Курсовые на тему стиль руководства персоналом

Стили руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время развиваются различные направления менеджмента — ситуационный, конфликтный, кризис­ный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный. Лидерство имеет отношение к каждому из них, но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персона­ла. Она определяется феноменом стиля руководства организацией, необ­ходимостью активизации партнёрских отношений с персоналом. Актуальность выбранной темы курсовой работы подтверждается повышающейся ответственностью администрации при выборе оптимального стиля руководства организацией.

Практика менеджмента доказала, что не только руководители влияют на своих подчиненных, но и последние оказывают сильное влияние на процессы мышления, поведения и деятельность руководителей, а также на процессы выработки и принятия ими эффективных управленческих решений. В этом практическая значимость темы данной курсовой работы.

Эффективность делового общения в коллективе в большой степени зависят от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства. Стиль руководства — это проявление и выражение индивидуальности руково­дителя.

На стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и коллектива, возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руковод­ства, особенно если это связано с проблемным коллективом и различными ин­тересами кредиторов и агентов рынка. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешаемая, особенно если применять адекватный стиль руководства.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, что­бы повлечь их за собой для совместной реализации управленчес­ких решений по достижению определенных целей. Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели орга­низации.

Однако, компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс орга­низации и наделить полномочиями ее персонал. Обеспечить ли­дерство только мотивационными успехами («кнутом» либо «пря­ником») руководителям сегодня не удается.

Предметом исследования выступает стиль руководства персоналом организации.

Объект исследования – республиканское унитарное производственное предприятие КИЗ «Ситомо», расположенное в г.Кобрине Брестской области.

Цель данной курсовой работы – на основе сравнительного анализа стилей руководства выбрать оптимальный стиль руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо». Для её достижения необходимо решить задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства персоналом организации;

— охарактеризовать деятельность РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо» в динамике;

— провести анализ системы управления персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо»;

— дать оценку стиля руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо»;

— выработать управленческие решения по оптимизации стиля руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо».

Для выполнения данной курсовой работы использовались теоретические источники специальной литературы по менеджменту, а также практические данные по предмету исследования РУПП КИЗ «Ситомо».

1. Стили руководства в системе управления персоналом организации

1.1. Основные теории лидерства

Лидер — ключевая фигура в управлении организацией. Лидер организации — человек, эффективно осуществляющий формальное или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достиже­ние целей организации и выполнение ее миссии.

Для реализации лидерства необходимо наличие соответствия между целями по­следователей и лидера. Лидер в организации подобно актеру играет заранее определенную роль в каждой конкретной ситуации, но реализует в ней персональную интерпретацию. Каждая роль является лишь отдельно взятым аспектом целостного поведения. С понятием «роль» в менеджменте связаны теории экспектации (ролевых ожиданий, ролевых конфликтов, ро­левой напряженности, межличностных отношений).

Первым исследователем лидерства был древнегреческий фи­лософ Платон, предложивший следующие типы лидерства в зави­симости от их функций:

— правители-философы, разумно и справедливо управляющие организацией;

— военные начальники;

— руководители в отраслях ремесла и земледелия.

Ученые — бихевиористы применяли три подхода к определению значимых тракто­вок эффективного лидера, на основе которых были разработаны следующие теории ли­дерства:

1.Подход с позиции личных качеств, так называемая, «теория великих людей»;

2. Поведенческий подход — концепция лидерского поведения;

3. Ситуационный подход.

В менеджменте роль — это комплекс образцов поведения, связанных с осуществлением определенной деятельности ее испол­нителем, а также с другими ролями. Лидер, как правило, сталкивается с огромным разнообразием ситуаций, в которых приходится играть конкретную роль, иногда сразу несколько, однако, чаще всего доми­нирует одна определенная роль. Лидер в наибольшей степени реализует интеграцию це­лей организации. Идеальную модель лидера — менеджера характери­зует оптимальное сочетание различных ролей (см. рис. 1).

Основные теории лидерства выделяют следующие условия успешной реализа­ции ролей:

Рисунок 1. Классификация «ролей» лидера

— все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;

— ролевая структура деятельности не должна быть дискретной: роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;

— любая из ролей должна находиться в развитии, постоянно видоизменяясь, дина­мично совершенствуясь.

Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторите­том, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть надеж­ным, убедительным, ответственным организованным (многие ученые, например, Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Беннис и др. отмечают более 40 лидерских качеств). Лидер для повышения эффективности своей деятельности должен владеть са­моменеджментом.

Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие руководители обладают определенным набором общих и значимых для всего персонала личных качеств. Влияние лидера на своих последователей осуществляется по неформальным каналам – через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную власть, т.е. признание лидера таковым в профессиональном плане, невербальное воздействие, умение всегда быть основным игроком деловой команды, а не индивидуалистом по своим целям.

Составляющие эффективного лидерства могут быть представлены в виде схемы, отражающей четыре его основных черты(см. рис. 2).

Коммуникации по схеме «лидер-последователи»

Разработка сильных для всей команды целей

Эффективное лидерство

Доверие к лидеру, основанное на его совокупном авторитете

Гибкость управления на основе предвосхищения угроз и высокой мобильности во всех компонентах деятельности

Рисунок 2. Характеристика эффективного лидерства

Отличие лидера от менеджера является принципиальным. Лидер ориентирует деятельность своих последователей на производство правильных, т.е. нужных потребителю продуктов и услуг, а менеджер добивается того, чтобы подчиненные делали их правильно. Не каждый успешно работающий менеджер является эффективным лидером и наоборот, поскольку их существенные черты находятся в разных измерениях, что отражено в следующей таблице 1.

Таблица 1 — Отличия менеджера от лидера

Менеджеры, как правило, организуют, контролируют работу и несут за ее результаты персональную ответственность, а лидеры способствуют саморазвитию сотрудников способных самоуправляться, вырабатывая общезначимые цели и выстраивая подходы к их достижению. Кроме того, лидеры – это перспективно и нетрадиционно мыслящие люди, вдохновляющие сотрудников тем, что открывают им перспективу, а менеджеры, зачастую, пассивны к процессу выработки целей, будучи инструментом их достижения.

Менеджеры планируют, организуют и контролируют выполнение работы, а лидеры добиваются этого же или большего при помощи определения приоритетов на основе выработки альтернатив и оптимального использования возможностей каждого члена команды. Коммуникации менеджеров и сотрудников, как правило, строятся на основе схемы «руководитель-подчиненные», а у лидеров на основе принципа «лидер-последователи».

Функциональный подход к лидерству остается актуальным и в современном менеджменте. Практически каждая функция мене­джмента одновременно является и лидерской: планирование, ор­ганизация системы управления, мотивация, регулирование, кон­троль. Но, прежде всего, лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персо­налом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типо­логии лидеров в последние десятилетия стал стиль руководства. Лидер отличается:

— особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочета­нием статусной, экономической и духовной власти;

— своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

— взаимодействием между собой и последователями, т.е. воз­можностью увеличения «количества» власти на основе успешного взаимодействия с группой;

— особенностями управления персоналом в группе, т.е. техни­кой группового менеджмента.

Таким образом, до XIX века преобладала статусная и духовная власть лидера, ос­нованная на положении в обществе. Лидерство было персонифи­цировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промыш­ленные революции и возникновение капитализма в XIX веке приве­ли к возникновению власти на основе конституций, должностей, капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы персонифицированного влияния и лидерства.

1.2. Классификация форм власти

В настоящее время появились новые сла­гаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие концепций власти (таблица 2.).

Таблица 2. Концепции власти

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элемен­ты, имеет различное качество. Под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти за­висит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяй­ственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источ­ников, которые определяют эту власть (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика качества власти

Руководителям, действующим в условиях рыночной экономики и стремящимся получать максимальную отдачу от работы коллектива, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на его работу, в том числе на выбор стиля руководства или применения тех или иных методов принятия решений.

Как отмечал В. Кузен «Власть над людьми приобретается лишь посредством служения им». Власть необходима для успешной деятельности любой организации. Власть в организации — это ограниченное право использовать экономиче­ские ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации.

Дж. К. Гэлбрейт дает несколько иное определение власти: «Власть — это способность одно­го человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порожда­ет три вопроса:

1) кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным);

2) для дос­тижения каких целей ее используют;

3) каким образом добиваются согласия или повинове­ния остальных?»

Исследователи власти, например, И. Френч, Б. Рэйвен, К Хейлс разработали опти­мальную классификацию форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении, пожалуй, самая негативная. Исследо­вания, проведенные в странах зрелой рыночной экономики, показали, что организа­ции, использующие власть, основанную на принуждении, характеризуются низкой производительностью труда и не лучшим качеством продукции. Например, Фред Лутанс утверждает: «…хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, лесть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой произ­водительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении, одна из самых эффективных форм власти, но и здесь есть нюансы. Например, потребности людей имеют уникальный характер: то, что одному представляется вознаграждением, другой так не оценивает. В каждой организации ограничены ресурсы и она не в состоянии вознаграждать многих, да и не всегда знает, какое впечатление произведет то или иное вознаграждение на коллектив.

3. Экспертная власть (разновидность предыдущей) — работник верит, что у возна­граждающего есть специальные знания, которые позволят удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Эту форму власти еще называют властью компе­тентности.

4. Законная (традиционная) власть — это воздействие, основанное на традиции. Подчиненный верит, что руководитель имеет законное право отдавать распоряжения и указания. Некоторые специалисты считают, что нельзя полагаться только на традиционную власть, т. к. это обязательно породит проблемы и войдет в противоречие с ценностя­ми современного труженика, связанными с его работой, например, причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях.

5. Эталонная власть (власть примера или харизмы) — это воздействие, основанное на личных свойствах оказывающего воздействие, приводящее к тому, что подчиненный тянется к руководителю, добровольно берет с него пример и стремится быть таким же. Обязательным элементом любой власти, одним из определяющих ее свойств, является влияние.

Влияние — поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т. п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.

Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

В основе этой формы власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности. Можно выделить некоторые характеристики харизматической личности:

— обмен энергией, которую эта личность излучает и заряжает ею подчиненных;

— часто внушительная внешность, но не обязательно красивая, просто умение пре­красно держаться;

— независимость характера, самодостаточность;

— оптимальное восприятие восхищения своей личностью без надменности;

— постоянно достойная и уверенная манера держаться, выглядеть собранным и вла­деющим ситуацией.

Сотрудники чаще испытывают влияние тех, кто обладает импонирующими им чертами характера, на кого хочется быть похожим. Следует отметить, что различные формы власти не существуют изолированно и независимо друг от друга. В любой организации имеет место их взаимодействие, взаимо­проникновение. Существуют также различные источники власти, например:

1. Цепь отношений власти, где один источник переходит в другой: потребитель — собственник — менеджер — маркетолог — непосредственный исполнитель.

2. Один источник власти может выступать в качестве предварительного условия или основания для возникновения и действия другого источника власти: власть государства явилась основой для появления власти прав собственника на средства производства в нашей стране и власти менеджера.

3. Один источник власти прямо или косвенно опосредует влияние другого: власть рынка реализуется через власть собственника, подчиняющего производственный процесс интересам покупателей. Неэффективная власть собственника может при­вести к ослаблению власти рынка над производителем.

4. Различные источники власти могут выступать в отношении друг друга как «субституты», например, власть государства и власть рынка над экономическим поведением или же как «комплименты», например, власть собственника и власть менеджера. Нередко одни и те же источники власти в одних ситуациях могут быть субститутами (взаимозаменять друг друга), а в других ситуациях выступать как комплименты (дополнять друг друга).

В совокупности эти связи образуют систему власти, в рамках которой формируется деятельность, как отдельной организации, так и всей эконо­мической системы, в целом. Изменение границ одного властного отношения влечет за собой изменение границ другого. Конкурентоспособность организации, ее эффективная деятельность в определенной степени зависит от того:

— кто над кем, в какой мере, в каких границах, каким способом осуществляет власть;

— какие виды производственно-коммерческой деятельности власть ограничивает;

— на что власть на­правлена;

— какие возможности она создает.

Таким образом, сложившаяся система власти организации или предприятия мо­жет привести к порядку и эффективности или стать причиной хаоса и бан­кротства организации. А это, прежде всего, зависит от лидера организации. А лидерство – это специфический тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей, базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи активизации и организации их творческого потенциала.

Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений. Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персона­лом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого (в основном, социально-психо­логическая сторона управления).

1.3. Характеристика стилей руководства персоналом

Термин «стиль руководства» ясен, хотя и не всем удастся с первой попытки уловить такие родственные понятия как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздей­ствий, направленных на достижение поставленных целей.

Руководство—это лишь часть управленческой деятельности, именно та ее составляющая, в которой раз­личные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. [14, 412]

Стиль руководства — подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому-либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психоло­гических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Практика работы предприятий и фирм подтверждает, что от того, каков стиль руководства, насколько он соответствует объективным потребностям, решаемым задачам, в большей мере зависит эффективность осуществления процессуальных действий с коллективом и взаимоотношений с деловыми партнерами.

Методы управления каждого из приведенных в первом разделе типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зави­симости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы ра­ботников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех ти­пов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае свое­образный характер делового общения с окружением, который и называют сти­лем руководства. Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно­сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части ин­туитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. Однако полезно и обращение к научным исследованиям. [17, 204].

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведет­ся изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по са­мым разным основаниям варианты стилей руководства.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разрабо­танная еще в 1930-е гг. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типоло­гии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). [15, 204].

Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначать­ся как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер приня­тия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор ис­пользуемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитае­мые методы управления. Группа так называемых командных методов соот­ветствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психо­логические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выбо­ре методов управления.

Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимуществен­ным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением иници­ативы, жестким контролем.

Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказани­ям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с под­чиненными.

Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социально-психологические и экономические методы управления, делегиро­вание полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, уме­ренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактич­ность в общении и развитие творчества личности.

В представленных нами характеристиках видны различия стилей руко­водства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией начинающего бе­лорусского управляющего.

Однако, бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но почти за полвека исследова­ний стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни: все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалифи­кация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор та­кого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплате­жеспособность, срыв поставок, углубление процедуры банкротства, конфлик­ты в среде кредиторов и пр.), тем люди более склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит пере­терпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело об­стоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство ду­мает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфлик­тов, а также во множестве других подобных ситуаций. [8, 217]

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при на­личии двух условий:

— того требует производственная ситуация;

— окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные мето­ды руководства. В случаях кризисной ситуации и начале процедуры банкрот­ства эти условия, как правило, присутствуют.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

— обеспечение четкости и оперативности управления;

— создание единства управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

— минимизация времени принятия решений (в малых организациях обес­печение быстрой реакции на изменение внешних условий);

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

— невысокая удовлетворенность своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потен­циал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства име­ет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе; с вы­сокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в неболь­шом количестве) и высокой мотивации работников.

Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата. Выра­ботка демократического стиля руководства при управлении предприятием, на­ходящимся в состоянии банкротства, является сложной задачей [11, 51].

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внима­ния, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризу­ется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных реше­ний; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначитель­ным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анар­хическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобо­да всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленчес­ком воздействии.

Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода по­чти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности пер­сонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль мо­жет подойти для руководства научными или другими творческими коллектива­ми при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей [6, 461].

Приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете ситуация, характеризуемая множеством факторов. Отсюда должно сле­довать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»? Видимо, следу­ет признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае не­уместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу пси­хологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в зна­чительной мере определяется его темпераментом, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожден­ная, и изменить ее, в принципе, нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности управляющего. Заведомо ясно, что если руководитель, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него полу­чаться много хуже, чем демократические или нейтральные.

Людям же холе­рического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления. Учеными и практикой доказано, что сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства наиболее успешно получает­ся у руководителей, обладающих сангвиническим темпераментом. Лица, име­ющие темперамент меланхолика, руководителями, как правило, не становятся.

Каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если работник — управляющий и чувствует неодолимую потребность в автори­тарных или демократических приемах, ему не следует пытаться радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако, утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поде­лать нельзя, было бы ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демок­рата, может быть, и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управлен­ческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчи­ненных, тем больше гарантий успеха в работе.

Вместе с тем нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», кон­структивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встре­чающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя—это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально управляющий может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Отме­тим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитар­ность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы регулируются разными методами, «будить» инициативу; создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами; укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимуществен­но авторитарными, и, как правило, на этапах становления предприятия или вывода его из кризиса, так как впечатление о руководителе и его потенциальных возможностях, а также система исполнительской дисциплины складываются обычно в первые две-три недели деятельности управляющего.

И вместе с тем каждая процедура включает некий набор производственных ситуаций, требующих ситу­ационного подхода, что, на первый взгляд, вызывает противоречивость стилей руководства. Снимать это противоречие на практике удается либо ранжировани­ем ситуационных факторов (выбирать то, что на данный момент для работы группы важнее — укрепление дисциплины или стимулирование творческого по­иска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспе­чение максимума демократизма на этапе принятия решений и использования авторитаризма на стадии исполнения принятых решений).

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была трансформирована в концепцию контиллиума (т.е. непрерывной последователь­ности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отра­зить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

Например, по Р. Лайкерту существует четыре типа стилей в авторитарно-демократическом контиллиуме:

— эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

— благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограни­ченное участие подчиненных в принятии решений);

— консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

— основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

«Список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократи­ческую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, исследователи стали разраба­тывать принципиально иные модели стилей руководства. В их основу было по­ложено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившей­ся ситуации — так называемые ситуационные модели.

В модели ситуационного типа, разработанной американским специалис­том в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

— взаимоотношения руководителя с подчиненным;

— привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

— должностные полномочия руководителя (возможности контроля дей­ствий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера, эффективность избранного стиля руковод­ства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями под­тверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуацион­ного контроля зависит и сопоставима с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным кон­тролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эф­фективен демократический стиль руководства.

Фактический уровень необхо­димого контроля и изменение его величины динамически в процессе развития ситуации управляющий должен научиться определять в про­цессе специальной тренировки либо в практической работе. В таком случае все возможные обострения взаимоотношений с партнерами и контрагентами (на собрании акционеров, с деловыми партнерами, банками) будут подконтрольны управляющему.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе с середи­ны 1970-х гг. активно обсуждается проблема соучаствующего (партисинативного) управления, как одного из вариантов современного стиля руководства, характеризующегося следующими чертами:

— проведение регулярных совещаний руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование полномочий от руководителя подчиненным;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществле­нии организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоя­тельного принятия решений и другие [6, 227].

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весь­ма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделан­ном исследователями традиционных стилей руководства: абсолютно луч­шего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Соучаствующий стиль может быть эффективен, но, как и все остальные, лишь при определен­ных благоприятных условиях. При каких же условиях он может дать боль­шую эффективность? Очевидно, что при его применении следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач и индивидуальные и психологические особенности личности руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квали­фикации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятель­ности и пр. Задачи же, для которых оправдано применение этого стиля, ско­рее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализ­ма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться со всем этим под силу лишь руководителю опытному, авторитетному, склонно­му к коллегиальным методам в работе.

Итак, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определен­ном уровне производственной, организационной и управленческой культуры и на этапе становления применим, по мнению автора, при разработке бизнес-плана, поиске стратегического инвестора, взаимодействии с ко­мандой топ-менеджеров.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Следует практиковаться, если руководитель настроен работать на перспективу. Ведь, в конечном счете, профессионализм и зрелость окружения не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опы­том к руководителю приходит не сразу. Так что пробовать применять подоб­ный стиль руководства никому не возбраняется [6, 226].

Таким образом, рассмотренные нами стили руководства имеют право на существование при становлении организации или выхода ее из кризиса и дают наибольшую эффективность при формировании управляющими комплекс­ного подхода к управлению. Выбор опти­мального стиля руководства обусловлен конкретными условиями финансово-хозяйственной деятельности, индивидуально-психологическими особенностя­ми личности управляющего, сложившейся ситуацией во взаимодействии цент­ров «силы» или влияния, особенностями окружения.

2. Оценка стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

2.1. Характеристика РУПП КИЗ «СИТОМО»

Республиканское унитарное производственное предприятие (РУПП) «СИТОМО» создано в соответствии с приказом Управления машиностроения и станкостроения СНХ БССР от 9 декабря 1960 года № 661 и передано в собственность Республики Беларусь в соответствии с постановлением Совета Министров РБ от 14.10.1991г. № 38.

С введением в 1965 году в строй главного корпуса началось освоение кузнечного производства, а с ним рост объемов производства слесарно-монтажного инструмента и расширение номенклатуры. Удельный вес продукции завода «СИТОМО» в объеме промышленного производства Кобринского района составляет до 7%.

В период с 1965г. по 1990г. завод “СИТОМО” являлся монополистом в производстве ножниц для резки металла, клейм цифровых и буквенных, молотков слесарных с квадратным бойком. Осваивались новые технологии: литье алюминия под давлением, производство деталей из пластмасс, полугорячее выдавливание головок торцового ключа, нанесение защитных покрытий методом цинкования.

В начале 90-х годов широкое применение получили станки с числовым программным управлением, для программного обеспечения которых было создано бюро перспективных технологий. Применение в разработке технологий и конструировании ПЭВМ позволило значительно сократить сроки внедрения новых изделий, что дало возможность удовлетворить большее число заказчиков.

Выделяются следующие ассортиментные группы продукции: ключи гаечные с открытым зевом и комбинированные (открытый и кольцевой зев); ключи трубные, разводные, баллонные; молотки слесарные с квадратным бойком; молоток-кирочка; зубило; плоскогубцы переставные и универсальные; ножовки и ножницы; клещи переставные, строительные; клуппы; отвертки; клейма и другой строительный, слесарный и специальный инструмент.

В настоящее время предметом деятельности РУПП КИЗ «СИТОМО» является:

— производственная деятельность;

— деятельность по выполнению работ (оказание услуг);

— внешнеэкономическая деятельность;

— деятельность по развитию социально-бытовой сферы.

Инструмент КИЗ «Ситомо» закупается населением и хозяйствами для собственных нужд, розничными и оптовыми торговыми организациями, поставляется для комплектации автомобилей, сельскохозяйственной техники и обеспечения сборочных производств таких крупнейших машиностроительных объединений, как ПО «МТЗ», «МАЗ», «Гомсельмаш», «БелАЗ» и ОАО «Амкодор». Продукция «СИТОМО» в Беларуси продается через розничную сеть, поставляется непосредственно предприятиям и организациям. В Российскую Федерацию продажи ведутся через оптовые посреднические фирмы.

Некоторые виды продукции, такие как клуппы, ключи разводные типа «Маузер», клейма, отвертки ударные и устройства для разрезания не свинчиваемых гаек не выпускаются ни на одном заводе России и других стран СНГ. Основными географическими рынками сбыта продукции завода «СИТОМО» являются Беларусь, Россия и Казахстан. Как видно из диаграммы на рис.3., в основном, продукция «СИТОМО» реализуется в Беларуси (77,55 % от общего объема продаж за 2017 год), России (20,63%), Украине (1,3 %), Молдове (0,44 %) Узбекистан (0,08%).

Рисунок 3. Структура реализации продукции РУПП КИЗ «СИТОМО»

По прочностным характеристикам и дизайну инструмент марки «СИТОМО» не уступает аналогам российского производства, но, все еще, не достиг уровня изготовителей Азиатского региона и Евросоюза. Система менеджмента качества предприятия сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов СТБ ИСО 9001-2001.

Постоянные изменения, происходящие на рынке, требуют от специалистов инженерно-технических служб завода разрабатывать и внедрять в производство все более совершенные новые виды продукции, делать уже выпускаемый инструмент эргономичнее в работе и эстетичней в оформлении. Исходя из производственно-технических возможностей завода и прогнозной конъюнктуры целевого рынка, следует ожидать увеличения спроса на продукцию «СИТОМО».

Продукция изготавливается из высококачественных сталей методом полугорячего выдавливания, проходит механическую и термическую обработку, благодаря чему, имеет высокую прочность и износостойкость. Многократно заводу вручались различные дипломы за участие в выставках и награды, среди которых имеется «Бриллиантовая звезда за качество».

Основным или профильным видом деятельности КУПП КИЗ «СИТОМО» является производство широкой номенклатуры слесарно-монтажного инструмента и технологической оснастки. Учитывая состояние имеющегося оборудования и требования к качеству выпускаемого инструмента и технологической оснастки, а также перспективы развития, завод «СИТОМО» планирует приобретение нового, более производительного оборудования, которое позволит освоить выпуск продукции, интересующей наших зарубежных партнеров, и решить вопросы упаковки изделий.

На РУПП КИЗ «СИТОМО» определена, регламентирована и действует система управления качеством продукции. В 2009 году сертифицирована действующая на предприятии система менеджмента качества проектирования и производства слесарно-монтажного инструмента на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-06 органом по сертификации систем качества БелГИМ.

РУПП КИЗ «СИТОМО» является первым предприятием, получившим сертификат на соответствие действующей системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, среди производителей слесарно-монтажного инструмента стран СНГ. Наличие сертификата на систему качества является весомым преимуществом перед конкурентами-производителями при заключении договоров на поставку выпускаемой заводом продукции, что позволяет расширять рынки сбыта и открывает новые возможности по сбыту продукции.

Планирование как одна из ключевых функций менеджмента РУПП КИЗ «СИТОМО» представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат. Планирование дает возможность:

— во-первых, реализовать представляющиеся РУПП возможности;

— во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Целью планирования РУПП КИЗ «СИТОМО» является упрощение достижения целей РУПП посредством:

— уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде;

— сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях;

— оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами;

— четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала РУПП.

Налицо положительные результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО КИЗ «СИТОМО» в виде валового дохода, а также отчётной и чистой прибыли. Как видно по данным Отчета о прибылях и убытках ОАО КИЗ «СИТОМО» в 2017 году получена отчётная прибыль в сумме 6611тыс.руб., чистая прибыль в сумме 5580 тыс.руб., а общая рентабельность составила 17,1%.

Полученные конечные результаты финансово-экономической деятельности ОАО КИЗ «СИТОМО» в динамике за анализируемый период отражают тенденцию роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности, хотя снижение общей рентабельности с 19,5% до 17,1%, т.е. на 2,4% при росте чистой прибыли показывает относительное снижение её эффективности в 2017 году.

Таким образом, РУПП Кобринский инструментальный завод «СИТОМО» с 1960 года специализируется на выпуске слесарно–монтажного инструмента. Широкий ассортимент (более 100 видов) и отличное качество продукции позволяют удовлетворять высокие требования и спрос как белорусского, так и зарубежного потребителя.

Для повышения конкурентоспособности СМИ ОАО КИЗ «СИТОМО», а также для полного удовлетворения запросов потребителей необходимо активизировать обновление продукции и расширить ассортиментный перечень. В настоящее время готовится к производству ключ трещоточный под квадрат S 12,5 , что в сочетании с торцовыми головками даст возможность производить новые наборы, которые являются востребованным товаром на внутреннем и внешних рынках СМИ.

Так, совместно с инженерно-производственным подразделением Белорусского Национального Технического Университета разрабатывается документация для выпуска гаммы ключей торцовых изогнутых универсальных с параметрическим рядом от S=8 до S=32. В будущем для более полного удовлетворения потребностей потребителей (юридических и физических лиц) необходимо расширить ассортиментную линейку ключей гаечных рожковых (параметрический ряд от S=30 до S=60) в составе наборов инструмента «ТОRX».

2.2. Система управления персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

Общая цель или миссия РУПП КИЗ «СИТОМО» – это, в широком смысле, философия, предназначение РУПП, а в узком смысле – определяет принципы его деятельности и типичные отличные от других предприятий данной отрасли машиностроения. В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственник, сотрудники, потребители, деловые партнеры, местное сообщество, общество, в целом.

Общая цель или миссия РУПП КИЗ «СИТОМО» формулируется так: «Удовлетворение спроса потребителей в высококачественном строительно-монтажном инструменте (СМИ)». Она:

— демонстрирует внешнему окружению (потребителям, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе;

— обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей;

— является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений;

— указывает сотрудникам РУПП возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе.

Стратегические цели РУПП КИЗ «СИТОМО» – это цели его деятельности, достигаемые к концу стратегического цикла – 3 – 5 лет. Они устанавливаются в 4 сферах: доходы; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Правильно сформулированные стратегические цели РУПП КИЗ «СИТОМО» удовлетворяют требованиям: быть достижимыми; гибкими; измеряемыми; совместимыми с миссией; приемлемыми для основных субъектов влияния.

На Кобринском инструментальном заводе «СИТОМО» в рамках системы управления действует линейно-функциональная оргструктура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает аппарат управления, состоящий из руководителей функциональных подразделений, находящихся в тесной взаимосвязи.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей(начальников подразделений или отделов).

Линейно-функциональная структура КИЗ «Ситомо» имеет следующие преимущества:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

— возможность привлечения консультантов и экспертов.

Наряду с этим линейно-функциональная структура КИЗ «Ситомо» имеет следующие недостатки:

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

— чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Персонал КИЗ «СИТОМО» состоит из: административно-управленческого персонала, в состав которого входят руководители, специалисты и технические исполнители, а также ос­новных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны. Общий персонал КИЗ «СИТОМО» по состоянию на 1.01.2018г. составлял 694 человека, из них ППП- 642 человека, в том числе основных и вспомогательных рабочих — 492 человека, руководителей, служащих и специалистов — 150 человек.

Численность персонала КИЗ «СИТОМО» ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе, так и отсутствующие. Все работники осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и соответствующих должностных инструкций. Все руководители имеют высшее и среднее специальное образование, соответствующее профилю предприятия и занимаемой должности. Удельный вес управленческого персонала в численности ППП в 2017 году составил 20,0 %.

На КИЗ «Ситомо» применяются 3 основных формы департментализации как процесса распределения видов деятель­ности и ресурсов по производственным подразделениям для выпол­нения определенных организационных задач, который осуществляется в 4-х основных формах (департментализация по продуктам, по потребителям, по географическому признаку и функциональная департментализация):

— Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов производственно-хозяйственной деятельности и ресурсов КИЗ, когда работники объединены в один отдел. Основные преимущества функциональной департментализации на КИЗ «Ситомо» состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных обязанностей.

3. Функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Но функциональная департментализация на КИЗ «Ситомо» обладает также несколь­кими недостатками:

1. Работники КИЗ упускают из вида миссию и цели стратегического развития, потому что они концентрируют внимание лишь на своих должностных инструкциях и функциональных обязанностях.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за не­обходимости принятия решений в каждой функциональной области.

3. Иногда возникают производственные конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

4. Налицо узкие места при принятии совместных решений по производственным проблемам.

— Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» как процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов инструмента. Так как КИЗ «Ситомо» является крупным предприятием, выпуска­ющей разнообразные виды инструментов, функциональные потребнос­ти, связанные с каждым видом продукции различаются. Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» имеет ряд преимуществ:

1. Инструментальная про­дукция становится центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все задачи. Принятие решений стало более быстрым и эффективным, чем при функциональной департментализации.

2. Обязанности и производительность каждого работника более четко определены.

3. Департментализация по продукту наиболее адекватна динамичному окружению КИЗ «Ситомо», поскольку она поддерживает гибкость и способствует быстро­му реагированию на изменение конъюнктуры целевого рынка.

Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» имеет, однако, и недостатки:

1. От­делы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде про­дукции, и они слабо ориентируются в проблемах всего КИЗ «Ситомо».

2. Согласованность действий между подразделениями КИЗ «Ситомо» ниже, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

— Департментализация по географическому положению на КИЗ «Ситомо» как про­цесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, используется на КИЗ «Ситомо» потому, что особые требования потребителей к инструменту дифференцированы на внешнем и внутреннем рынке.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит в том, что она делает КИЗ «Ситомо» более при­способленным к нуждам особых потребителей и к осо­бенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов КИЗ «Ситомо» состоит в том, что контроль и согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного штата.

Таким образом, КИЗ «СИТОМО» использует несколько форм или типов департаментализации. Прежде всего, заводом используется функциональная департаментализация (на заводе имеются отделы бухгалтерии, коммерческий, отдел сбыта, и др.) Заводом также используется департаментализация по потребителям. Завод работает как с крупными оптовыми покупателями инструмента, так и с мелкими оптовиками и физическими лицами. Следовательно, для того чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей имеющих специфические особенности, необходимо чтобы с ними работали индивидуально.

Департаментализация по географическому признаку на заводе нашла свое выражение в том, что в организационной структуре завода имеются отделы, которые специализируются на работе с покупателями из регионов(отдел внешнеэкономических связей и коммерческий отдел).

Степень централизации на КИЗ «Ситомо» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а также руководителями среднего звена на местах самостоятельно, что свидетельствует о демократизации и децентрализации процесса управления.

Руководителям структурных подразделений предоставлена достаточная свобода в принятии решений в рамках их компетентности без согласования с высшим руководством. Служащие отчитываются своим руководителям отделов, руководители низшего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладываю о результатах проделанной работы дирекции.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на КИЗ «Ситомо» целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля, который проводится на основе анализа и оценки показателей деятельности каждого подразделения КИЗ «Ситомо», происходит налаживание обратных управленческих связей. Контроль как процесс, обеспечивающий достижение целей КИЗ «Ситомо» необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными и необратимыми.

2.3. Особенности выбора стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

Для высшего руководства РУПП КИЗ «Ситомо» в составе дирекции характерно еженедельное проведение производственных совещаний с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

При принятии решений на РУПП КИЗ «Ситомо» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

Принимая решение и реализуя его, генеральный директор РУПП КИЗ «Ситомо» выслушивает соображения своих заместителей и выясняет вопросы стратегии и тактики, ориентируется на мнение коллектива; добивается реализации принятых решений посредством функции контроля.

Директор стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие по мере необходимости члены коллектива.

Директор РУПП – Демидович А.В., 45 лет, женат, имеет высшее экономическое образование, трудовой стаж – 25 лет. По совокупности управленческих и человеческих качеств директора РУПП КИЗ «Ситомо» нельзя отнести к определенному типу лидера. По теории Платона – он, скорее военный начальник с элементами правителя-философа, стремящегося разумно и справедливо управлять РУПП. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки военачальника доминировали, то со временем черты правителя-философа проявлялись все более значительно.

Такая трансформация проходила постепенно с течением времени. Постепенно произошло сближение руководства предприятия с коллективом, что обусловило более «равные» отношения между служащими и директором.

Наиболее яркие характерные черты директора приведены ниже: любит прини­мать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — его естественное состояние. Но лидером директор был не от рождения, лидерские ка­чества пришли к нему с опытом работы и руководства.

Директора отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение пре­одолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив РУПП. Он ориентирован на новые задачи, содействие передовому, обладает интуицией, синтезом знаний, самокритичностью. Предприимчив, имеет свежий взгляд на уже знакомые факты, умеет выделить самое главное даже из очень большого объема информации.

Отношение генерального директора к подчиненным влияет на весь характер делового общения на РУПП, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются, в первую очередь, нравственные эталоны и образцы поведения сотрудников. Он стремится развивать организационную культуру РУПП КИЗ «Ситомо», сплотить коллектив, а также поощряет индивидуальность и творческий подход.

Замечания подчинённым он делает в соответствии с этическими нормами, выбирает правильную форму общения, делает свои замечания один на один – считает, что необходимо уважать достоинства и чувства человека, критикует действия и поступки, а не личность человека. Тогда, когда это уместно, использует прием «бутерброда» – прячет критику между двумя комплиментами, заканчивает разговор на дружеской ноте и вскоре находит время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что не держит зла. Генеральный директор никогда не советует подчиненному, как поступать в личных делах, не обрастает любимчиками, относится к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

Он соблюдает принцип распределительной справедливости – чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение. Поощряет свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут, главным образом, благодаря успехам самого руководителя.

Генеральный директор укрепляет у подчиненного чувство собственного достоинства, не упускает возможность лишний раз похвалить сотрудника. Привилегии, по его мнению, должны распространяться на тех, кто их действительно заслужил. Он признает собственные ошибки в работе, самокритичен и позитивно относится к критике со стороны.

Как показали результаты анализа, предыдущий генеральный директор РУПП КИЗ «Ситомо» использовал авторитарный стиль управления, недостатки которого:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля и обюрокрачивание руководства;

— невысокая удовлетворенность своим трудом работников;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Новому генеральному директору Демидовичу А.В. преодолеть эти недостатки позволили экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства, т.е. автократический стиль постепенно стал вытесняться демократическим, что позволило:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал своих подчинённых;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность своим трудом;

— создать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что применение демократического стиля руководства новым генеральным директором РУПП КИЗ «Ситомо» стало возможным применить даже в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Демократический как более гуманный по сравнению с автократическим стиль управления сыграл стимулирующую роль в повышении производительности труда и улучшении качества продукции. Среди работников снизилось количество семейных конфликтов и исчезло злоупотребление спиртными напитками, повысилась дисциплина на рабочих местах.

Применение демократического стиля руководства содействует развитию организационной или корпоративной культуры на РУПП КИЗ «Ситомо» как на предприятии с богатой историей и традициями, что способствует оптимизации социально-психологического климата в трудовом коллективе и снижению уровня производственных конфликтов. Один из первых шагов на пути решения этой задачи — разработка социально-психологической типологии конфликтов.

В основе предлагаемой к внедрению на РУПП КИЗ «Ситомо» типологии конфликтов лежат взаимосвязи работников в рамках их отношений в первичном производственном коллективе:

— Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

— Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу;

— В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями работников в понимании, общении и поощрении.

Как показали результаты анализа для КИЗ «Ситомо» из 4-х основных типов конфликтов (внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт) характерны межгрупповые производственные конфликты между основными подразделениями КИЗ, которые носят, однако, конструктивный характер и направлены на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности. Но деструктивный характер на КИЗ «Ситомо» носит конфликт между профсоюзом и администрацией, который незамедлительно требует своего разрешения.

Как показали результаты анализа на КИЗ «Ситомо» преобладает заключительный вид контроля, который выполняет две основные функции: руководство в составе дирекции РУПП КИЗ «Ситомо» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и скорректировать планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (непосредственная связь с функцией анализа).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа системы управления персоналом и стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «Ситомо» можно сделать следующие выводы.

Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между работником и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от уровня этих отношений различают три классических стиля:

— авторитарный, характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;

— либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласовывает любое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем;

— демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Практические аспекты стилей руководства исследованы на примере предприятия РУПП КИЗ «Ситомо». На исследуемом предприятии лидер – директор — сочетает качества военачальника и правителя-философа, дипломата и исполнителя, стремящегося разумно и справедливо управлять организацией. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки правителя-философа доминировали, то со временем черты военачальника проявились все более значительно.

Первоначально организационная структура РУПП КИЗ «Ситомо» создавалась под руководителя, проповедующего авторитарный стиль управления. Это оправдало себя по следующим причинам:

— была обеспечена четкость и оперативность управления;

— создано единство управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

— минимизировано время принятия решений.

С течением времени в процессе деятельности начали проявляться некоторые недостатки выбранного стиля. Преодолеть эти недостатки позволили экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Персонал РУПП КИЗ «Ситомо» получил возможность участвовать в принятии решений, касающихся материального и морального вознаграждения, материального обеспечения некоторой категории работников; в общественной и культурной жизни предприятия; в некоторых производственных вопросах. Более гуманный по сравнению с автократическим стиль управления сыграл определенную роль в повышении производительности труда и повышения качества продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 368 с.
2. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. — 2009. — №1 (25). — С. 29.
3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е М.: Экономистъ, 2004.
4. Гусева Е. П. Менеджмент. Практикум по дисциплине. — М.: МЭСИ, 2010.
5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. — М.: ИВЦ Минфина, 2011. — 560 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. — М.: НИМБ, 2010. — 1104 с.
7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 304 с.
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. — 512 с.
9. Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2004.
10. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2008.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: Видяпин В.И. и др. — М.: ИНФРА-М, 2010.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2012.
13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: учебник. — М.: Дело, 2007.
14. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА»,

2000.

1. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448 с.
2. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. — №2. — 2010. — С. 102-106.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмен­та: Пер. с

англ. — М.: Дело, 1992.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и другие. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 2008.

19. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. посо

бие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

1. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-

М, 2004.

1. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце

вой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2002.

1. Управление персоналом: учебное пособие / под общ.ред. Г.И. Михайлиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и Ко, 2008.
2. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
3. Устав СП »Санта Бремор».
4. Штатное расписание СП »Санта Бремор».
5. Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.

Тема: Стили управления в руководстве

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Курсовая работа | Размер: 97.35K | Скачано: 350 | Добавлен 31.01.13 в 09:46 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Содержание

Введение 3

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1. Стили руководства: сущность и формы 5

1.2. Лидерство в организации 11

1.3. Выбор стиля руководства 15

Глава 2. Структура власти в организации:

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «ABI PRODUCT.» 17

2.2. Характеристика структуры власти 20

Глава 3. Эффективность стиля руководства: предложения по формированию эффективного стиля руководства 24

Заключение 26

Список литературы 27

Приложение 28

Введение.

В условиях стремительно меняющегося мира, постоянных изменений в социально- политической, экономической и других сферах жизни и общества требуется особый стиль управления у руководителей разных уровней.

Гибкость, адаптивность, осознанность выбора стиля руководства, соответствующего ситуации — это  характеристики эффективного менеджера. В связи с этим, изучение и анализ стилей управления является актуальным.

Изучение стилей руководства ведётся психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Задачи: рассмотреть структуру власти организации, дать оценку факторам, влияющим на выбор организации власти.

Цель — изучение стиля руководства и организации труда предпринимателя и путей её совершенствования в организации малого бизнеса.

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1 Стили руководства: сущность и формы.

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.)

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

В основе своей стиль объективен, так  как определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают  индивидуальные характеристики руководителя.

Биографические  характеристики.  К ним относятся: 

1.Возраст руководителя.

быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять.

2. Пол руководителя.

3. Социально – экономический статус и образование.

Способности. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень.

Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных

исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Стиль руководства в значительной степени  определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как  руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

Классификация и характеристика стилей руководства

В отечественной литературе стиль  руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от  того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1.Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2.Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3.Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

4.Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В наиболее распространенной классификации  выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный  или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малоприемлимым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный  стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления

3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия.

5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Классификация стилей руководства в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчинённого:

1) Патриархальный  стиль руководства  строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Предполагает обращение с подчинёнными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.

2) Харизматический стиль руководства  основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

3)      Автократический стиль руководства  менее распространен и проявляется в крупных организациях. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Широкое распространение получил в СССР.

4) Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя.

5) Кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем  слово «демократический», поскольку  большинство современных деловых  организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
1.2. Лидерство в организации.

Лидер  —  это  личность,  за  которой  все  остальные  члены  группы признают право брать на себя наиболее ответственные  решения,  затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может  и  не  занимать  никакого официального положения, но фактически руководить коллективом  в  силу  своих организаторских способностей. Руководитель  назначен  официально,  извне,  а лидер  выдвигается  “снизу”.  Лидер  не  только  направляет  и  ведет  своих последователей, но и хочет вести их за  собой,  а  последователи  не  просто идут за лидером, но и  хотят  идти  за  ним.

Исследования  показывают,  что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше,  чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру  присущи  следующие психологические  качества:  уверенность  в  себе,  острый   и   гибкий   ум, компетентность как доскональное знание своего  дела,  сильная  воля,  умение понять особенности психологии  людей,  организаторские  способности.  Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится  человек,  и  не обладающий перечисленными качествами, и, с  другой  стороны,  человек  может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла  ситуативная  теория лидерства, согласно которой лидером  становится  тот  человек,  который  при возникновении  в  группе  какой-либо  ситуации  имеет  качества,   свойства, способности, опыт, необходимые для  оптимального  разрешения  этой  ситуация для данной группы. В  разных  ситуациях  группа  выдвигает  разных  людей  в качестве лидера. В исследованиях Б. Д.  Парыгина  выделены  типы  лидеров  зависимости от  характера  деятельности  (универсальный  лидер,  ситуативный лидер),  ее  содержания  (лидер-вдохновитель,   лидер-исполнитель,   деловой лидер,  эмоциональный  лидер)  и  стиля  руководства  (авторитарный   лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать  только  тот  человек,  кто способен привести группу к  разрешению  тех  или  иных  групповых  ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы  личностные черты, кто несет в себе и разделяет те  ценности,  которые  присущи  группе.

Лидер — это как бы зеркало группы,  лидер  появляется  в  данной  конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является  лидером  в одной группе, совсем не обязательно станет вновь  лидером  в  другой  группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3)  политический   тип   лидерства   (государственные,   общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой  лидера  бытового,  лидера социального  и  лидера  политического.  Первый  всегда   имеет   возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать  ситуацию,   выделять   задачи,   нуждающиеся   в   первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного  прожектерства,  достаточно точно  рассчитать  сроки  решения  задач.   Мысль   о   том,   что   главная отличительная  черта  способного  организатора  состоит  в   умении   быстро находить эффективные  пути  и  средства  решения  задач,  подтверждается  на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона  Бонапарта:  “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я  охватывал  все  трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей;  этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе  социально- психологических качеств и свойств. Большую  роль  играет  доверие  и  любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его  высоких  достоинств,  заслуг  и полномочий, признание необходимости,  правильности  и  результативности  его действий.  Это  внутреннее  согласие  с  носителем  авторитета,   готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти  за  собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия.  И  доверие это означает, что  люди  находятся  во  внутреннем  согласии  и  единении  с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от  свойств последователей. Лидер находится  в  сильнейшей  зависимости  от  коллектива.

Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального  лидера,  с  одной стороны, соответствия ей, а с  другой  —  от  лидера  требуется  способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия  последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со  свойствами  последователей  лидером  выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить,  во-первых, инициирование активности,  координацию  действий  группы  и  обеспечение  ее внешних  связей  и  престижа.  Во-вторых,  для  этого  надо   отрегулировать межличностные отношения в группе,  обеспечить  личностную  поддержку  членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

Обязательное  условие  лидерства  —   обладание    властью    в конкретных   формальных   или   неформальных   организациях   самых   разных уровней  и   масштаба    —    от     государства     и      даже      группы государств  до правительственных учреждений,   местного  самоуправления  или народных  и  общественных   групп   и   движений.   Формализованная   власть лидера  закрепляется  законом.  Но  во  всех случаях лидер имеет  социальную и  психологическую,  эмоциональную опору в  обществе   или   в   коллективах людей, которые за ним следуют.

1.3. Выбор стиля руководства.

Согласно поведенческому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный, анархический) стиль руководства. Какой же из них выбрать?

Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным – не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.

Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:

• ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;
• задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;
• группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность – это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством.

Глава 2. Структура власти в организации.

2.1. Характеристика компании ABI PRODUCT.

Свою историю компания начинает с 1995 года, когда во Владимире открылся первый мясоперерабатывающий завод; появилась собственная сеть дистрибуции в России.

В 2000 –ных годах компания довольно активно расширяла свою продукцию; был построен мясоперерабатывающий завод в городе Калининграде; построены 3 завода в городе Владимире- «Стародворские колбасы», «ПОКОМ»; создана своя собственно- экспедиционная и логистическая компания.

ABI PRODUCT является одной из крупнейших мясоперерабатывающих компаний в России с полным производственно-сбытовым циклом.

Благодаря использованию маркетинговых и производственных инноваций компания делает доступными мясные продукты высокого качества для широкого круга потребителей по всей стране.

Организация владеет и управляет 3 современными заводами на территории РФ и специализируется на производстве колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и готовых блюд для потребителей с различными вкусовыми предпочтениями и уровнем дохода.

Дистрибьюторская сеть компании охватывает 47 регионов РФ, в которых проживает 75% населения страны — порядка 106 млн. человек.

Экономические показатели:

1) 128 000 тонн мясной продукции реализовала компания в 2011 году;

2)  $ 448,0 млн. составила выручка по  в 2011 г.;

Численность персонала – 4000 человек.

Занимает 197 место в списке крупнейших непубличных компаний России по мнению Forbes.

Компания занимает лидирующие позиции на рынке мясопереработки  России.

Вся продукция производится на современном европейском оборудовании: Качество обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

На заводах ABI PRODUCT, а также в службах снабжения и сбыта, используется автоматизированная система управления и планирования — Microsoft Dynamics AX.

ABI PRODUCT производит около 240 наименований продукции для потребителей с разным уровнем дохода и вкусовыми предпочтениями.

Компания постоянно отслеживает тенденции развития отрасли и управляет портфелем своих брендов в соответствии с ними.

ABI PRODUCT управляет жизненным циклом своих брендов: поддерживает современный дизайн торговых марок, расширяет ассортимент за счет разработки инновационных продуктов и использует передовые технологии упаковки.

Качество продукции обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

Собственный автомобильный парк ABI PRODUCT, оснащенный новейшим специализированным оборудованием, обеспечивает бесперебойную доставку сырья и готовой продукции при строжайшем соблюдении условий транспортировки.

Российский рынок мясо переработки  довольно слабо объединён и предлагает существенные возможности для роста. ABI PRODUCT стабильно входит в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний РФ, год от года увеличивая свою долю на рынке.

Главная цель компании — стать крупнейшим мясопереработчиком в России.

В рамках реализации долгосрочной стратегической задачи определен ряд приоритетных направлений деятельности компании:

— Усиление позиций компании на рынках колбасных изделий и замороженных полуфабрикатов, а также активное развитие сегмента замороженных готовых блюд;

— Увеличение доли рынка в регионах присутствия компании;

— Выход компании в наиболее стратегически перспективные регионы России, а также в Москву и Санкт-Петербург;

— Повышение известности и лояльности потребителей к брендам компании;

— Сохранение темпов роста выручки компании выше среднерыночных;

— Поддержание комфортного уровня долговой нагрузки;

— Мониторинг качественного предложения на российском рынке мясного сырья с целью возможного импортозамещения;

— Продолжение оснащения заводов компании наиболее современным европейским оборудованием;

— Последовательное внедрение автоматизированных систем управления с целью оптимизации бизнес-процессов компании и повышения прозрачности бизнеса.

В такой большой компании, нацеленной на успех и определённые достижения, важность стиля управления занимает одни из главных мест.  Он выстраивает отношения между сотрудниками определённым образом, влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на качество труда, выполнение своей работы должным образом на всех уровнях организации.

2.2. Стиль руководства.

Чтобы легче было определить стиль руководства, провести исследования, возьмём за рассмотрение не целую компанию, а её небольшую часть — отдел продаж. Рассмотрим стиль управления начальника отдела сбыта (начальник коммерческого отдела).

У него продаж огромное количество обязанностей. Он контролирует менеджеров, находящихся у него в подчинении планирует продажи, участвует в переговорах и делает еще массу дел. На всё это требуется масса времени, и поэтому в его подчинении находятся несколько человек, выполняющие те или иные обязанности (агент по продажам, менеджеры, логисты и т.д.).

Его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

— хорошее настроение в коллективе;

— снижение усталости работников;

— доверительные отношения между сотрудниками;

— постоянный спрос на данную продукцию;

— усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

— осуществление контроля за: квалификацией сотрудников отдела, за состоянием платежей отдела, за выполнение планов продаж, и многое другое;

и т.д.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, по мнению руководителя,  являются:

— организация труда;

— обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателям. Четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между совещаниями, проверкой работы подчинённых.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

0

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Стили руководства в организации. Лидерство в организации
• Выбор стиля руководства организации
• Лидерство в организации
• Стили управления и их эффективность

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #