелость руководителя» и т.д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь.

1.2.4 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но при всём этом не забывать, что если работа не будет сделана, то наказание понесет руководитель.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель.

При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при всём этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да,» если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, необходимо сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Главное для руководителя — выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

2. Эмпирическое изучение влияния руководителя на подчиненных

Выше отмечалось, что одним из проявлений личной активности руководителя коллектива является его стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

С целью проверки выдвинутой гипотезы нами было проведено исследование двух организаций. Общий объем выборки 30 человек. Следует отметить, что выбранные нами организации относятся к числу сравнительно молодых по времени организации. Организации отличаются друг от друга возрастным составом: в бюджетной организации сотрудники разновозрастные (от 30 до 60 лет); в коммерческой фирме состав коллектива более молодой (от 20 до 30 лет).

Для определения уровня влияния стиля руководства на сотрудничество в коллективе нами были выбраны методы определения межличностностных отношений Лири и опросник для выявления индивидуальных качеств руководителя. При обработке результатов использовались статистические методы.

На этапе статистической обработки данных экспериментальная гипотеза образуется в статистическую — о сходстве и различии групп.

С целью достоверности полученных результатов использовалась компьютерная версия вычисления значения t критерия Стьюдента.

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

Данная методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представителей субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью этой методики выявляется преобладающий тип отношения к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений чаще других выдвигаются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом среди основных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: «оценка и сила». По многолетним исследованиям Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованных тремя осями: «доминирование-подчинение», «дружелюбие-недружелюбие», «эмоциональность — аналитичность».

Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминирует вертикальная («доминирование- подчинение») и горизонтальная («дружелюбие- враждебность») осей.

Ниже приведены полученные результаты См. Табл. (1-2).

Таблица 1. Диагностика межличностных отношений в коммерческой организации

	Автор-ный	Нез.дом	Агрессивный	Недов.ск	Пок.заст.	Зависимый	Сотрудн	Альтруист
1	13	10	10	9	11	7	7	9
2	4	4	3	4	2	1	4	2
3	0	2	5	6	3	4	0	1
4	5	6	8	6	2	0	2	4
5	4	2	3	2	1	5	5	4
6	6	7	4	4	1	2	2	6
7	4	2	2	3	4	3	2	2
8	2	5	4	3	7	6	8	7
9	7	5	4	7	4	4	4	2
10	4	7	2	3	1	3	8	5
11	9	5	6	1	3	3	8	10
12	11	6	6	2	6	8	5	7
13	5	3	4	3	0	5	8	4
14	5	4	7	8	14	11	11	11
15	6	3	2	3	3	1	4	2
	5,66667	4,733333	4,666667	4,266667	4,133333	4,2	5,2	5,066667

Таблица 2. Диагностика межличностных отношений в бюджетной организации

	Авторный	Нез. дом	Агрессивный	Недов. ск	Пок. заст.	Зависимый	Сотрудн	Альтруист
1	4	5	2	6	5	6	10	3
2	3	2	3	5	9	5	11	4
3	4	2	2	4	5	6	9	4
4	4	4	5	9	2	7	4	0
5	11	10	8	7	0	3	3	0
6	15	10	4	6	1	7	4	3
7	15	8	9	5	1	2	5	1
8	3	3	2	3	10	9	7	5
9	3	2	4	8	7	6	10	2
10	9	5	5	4	5	6	11	4
11	12	8	12	8	3	4	6	6
12	3	5	7	5	7	6	9	11
13	16	10	9	8	8	11	13	12
14	7	7	7	4	4	5	6	8
15	16	9	10	6	3	7	10	11
	8,33333 0,06596	0,127394	0,141778	0,029648	0,329469	0,03838	0,008683	0,454995

В ходе проведенного анкетирования сотрудников двух организаций (коммерческой и бюджетной) и сравнении полученных результатов мы пришли к таким выводам:

Руководитель коммерческой организации выглядит неординарным, непредсказуемым, загадочным, независимым и уверенным в себе. Ему присущи: смелость, властность, склонность к манипулированию, он выглядит респектабельно и солидно.

Это смелая личность с выраженными чертами упорства.

Руководитель бюджетной организации выглядит вежливым, бескорыстным, добросердечным, доверчивым. Он слишком снисходителен к окружающим, проявляет заботу об окружающих и старается утешить каждого.

Он строго соблюдает условности и придерживается правил хорошего тона в отношениях со всеми людьми.

При этом, несмотря на имеющиеся расхождения в характерах и манере поведения, обнаружилось и определенное сходство между двумя руководителями разных фирм: они настроены на общение, умеют создавать настроение, не забывая при всём этом о своих интересах.

2.2 Методика выявления качеств «реального» и «идеального» руководителя

Работа второго этапа эмпирической части, выполнялась в тех же коллективах, и заключалась в выяснении влияния личностных характеристик руководителя на коллектив. Сотрудникам, принимавшим участие в эксперименте, были даны тесты с набором реальных и идеальных качеств руководителя. По данным проведенного исследования были получены следующие результаты:

Сравнительный анализ реального и идеального образа руководителей коммерческой и бюджетной (государственной) организаций в представлении подчиненных отличаются требуемыми (идеальными) качествами.

Руководителя коммерческой организации сотрудники хотели бы видеть, как человека ответственного, информированного, делового, уверенного в себе.

Руководителя бюджетной организации сотрудники хотели бы видеть как личность более контактную, открытую, уступчивую, бескорыстную.

В ходе выяснения реальных качеств руководитель коммерческой организации имеет следующие характеристики: он более независим и доминирующий.

Руководитель бюджетной организации — лоялен и уступчив.

Таким образом, выявляется, что в организациях с различными направлениями и целями работы, выделяются превалирующие группы факторов, которые оказывают воздействие на образ руководителя (желаемый).

В данном случае, руководитель коммерческой организации выступает как «деловой» лидер, призванный решать сложные задачи. Для него характерным является наличие организаторских способностей.

Руководитель бюджетной организации выступает в данном случае, как лидер общения, ему присущи — психологическая коммуникабельность и умение снимать напряжения внутри группы.

Данные выводы подтверждаются показателями, полученными в результате тестирования и совпадает с выводами Ф. Фидлера: подчиненные, описавшие своего лидера очень позитивно — ориентированы на взаимоотношения.

Заключение

Умение работать с людьми — важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.

Руководитель — это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен лежит в основе механизма межличностного взаимодействия, применительно к функционированию системы «руководство-подчиненный».

К традиционным блокам критериев эффективного руководства относят: продуктивность; удовлетворенность членов группы своим трудом и его условиями; получаемым вознаграждением; саму организацию и авторитет руководителя.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели индивида целям группы, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели, руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для ее выполнения. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководитель должен их знать.

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя.

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями во многом зависят от стиля управления.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, взаимоотношений с починенными и особенностей деятельности. В соответствии с поведенческой актуализацией руководителя, тех или иных функциональных составляющих, стиль может рассматриваться, как своего рода, ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем стиля руководства и своих личных качеств, которые составляют авторитет руководителя.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми. Главное для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами и имеющейся ситуацией. Стиль руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них, руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным, в других — руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в- третьих, безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления фирмой.

Проведенный нами анализ влияния личностно-психологичеких особенностей руководителя на различные параметры работы в коллективе позволил сделать выводы, что каждая организация, (коммерческая и бюджетная), исходя из сложившейся ситуации во внутренней среде и целях деятельности, выдвигает по каждой группе характеристик свои — желаемые (идеальные) и существующие (реальные) требования к руководителю.

Характеристики руководителя коммерческой организации определяют его как «делового» лидера, направленного на решение сложных задач. Для него характерны организаторские способности.

Руководителя бюджетной организации можно определить как лидера общения, обладающего коммуникабельностью. Для него является характерным умение снимать напряжение внутри группы.

При сравнении показателей, полученных данных в ходе исследования выявилось, что качества руководителя бюджетной организации в большей степени влияют на сотрудничество в коллективе. Это подтверждает выдвинутую нами гипотезу: личностно-психологические качества руководителя влияют на сотрудничество в коллективе.

Список использованной литературы

1. Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. — М.: Изд-во МГУ, 1983. — 143 с.

2. Ананьев В.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т.-М.: Педагогика, 1980. — Т. 1. — 232 с.

3. Андреева Г. М. Атрибутивные процессы в условиях совместной деятельности //Общение и оптимизация совместной деятельности. — М.: Изд-во МГУ, 1987. — С. 152-166.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ, 1980. — 416 с.

5. Андрощенко М.Н. Понятие эффективности и его философский смысл //Вестник МГУ, Сер. Философия. — Вып. 12. — С. 40-48.

6. Афонин А.С. Основы мотивации труда. — К.: МЗУУП, 1994. — 132 с.

7. Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп /пер. с англ. — Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2001. — 320 с.

8. Богданович В.И. Психокоррекции в повседневной жизни. — СПб: Респекс, 1995. — 148 с.

9. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. — СПб.-Изд. Дом «Литера», 2001. — 224 с.

10. Вернер З., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.:Экономика, 1990. — 335 с.

11. Волков И.П. О личном авторитете руководителя //Социальная психология личности /Под ред А.А. Бодалева. — Л.: Знание, 1974. — С. 77-87.

12. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. — Л.: Лениздат, 1989. — 231 с.

13. Гаєвський Б.А. Основи науки управління. — К.: МАУП, 1996. — 246 с.

14. Генов Ф. Психология управления. — М.: Прогресс, 1982. — 422 с.

15. Головаха Е.И., Кроник А.А. Психологическое время личности. — К.: Наукова думка, 1984. — 207 с.

16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Дом Литера, 1993. — 213 с.

17. Донцов А.И. Психология коллектива (методологические проблемы исследования).

— М., 1984. — 288 с.

18. Доценко Е.А. Психология манипуляции. — М.: Изд-во МГУ, 1996. — 98 с.

19. Дукер П. Эффективный управляющий. — М.: Экономика, 1994. — 257 с.

20. Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива: теория и методы изучения. — М.: 1979. — С. 135-145.

21. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. — 256 с.

22. Иосифович Н. Ты — босс. — М., 1993. — 178 с.

23. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.-М.:Профиздат, 1984. — 248 с.

24. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. Психология индивидуальных различий / Тесты. — М., 1988. — 259 с.

25. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Политиздат, 1979. — 275 с.

26. Колпаков В.М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997, 157 с.

27. Краткий психологический словарь / Под ред. В. Петровского. — М.: Педагогика, 1980.- 412 с.

28. Кричевский Р.Л. К вопросу о механизме межличностного взаимодействия //Вопросы психологии межличностного познания и общения /Под ред. О.Г. Гукасяна. — Краснодар, 1983. — 266 с.

29. Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. Дис. д-ра психолог. наук. — М, 1985. — 43 с.

30. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. — Кишинев, 1991. — 89 с.

31. Личность. Внутренний мир и самореализация:Идеи, концепции, взгляды. — СПб., 1996. — 211 с.

32. Ломов Б.Ф. Психологические проблемы социальной регуляции поведения индивида. — М.: Наука, 1976. — С. 64-93.

33. Луковников Н.Н. Методы исследования личности и коллектива. — Калинин, 1990.- 77 с.

34. Маньков В.С. Прфессиональные качества современного хозяйственного руководителя. — М.: Знание, 1987. — 61 с.

35. Мельник Л.П. Психологія управління. — К.: МАУП, 1999. — 171 с.

36. Ниренберг Дж. Читать человека как книгу. — М. Новости, 1990. — 299 с.

37. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. — К.: МАУП, 1998. — 136 с.

38. Омаров А.М. Управление: искусство общения. — М.: Сов. Россия, 1983.-240 с.

39. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. — М.: Экономика, 1990. — 112 с.

40. Паркинсон Дж. Р. Люди сделают так, как захотите вы. — М.: Новости, 1993. — 321 с.

41. Паркинсон С.М. Как преуспеть в бизнесе. — Тула, 1992. — 236 с.

42. Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. — Л: Изд-во ЛГГИ, 1973. — С. 5-12.

43. Радченко Л. Классификация видов управления //Вопросы теории и практики управления. — 1994. — №3. — С. 8-12.

44. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства. — Автор. дис. канд. психол. наук. — М., 1980. — 19 с.

45. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления /Под ред. А.С. Пашкова. — Л., 1980. — С. 97-114.

46. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Р н/Д, 1997. — 264 с.

47. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя //Управление персоналом. — 1997. — №8. — С. 23-27.

48. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы, рекомендации /пер. с нем. — М: Экономика, 1985. — 279 с.

49. Столяренко Л.Д. Основы психологии. — Р н/Д, -Изд-во «Феникс», 1997 с. — 736 с.

50. Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 1998. — 256 с.

51. Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности. — М., 1980.- 206 с.

52. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. — Минск.- Амалфея, 1996. — 211 с.

53. Шепель В.М. Управленческая психология. — М.: Экономика, 1984. — 244 с.

Одна из главных задач руководителя — это управление людьми. Поскольку до 70% информации воспринимается не вербально, то воздействие с помощью эмоций является составной задачей управления подчинёнными. Руководитель должен сам хорошо управлять своими эмоциями, чтобы быть эмоциональным лидером и успешно воздействовать на подчинённых. Эмоциональное лидерство успешного менеджера складывается из следующих составляющих.

Умение отслеживать, распознавать свои настроения и эмоции. Делать это не тогда, когда эмоции «раскручены» и нужно много сил, чтобы как-то с ними работать, а на этапе их зарождения.

Умение управлять своими эмоциями, сдерживать негативные, выбирать нужные и уместные.

Умение ставить продуманные цели и поддерживать нужное эмоциональное состояние в процессе их достижения.

Умение понимать эмоции других людей и влиять на них.

Быть гибким в выборе способов влияния. Сочетать логику, фактический материал, эмоции.

Для принятия важных решений необходимо уметь входить в нужное состояние, не поддаваться сиюминутному настроению. Делать окончательные выводы свободным от воздействия любых эмоций.

Имея высокий уровень эмоциональной компетенции, руководитель может оказывать влияние на эмоциональный настрой подчинённых. Это может быть необходимо на разных этапах управленческой коммуникации, одним из которых является — эффективное распоряжение.

Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

1. Привлечение внимания подчинённого.
Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

2. Демонстрация властных полномочий.
Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.

3. Указание формы поведения на данный момент.
Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

4. Общая формулировка проблемы.
Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.

5. Постановка задачи.
Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.

6. Конкретизация задачи по шагам.
Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.

7. Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.

8. Предупреждение о возможных ошибках.
Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

9. Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

10. Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».
Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами.
Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее.
Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок.
Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны.
Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир.
Позитивное утверждение должно озадачивать, что именно тебе нужно сделать, чтобы изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для комфортной и хорошей жизни.

Автор: Пичугин В.
Размещено на сайте http://www.syntone.ru. При публикации статьи ссылка на сайт обязательна.