Курсовая работа по теме руководство в организации

Руководство и лидерство в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный
торгово-экономический университет

Курсовая работа

Руководство и лидерство в организации

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 1 (3,5 г.)

Специальность 060400 «Финансы и кредит»

Уфа-2011 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические
аспекты лидерства и руководства организации

.1 Понятие и сущность
лидерства

.2 Понятие руководства: его
стили и уровни

.3 Анализ проблем лидерства и
руководства организаций

ГЛАВА 2. Общая экономическая
характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая характеристика магазина

.2 Анализ стиля управления и
лидерства магазина

.3 Рекомендации по
формированию оптимального стиля руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является
эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов:
руководитель — подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера
их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем
понимать систему, обладающую двумя свойствами:

максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей
сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две
основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить
поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и
ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а
начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной
руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально
эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Об актуальности темы “Лидерство и руководство в организации” говорить не
приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в
какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми
связано эффективное управление организациями. Руководство-это формальная
властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих: — ассоциация с человеческими качествами;

процессом, в котором “ведут ведомых”;

результат деятельности человека.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, “это тот, кто решает, что делать,
как делать, и несет за это ответственность”. Обладая реальной властью,
руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через
него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно
отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а
слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель
ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце
концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно
понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к
самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить
неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свое
соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими
подчиненными, вышестоящим начальством.

Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности лидерства и
руководства организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и роль лидерства в организации, а также выявить
особенности лидерских отношений;

рассмотреть современные модели и стили руководства;

изучить лидерство и руководство организации на примере магазина
«Хозяюшка».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства организации

1.1 Понятие и
сущность лидерства

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это
ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным
статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его
людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс
функций[1].

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер
ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую
активность, которое направлено на достижение целей[2].

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации
и управлению деятельностью группы[3].

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера,
последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных
систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее
жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается
благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному
(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)
распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции
и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют
иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды и выступает лидер.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных
потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше
на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие
от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник —
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются
отношениями «лидер — последователь».

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно — суть
неформальное руководство. «Руководство — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,
официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее
определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство — психологический»[5]. Руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем
лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают
и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный
же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу
своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических
и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на
поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают
ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит
во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.
Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха
им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации
и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и
привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В
передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм
и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая
проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Понятие
руководства: его стили и уровни

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется
руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в
организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным
статусом. Руководитель занимается управлением — это его основная функция.
Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и
действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации,
согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов,
установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими
организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого
ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; постоянно
поучают информацию о ходе выполнения заданий;

распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность
за его сохранность;

распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия:
мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший
специалист и т. д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В
среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около
2-3 недель. Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со
своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны
учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько
уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена.
Чаще всего их 2- верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации,
например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
 определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
 организуют разработку предложений по улучшению работы;

подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих
подчиненных;

доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют
их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто
подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с
другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по
сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего
несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
принимают важнейшие решения;

выполняют больший объем работ в высоком темпе;

постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13). Бывают
случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей.
К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение
высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать “символы” его должностного
положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и
заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с
подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает
поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические
особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций [7].

Руководство — направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в
результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство
можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики
и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с
людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и
форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них
являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие
решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и
инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со
стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на
максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса
и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации.
Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это
объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле
руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным
коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель
обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и
коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для
него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется
жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при
отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем
месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того,
что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на
высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое
другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой
вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений,
застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том
случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется
время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально
возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.
Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не
отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая,
люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из
предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из
руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит
смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

.3 Анализ
проблем лидерства и руководства организаций

лидерство руководство
управление

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве
этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти
в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

)проведение организационных изменений зависит только от мнения всего
одного человека;

)достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;

)уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера
являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим
лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд
качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет
быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных
ситуациях.

Путаница в отношении различия между лидерством и управлением вполне
понятна. До 1980-х годов, даже специалисты, в области менеджмента, нередко
рассматривали управление и лидерство, как одно и то же — некоторые даже считали
руководство просто как подсистема лидерства. Наше понимание понятий «лидерство»
и «руководство», однако, с тех пор улучшилось, и сегодня эксперты в обеих
областях, в целом согласны, что руководство и лидерство существенно отличаются
друг от друга.

Один из известнейших специалистов в области менеджмента Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса, достаточно хорошо разделил функции
лидерства и руководства. Он утверждает, что цель лидерства состоит в
обеспечении движения и развития полезных изменений в организации, в то время
как роль руководителя состоит в обеспечении стабильности, последовательности,
порядка и эффективности производимой работы.

Проанализировав теоретическую базу по проблеме лидерства и руководства можно
сделать некоторые выводы:

. Лидерство и руководство исполняют разные роли в работе организации.
Хорошие руководители создают упорядоченный, предсказуемый результат;
контролируют работу организации в соответствии с графиком и в рамках бюджета
предприятия, а также стремятся делать все это максимально эффективно. Лидеры
производят важные, позитивные изменения в организации путем четкой постановки
цели, совмещая усилия людей с усилиями руководства организации, создают
сплоченную команду, сосредоточенную на миссии и видении организации, мотивируют
и вдохновляют окружающих.

. Нельзя отождествлять лидерство и руководство, то есть процесс влияния и
процесс власти. Не всегда руководитель, обладающей властью, имеет достаточные
возможности и влияние на людей, для осуществления эффективного руководства.

. Для достижения успеха, организации необходимы не только
профессиональные руководители, но и вдохновляющие лидеры. В идеале,
руководитель должен обладать лидерскими качествами. Эффективное руководство
приносит положительные, необходимы перемены.

ГЛАВА 2.
Общая экономическая характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая
характеристика магазина

ИП Ковшов П.Н. магазин «Хозяюшка» учреждено юридическим лицом и
зарегистрировано администрацией Уфимского района 24 июля 2009г.

Магазин «Хозяюшка» реализует такие группы товаров как: бытовая химия,
парфюмерия, канцелярские товары, инструмент, постельное белье, посуда,
косметика.

Местонахождение и юридический адрес данного предприятия: г.Уфа, ул.
Ленина, 12. Режим работы: ежедневно с 9.00 до 20.00, без выходных и перерывов
на обед. Правовой статус и вид деятельности предприятия определяется ОКВЭДом и
уставом ИП Ковшов П.Н.

ИП Ковшов П.Н. считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности являются удовлетворение потребностей потребителей в
товарах и услугах и получение прибыли.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и башкирском языках и указание о его местонахождении.

Основные права и обязанности Предприятия:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия трудовых договоров, правила охраны труда, улучшать условия
работы;

правильно организовывать труд работников, закрепить за каждым из них
определенное место работы, обеспечить исправное состояние оборудования,
инструменты, документацию и т. д.

выплачивать в полном размере заработную плату в сроки, установленные
правилами;

возмещать вред, причиненный работнику в связи с исполнением ими трудовых
обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях,
которые установлены Кодексом РФ, Федеральными законами и другими нормативными
актами;

создать условия для улучшения качества работы сотрудников, своевременно
подводить итоги, повышать роль морального и материального стимулирования труда;

заблаговременно знакомить сотрудника с изменениями.

ка

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления магазина

Руководство магазина «Хозяюшка» возглавляет директор в его обязанности
входит: административно-организационная работа. Оформление, продление лицензий,
разрешение и иной документации. Осуществляет прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной
работе, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком.

На экспедитора возлагаются следующие обязанности:

контроль технического состояния автомобиля, комплектование товаров на
доставку и оформление сопроводительной документации, обеспечение сохранности
перевозимых товарно — материальных ценностей, доставка, разгрузка, передача
заказов покупателю, проведение денежных расчетов.

Старший продавец-менеджер обучает продавцов правильному обслуживанию,
работе с клиентами. Продавец обслуживает покупателей: предложение и показ
товаров, демонстрация, помощь в выборе, консультация. В обязанности кассира
входит расчет с покупателями за отобранный товар, следит за пополнением
рабочего запаса, оформляет ценники на вновь поступивший товар.

Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия
является прибыль. Анализ основных показателей деятельности предприятия за два
последних года, показал, что за отчетный период 2012 года товарооборот магазина
«Хозяюшка» составил 2074 тыс. руб. прирост составил 239 тыс. руб. Товарооборот
на 1 кв.м. торговой площади также увеличился при неизменной торговой площади 70
кв.м. (табл. 2.1)

Численность работников предприятия в отчетном периоде составила 4
человека и по отношению к прошлому осталась без изменений.

Таблица 1 — Экономические показатели деятельности магазина «Хозяюшка» за
2011-2012

Показатели	Ед. изм.	2011	2012	Откло-нение (+;-)
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	1835.0	2074.0	239,0	113
Торговая площадь	м2	70	70	—	100
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	26,2	29,6	3,4	113
Численность работников, всего	чел.	4	4	—	100
Производительность труда одного работника	тыс. руб. чел.	458,8	518,5	59,7	113
Валовая прибыль	тыс. руб.	714,7	876,9	162,2	122,7
Издержки обращения	тыс. руб.	568,8	632,5	63,7	111,2
— уровень к товарообороту	%	31,0	30,5	-0,5	—
Прибыль от продаж	тыс. руб.	145,9	244,4	98,5	167,5
— рентабельность продаж	%	7,9	11,8	3,9	—

Издержки обращения увеличились на 63,7 тыс. руб. уровень издержек
обращения по отношению к товарообороту в отчетном периоде снизился на 0,5%, что
является положительным фактором. А также из анализа мы видим, что темп роста
товарооборота отчетного периода (113%) выше темпа роста издержек обращения
(111,2%) что положительно сказывается на увеличении прибыли. Прибыль магазина
от продаж в 2012 году составила 244,4 тыс. руб., что по отношению к прошлому
периоду увеличилась на 98,5 тыс. руб. и прирост прибыли от продаж составил
67,5%. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику, в отчетном
периоде рентабельность продаж увеличилась на 3,9%.

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой
организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще
всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также
прогрессивности ее развития.

Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии в период становления,
2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 2.2 — Динамика движения персонала магазина «Хозяюшка»

Показатели	2010г	2011г.	2012г.	Темп роста к 2010 г.
				2011
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	— 1	— 2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным
является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти
данные представлены на рисунке 2.2

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что
они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия
квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников,
показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель
продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 2.2
Возрастная структура персонала магазина «Хозяюшка» (в % к численности)

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет
руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как
они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить
проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов
аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.
Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При
этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».

2.2 Анализ
стиля управления и лидерства магазина

При управлении организацией руководитель магазина «Хозяюшка» (Петр Николаевич)
не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Ему
начальнику характерен либеральный стиль управления, но также ему присущ
демократический стиль, всё зависит от ситуации. Руководитель чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Он не любит рисковать, очень вежлив, не
ругается, не требователен, хочет всем понравиться, готов выслушать замечания и
предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия,
сотрудничать с подчинёнными, прививает брать инициативу в свои руки, ни к чему
не принуждая, приводит нас к тому, чтобы мы сами поняли, что необходимо делать
для развития компании, какой вклад можем внести. Он применяет в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения, призывает участвовать в совместном
принятии решений, пробуждает в нас чувство причастности и предоставляет
возможность проявить себя. Он любит передавать часть своих функций подчиненным,
а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива
сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива,
вселять в нас уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых
заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он
выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за
особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде
денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах
благодарности.

В компании, сила слова руководства высока, т.к. взаимоотношения в
коллективе тесные, и начальник может рассчитывать на поддержку и понимание в
любую минуту. Выполнение заданий начальника требуют слаженности, инициативы и
энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они
рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер,
требуют применения демократического стиля управления. Часто мой начальник
переполнен энтузиазмом и даёт невыполнимые задания, ставит невыполнимые планы,
не выяснив причины провала заданий, он недоволен, но выражает своё недовольство
спокойно, без эмоций. Он выслушивает всех, пытается помочь найти решение
проблем, возникших в процессе работы и препятствующих её выполнению, но он не
склонен, что-либо предпринять, а ограничивается лишь советами, которые в
большинстве случаев не помогают, а требуют непосредственного вмешательства
руководства. Сотрудникам даётся полная свобода, руководство верит в силы и преданность
своих людей. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач
не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле
деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности,
власти, самоутверждения, успеха. Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством. Руководитель делает все,
чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания,
кооперации и взаимопомощи, и избегались конфликтные ситуации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели,
на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели
индивида целям группы начальник применяет всю свою энергию. Воодушевленная
главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью
принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты
руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной
характеристикой руководителя.

Персонал для компании является важнейшей ценностью и главным ресурсом
бизнеса. Исходя из этого базового принципа, строятся все взаимоотношения в
коллективе. В компании существует определённая система требований и ценностей.
Среди общих требований ко всем сотрудникам — от рядовых сотрудников до
директоров — нацеленность на результат, профессионализм, разумная инициатива,
творческий подход к делу.

Для новых сотрудников отделом персонала разработана система адаптации.
Она включает в себя знакомство с персоналом компании, а если это сотрудник
отдела продаж, то обязательное бесплатное обучение, в которое входит изучение
продукции, основы ценообразования, торговая политика, технология и условия
работы с клиентами.

Также для всех сотрудников возможен карьерный и профессиональный рост. В
связи с развитием и расширением деятельности компании открываются новые
вакантные места и, в первую очередь, рассматривают на них кандидатов из числа
сотрудников, сделавших весомый вклад в работу своих подразделений. Для
повышения эффективности профессиональной деятельности персонала регулярно
проводятся тренинги и семинары, как ведущими менеджерами компании, так и с
привлечением сторонних тренеров и преподавателей. Всё это позволяет продвигать
на ключевые позиции перспективных сотрудников, что позитивно сказывается на
атмосфере в коллективе. Каждый знает, что его карьерный и профессиональный рост
зависит только от него самого, от его успешности и готовности развиваться
вместе с компанией. Компания дает сотрудникам возможность учиться,
профессионально совершенствоваться, и потому каждый сотрудник в полной мере
реализует свои личностные, интеллектуальные и профессиональные способности.

Для большинства категорий сотрудников предусмотрен компенсационный пакет,
включающий в себя транспортную компенсацию, обеспечение мобильной связью, обеды
в магазине. Существует порядок предоставления единовременных выплат сотрудникам
на дни рождения и другие знаменательные даты. Исторически сложилось, что все
праздники, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения компании —
отмечают вместе.

Особое внимание уделяется атмосфере внутри компании, корпоративному духу,
взаимному уважению и взаимопомощи. Руководство ожидает от каждого сотрудника
эффективного выполнения поставленных задач, преданности интересам компании,
уважения корпоративных ценностей. Только при соблюдении этих условий компания
может работать как отлаженный механизм, как сплочённая команда
единомышленников.

Секрет конкурентоспособности и выживаемости магазина «Хозяюшка» — в
постоянном поиске, в мобильности по отношению к рынку, в ориентации на нужды
клиента, в сплоченном коллективе профессионалов, объединяющем усилия
маркетологов, производственников, продавцов. Одной из главных ценностей
компании являются люди, в ней работающие. Формирование корпоративной культуры,
продуманная кадровая политика, направленная на использование творческого
потенциала личности, помогла создать команду, способную воплотить в жизнь
поставленные задачи. И эта команда уже вышла за рамки компании, она постоянно
растет за счет новых энтузиастов и профессионалов в системе производства и
дистрибьюции.

Компания добилась результатов, которые, на мой взгляд, не менее важны,
чем финансовая стабильность. Это знания и опыт, приобретенные за годы
самоотверженной работы, доверие многочисленных партнеров и уважение коллег по
бизнесу.

Стили управления не всегда проявляются в чистом виде, как видно на
примере управления в магазине «Хозяюшка». Ведь каждый руководитель неповторим,
имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы.

2.3
Рекомендации по формированию оптимального стиля руководства

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Проведенное
исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в
чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.

Если обратиться к прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться
выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со
временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Я считаю, что в магазине, в котором я работаю «Хозяюшка» замечательные и
грамотные руководители. Изучив литературу по выбранной мною теме и проведя ряд
исследований, я всё же могу дать некоторые предложения.

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников, так как они
мало контролируются, и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей, не забывать про денежные компенсации. Так же хотелось бы
увеличить уровень демократичности в управлении, и снизить уровень либерализма:
гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать
вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют, помогать персоналу
совместно решая задачи. Важную роль играет финансовая составляющая и
материальные поощрения за сверхурочную работу. У начальника отсутствует
проявление авторитарного стиля, но в данной организации он не нужен, персонал
подобран высококвалифицированный, самоорганизованный, к тому же если в работе
возникнут трудности — помогут и научат, главное не молчать.

Очень важно, что руководство сумело создать благоприятный психологический
климат в коллективе — мы все, как одна большая семья. Ведь если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. Я думаю,
ориентация на человеческие отношения, может повысить влияние руководства и
улучшить отношения с подчиненными. Для сотрудников максимально предоставлена
свобода в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут пойти не в том направлении.

Руководству следует уделить внимание управлению, основанному на
информации, сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности деятельности и качественных характеристик
продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,
качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных
показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их
возникновения. Необходимо так же ввести ежемесячные финансовые отчёты по
развитию территории для дистрибьюторов по всей России, т.к. зачастую не удаётся
объективно оценить работу отдельных подразделений.

Старшему же продавцу, как менеджеру, также нужно поддерживать контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегать к их помощи,
совету, консультации, а не записываться каждый раз к новому специалисту.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях
иерархии. Стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования
всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в
организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия,
учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе
всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации.
В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в
третьих-безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано
эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная
позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением,
занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие,
включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей,
независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами,
которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским
качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести
авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции
лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа
организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на
динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием
ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно
встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В
стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть
обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,
эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В работе проведен анализ стиля управления на примере магазина «Хозяюшка».

Стратегия рыночного лидерства для рассматриваемой фирмы заключается в
росте объемов реализации и территориального охвата розничного рынка. При этом
данный эффект может быть достигнут только при наличии конкурентных преимуществ
перед другими торговыми компаниями. Важное конкурентное преимущество — четкая
организация бизнеса и компетентность персонала и руководства. То есть одной
маркетинговой политики мало, надо еще и сформировать положительный образ
компании в глазах клиентов. В формировании стиля важная роль будет отводиться
лидеру предприятия — директору.

Таким образом, из всех, изученных стилей управления, для магазина
«Хозяюшка» лучше подойдёт смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль. Для каждой деятельности характерен свой стиль, поэтому, как
универсальный вариант, можно так же предложить адаптивный стиль — стиль,
ориентированный на реальность.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2.      Машков
В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003.

.        Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

.        Уткин
Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой — М.: АКАЛИС, 2003.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Филиппов
А.В. Психология управленческой деятельности. — М.: Юнити, 2004.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом в современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
«Интел-Синтез», 2004.

.        Лапыгин
Ю.Н. Теория менеджмента: уч.пособ. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.

.        Мескон,
Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2008. — 672 с.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА. — 2001.-367с.

.        Рогожин
С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.-
903с.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Государственное, муниципальное управление и таможенное дело»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Общий и таможенный менеджмент»

Тема: Лидерство и руководство в организации

Студент

Фукс М.В.

Группа ЗТД-221

г. Омск -2013

Содержание

Введение

. Лидерство и руководство

.1 Сущность лидерства и подходы к его изучению

.2 Руководство. Стили руководства

.3 Качества необходимые лидеру

. Анализ стиля лидерства в системе управления персоналом на основе ООО «Универсал»

2.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО «Универсал»»

.2 Функции каждого подразделения ООО «Универсал»

2.3 Преимущества и недостатки схемы управления ООО «Универсал»

3. Анализ проблем схемы лидерства

3.1 Борьба с несовершенством функций управления персоналом

3.2 Повышение эффективности кадровой политики

3.3 Совершенствование стиля лидерства

Заключение

Список литературы

Введение

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

К. Киллен

Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Целью курсовой работы является изучение лидерства и руководства, их взаимоотношения в организации.

Задачи: 1. Дать четкое понятие лидерства и руководства в организации. 2. Определить функции, которые выполняются лидерами и руководителями в организации. 3. Определить роль руководства и неформального лидерства в менеджменте организации. 4. Определить положительные и отрицательные качества, присущие руководителям и неформальным лидерам. 5. Дать понятие и охарактеризовать основные стили управления, которыми пользуются руководители и неформальные лидеры.

Объектом курсовой работы является рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей.

Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях.

1. Лидерство

.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Возьмем для примера директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом — ситуационность — признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведениеТип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуацииТип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидераДинамика поведенияТип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуацииТип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидеранет поведенияНет учета ситуацииУровень ситуационностиЕсть учет ситуацииРис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

.2 Руководство

Сущность руководства

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением — это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

vосуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

vпостоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

vраспоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

vраспределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 — верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

vвыполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

vпринимают решения по работе своего подразделения;

vопределяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

vорганизуют разработку предложений по улучшению работы;

vподготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

vдоводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

vпринимают важнейшие решения;

vвыполняют больший объем работ в высоком темпе;

vпостоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома.

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

внимание к людям;

ориентация на цель организации.

. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

1.3 Качества необходимые лидеру

. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

. Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим.

Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности-ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу.

Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Он должен быть эмоционально стабилен. На языке психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью» — отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру-профессиональные. Это-компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия.

Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

. Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

. Важная черта менеджера-реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

. Но самое главное-менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

лидерство управление персонал кадровый

2. Анализ Стиля лидерства в системе управления персоналом на основе ООО «Универсал»

.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО «Универсал»

Вот уже более 10 лет ООО «Универсал» осуществляет свою деятельность на основании выданных Министерством финансов РФ следующих лицензий:

§№ 000092 от 7 июня 2002 г. — на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита. Трехгодичный срок действия лицензии истек в июне 2005 г.

§№ Е 000447 от 25 июня 2005г. — на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита, аудита бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов, а также аудита страховщиков. Срок действия лицензии — до 25 июня 2015 года.

Последние годы компания занимает лидирующие позиции в рейтинге аудиторских компаний Новосбирска, благодаря качеству и объему предлагаемых услуг. Сотрудники имеют необходимые сертификаты и дипломы, ежегодно проходят курсы повышения квалификации, посещают различные профессиональные семинары и конференции.

Выдаваемое аудиторское заключение включает заключение о достоверности бухгалтерской отчетности, обнаруженные в учете ошибки и рекомендации по их устранению. Компания «Универсал» оказывает следующие услуги:

проведение обязательного аудита;

проведение инициативного аудита;

проведение налогового аудита;

проведение экспресс-аудита.

Под комплексом услуг по ведению бухгалтерского учета подразумевается:

ведение автоматизированного бухгалтерского учета;

расчет заработной платы,

начисление налогов,

формирование отчетности,

предоставление ее в госорганы.

Доступны также дополнительные бухгалтерские услуги:

сопровождение проверок;

представление интересов заказчика в суде;

консультации;

комплексное бухгалтерское обслуживание предприятий;

восстановление бухгалтерского учета (включает в себя восстановление и соответствующее оформление первичной документации; восстановление участков учета, обработка первичной документации, сведение в регистры)

Так же ООО «Универсал» осуществляет другие виды услуг:

—комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности, структуры баланса и финансовой отчетности

—консультирование по вопросам бухгалтерского, налогового, а также управленческого учета;

консультирование по вопросам налогового права;

услуги, сопутствующие аудиту.

Оказание сопутствующих услуг требует от исполнителей соблюдения в установленных случаях независимости, а также профессиональной компетентности в различных областях.

Структура управления Обществом общества представлена на рис. 2.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — генеральным директором.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Универсал»

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство за деятельностью общества. В качестве главных и наиболее общих функций, выполняемых генеральным директором, можно выделить следующие:

oтекущее планирование;

oруководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом;

oвыработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

oпринятие решений по организационным формам управления;

oделегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

oпроведение кадровой политики;

oконтроль состояния финансового положения компании.

oконтроль прибыльности операций;

oобеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Генеральный директор может принимать самостоятельные решения. На ООО «Универсал» используется централизованная форма управления. Однако в рамках высокой централизации, когда широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном, отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника, предполагает, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции.

К руководителям относятся лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Начальник отдела кадров — возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Планово-экономический отдел осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Бухгалтерия — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по общим вопросам является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел маркетинга несет ответственность за исследование рынка, а также стимулирование продаж на предприятии.

Автоматизированная служба управления следит за актуальностью используемого программного обеспечения и бесперебойную работу оргтехники.

2.2 Функции каждого подразделения ООО «Универсал»

Подбор и размещение персонала:

1.отдел маркетинга — подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.отдел кадров — предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

.директор — принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале:

·отдел маркетинга — предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·планово-экономический отдел — содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·отдел кадров — разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·руководитель — утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·юрист — оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·отдел кадров — производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·руководитель — издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·отдел кадров — проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·отдел кадров — осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·инженер по ОиБТ — осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение:

·отдел маркетинга — подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·руководитель — утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·отдел кадров — ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·гл. бухгалтер — осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·юрист — визирует списки работников на награждения;

·отдел кадров — подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·руководитель — утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

·отдел кадров — ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональному продвижению кадров:

·отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·руководитель — санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·юрист — принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·руководитель — принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·отдел маркетинга — предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·гл. бухгалтер — организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·планово-экономический отдел — организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

·инженер по ОиБТ — разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·отдел маркетинга — вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·руководитель — организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·отдел маркетинга — проводит анализ персонала;

.3 Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал»

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Подобная структура является оптимальной для:

1. компаний малого и среднего размера;
2. для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Универсал» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

1. внутренние организационные связи ясно очерчены;
2. система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
3. система управления и контроля относительно проста;
4. может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
5. относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Применяемая структура управления, долгие годы присущая ООО «Универсал», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

1. выход на новые рынки;
2. создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

1. ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства подразделений является физический объем оказанных услуг, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
2. структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
3. руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
4. большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Универсал» вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

Основными, задачами анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления персоналом ООО «»Универсал» являются:

·исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

·определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

·изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

·изучение использования рабочего времени;

·изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

·изучение использования материальных и моральных стимулов;

·изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

3. Анализ проблем схем лидерства

.1 Борьба с несовершенством функций управления персоналом

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте — управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

Американский — предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход — выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

В японской модели характерная ориентация на:

длинную перспективу работы на одном предприятии;

качество образования и личный потенциал рабочего;

оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО 2.3 Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал»

Предлагается:

—повышение эффективности кадровой политики;

—совершенствование методов управления;

—совершенствование стиля лидерства;

1. Совершенствование организационного поведения персонала ООО Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал» необходимо сосредоточить внимание на качестве предоставляемых услуг, а так же повышения квалификации работающего персонала и т.д. С тем, как подходит персонал к вопросам качества и будет дальше распространять информацию о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.

Главной ценностью в ООО «Универсал» должны быть люди, особенно профессионалы. В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом», работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.

В целях формирования на предприятии организационной культуры «Эксклюзив И» можно рекомендовать следующее:

—определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;

—создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;

—совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);

—совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;

—проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;

—создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.

.2 Повышение эффективности кадровой политики

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

—хозяйственная деятельность предприятия — реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;

—финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

—социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

—своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, своевременного освоения новых видов услуг;

—формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

—стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

—формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены исследования предприятием возможного сбыта, работа по формированию спроса на услуги со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Общий стратегический план формирования кадров предприятия ООО «Универсал» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие товаров потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

.3 Совершенствование стиля лидерства

Руководящему составу ООО «Универсал» при руководстве предприятием необходимо использовать адаптивный стиль лидерства. В это понятие входит ориентация на реальные условия хозяйствования фирмы и внешней среды функционирования предприятия. Руководству можно рекомендовать использовать элементы демократического и иногда авторитарного стиля лидерства к каждой конкретной ситуации, использовать преимущества и нивелировать негативные стороны определенной ситуации.

Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на предприятии.

При решении конфликтов генеральный директор, как руководитель, использует стиль сотрудничества — при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Для эффективной работы предприятия огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

—руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

—руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

—руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

—руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

—руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

—руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

—руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию — общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства ООО «Универсал»:

—применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

—вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

—уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе, и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

—знать, какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

—уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

—уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

—уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

—вести регулярную работу по созданию положительного морально психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

—стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя ООО «Универсал» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

в зависимости от ситуации, использовать различные методы руководства, однако, придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач, учитывать мнение сотрудников;

быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

справедливо относиться ко всем членам коллектива;

в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Таким образом, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

В попытках определить лидерство как целостное явление необходимо рассматривать четыре главных момента: 1) мотивация и качества лидера; 2) задачи лидера; 3) последователи лидера; 4) механизм взаимодействия лидера и его последователей.

Российский руководитель предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, мягкий, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента — это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

ООО «Универсал» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные — к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй — либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО «Универсал».

Предлагается:

—совершенствование организационного поведения;

—повышение эффективности кадровой политики;

—совершенствование методов управления;

—формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

—рост мотивации и уровня заработной платы работников;

—совершенствования организационной структуры;

—совершенствование стиля лидерства.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Список использованной литературы

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 22 июля 2007 г. № 157-ФЗ) Российская газета от 31 декабря 2001 г. № 256.

2.Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ (в ред. Федерального закона от 24 июня 2008 г. № 91-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 июня 2000 г., № 26.

.Постановление Минтруда Российской Федерации от 14 марта 1997 г. № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда» // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 марта 1997 г., № 16.

.Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 31 августа 2008 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда». Собрание законодательства Российской Федерации от 5 сентября 2008 г., № 38.

.Постановление Главного государственного санитарного врача от 24 марта 2004г. № 1 «О мероприятиях по реализации СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».

6.Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2004.- С.45-46

7.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 246с.

8.Андреев Г.М. Социальная психология: Учебник. — М. МГУ, 2008.

9.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2000.-364с.

10.Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М.: Экономика, 2008- 356с.

.Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. — Торг. корпорация «Дашков и К», 2003. — 380 с.

12.Базылев Н.И. Микроэкономика: Учебное пособие/Н.И.Базылев, С.П. Гурко, М.Н. Базылева.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 204с.

13.Баррет Д. «Проверь себя». Тесты, 2-е издание. Спб — 2007 — с. 132-145.

14.Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие О.В. Баскакова, 2-е изд., испр. — М. : Дашков и Ко , 2006. — 269 с.

15.Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности, 2-е издание М.: Ось-89, 2008 — 138 с.

16.Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. — Спб.: Издат. дом «Литера», 2004 — 221 с.

17.Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2005.

18.Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда // Учебник для ВУЗов, Экзамен, М., 2007 — 188 с.

19.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. — 3-е изд. — М.: ИМПЭ: Триада, 2006. — 477 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. — М.: Велби, Проспект, 2003. — 176 с.

Оглавление

Введение                                                                                                        
3

Раздел I. Теоретические основы роли руководителя организации
многофункционального центра ленинградской области

1.1.Общая характеристика трудовой
деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на
развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием
персонала и успехом организации

Выводы по первому разделу

Раздел II. Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая
характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в
развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Выводы по второму разделу

Раздел III. Предложение путей совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1. Общие рекомендации по
совершенствованию

3.2. Социально-экономическое
обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального
центра Ленинградской области

Выводы по третьему разделу:

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования
обусловлена тем,
что улучшить показатели экономической эффективности деятельности
любой организации в современное время возможно, при условии продуктивного и
качественного выполнения персоналом своих обязанностей. В этом направлении
большим значением обладает процесс управления, который направлен на то, чтобы
коллектив всегда был укомплектован ценными кадрами и работал как сплоченный,
движимый единой целью, отлаженный механизм.

В
настоящее время среди приоритетных направлений в управленческом процессе можно
выделить вопросы стимулирования труда, сохранения в учреждениях и организациях
высококвалифицированных специалистов, это задачи создания комплексной системы
обеспечения высокого качества трудовой жизни коллектива и грамотная организация
рабочего процесса, которая находится в зоне ответственности руководителя. Соответственно,
вопрос изучения роли руководителя в современных организациях на сегодня
является актуальным и значимым.

Объект исследования – деятельность
руководителя организации в развитии ее персонала.

Предмет исследования – анализ деятельности руководителя
организации в развитии ее персонала (на примере Многофункционального Центра
Ленинградской области).

Цель исследования – определить пути
улучшения деятельности руководителя организации в развитии персонала (на
примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Для достижения указанной цели в
курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить теоретические основы роли
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

2. Провести анализ деятельности
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

3. Определить пути совершенствования
деятельности руководителя организации по развитию персонала в
Многофункциональном центре Ленинградской области

Методы
исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как
наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция,
аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую
базу исследования составили результаты анализа деятельности руководителя организации в развитии ее персонала
(на примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Структура
исследования.
Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 7 подразделов в них, в
которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список
источников и литературы, приложения.

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

Государственное бюджетное учреждение
Ленинградской области «Многофункциональный центр предоставления государственных
и муниципальных услуг» (ГБУ ЛО «МФЦ») создано в целях повышения доступности и
качества предоставления государственных и муниципальных услуг[1].

Филиалы, отделы и удаленные рабочие
места (УРМ) являются обособленными подразделениями ГБУ ЛО «МФЦ»,
функционирующими на территории муниципальных образований Ленинградской области.
Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с соглашениями о взаимодействии
с органами власти и иными организациями, административными регламентами,
технологическими схемами и порядками предоставления государственных
(муниципальных) услуг посредством МФЦ.

По состоянию на 03.09.2020 г.
директором ГБУ ЛО «МФЦ» является Есипов Сергей Владимирович.

Директор ГБУ ЛО
«МФЦ» (далее директор) относится к категории руководителей. Директор имеет
высшее профессиональное образование в области государственного и муниципального
управление. На время отсутствия директора его обязанности выполняет заместитель.

Директор филиала
многофункционального центра в своей деятельности руководствуется:

— Уставом ГБУ ЛО
«МФЦ»;

— Административным
регламентом многофункционального центра;

— законодательными
и нормативными правовыми актами, и документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность
многофункционального центра;

— административными
регламентами предоставления государственных и муниципальных услуг;

— методическими
материалами, касающимися деятельности многофункционального центра;

— должностной
инструкцией;

— Правилами
трудового распорядка.

В работе с
персоналом директор ГБУ ЛО «МФЦ» исполняет следующие функции[2]:

— организовывает
работу и эффективное взаимодействие сотрудников многофункционального центра,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование трудового процесса с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы,
качества предоставляемых услуг;

— принимает меры
по обеспечению многофункционального центра квалифицированными кадрами,
рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— обеспечивает
правильное сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении рабочих вопросов.

— способствует
развитию трудовой мотивации, инициативы и активности сотрудников
многофункционального центра.

— обеспечивает
соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических
связей, использование правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности МФЦ в целях поддержания
и расширения масштабов деятельности.

Правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между директором ГБУ ЛО «МФЦ»
осуществляется в рамках современного трудового законодательства и регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:

1. На уровне
организации: трудовой договор; договор о неразглашении служебной тайны; договор
о материально ответственности; должностная инструкция; правила противопожарной
и охранной безопасности; Устав МФЦ; Корпоративный кодекс МФЦ; правила трудового
распорядка.

2. На уровне
государства: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

В соответствии с
Конституцией РФ работники ГБУ ЛО «МФЦ» имеют[3]:

– право на труд в
условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37);

– право на
вознаграждение за труд без какой бы то пи было дискриминации и не ниже
установленного федеральным законом МРОТ (ч. 3 ст. 37);

– право на защиту
от безработицы (ч. 3 ст. 37);

– право на
индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку (ч. 4
ст. 37);

– право на отдых
(ч. 5 ст. 37);

– запрет
принудительного труда (ч. 2 ст. 37).

– гарантируются
охрана труда и здоровья людей и МРОТ (ч. 2 ст. 7).

В соответствии с
Трудовым кодексом РФ работникам ГБУ ЛО «МФЦ» обеспечено[4]:

— запрещение принудительного труда и
дискриминации в сфере труда;

— обеспечение права каждого работника
на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены;

— обеспечение права на отдых, включая
ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и
нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

— равенство прав и возможностей
работников;

— обеспечение права каждого работника
на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не
ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

— обеспечение права на обязательное
социальное страхование работников;

— обязательное возмещение вреда,
причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

— обязательность сторон трудового
договора соблюдать условия заключенного договора;

— обеспечение права работников на
защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

Таким образом, в данном подразделе
нами установлено то, что директор ГБУ ЛО «МФЦ» является высококвалифицированным
специалистом. Его деятельность по развитию персонала заключается в: организации
работы и эффективном взаимодействии сотрудников; развитии и совершенствовании
трудового процесса; повышении эффективности работы, качества предоставляемых
услуг; обеспечении многофункционального центра квалифицированными кадрами, их рациональному
использованию и развитию; созданию безопасных и благоприятных для жизни и
здоровья условий труда; развитии трудовой мотивации, инициативы и активности
сотрудников многофункционального центра. Деятельность директора МФЦ по работе с
персоналом регламентирована внутренними локальными документами, а также
нормативно-правовыми актами на государственном уровне.

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

Трудовой потенциал сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» не расценивается как постоянная величина, которая в зависимости от разных
факторов, изменяется как в большую, так и в меньшую сторону. В процессе
усвоения новых знаний и навыков в процессе трудовой деятельности накапливаются
созидательные способности сотрудника. Однако при плохом самочувствии, ухудшении
условий труда, появлении различных факторов демотивации происходит обратный
процесс. Следуя этому можно сделать вывод, что основная задача директора ГБУ ЛО
«МФЦ» является способствование развитию созидательных способностей у персонала
и снижение до минимального уровня действие факторов, снижающих данные
способности, чтобы по максимуму использовать все возможности сотрудников в
деятельности организации.

Анализируя основные проблемы
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить основные из них (см. приложение
1). Проблемы, приведенные в приложении 1 решаются следующим образом:

Первый этап – нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями и принципами
работы в общем, развития стратегий. Необходимость проведения анализа
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозирование
возможных изменений, конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его
формирования и целей работы с персоналом.

Второй этап – программирование.
Разработка программы достижения целей кадровой работы, конкретизированной с
учетом условий текущих и предстоящих изменений ситуации. Необходимость
построения системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений.

Третий этап – мониторинг персонала.
Разработка процедуры диагностирования и прогноз кадровой ситуации. Требуется
выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.^[5]

Организационные требования требуют
постоянной адаптации к системному подходу. В настоящее время управление
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» требует разнообразных видов поведения и ценностных
ориентаций, добивающихся при этом трех групп целей (см. рис.13).

Рисунок 1 – Группы целей
управления персоналом^[6]

Таким образом, система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» содержит в себе:

—        поддержку организации в
реализации и достижения поставленной цели;

—        эффективность использования
трудовых ресурсов персонала;

—        обеспечение
высококвалифицированными кадрами на предприятии;

—        развитие и поддержка
качества на каждом уровне развития предприятия;

—        поддержку связи службы
отбора персонала со всеми отделами на предприятии;

—        создание атмосферы
благоприятного морального климата для персонала;

Этот подход к системе управления
персоналом позволяет реализовать на практике, в рамках единственной системы
управления ГБУ ЛО «МФЦ», различные вопросы, связанные с адаптацией рабочего во
внешних и внутренних условиях деятельности.

Система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» представляет собой набор конкретных взаимосвязанных
элементов (см. табл.1).

Таблица 1 – Стадии
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ»^[7]

№ стадии	Наименование стадии	Краткое описание
1	Анализ ситуации	определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее
2	Постановка целей	персональные цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению и усилению оборота рабочей силы
3	Контроль	сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём и обучение персонала на предприятии

Система управления
персонала ГБУ ЛО «МФЦ», включает, также и субъекты управления, т.е. людей,
необходимых для реализации точно поставленных целей и задач. При этом, она
имеет беспристрастную направленность, так как базируется на законах и
принципах.

Содержание системы
управления персоналом директором ГБУ ЛО «МФЦ» составляет следующее:

— определение
необходимости в кадрах;

— формирование численного
и высококачественного состава персонала;

— управление персоналом
(взаимосвязь с внешним и внутренним окружением работы, высвобождение,
перераспределение и переподготовку персонала);

— систему
квалификационной подготовки персонала;

— адаптацию персонала на
предприятии;

— оплату и мотивацию
трудовой работы, систему материальной и нематериальной заинтересованности;

— оценку работы и
аттестацию персонала, ориентацию на продвижение персонала по итогам трудовой
работы;

— систему развития
персонала (подготовка и переподготовка, возможности для
профессионально-квалификационного роста);

— систему межличностных
взаимоотношений между персоналом на предприятии, администрацией и социальными
организациями;

— деятельность службы
управления как органа, который несет ответственность за сопровождение компании
кадрами.

Таким образом, в данном
подразделе нами было выявлено то, что влияние руководителя на развитие
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Вопрос оптимизации подбора персонала
очень значителен для организаций, переживающих фазу кризиса или спада, поэтому
он стоит на первом месте для совершенствования системы управления персоналом.
Управление бизнесом на рынке происходит в четко организованной иерархической
структуре, в которую входит управление персоналом.

Среди особенностей
управления трудовыми ресурсами ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить, несоответствие
мотивации с современными требованиями рабочей деятельности. При этом, методы
индивидуальной мотивации на основе постоянно, меняющихся потребностей, и
профессионального развития кадров требуют инновационных практик. Факторы корректировки
системы мотивации персонала, которые применяет директор ГБУ ЛО «МФЦ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы
корректировки системы мотивации персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[8]

№ п/п	Фактор	Краткое описание
1	Организационная культура	Комплекс правил поведения и норм, принятых в организации. данный комплекс регламентирует общение управления и коллектива, способы разрешения конфликтов и принятия решений. Множество российских компаний перешли на стадию развития ситуации, когда нехватка внимания к аспектам корпоративной культуры стало значимым препятствием для дальнейшего роста и повышения результативности работы компании.
2	Стиль управления	Это важнейший мотивирующий критерий, который представляет из себя комплекс характеристик руководителей, выражающийся в их взаимоотношениях с коллективом и в процессе оценки профессионального уровня кадров.

Существенное внимание в
развитии персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет направлениям социального
взаимодействия управленческих решений С развитием человеческого потенциала,
особую значимость в этом процессе получили раскрытие технологий и принципов
инновационных способов развития персонала в разных ситуациях, а также анализ применения
психологических и социологических инструментов для того, чтобы оценить
взаимодействие человека и организации на базе конкретной методологии^[9]

Немаловажную роль, также
имеют вопросы выстраивания корпоративной культуры на основе новых принципов
работы в организации. Данные принципы содержат отказ от четких иерархических
структур и авторитарности, включают переход к управлению, которая основана на
лидерстве, формировании доверительной Атмосферы между персоналом и
руководителями, которые сообща трудятся для достижения общих целей.

Следует, также отметить
что существенное внимание в процессе развития персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет
такому важному критерию, как построение эффективной команды, которая сможет
работать в разных отделах, или даже регионов, выполнять различные задачи. Для
достижения эффективного управления важно выделять четкие цели и приоритеты для
каждого сотрудника, формировать чувство принадлежности к единой команде,
понимание единой стратегия, осуществлять координацию действий и предоставлять
условия для развития каждого сотрудника. Данные показатели значат то, что в
процессе управления должны быть подключены все технологии, в том числе и
социально-психологические.

Целью процесса развития
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» считается увеличение образовательного и
квалификационного уровней, образующих базу конкурентоспособности и устойчивости
компании. Высококачественные переустройства в организации в целом, введение в
распоряжение персоналом касаемо новых аспектов и связей, способных поменять
содержание и направленность трудовой работы и взаимоотношений персонала,
являются эффективным инструментом достижения данной цели. Целевая
направленность системы управления персоналом является уникальной по
собственному масштабу. Можно выделить следующие потребности развития персонала
(по степени объективности цели) (см. рис.2).

Рисунок 2 –
Уровни целесообразности развития персонала^[10]

Социальную роль целей
можно выделить в соединении интересов каждого персонала с целями, которые
задает организациия, а в дальнейшем и с целями, что формирует общество.
Практическая реализация целей вероятна при согласованном единстве и при
содействии профессионалов по управлению персоналом. Инструментом реализации
целей организации является многофункциональная направленность системы
управления персоналом, обеспечивающая стабильность внутренней среды, или
совершенствование производственных процессов, введение новых деталей и связей,
которые могут скорректировать содержание и особенности высокофункциональных, а
также линейных отношений.

Таким образом, в ходе
работы над данным подразделом было установлено то, что система развития персоналом
ГБУ ЛО «МФЦ» – одна из главнейших основополагающих в процессе управления.
Являясь, одной из главнейших подсистем организации, система развития персонала
характеризует успех ее работы, т.к. именно от качественной работы персонала
находится в зависимости имидж и конкурентоспособное положение компании.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в ходе
выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние руководителя
на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим
направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

3. Трудовым потенциалом
персонала является комплекс его физических и умственных качеств. Главными
компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический фактор;
социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный момент.

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

Функционально
сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на основных блока: фронт-офис и
бэк-офис. В состав фронт-офиса входят подразделения, к функциям которых
относится непосредственная работа с посетителем МФЦ – консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание. Фронт-офис отвечает за прием
документов от заинтересованных лиц, первичную обработку этих документов,
включая их экспертизу, направление документов в государственные и муниципальные
органы, исполняющие соответствующие функции в рамках оказания комплексной
государственной и муниципальной услугой, за получением которой обращается
заинтересованное лицо, консультирование обратившихся лиц по вопросам
деятельности МФЦ и вопросам, связанным с предоставляемыми в рамках работы МФЦ
государственными и муниципальными услугами и соответствующими государственными
и муниципальными функциями.

К бэк-офису
относятся подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ). К таким функциям относятся оформление документов,
ведение бухгалтерского и внутреннего учета, взаимодействие с органами власти,
обеспечение эффективного функционирования информационных систем и т.д.

Схема
организационной структуры ГБУ ЛО «МФЦ» представлена на рисунке 3.

 

Рисунок
3 – Организационная структура ГБУ ЛО «МФЦ»[11]

Организационная
структура ГБУ ЛО «МФЦ» отличается наличием дополнительных подразделений, что
связано с выполнением функций по обеспечению эффективной деятельности отделений
МФЦ в муниципальных образованиях Ленинградской области. К числу таких
подразделений относятся:

1.
Централизованная бухгалтерия.

2. Сектор
контрольной и методической работы, выполняющий следующие функции:

— разработка
регламентов новых услуг, предоставляемых на базе МФЦ;

— анализ работы
структурных подразделений МФЦ и мониторинг качества оказания услуг;

— методическое
обеспечение работы отделений МФЦ в муниципальных образованиях области;

— обеспечение
повышения квалификации работников МФЦ и его отделений.

3. Единая
справочная служба (call-центр) — организация бесперебойного и эффективного
консультирования людей, обратившихся в МФЦ по вопросам предоставления
государственных (муниципальных) услуг по телефону.

Кадровое
обеспечение деятельности отделений ГБУ ЛО «МФЦ» – наиболее сложный вопрос,
связанный непосредственно с дефицитом квалифицированных кадров на местах.
Комплектация отделений ГБУ ЛО «МФЦ» специалистами из крупных населенных
пунктов, в которых такой дефицит менее ощутим, требует дополнительных способов
их мотивации, включая обеспечение жильем на местах, компенсации на проезд и
т.д. Непосредственный подбор сотрудников и прием их на работу осуществляется
руководителем ГБУ ЛО «МФЦ».

Отдел кадров
головного ГБУ ЛО «МФЦ» организует ежегодное проведение аттестации сотрудников,
которая может проводиться как в головном офисе, так и на местах (выездная
аттестация). Решение о способе аттестации принимается руководством ГБУ ЛО «МФЦ».

К претендентам на
позиции в зале, как правило, предъявляются следующие требования[12]:

— высшее
образование, особенно приветствуется экономическое, финансовое;

— коммуникабельность,
доброжелательность, умение работать с людьми;

— грамотная
устная и письменная речь;

— пунктуальность,
внимательность, ответственность, исполнительность;

— обучаемость,
желание развиваться;

— стрессоустойчивость,
умение разрешать конфликтные ситуации.

— опыт работы с
ПК, в частности, с MS Office;

— опыт работы с
документами, с нормативно-правовыми актами, с правовыми системами

— опыт
делопроизводства и знание правил делового письма

2. Обязанности
специалиста

— консультирование
граждан по особенностям предоставления госуслуг;

— помощь в
подготовке документов и заявлений, проверка предоставленных для получения
услуги документов;

— прием
документов, оформление и выдача расписки;

— учет принятой
заявки;

— выдача
результатов услуги.

Таким образом, в
ходе выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники
ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис:
консультирование, прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис:
подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ).

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Исследование степени
удовлетворенности сотрудников персонала системой управления ГБУ ЛО «МФЦ»
проводилось отделом персонала: проведен опрос 20 сотрудников
относительно организации процесса управления на предприятии, результаты проведенного опроса
представлены в Приложении 2. Все данные из приложения 2 перенесены в приложение
3. Были проанализированы следующие показатели в системе управления персоналом:
имидж руководителя; уровень деловых навыков сотрудников; прозрачность действий
в рабочем процессе, корректность рабочего процесса. Далее перейдем
непосредственно к анализу результатов исследования и их интерпретации.

Отметим, что в целях неразглашения
информации, личные данные опрашиваемых по не разглашаются. В таблице, мужчины,
принявшие участие в исследовании обозначены, как «М», женщины, как «Ж».

Для наглядности представим полученные
результаты в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4- Итоги опроса относительно системы
управления на предприятии, в %

На основании проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что согласно опросу сотрудников лучше
всего в системе управления, на предприятии дело обстоит с прозрачностью в
работе (34% — все 20 опрашиваемых ответили утвердительно), менее всего корректность
и уровень деловых навыков сотрудников в работе (всего 18% — 11 человек из 20
ответили утвердительно).

Рассматривая корпоративный кодекс ГБУ
ЛО «МФЦ» можно выделить, что в нем закрепляются нечеткие нормативы поведения
сотрудников, правила работы с клиентами, особенности проведения совещаний. В
кодексе приведено, что обслуживание потребителей является важнейшей задачей на
предприятии. В общении с клиентами должна поддерживаться благоприятная
доброжелательная атмосфера, потребители должны быть полностью и качественно
проинформированы о товарах предприятия. При этом, глава о проведении каких-либо
мероприятий, касаемо обучения и повышения кадрового потенциала сотрудников,
отсутствует.

В ГБУ ЛО «МФЦ» регулярно проводят
планерки и совещания для обсуждения различных вопросов. Следует отметить, что
для того, чтобы совещания были эффективными, они должны быть запланированными и
четко структурированными. Сотрудников следует предупреждать заранее о дате и
тематики совещания. Посещение совещания должно носить обязательный характер.

Проведение незапланированных,
спонтанных совещаний может нанести вред качеству работы предприятия: внести
сумятицу в рабочие процессы; ухудшить эмоциональный климат в коллективе;
способствовать образованию конфликтных ситуаций. С перечнем совещаний за июнь
2020 г. можно ознакомиться в табл.3.

Таблица 3 – Перечень совещаний за июнь 2020 г. в ГБУ ЛО «МФЦ»

Дата	Время начала	Характеристика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
01.06	10.00	Запланированное, обсуждение плана работы на месяц	50	60
07.06	16.00	Спонтанное, сообщение об открывшейся должности в колл-центре, требования к претенденту	20	30
14.06	13.00	Спонтанное, информирование о новых правилах в обслуживании клиентов	20	30
19.06	11.00	Запланированное, по теме «Динамика спроса на услуги и поиск новых возможностей»	18	60
26.06	12.00	Спонтанное, по теме «Изменения в системе оплаты труда и премирования»	50	30
30.06	10.00	Спонтанное, обсуждение введения новой линейки услуг в МФЦ	50	60

Таким образом, мы видим, что
большинство совещаний в ГБУ ЛО «МФЦ» носит спонтанный характер. Соответственно,
большинство значимых вопросов в работе предприятия не проработано, т.к. отсутствует
должная подготовка при передаче информации сотрудников. Сами сотрудники, также
зачастую не готовы к восприятию информации, т.к. не были предупреждены
изначально и не воспринимают материал должным образом.

На основе анализа структуры рабочего
дня ГБУ ЛО «МФЦ» и наблюдения выявлены
наиболее часто встречающиеся нарушения процессе взаимодействия персонала с
клиентами, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Выявленные нарушения

Нарушение	Количественная характеристика
Пропущенные звонки в рабочее время	8 % от всех входящих звонков
Задержка ответов на входящую корреспонденцию	Задержка более 10 дней составляет 3 % от всей входящей корреспонденции
Отсутствие на совещаниях, презентациях по неуважительной причине	2 % от всего количества участников
Прерывания беседы со стороны работников	Ожидание клиента более 10 минут

Процесс обучения сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» на сегодня начинается со знакомства с корпоративным кодексом, где как
было установлено ранее отсутствуют четкие правила поведения сотрудников на
рабочем месте, возможности для их профессионального развития. После изучения
кодекса сотрудник проходит несложный тест по своим профессиональным
обязанностям и далее переходит к стажировке на рабочем месте. Непосредственно,
на рабочем месте сотрудника обучают его непосредственным обязанностям, знакомят
с персоналом, производственными процессами. На этом предварительная адаптация и
обучение сотрудников заканчивается.

Среди мероприятий по дальнейшему
обучению сотрудников можно выделить просмотр видеоматериалов по различным
производственным процессам, в соответствии с занимаемой должностью. Других
обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня не
проводят.

В настоящее время в ГБУ ЛО «МФЦ»
предусмотрен обязательная аттестация сотрудников, которую 1 раз в год проводит
менеджер по персоналу. На основании итогов аттестации сотрудника могут повысить,
либо наоборот понизить в должности. Для успешно прошедших процедуру аттестации
сотрудников предусмотрено повышение оплаты труда.

Таким образом, в ходе выполнения
данного подраздела было установлено, что на сегодня в ГБУ ЛО «МФЦ» отсутствует
программа дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал. Также, следует отметить, что
отсутствие возможности развития на рабочем месте существенно снижает мотивацию
персонала к качественному труду, этот показатель в дальнейшем сказывается на
качестве работы всего предприятия.

Выводы по второму разделу:

1. В ходе
выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ
ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

2. Среди недостатков
работы руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

На основании анализа, проведённого
выше, были выявлены следующие проблемные направления в деятельности
руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»:

1. Отсутствие эффективной
коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений руководства.
Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных
совещаний.

2. Непроработанная система обучения
для сотрудников. Главным предложением по устранению данной проблемы является
организация обучающих тренингов для сотрудников.

Далее на основании выявленных проблем
ГБУ ЛО «МФЦ» определим методику, направленную
на улучшение деятельности руководителя по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»
(таблица 5).

Таблица 5 – Программа рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Затраты	Месяц исполнения
Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2	Доведение до сведения сотрудников решения руководства и влияние на слаженность их работ	Проведение эффективных совещаний	Менеджер по персоналу	в I квартале − 40000 рублей в месяц; — во II квартале − 60000 рублей в месяц;

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3	Качественное обучение и развитие сотрудников	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	в III и в IV квартале − 70000 рублей в месяц

Рассмотрим предложенные мероприятия
из табл.5:

1. Организация эффективных совещаний.
Необходимо составить график совещаний на длительный срок, для начала
предлагается на месяц. Информацию о графике совещаний необходимо
заблаговременно (не менее чем за неделю) разместить на информационном стенде
для сотрудников. Также, рекомендовано отправить сотрудникам краткую программу
совещания по электронной почте, либо в печатной форме. В программе совещаний должна
быть обозначена его основная цель и задачи, а также рекомендации по посещению
для сотрудников. Например, взять с собой блокнот и ручку, предварительно
прочитать статью на занятую тематику, приготовить пару предложений о том, как
можно улучшить какое-либо направление и т.п.

Таким образом, совещания будут
проходить более продуктивно и интересно, как для сотрудников, так и для
руководителей. В табл.6 представлен рекомендованный график и тематика совещаний
для ГБУ ЛО «МФЦ».

Таблица 6 – Темы и график рекомендованных совещаний

Дата	Время начала	Тематика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
1	2	3	4	5
04.06	10.00	«План работы на июнь»	55	60
12.06	12.00	«Новые методы обучения коммуникациям с клиентами»	20	60
19.06	12.00	«Модернизация в социальной отрасли»	15	40

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
25.06	14.00	«Открытие новых технологий в работе»	20	60
02.07	11.00	«План работы на июль»	15	60
10.07	13.00	«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»	15	60
17.07	13.00	«Разработка памяток для персонала»	55	60
24.07	14.00	«Анализ динамики спроса»	55	60

2. Организация и проведение обучающих
и развивающих тренингов для сотрудников. Тренинги представляют из себя
уникальный способ передачи информации, который предлагает преподнести ее в
интересной и доступной форме. С помощью тренингов можно повысить
бизнес-активность и инициативность сотрудников. В основе этих методов находится
активная тренировка, где имитируют реальные ситуации из практической
деятельности.

Для ГБУ ЛО «МФЦ» изначально может
быть рекомендовано проведение тренинга для развития коммуникаций, расширение
поведенческий действий сотрудников, совершенствования деловых коммуникаций. В
программе данного тренинга могут быть предложены следующие направления:

— качественные стандарты в области социальных,
государственных и муниципальных услуг;

— установление и поддержание
контактов;

— приемы ведения переговоров, которые
будут способствовать пониманию клиентов;

— приемы устранения и недопущения
недочетов в процессе беседы с клиентами;

— проработка разных видов вопросов,
возможных «ловушек»;

— устранение эмоциональных барьеров в
процессе общения;

— изучение типов людей по входящим
каналам восприятия, установление специфики взаимодействия;

— приемы снятия психологического
напряжения;

— техника перевода конфликтного
общения с клиентом в позитивное русло;

— определение точной потребности
клиентов.

В программу ГБУ ЛО «МФЦ», также
рекомендовано включить тренинги по саморазвитию, тайм-менеджменту, совершенствованию
техники продаж. Для проведения тренинга по совершенствованию техники продаж
необходимо привлечь ведущих специалистов из отдела продаж.

Таким образом, предложенные
рекомендации будут способствовать повышению уровня кадрового потенциала и
развития сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» за счет проведения регулярных корпоративных
обучающих мероприятий, которые как было установлено ранее, имеют большую
значимость для развития и повышения квалификации персонала в социальной
отрасли.

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Фонд оплаты проекта запланирован в
следующем размере:

— в I квартале − 40000 рублей в месяц;

— во II квартале − 60000 рублей в месяц;

 в III и в IV квартале − 70000 рублей в
месяц.

В данной работе для расчета
экономической эффективности предложенных рекомендаций использована
аналитическая модель кумулятивного построения:

Безрисковая ставка отражает
минимально возможную доходность, приемлемую для инвестора. Для расчетов
использована средняя доходность облигаций федерального займа (ОФЗ) – 5,5%
годовых на 03.09.20[13].
Этот показатель формируется под воздействием естественных рыночных механизмов и
объективно отражает риски экономической системы в целом, в отличие от часто
используемой ключевой ставки ЦБ, которая является директивной (т.е.
устанавливается людьми в приказном порядке). Прогнозируемый уровень инфляции на
2020г. – 4% (по прогнозу ЦБ РФ). Поправка на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов сделана в соответствии с методическими рекомендациями для
продвижения нового продукта на рынок 14,5 % (см. таблицу 7)[14].

Полученный размер ставки
дисконтирования в 24% совпал с «интуитивным» расчетом спонсоров проекта.
Реализация проекта рассчитана сроком на 1 год. Для расчетов выбран шаг
дисконтирования в 1 квартал. Расчет сделан в соответствии с методическими рекомендациями,
которые идентичны западной методике расчета показателей эффективности
инвестиций.

Прибыль прогнозируется получить от
взымаемых за определенные виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае
внедрения предложенных рекомендаций работоспособность каждого сотрудника
возрастет и он станет обслуживать существенно больше клиентов МФЦ
(прогнозируется увеличение не менее, чем на 20%)[15].

Таблица 7 – Расчетная таблица

№ стр.	Показатели	Номер шага расчета (квартал)	Сумма
0	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль		0	+290.000	+480.000	+590.000
2	Оплата затрат проекта		−120.000	−180.000	−210.000	−210.000
3	Отчисления в пенсионный фонд, 28%		− 33.600	−50.400	−58.800	−58.800
4	Налогооблагаемая база (стр.1−стр.2−стр.3)		−153.600	59.600	211.200	321.200

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
5	Налог по УСН, 15% (стр.4 × 0,15)		0	−8.940	−31.680	−48.180
6	Денежный поток от операционной деятельности (стр.4−стр.5)		−153.600	50.660	179.520	273.020
7	Инвестиции	−12.950	−67.072	−67.072	−67.072	−67.072
8	Чистый денежный поток (стр.6+стр.7)	−12.950	−220.672	−16.412	112.448	205.948
9	Ставка дисконтирования, %		0,06	0,06	0,06	0,06
10	Коэффициент дисконтирования		1,0600	1,1236	1,1910	1,2625
11	Чистый дисконтированный денежный поток (стр.8/стр.10), в том числе (стр.12+стр.13):	−12.950	−208.181	−14.607	94.414	163.130	21.806
12	Дисконтированные инвестиции (стр.7/стр.10)	−12.950	−63.275	−59.694	−56.315	−53.127	−245.362
13	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности (стр.6/стр.10)		−144.906	45.087	150.728	216.257	267.167

1) Определяем чистый дисконтированный
доход (ЧДД), или NPV (Net Present Value), который определяет сумму
текущих эффектов за весь расчетный период, или превышение интегральных
поступлений над интегральными затратами (сумма стр.11 в таблице 9):

,

где P_t — притоки (выручка) на t-м шаге расчета,

З_t — оттоки (затраты+налоги) на t-м шаге расчета,

Т — временной период расчета,

Е — норма дисконта (ставка
дисконтирования).

Вывод: ЧДД>0,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

2) Определяем индекс доходности
дисконтированных инвестиций (ИДД), или DPI (Discounted Profitability Index), который равен отношению
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности
к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к
накопленному дисконтированному объему инвестиций (сумма стр.13/модуль суммы
стр.12 или (1+сумма стр.11/модуль суммы стр.12) в таблице 9):

,

где К_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Вывод: ИДД > 1,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

3) Определяем внутреннюю норму
доходности (ВНД), или IRR (Internal rate of return), которая представляет собой
такую норму дисконта Е_вн, при которой сумма приведенного
дохода равна сумме приведенных инвестиций:

Полученное уравнение решается
относительно Е_вн методом итераций (последовательного подбора)
в Excel, получаем 9,6% за квартал.

0,096 > 0,06% (или 38,4%  > 24%
годовых).

Вывод: Е_вн > Е,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

4) Определяем срок окупаемости, или DPP
(Discounted Playback Period):

Дисконтированные инвестиции
составляют 245.362 руб. Дисконтированный интегральный эффект, равный
инвестициям, достигается в конце 4-го квартала жизненного цикла проекта и
составляет:

−144.906 + 45.087 + 150.728 + 194.452
= 245.362 руб.

Следовательно, срок окупаемости равен
1 год с начала реализации проекта.

Направления предполагаемой социальной
эффективности от предложенных рекомендаций представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Направления
предполагаемой социальной эффективности от предложенных рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Минусы в настоящее время	Прогнозируемая социальная эффективность
1	Проведение эффективных совещаний	Отсутствие эффективного канали доведения информации до сотрудников – существенно снижена эффективность рабочих процессов за счет не понимаю сотрудниками поставленных целей и задач	Четкое понимание целей и задач рабочих процессах каждым сотрудником
2	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Отсутствие эффективной полноценной системы обучения и развития сотрудников – снижение уровня кадрового потенциала, что приводит к понижению уровня, предоставляемых слуг	Качественное обучение и развитие каждого сотрудника на постоянной основе

Таким образом, в данном подразделе
курсовой работы были определены пути совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре
Ленинградской области, предложены соответствующие рекомендации и проведено их
социально-экономическое обоснование.

Выводы по третьему разделу:

1. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

2. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные
виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом,
выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты
исследования:

1. Таким образом, в
ходе выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние
руководителя на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по
следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.

3. Трудовым
потенциалом персонала является комплекс его физических и умственных качеств.
Главными компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический
фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный
момент.

4. В ходе выполнения данного
подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ»
подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

5. Среди недостатков работы
руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

6. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

7. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные виды
услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

Перспективы
исследования
данной проблемы состоят в необходимости:

— более
детального рассмотрения деятельности руководителя в направлении развития
кадрового потенциала;

— в более
глубоком выявлении основных характеристик, методов и технологий развития
кадрового потенциал по инновационного пути.

Источники и литература

I.     
Источники:

1.                
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020) – [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения:
03.09.2020)

2.                
Трудовой кодекс Российской Федерации от
30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с
13.08.2020) – [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
(Дата обращения: 03.09.2020)

3.                
Гражданский кодекс Российской Федерации
(ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть
первая (ред. от 12.05.2020 N 23-П)
– [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
(Дата обращения: 03.09.2020)

II. Литература:

4.                
Архипова Н.И. Управление персоналом
организации. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

5.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.

6.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
монография / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.

7.                
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное
пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352
c.

8.                
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник
/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2018. — 352 c.

9.                
Евтихов О.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.

10.            
Зайцева Т.В. Управление персоналом:
учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 352 c.

11.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом в
России: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. — М.:
Инфра-М, 2018. — 240 c.

12.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом:
учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: КноРус, 2018. — 176 c.

13.            
Куприянчук Е.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплек.: учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.:
Риор, 2016. — 160 c.

14.            
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник
для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

15.            
Потемкин В.К. Управление персоналом:
монография / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

16.            
Руденко А.М. Управление персоналом:
учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.

17.            
Суслов Г.В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.

18.            
Фёдорова Н.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.

19.            
Федорова Н.В. Управление персоналом:
учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 384 c.

20.            
Чуланова О.Л. Управление персоналом на
основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

II. Интернет-ресурсы:

21.            
Борисова А.П. Как повлиять на качество
работы подчиненных –
[Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
(Дата обращения: 03.09.2020)

22.            
Магура М.И. Оценка работы персонала – [Электронный ресурс]: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

23.            
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в
современных условиях / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. — 2016. — № 8 (112).
— С. 632-634. –
[Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/112/28510/
(Дата обращения: 03.09.2020).

24.            
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с
персоналом, Методологический подход –
[Электронный ресурс]:
https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

25.            
Окунева Т.В. Особенности культуры труда
современных рабочих –
[Электронный ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
(Дата обращения: 03.09.2020)

26.            
Официальный сайт ГБУ ЛО «МФЦ» – [Электронный
ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (Дата обращения:
03.09.2020)

27.            
Понятие стимулирования персонала – [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala
(Дата обращения: 03.09.2020)

28.            
Пути повышения конкурентоспособности
предприятия –
[Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment
(Дата обращения: 03.09.2020)

29.            
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на
предприятии как система трудовых ценностей коллектива – [Электронный ресурс]:
http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
(Дата обращения: 03.09.2020)

30.            
Систематизация исследования
конкурентоспособности предприятия –
[Электронный ресурс]: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (Дата
обращения: 03.09.2020)

31.            
Столярова В.А. Применение современных
методов деловой оценки персонала –
[Электронный ресурс]: https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

32.            
Тасмуханова А. Е. Стратегическое
управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой
ученый. — 2016. — №32. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/
(Дата обращения: 03.09.2020).

33.            
Федеральная служба государственной
статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/
(Дата обращения: 03.09.2020)

34.            
Banki.ru [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://www.banki.ru/investment/bonds/issuer-MFRU (Дата обращения:
03.09.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные проблемы управления
персоналом в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[16]

Приложение 2

Анкеты для опроса персонала
относительно организации системы управления в МФЦ (20 участников)[17]

Приложение 3

Значения показателей опроса относительно
системы управления в МФЦ (в баллах)

Содержание:

Введение

В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же нрава подчиненного; специфичности

сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий манера применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Представленная работа приурочена к анализу будничной работы начальника. В ней рассматриваются главные способы и способы работы менеджера.

Работа содержит особенную актуальность в этот момент, например как в данный момент особенно внимание стало уделяться задачам более действенного взаимодействия начальника с подчиненными.

Ведущей целью изучения считается тест классификаций стилей управления, которые используется в собственной практике главы и выбор более рационального варианта сочетания способов влияния. В будничной работе перед любым управляющим стоит неувязка, как согласовать собственные воздействия с деяниями подчиненных. Триумф работы менеджера находится в зависимости от довольно множества событий: содержания задачи и сроков ее решения; личности начальника, индивидуальностей коллектива или же

нрава подчиненного; специфичности сложившееся истории и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» считается, наверное, более трудным в менеджменте.

Работа написана на 32 страницах, проиллюстрирована схемой.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА

Руководство в организации

Руководство — процесс воздействия на подчиненных, считается методикой вынудить их трудиться на достижение единственной цели.

Управлять (в бизнесе) — значит быть способным вынудить целый коллектив устремляться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единственный процесс имеет возможность быть, разбит на отдельные воздействия и шаги начальника. Они ориентированы на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство именно связано с предложением воздействия на подчиненных, учащихся, приятелей

и т.п. Готовность персонала идти по стопам приказам и постановлениям начальника, ориентируется надлежащими причинами:

• Степенью осознания значения распоряжения;
• Совместимостью постановлений с персональными необходимостями и интересами сотрудников;
• Умственными и физиологическими возможностями подчиненных;
• Собственных взаимоотношений;
• Организаторских талантов руководителя;
• Свойства руководства;
• Мотивации.

Одним из составляющих руководства считается неотъемлемое присутствие совместной цели, на достижение которой станут ориентированы общие старания. Личностные цели отдельных индивидов принуждают менеджера или исполнить их для заключения совместной задачи, или подчинить их достижению совместной цели, то есть цели индивидумы в группе обязаны быть или подчинены целям всей группы, или они не обязаны препятствовать их достижению. Дабы подчинить цели индивидума целям группы начальник обязан использовать всю собственную энергию, а временами и власть.

Не обращая внимания на то что, руководство – немаловажный

составляющий действенного управления, действенные фавориты не всякий раз считаются в одно и тоже время и действенными управляющими. Об производительности фаворита возможно осуждать, в какой степени он или же она воздействуют на них. Временами действенное лидерство имеет возможность и препятствовать формальной организации. К примеру, авторитетный неформальный фаворит имеет возможность устроить так, собственно что трудящийся коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или же изготовлять продукты или же предложения невысокого качества.. Файли, Хаус и Керр ставят отличие меж управлением и лидерством: «Управление возможно квалифицировать как интеллектуальный и материальный процесс, который приводит к что, собственно что подчиненные делают предписанные им официальные задания и решают конкретные задачи. Лидерство же, напротив, считается ходом, с поддержкой которого одно личность оказывает воздействие на членов группы».. Фаворитами, с иной стороны, делаются не по воле организации, а по способности вести за собой людей также возможно прирастить методом делегирования возможностей. Члены организации понимают, кто их начальник, а вот ведомые не всякий раз понимают, собственно что

их ведут. В конце концов, воздействия фаворитов не ограничиваются рамками каких-то возможностей и структур. Довольно нередко начальник считается фаворитом абсолютно без каждой привязки к его или же ее формальной должности в иерархии.

Начальник организации – человек, который в одно и тоже время считается

фаворитом и действенно управляет собственными подчиненными. Его задача – воздействовать на иных таким образом, дабы они делали работу, порученную организации.

К примеру, Катц и Кан оценивают лидерство как «оказывающее воздействие

вещество, которое бывает замечено кроме механического выполнения

рутинных поручений организации». В собственном

определении лидерства Питер Друкер развивает собственную

идею далее: «Лидерство – дееспособность поднять человечное видение на степень больше широкого кругозора, исключить эффективность работы человека на степень больше больших стереотипов, а еще дееспособность создавать лицо, выходя за обыденные, ограничивающие ее рамки.

Для скорого и действенного успеха цели менеджер обязан координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Источник к мотивации персонала идет по стопам так, дабы выборочно понять, что картина влияния, которая соответствует определенным происшествиям, применима к определенному работнику.

Персональная мотивация настоятельно просит познаний нравов, темпераментов, возможностей и иных свойств служащих. Для мотивации группы есть конкретные критерии и менеджеру нужно их применять.

Воодушевленная ключевой мыслью группа достигает установленной перед ней цели и с радостью принимается за свежую задачу, поставленную перед ней.

Итоги управления в начале заложены в системе его воплощения и считаются ключевой чертой менеджера.

Исследуя управление, почти все научные работники пробовали квалифицировать уровень зависимости неплохого управления от менеджера. Какими свойствами обязан быть наделен начальник, для того, чтобы организация была процветающей.

1.2.Классификация подходов к руководству персоналом

Умению управлять невозможно обучить в школе, институте или же институте. Это – прирожденное свойство человека, которое возможно только взростить в направление жизни, получая для сего нужные познания, способности и учась, переосмысливая индивидуальный навык.

До последней четверти ХХ века в большинстве организаций практиковался технократический расклад к управлению людьми. В его рамках символически возможно отметить 3 периода:

1. Ранешний технократизм исходил из такого, собственно что человек – придаток машины. В следствие этого в первую очередь рекомендовалось улучшать технику и гораздо меньше интереса обращать на сотрудников. Это имело следствием жесточайшую использование телесных и духовных возможностей людей (рабочий день доходил до 16 и в том числе и 18 часов в сутки; к труду привлекались малыши с 4 – 5 лет; максимально упрощались операции и происходило деквалификация до этого классных мастеров).
2. Традиционный технократизм принимал человека в производстве равным по значению машине. Это выделяло вероятность воплотить в жизнь рационализацию трудовых операций с учетом индивидуальностей и вероятностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), брать на себя меры по улучшению критерий труда. Впрочем тут всецело игнорировалась лицо.
3. Гуманистический технократизм надеялся уже воззвание к человеку как этакому, но обезличенное (без учета персональных индивидуальностей и интересов каждого). Это порождало психологические перегрузки, нежелание радиво исполнять собственные прямые обязанности, безответственность и в целом неэффективное внедрение вероятностей сотрудников.

В конце ХХ века все огромную известность стал завоевывать гуманистический расклад к управлению. Он ориентировался уже не на отдельного человека, а на уникальность, неповторимость всякой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все более направлено на создание способности для людей работать с наибольшей отдачей, получать удовольствие от собственной

работы, отношений в коллективе, а ключевое – развивать и улучшать

себя. Перечисленные расклады к управлению людьми возымели определенное воплощение в надлежащих его стилях.

1.3.Личность руководителя

Лицо начальника возможно предположить в облике 3-х групп данных, которые оформляют: биографические свойства, возможности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1. Возраст начальника. Неувязка возрастного предела для управленческих сотрудников высочайшего ранга, а еще вопросы возрастного оптимума для менеджеров. Так, проводя тест материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов больших японских фирм составляет 63,5 года, их южноамериканские сослуживца некоторое количество молодее — 59 лет. Вот собственно что думает о предоставленной задаче Ли Якокка, знакомый южноамериканский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все ещё имеет возможность работать и отлично совладевает с прямыми обязанностями, отчего он обязан ретироваться в отставку? Вышедший в отставку менеджер длительное время трудился в компании и все о ней понимает. За большое количество лет он много понял. В случае если человек на физическом уровне здоров и пылает желанием работать над своим делом, отчего бы не применить его навык и познания.»

А. Морите, основоположнику и долголетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения компании было всего 25 лет. Личный 1-ый миллион грядущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Институте маленькую лекарственную компанию. И этих примеров много. Таким образом, возраст начальника не имеет возможность быть ни плюсом, ни помехой для такого, дабы действенно рулить. Подневольность между возрастом и эффективностью управления например и остается не конкретной.

2. Пол начальника. Предоставленная черта завлекает в последнее время все большее забота со стороны изыскателей, которые пробуют приписать отличие между мужским и дамским поведением в роли начальника. Это разъясняется тем, собственно что в жизни передового общества непросто отыскать общество, в которой дама не игралась бы необходимой, в случае если в том числе и не ключевой роли. Дамы занимают посты президента, премьер министра, начальника солидной политической партии, дипломата, предпринимателя и в том числе и министра защиты.

Мужчины же владеют большей компетентностью в заключении массовых задач, а например же их влечением владеть плюсом в группе. Особенный смысл содержит присутствие конкретного эталона поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ждут и отвечающее поведение. А девушкам, для того, чтобы к ним относились, как к заслуживающим руководителям приходится аргументировать собственные возможности и свойственные им деловые свойства.

3. Социально финансовый статус и воспитание. Данные свойства довольно актуальны для начальника. Действенный начальник обязан владеть различными познаниями в области управления и бизнеса, особых наук, связанных с работой фирмы, зарубежными языками. В реальное время главы

желают завладеть не лишь только особыми познаниями, но и финансовыми, и юридическими. Социально — финансовый статус человека способен оказать важное воздействие на становление менеджерской карьеры. Как обнаружил Ф. Фидлер “один из более достоверных методик стать президентом фирмы — появляться на свет в семье, которая обладает данной

компанией”. Но почти все главы (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали личный путь с самого начала, “с нуля” и сразили высочайшие верхушками бизнеса. Все возможности можно делить на совместные (к ним относятся интеллект) и своеобразные (знания, умения и т.п.). Наибольшее воздействие на эффективность управления оказывают совместные возможности, то есть разум. Ещё в 60-е годы южноамериканский промышленный специалист по психологии Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, собственно что отношение между разумом и эффективностью управления одевает криволинейный нрав. Это означает, собственно что более действенными оказываются менеджеры не с довольно высочайшими или же невысокими показателями разума, а имеющие средний степень. Но все эти данные не считаются неким стереотипом для умственного потенциала. Более поздние изучения, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, зарекомендовали, собственно что на связь междк разумом и эффективностью работы оказывают влияние и иные моменты. К ним относятся: мотивация и навык начальника, а например же его дела с вышестоящим управлением и подчиненными. Недостающая мотивация и навык начальника, слабенькая помощь его со стороны подчиненных и интенсивные дела с вышестоящим управлением имеют как последствие понижение воздействия разума

начальника на эффективность его работы.

1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Более немаловажный факт в исследовании работы начальника в последние годы занес Гарри Юкл, который придумал девятнадцать категорий поведения менеджера. Данный перечень может быть применен при обучении молоденьких и переобучении искусных глав. Несомненно поможет им взять в толк, собственно что обязан подключать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла разрешает менеджерам сделать верный тип начальника, просчитать корректность всевозможных поступков.

1. Главный акцент на производство. Предоставленная сторона работы

начальника подключает все события, осуществляемые с целью наращивания производительности и производительности производственного процесса. Пример. Начальник бригады зовет подчиненных на конвейере быть больше внимательными, не пропускать бракованные подробности.

2. Чуткость, бдительность. Данные категории считаются важными в работы

начальника. Менеджер, дабы сберечь и закрепить собственную сделку, обязан быть самым заботливым к его членам, строг и беспристрастен. Он обязан оказывать конкретную помощь людям, которые в него веруют. Пример. Подметив расстройство на лице подчиненного, начальник показывает максимум роли, и по способности постановляет делему.

3. Воодушевление. Аналогичная линия всякий раз с позитивной стороны охарактеризовывает начальника, владеющего ею. Дееспособность фаворита инициировать азарт у членов коллектива, вселять в их уверенность в личных силах, воодушевлять на выполнение каждых заданий считается в значимой мере гарантией фурора всего дела. Пример. Мой начальник заявил мне, собственно что возглавляемая мною группа художников считается наилучшей из тех, с кем ему доводилось трудиться, что означает триумф свежей продукции снабжен, степень продаж изобъет все рекорды фирмы.

4. Похвала и признание. Внедрение этих способов одобрения служащих считаются гарантией производительности всего изготовления. Начальник имеет возможность высказать благодарность за отменно произведенную работу, поблагодарить за определенный энтузиазм в создание, высказать

уверенность в сохранении аналогичного дела в последующем. Пример. На собрании наш менеджер заявил, собственно что он довольно удовлетворен проведенной работой и признателен за приложенные вспомогательные старания к ее выполнению.

5. Вознаграждение за работу на благо компании. Начальник имеет возможность высказать собственную благодарность подчиненному в облике презента или же валютной премии, или повышение в должности, или предоставления больше одобрительных критерий работы, или увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш начальник установил валютное вознаграждение в объеме 10% от месячной ставки заработной платы любому работнику, который приведет свежего покупателя.

6. Роль в принятии решений. Начальник проводит консультирование с подчиненными по необходимым задачам ведения дел в фирмы, разрешает им заносить корректировки в принятые им заключения. Пример. Мой начальник попросил меня принять роль в совещании по предлогу конфигурации графика дел.

7. Предоставление возможностей. Начальник передает долю собственных функций подчиненным, а в соответствии с этим распределяет доля ответственности, при данном члены коллектива сами решают, как более верно подойти к выполнению порученных им дел. Пример. Мой начальник передал мне план проведения модернизации 1-го из участков изготовления и дал мне право самому создать способа его воплощения.

8. Объяснение ролей. Начальник доводит до сведения подчиненных их прямые обязанности и уровень ответственности, разъясняет критерии, общепризнанных мерок поведения и работы в предоставленной организации, выделяет им взять в толк, чего непосредственно он желает от всякого из них. Пример. Мой начальник довел до моего сведения размер работы, который мне нужно исполнить в рамках свежего плана, и пояснил, в чем непосредственно станут состоять мои прямые обязанности.

9. Постановка целей. Начальник уделяет внимание значимости всякого из производимых поручений, разъясняет совместную задачу, оценивает и поощряет быстроту выполнения всякого из заданий. Пример. Начальник собрал совещание для обсуждения приобретенных квот на реализации на грядущий луна.

10. Обучение. Начальник определяет надобность в переподготовке и увеличении квалификации для собственных подчиненных. Пример. Мой начальник внес предложение мне посетить курсы увеличения квалификации за счет компании, на собственно что я дал ответ, собственно что будет необходимо заканчивать работу некоторое количество прежде.

11. Распространение инфы. Начальник держит подчиненных в курсе всех мероприятий, происходящих в компании, охватывая сведения о работы всех отрядов изнутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения сотрудников все заключения, принятые высочайшим управлением, а например же информацию о проведении социальных промоакций, встреч и конференций. Пример. Наш конкретный начальник предназначил нас в намерения высочайшего управления выполнить кое-какие переустройства в сфере финансовой политические деятели компании.

12. Заключение задач. Начальник берет на себя инициативу по заключению образующихся в процессе работы задач. Данную инициативу он обязан доводить до конца. Пример. Наш отряд возымело безотложное поручение, на выполнение которого был дан всего раз денек, но как раз в данный день двое человек из бригады отсутствовали по заболевания. Начальник принял заключение в порядке исключения на раз день убратьснять 2-ух трудящихся с иного участка и передать их в постановление нашей бригады.

13. Планирование. Начальник оформляет четкую программу поступков по воплощению в жизнь установленных целей (оперативные намерения, стратегии заслуги целей, графики дел, сроки исполнения). Пример. Мой начальник объяснил, собственно что особенные условия принуждают нас приготовить квартальную экономическую отчетность в направление 3-х дней, а не 4, как это случалось как правило.

14. Координация поступков. Начальник должен гарантировать четкую координацию между разными отрядами организации, завлекать к данному процессу подчиненных, изъяснять, как принципиальна для изготовления отчетливой координации дел. Пример. Начальник проследил, дабы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оснащение по их переработке было уже готово, а на базе было бы пространство под готовую продукцию. Это разрешило не не соблюдать ритмичности дел.

15. Облегчение работы. Начальник оказывает подчиненным помощь, снабжая важным сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на трудящихся пространствах, выявляет и избавляет различного семейства трудности, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил собственного начальника дать вспомогательную партию материалов, дабы не одергивать создание в облику такого, собственно что месячная норма их была уже исчерпана, на собственно что и получил лестный ответ.

16. Вербование консультантов. Начальник поддерживает контакты со спецами во всевозможных областях и в случае надобности прибегает к их поддержке, совету, консультации. Пример. При приобретении свежего программного пакета мой начальник воспользовался советом знатока о сопоставимости программного обеспечивания с техникой, имеющейся в нашем постановлении.

17. Налаживание подходящего климата в коллективе. Начальник готовит все, дабы в среде его подчиненных сохранялась воздух доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал совместно целый личный отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью предоставить любому из их познакомиться с свежим торговым адептом фирмы в одном из ареалов государства.

18. Управление конфликтами. Любой начальник обязан устремляться к тому, чтобы игнорировать всякого семейства конфликтных обстановок в собственном коллективе. Для сего он имеет возможность проводить конкретную профилактическую работу. В случае если же избежать подобные истории не получилось, то гнет заключения трудности вновь ложиться на плечи фаворита. Пример. Начальник заинтересовал 2-ух знатоков к работе над производственной программой. Они, впрочем, не поладили в собственном отношении к установленной задаче. Начальник сам выступил в качестве буфера, посредника, в итоге чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика. Всякий управляющий в собственной работы

встречается с обстановками, когда нужно возобновить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, несоблюдение руководства, плохая работа. Дисциплинарными влияниями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, cнижение в должности, увольнение. Пример. Мой начальник был огорчен тем, собственно что раз из моих сослуживцев в еще один один разрешил 1 и ту же ошибку. Он предупреждал подчиненного, дабы начиная с этой секунды что относился к заданиям более заботливо.

Таким образом, работа Юкла разрешает проследить большущее воздействие, которое оказывает работа начальника на подчиненных, атмосферу в коллективе и итоги работы.

1.4.Стиль руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Сначало оно значило

стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в смысле «почерк». Отсюда возможно считать, собственно что манера управления – это собственного семейства «почерк» в деяниях менеджера.

Более актуальное определение манеры управления: сравнительно устойчивое система методик, способов и форм практической работы менеджера.

Можно отметить главные моменты, характеризующие манеры управления:

1. Запросы, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, собственных свойств, нравственности, нрава, характера и пр.;
2. Специфичность системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и разработка управления, функции руководителя;
3. Находящаяся вокруг производственная среда — технологический степень изготовления, конфигурация организации труда, богатство вещественными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива — его конструкция и степень подготовленности, нрав сформировавшихся в нем отношений, его обыкновения и значения.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1.“Одномерные” стили руководства

Применяя для анализа всевозможные информаторы возможно квалифицировать различные систематизации стилей управления. Есть 2 расклада к исследованию стилей: обычный и нынешний. К классическому раскладу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то моментом, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Исследование манеры управления и само появление сего мнения связаны с именованием популярного специалиста по психологии К. Левина. В 30-е годы совместно со собственными работниками провел опыты, и обусловил 3 ставших традиционными стили управления: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позже предпринимались поползновения терминологических перемен, и те же

стили управления классифицируются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать обсуждение стилей управления нужно с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, собственно что подчиненные ведут себя, этим образом, как заставляют их производить себя главы. Подчиненный всякого ранга имеет возможность постараться отвечать притязаниям собственного управления и по способности исполнять возложенные на него задачки.

Изучения Мак Грегора демонстрируют, собственно что первичным движком установленной цели считаются, до этого всего, стремления начальника. В случае если начальник верует в то, собственно что его сотрудники управятся с установленной задачей, он интуитивно управляет ими так, собственно что бы сделать лучше их работа. Но в случае если воздействия управления выделяются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, значит, задерживает становление.

Работы Мак Грегори могут помочь менеджерам игнорировать нерешительности и устремляться к достижению предельного фурора. Он обрисовывает систему управления с 2-ух обратных позиций, любую из коих имеет возможность взять в долг начальник по отношению к собственным подчиненным. 1 из последних позиций названа теория Х, а иная

теория У.

Теория Х обрисовывает подобный

образ начальника, который стоит на позиции директивных, авторитарных способов управления, например как относится к собственным подчиненным недоверчиво. Нередко они выражают свое отношение грядущим образом.

Любому человеку от природы свойственно нежелание трудиться, в следствие этого он постарается игнорировать расходов труда, где это лишь только вполне вероятно.

Люди стараются игнорировать прямой ответственности, любят быть ведомыми.

Любой человек жаждет гарантировать для себя совершенную защищенность.

Дабы вынудить всякого из членов коллектива трудиться на достижение единственной цели, нужно использовать всевозможные способы принуждения, а например же припоминать о способности санкции.

Главы, придерживающиеся похожей позиции по отношению к собственным подчиненным, как правило, ограничивают уровень их свободы, автономии в организации, постараются не допускать служащих к роли в управлении фирмой. Они желают облегчить цели, расшибить их на больше маленькие, любому подчиненному поставить отдельную задачку, собственно что разрешает просто держать под контролем ее выполнение. Иерархия в этих организациях, как правило, довольно жесткая, каналы сбора инфы трудятся внятно и практически сразу. Начальник такового на подобии удовлетворяет простые необходимости собственных подчиненных и пользуется автократичный манера управления.

Теория У.

Она обрисовывает совершенную историю, в которой отношения в коллективе складываются, как партнерские и развитие коллектива протекает в совершенной среде.

Данная теория дает собой уверенный в будущем взор на работу организации и подключает в себя надлежащие положения.

Работа не считается для всякого из нас чем — то особым. Человек не отрешается от выполнения тех или же других обязательств, а жаждет взять на себя конкретную обязанность. Работа для человека например же натуральна, как и выступать.

В случае если члены организации желают добиться установленных стилей, они развивают автономия, самоконтроль, проделывают все вероятное для заслуги целей.

Заслуга за работу станет строго отвечать что, как исполнены заслуживающие перед коллективом задачи. Чем более гонорары за работу приглашает управления фирмы, что лучше и производительнее обязаны исполнять собственные функции подчиненные.

Изобретательность и творческое начало остаются сокрытыми в подчиненных по причине высочайшего становления технологий.

Значимых фуроров в работе добиваются главы, придерживающиеся как теории Х, например и теории У. Но любой менеджер обязан в начале расценить, вполне вероятно, ли в тех критериях, в коих располагается организация, использование теории У, а еще какие результаты могут вызвать использование теории Х.

Есть обстоятельства, при коих становление организации исполняется по основам теории У. Главы в предоставленном случае в критериях равноправия имеют совершенную помощь со стороны подчиненных и глав среднего звена. При этом начальник для подчиненного считается наставником. Они имеют все шансы владеть всевозможными позициями по другим задачам. Менеджер, придерживающийся теории У, разрешает подчиненному самому ставить сроки выполнения заданий, в случае если он желает кооперировать всевозможные облики работы.

Концепции, надлежащие теории У, срабатывают более действенно в истории, когда все члены коллектива приспособлены к аналогичному манера управления. Эти профессии, как научный работник, наставник, медик, более адаптированы к управлению по теории У.

Низко квалифицированные сотрудники, требующие неизменного наблюдения и контроля, как правило, чем какого-либо другого приспосабливаются к управлению по теории Х.

Обширное использование теории У в работе управления разрешает добиться высочайшего значения производительности, взростить креативный потенциал у сотрудников, делать гибкие трудящиеся пространства, поощрять корпоративный работа, а еще добиться высочайшего значения квалификации персонала.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать 2 модели. Традиционная модель систематизации стилей управления, предложенная К. Левиным и другая ей модель систематизации стилей Лайкерта. Разглядим и произведем тест данных моделей. Модель К. Левина базирована на том, собственно что ключевая роль при систематизации стилей управления была отдана свойствам личности и особенностям нрава начальника. В модели Лайкерта в данную базу положен ориентир начальника или на работу, или на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому раскладу, который сделал базу для систематизации стилей управления. Эффективность управления сообразно данному раскладу ориентируется тем, как относится менеджер к собственным подчиненным.

2.1.1.Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его сослуживцами, были проведены прежде, чем М. Грегор поделил воздействия и поведение глав на 2 доктрине. Разглядим главные стили управления, которые подчеркнул в собственных исследовательских работах К. Левин.

1. Автократичный
2. Либеральный
3. Демократичный

Авторитарный стиль управления (автократический, директивный, административный). Выделяется лишней централизацией власти, самовластным заключением всех вопросов, касающихся работы организации, лимитированием контактов с подчиненными. Есть разновидности авторитарного манеры: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль объединяет, собственно что начальник, не доверяя подчиненным и не спрашивая их понятия и рекомендаций, единовластно постановляет все вопросы, и берет на себя обязанность за все, давая исполнителям лишь только указания, что, как и когда создавать, в качестве ведущей формы стимулирования пользуются санкции.

При “благожелательной” разновидности авторитарного управления начальник относится к подчиненным терпимо, интересуется при принятии заключений их воззрением, но, не обращая внимания на его обоснованность, имеет возможность поступить со своей точки зрения. В случае если это делается подчеркнуто, психический климат усугубляется. Этот метод управления дает подчиненным конкретную самостоятельность, пусть в том числе и в ограниченных границах. Мотивирование боязнью тут наличествует, но его мало.

Демократический стиль управления (коллегиальный). Организации, в коих доминирует этот стиль управления, характеризуются высочайшей степенью децентрализации возможностей, интенсивным ролью служащих в принятии заключений. Формируется воздух, при которой выполнение казенных обязательств делается делом симпатичным, а достижение при данном фурора работает вознаграждение.

На практике выделяют 2 разновидности демократического метода: “консультативную” и “партисипативную”. В критериях “консультативной” начальник полагается подчиненным, консультируется с ними, устремляться применить все наилучшие рекомендации, которые предлагают подчиненные. Между стимулирующих мер доминирует одобрение, а санкция применяется в исключительных случаях. Работники удовлетворены подобный системой управления, не обращая внимания на то, собственно что основная масса заключений подсказывается им сверху. Подчиненные постараются оказать собственному боссу поддержка и поддержать внутренне в важных случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического манеры управления базирована на том, собственно что главы всецело доверяют подчиненным во всех вопросах, всякий раз их слушают и пользуют все их предложения, организуют замен всесторонней информацией, влекут подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Как правило демократический манера управления используется в что случае, когда исполнители отлично разбираются в производимой работе, и имеют все шансы привнести в нее новизну и творчество.

Либеральный манера управления (нейтральный, попустительский). Его сущность произведено в том, собственно что начальник становит перед исполнителями делему, делает нужные организационные обстоятельства для их работы, задает грани заключения, а сам отходит на 2 проект. За собой он предохраняет функции консультанта, судьи, профессионала, оценивающего приобретенные итоги.

В границах перечисленных стилей управления вероятны надлежащие варианты взаимодействия начальника и подчиненных:

• начальник принимает заключение и выделяет подчиненным команду его выполнить;
• начальник принимает заключение и объясняет его подчиненным;
• начальник принимает заключение, консультируясь с подчиненными;
• начальник приглашает сделать заключение, которое имеет возможность быть скорректировано впоследствии консультаций с подчиненными;
• начальник излагает делему, получает рекомендации и советы подчиненных, на основании коих принимает решение;
• начальник спринимает заключение вместе с подчиненными;
• начальник уточняет рамки, в коих подчиненные сами принимают заключение.

Для оценки производительности всякого из стилей управления Р. Лайкерт внес предложение планировать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК).

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа начальника: начальник, внимательный на работе и начальник, внимательный на человеке.

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке

Начальник, внимательный на работе (или начальник, направленный на задачу) беспокоится о проектировании задачи и разработки системы гонораров для увеличения производительности труда. Традиционным случием начальника, сосредоточенного на работе, работает Фредерик У.Тейлор. Тейлор возводил задачку по техническим основам производительности и вознаграждал трудящихся, которые перевыполняли квоту, кропотливо рассчитанную на базе измерения вероятного выпуска продукции.

В противоположность первому типу начальника Лайкерт становит начальника, сосредоточенного на человеке, ключевой заботой которого считаются люд. Он сосредотачивает забота на увеличении производительности труда, применяя улучшение человечных отношений. Этот образ начальника разрешает сотрудникам очень максимально принимать участие в принятии заключений, избегает опеки и уточняет для отряда возвышенный степень производительности труда. Начальник деятельно является с делами подчиненных, а например же может помочь подчиненным улаживать трудности, и поощряют их умелый подъем.

Таким образом, Лайкерт устроил вывод, собственно что стиль управления станет нацеленным или на работу, или на человека. Манера управления, внимательный на человеке содействует увеличению производительности труда. Но данный стиль управления не всякий раз считается наилучшим поведением начальника.

2.2.“Многомерные” стили руководства

В передовых критериях триумф дела предопределяется не лишь только нравом отношений меж управляющим и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и вблизи иных событий. Выражением сего считаются “многомерные” стили управления, которые предполагают ансамбль взаимодополняющих, переплетающихся раскладов, любой из коих независим от иных, в следствие этого имеет возможность реализовываться в одном ряду с ним.

Сначало сформировалась мысль “двумерного” манеры управления, который базируется на 2-ух раскладах. Раз из их определяется на создание в коллективе подходящего морально-психологического климата, налаживание человечных отношений, а иной – на создание следующих организационных и технических критерий, при коих человек много может раскрыть собственные возможности.

2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в итоге изучений приехали к выводу, собственно что менеджеры с трудом решают трудности в рамках всевозможных стилей управления. До этого чем решить какими обязаны быть воздействия – демократичными или же автократичными – в различных обстановках, руководителю нужно разглядеть 3 серии вопросов:

1. Вопросы собственного нрава.

Начальник обязан расценивать собственные личные взоры, наклонности, степень доверия к для себя со стороны подчиненных, уровень собственной решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Начальник обязан расценить предрасположенность членов собственного коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, степень познаний, влечение быть вовлеченным в процесс принятия заключений.

3. Вопросы, касающиеся индивидуальностей определенной истории.

Более необходимой особенностью, которую нужно принимать во внимание при выборе манеры поведения, считается первопричина появившейся трудности. Нужно направить забота на зону ответственности группы по этому вопросу, кратковременные рамки, отведенные на принятие заключения, образ и ситуацию становления организации.

Ученые скомбинировали эти 3 серии вопросов и на данной базе сделали континуум стилей управления. Он может помочь менеджеру разглядеть все вероятные варианты выбора поведения от безусловно авторитарного до всецело демократического.

2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Предоставленная модель подобна модели Фидлера и содержит большое количество совместного с доктриной ожидания, имеющей отношение к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их расклад получил заглавие “путь – цель” на базе выводов о том, собственно что преуспевающий начальник должен исполнять 3 облика задач. Он обязан приписать подчиненным, как лучшим образом добиться установленных целей, создать и ввести способы их заслуги. В процессе выполнения производственных функций начальник воплотит в жизнь координационную и направляющую работа. Не считая такого, в процессе работы возможно снижать или же увеличивать напряженность работы подчиненных. Расклад “путь – цель” разъясняют влияние, которое оказывает поведение начальника на мотивацию, довольство и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены кое-какие способы, с поддержкой коих начальник имеет возможность воздействовать на пути или же способы достижения целей:

1. Объяснение такого, собственно что предполагается от подчиненных;
2. Предложение помощи, наставничество и уничтожение сковывающих помех;
3. Назначение усилий подчиненных на достижение цели;
4. Создание у подчиненных этих необходимостей, оказавшихся в зонам ответственности начальника, которые он имеет возможность удовлетворить;
5. Ублажение необходимостей подчиненных, когда задача достигнута.

Предоставленная модель подключает 4 манеры управления, внедрение коих которых ориентируется историей, предпочтениями и личностными свойствами артистов, степенью их убежденности в собственных силах и способности влиять на историю.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” выделяется от всех других тем, собственно что она не имеет целенаправленных поползновение определения действенного манеры управления в определенных критериях. Данная модель базируется на позиции сочетания всевозможных стилей и обосновывает, собственно что главы обязаны быть гибкими в собственных деяниях.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер популярен как раз из первых профессионалов по управлению, который считал, собственно что эффективность манеры управления имеет возможность быть оценена, в случае если подобранный манера соответствует предоставленной истории. Он еще считал, собственно что триумф или же эффективность такого или же другого манеры управления находится в зависимости от 3-х моментов: отношений начальника с подчиненными, структуры производственных заданий и значения власти начальника.

Отношение начальника и подчиненных.

Одним из наиглавнейших моментов при определении производительности управления считается уровень преданности менеджера к членам коллектива. Когда отношения между ними тесноватые, начальник имеет возможность планировать на помощь и осознание в всякую минутку, в случае если же эти дела не имеют все шансы быть этими, то мощь текста начальника механически понижается.

Конструкция производственных заданий.

В предоставленном случае под структурой производственных заданий понимается уровень рутинности (простое и объемное) или же не рутинности (сложное и уникальное) работы. Трудные поручения настоятельно просят слаженности, внимательного роли начальника, инициативы и интереса от подчиненных, добавочных расходов времени. С иной стороны, они рассчитаны на возвышенный степень ответственности, одевают не рутинный нрав, настоятельно просят использования демократического манеры управления.

Степень власти начальника.

Размер формальной и неформальной власти начальника содержит большущее смысл. Размер данной власти измеряется авторитетом начальника. Данная администрация разрешает ему или же ей отдавать приказы, поощрять или же карать. Возвышенный степень власти разрешает использовать авторитарные способы управления и напротив.

Фидлер думал, собственно что эти 3 фактора в композиции имеют все шансы предоставить тип безупречного начальника.

В зависимости от масштаба возможностей глав, нрава их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов всевозможных обстановок, варианты коих приведены на схеме:

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурированность задачи	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	Сильные	Слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условия Минимум

“Траектория” изменения требований к руководителям

Таким образом, переходя от одной модели к иной возможно подметить их усложнение, подключение в обсуждение все большее численность моментов, влияющих на что манера управления, которого станет держаться менеджер в определенной истории и в определенном коллективе. Это значит, собственно что начальник обязан уметь производить себя по-всякому в всевозможных обстановках.

Заключение

Проведенные изучения зарекомендовали, собственно что начальник, который желает трудиться как возможно больше действенно, получить все, собственно что возможно от подчиненных, не имеет возможность разрешить для себя использовать некий раз стиль управления на протяжении всей карьеры. Быстрее начальник обязан выучить, дабы воспользоваться всеми стилями, способами и типами воздействия, более благоприятными для определенной истории. В случае если бы некто попросил именовать некий раз – «лучший» стиль управления, это был бы «адаптивной», или же стиль «ориентированный на реальность».

В данный момент главы обязаны более интереса уделять человечным качествам собственных подчиненных, их лояльности компании и возможности улаживать трудности. Высочайшие темпы морального старения и неизменные изменения, свойственные сейчас практически для всех секторов экономики изготовления заставляют глав быть каждый день готовыми к проведению технических и организационных реформ, а например же к изменению манеры управления. Применяя рассмотренные в предоставленной работе модели, которые исследовались разными исследователями, начальник может в определенной истории изучить, выбрать и расценить итоги от применения такого или же другого стиля управления. От выбора стиля управления находится в зависимости не лишь только вес начальника и эффективность его работы, но например же воздух в коллективе и отношения меж подчиненными и управляющим. Когда вся организация трудится довольно действенно и ровно, то начальник обнаруживает, собственно что кроме установленных целей достигнуто и почти все другое, – в чтотом количестве и несложное человечное блаженство, взаимопонимание и довольство работой.

Список использованной литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.