Кружки для руководства

Со временем становится трудно определить, где же наш настоящий дом – в своей квартире, а у кого-то в доме, или на производстве и в офисе. Для поддержания теплых и доверительных семейных отношения дома организуются совместные завтраки и ужины, в выходные и праздничные дни – обеды, а на работе все это заменяют совместные чаепития, каждодневные, рядовые и праздничные по различным поводам, в частности, по поводу дней рождения сотрудников.

Дома обеды сервируют своей особенной посудой, семейными сервизами, которые могут даже передаваться по наследству от предков семьи и рода к потомкам. Посуда в офисе, как правило, сборная: какие-то предметы сервировки купили, какие-то принесли из дома, те, которые не жалко, или одиночные, оставшиеся от разбитого сервиза. Этакая сборная солянка. 

Другое дело, если подойти к приобретению посуды для офиса, в частности, кружек для чая, креативно, с юмором и выдумкой. Каждый член трудового коллектива может получить свою, подходящую только ему по стилю и характеру, ни с кем не повторяющуюся кружку.

Наличие у каждого сотрудника своей кружки – это гарантия, что ее не возьмет никто другой во время вашего отсутствия, что ею не воспользуются для того, чтобы напоить чаем или кофе посетителя.

Эти кружки могут быть подарены сослуживцам на какие-либо праздники, например, на 8 Марта и 23 Февраля, на Новый Год, на день профессионального праздника (день радио, день печати, день торговли, день бухгалтера и другие).

Мы хотим предложить вам несколько вариантов кружек с добрыми надписями, которые превратят чаепитие в калейдоскоп юмора и поднимут вам настроение.

Кружка для руководителя

Конечно, начать нужно с начальника, с руководителя, от которого зависит ваша зарплата, отпуск и карьерный рост. Один из вариантов – кружка «Как говорил мой дед: Я твой дед!» Это кружка, которая создает жизнерадостное, но в то же время философское настроение. 

Она напомнит вашему начальнику, что он здесь, в этом трудовом коллективе является тем мудрым, знающим и понимающим жизнь дедом, каким был его дед. Он сможет осознать, что в его силах решить любую поставленную перед коллективом задачу, разложить по пунктам и полочкам любую проблемную ситуацию, убедить добрым отеческим голосом партнеров по бизнесу в том, что выгодно и прибыльно всему коллективу.

Если начальник приехал на работу в дурном расположении духа, то после утреннего кофе из своей персональной кружки, он сделает глубокий вдох, поднимет руку, резко ее опустит с определенными словами «вы уволены» и улыбнется себе и сотрудникам. От этой его улыбки будет зависеть весь ваш трудовой день и эффективная отдача труда каждого сотрудника.

Дед – это всегда признание авторитета, в армейском коллективе, в семье, это звучит уважительно и основательно. Кружка с надписью: «Как говорил мой дед: Я твой дед!» продемонстрирует уважение коллектива к начальнику, но по-семейному, без подобострастия и чинопочитания.

Кружка для бухгалтера

Какую кружку подарить даме бухгалтеру или экономисту, тем от кого зависит премия в этом месяце? Конечно же это кружка «На все 100». Любой женщине, а, как правило, это дамы уже «бальзаковского возраста», будет безгранично приятно ощущать себя ошеломительно прекрасными. 

Конечно, если они – не зануды без чувства юмора, и не разглядят в цифре сто – сто лет, а увидят в ней только – сто процентов и никак иначе. Ведь именно это вы имели в виду, когда на праздник подарили своему бухгалтеру такую кружку.

Каждый раз, потягивая из такой кружки чай или кофе, она будет снисходительно улыбаться, понимая, что она в этом коллективе не просто дама высокого полета, она – королева. 

У нее, как и полагается королевам, главный принцип: «точность – вежливость королей», поэтому все документы разложены по папкам, прошиты и пронумерованы. У нее не потеряется накладная, акт выполненных работ или ваш авансовый отчет, и любая неожиданная проверка будет проведена уверенно, со знанием дела и без штрафов.

Кружка для офис-менеджера | секретаря

Атмосферой в офисе заведует офис-менеджер, как говорили раньше, секретарь-машинистка. Ни в коем случае нельзя обойти ее вниманием, поэтому одна из индивидуальных кружек конечно же ее. 

Возможно, вам понравится кружка «Я умею прекрасно готовить кипяток», и вы увидите некое сходство между надписью на кружке и кулинарными способностями вашего офис-менеджера. Но ее ценят не за умение сварить кофе, для этого есть кофемашина, а за способность быстро и без ошибок набрать текст договора, письмо партнерам или очаровать потенциальных клиентов. 

Она оберегает руководителя от ненужных бумаг и встреч, решает многие вопросы сама, готовит тексты приказов и просто информирует начальника о том, что уже проделано на предприятии, пока он был на совещании в вышестоящей организации. 

Она – ангел-хранитель вашего начальника и заслуживает кружки с жизнерадостной и оптимистичной надписью.

Кружка для менеджера по продажам

А теперь подумаем, какая кружка подойдет менеджеру по продажам, сотруднику, который своим каждодневным трудом создает выручку предприятия. Возможно такой кружкой может стать кружка «Из этой кружки пью только я и мои жертвы». 

Ему нужен бодрый и даже воинственный настрой, в его сознании каждый потенциальный клиент должен быть обезоружен и повержен. Кружка, из которой менеджер по продажам пьет свой утренний кофе или чай, должна своей надписью настраивать его на победу в переговорах, на заключение договоров на самых выгодных для предприятия условиях.

Как правило, эту должность занимает достаточно молодой, темпераментный и полный амбиций и устремлений в будущее человек, мечтающий о карьере и, возможно, о своем бизнесе. 

Он готов «рвать зубами» проблемных партнеров и клиентов и «выстилать из их тел и кошельков» дорогу к прибыльным результатам предприятия в целом, и к своей заработной плате и отпуску в экзотической стране в частности.

Кружка для водителя

А вот кружка, которая вполне подойдет водителю – кружка «Не матерится только тот, кто ничего не делает». В обычной жизни он много читает и имеет дома большую библиотеку, он – прекрасный собеседник и страстный театрал, не пропускает ни одну премьеру в драматическом театре, можно сказать, что он – не просто культурный человек, он – эстет. 

Он галантен с женской половиной коллектива, вежлив с приходящими в офис клиентами, но стоит ему сесть за руль, и его речь преображается. И его нельзя за это осуждать. 

С нашими пробками на десять баллов и огромным количеством «чайников» и «блондинок» за рулем на дороге, создающих аварийные ситуации на пустом месте, культурному и воспитанному человеку трудно не перейти на русский матерный язык.

Эта кружка станет напоминанием о профессиональной деформации водителя и о том, что это только внешняя профессиональная деформация, а не сущность этого сотрудника. 

Его сослуживцы научатся не реагировать бурно и остро на его реплики за рулем, начнут сочувствовать ему и даже поддерживать, потому что в критических ситуациях русский мат творит чудеса.

Кружка для менеджера по рекламе

Ответственное место в коллективе занимает менеджер по рекламе. Реклама – двигатель торговли товарами и услугами. В городе множество аналогичных фирм, предлагающих то же, что и вы, но вы же – лучшие, и в этом должна убедить потенциальных клиентов реклама. Вашему рекламщику нужно создать такую рекламу, чтобы клиенты, бросив все свои дела, кинулись приобретать именно вашу продукцию.

Для успешного творческого труда необходимо создать бодрое и веселое настроение рекламщику, в этом поможет кружка «С утра выпил — весь день экстраверт», версия 1 или 2. После утреннего кофе из своей персональной кружки у него появятся силы и энергия для множества переговоров с представителями типографий, теле- и радиоканалов, авторами справочников предприятий города. 

Он сумеет извлечь двойную выгоду: обеспечить предприятию существенные скидки за размещение рекламы и оплатить за это вашей же продукцией. Эта буквально волшебная кружка обеспечит коллективу высокие показатели в сфере реализации результатов вашего труда.

Мы предложили на выбор, как пример, только несколько вариантов кружек, но в нашем магазине имеется достаточно много различных кружек с шуточными надписями, среди которых вы сможете подобрать кружку и для IT-специалиста, и для инженерного состава, и даже для клиентов и посетителей.

Кружки руководителю

На первый взгляд, в этом есть смысл. Если вы хотите вовлечь своих сотрудников в процесс принятия решений и перевести организацию на более партисипативную культуру, создание групп внушения, называемых кружками качества, кажется безрисковым способом начать. Изучив множество кружков качества в различных организациях, авторы этой статьи пришли к выводу, что кружки качества имеют свои явные преимущества, но в их структуру заложен ряд факторов, которые часто приводят их к саморазрушению. Также считается, что кружки качества являются плохим предвестником более партисипативных подходов к управлению. Преобразование кружка качества в институционализированную структуру с широким участием требует внесения многих изменений в важные характеристики организации, которые не вытекают естественным образом из реализации программы кружков. Авторы описывают этапы, через которые проходят кружки качества, обсуждают различные угрозы, которые они должны пережить, а затем описывают наиболее эффективные способы их использования менеджерами.

Программы предложений всегда были популярны на рабочих местах в США. До недавнего времени в большинстве программ сотрудники записывали свои идеи и передавали их руководству через ящик для предложений. Широкое распространение кружков качества (КК) и других групповых программ предложений изменило ситуацию во многих компаниях. Хотя программы КК появились в США относительно недавно, мы изучали их влияние в различных ситуациях. Результаты этих исследований последовательны и говорят о том, что некоторые цели, которые руководство ставит перед кругами, обречены с самого начала. Но прежде чем мы обсудим ограничения КК и то, как руководство должно их использовать, мы хотим кратко описать их особенности и рассмотреть их популярность.

Феномен кружков качества

Программы КК, которые менеджеры внедрили в США, следуют схожей схеме. (Описание того, что мы понимаем под «кружком качества», см. в сопроводительной вставке). Однако не все программы одинаковы. Обычно организации точно настраивают подход кружков качества в соответствии со своими потребностями. Количество кружков, объем обучения, размер групп и то, выступает ли руководитель в качестве фасилитатора, варьируются в разных компаниях. Тем не менее, то, что происходит в разных организациях, достаточно похоже, чтобы мы могли с определенной долей уверенности говорить о том, как руководство обычно проводит кружки качества.

Кружок качества — это группа сотрудников, которая регулярно собирается для решения проблем, касающихся ее рабочего участка. Как правило, в кружок входят от 6 до 12 добровольцев с одного рабочего участка. Члены кружка проходят обучение по решению проблем, статистическому контролю качества и групповому процессу. Кружки качества обычно рекомендуют решения проблем качества и производительности, которые затем может внедрить руководство. Фасилитатор, обычно специально обученный член руководства, помогает обучать членов кружка и обеспечивает бесперебойную работу. Типичные цели программ КК включают улучшение качества, повышение производительности и вовлечение сотрудников. Кружки обычно собираются четыре часа в месяц в рабочее время. Участники могут получить признание, но редко получают финансовое вознаграждение.

Интересно сравнить кружки качества в США с кружками качества в Японии и с группами предложений, которые компании с планами Скэнлона и другими планами разделения прибыли использовали в течение нескольких десятилетий. Хотя американские и японские программы КК очень похожи, существует несколько важных различий. Программы в Японии уделяют больше внимания статистическому контролю качества; сотрудники часто встречаются в свое личное время, а не в рабочее время компании; и, наконец, в Японии все сотрудники компании обычно получают финансовую премию за результаты работы организации.

Группы по решению проблем, которые работают в рамках плана Скэнлона, отличаются от типичного кружка качества. Эти группы часто имеют полномочия принимать и реализовывать решения, которые влияют только на их рабочую область. Более того, у них, как правило, есть небольшой бюджет, который они могут использовать. В большинстве организаций, созданных по плану Скэнлона, существует иерархия комитетов, так что группы более низкого уровня передают группам более высокого уровня все проблемы, которые не могут быть решены на данном уровне. Хотя более зрелые программы кружков качества иногда также имеют группы более высокого уровня, группы КК более высокого уровня обычно легитимизируют и утверждают предложения, а не решают проблемы. В целом, группы плана Скэнлона, похоже, обладают большей властью, чем кружки качества, и, как и японские кружки качества, встречаются в компаниях, которые выдают бонусы на основе результатов работы организации.

Программы кружков качества в США создают параллельную организационную структуру; то есть они действуют независимо и способами, отличными от существующей организации. Они делают акцент на различных групповых процессах, назначают людям новые роли и отрывают людей от их обычной повседневной деятельности. Чтобы добиться чего-либо, круги должны сообщать о своих результатах существующей организации, которая является объектом изменений, а также контролером ресурсов, необходимых для их осуществления.

Популярные и процветающие

За последние пять лет активность КК резко возросла. Исследование, проведенное Нью-Йоркской фондовой биржей в 1982 году, показало, что 44% всех компаний с числом сотрудников более 500 человек имели программы кружков качества. Почти три из четырех начали свою деятельность после 1980 года. Хотя точных данных нет, по приблизительным оценкам, более 90 компаний из списка Fortune «500» в настоящее время имеют в своих структурах программы КК. Такие известные компании, как IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment и Xerox, широко используют их.

При любом обсуждении распространенности и популярности кружков качества неизбежно возникает вопрос: «Почему они так популярны?». Как и в случае с большинством тенденций в менеджменте, простого ответа не существует. Вероятно, самой важной причиной является успех высококачественной японской продукции по конкурентоспособным ценам в Соединенных Штатах. Вторжение на американские рынки автомобилей, стали и электроники заставило многих людей задуматься о том, что делают японцы, что может объяснить их успех. Пресса, а также многие ученые, приписывали этот успех превосходному японскому подходу к управлению, который включает в себя кружки качества. Таким образом, люди стали рассматривать кружки качества как способ восстановления конкурентоспособности американских компаний. Благоприятные сообщения в прессе о некоторых первых случаях использования кружков качества в США укрепили это восприятие.

Некоторые особенности кружков качества также способствовали их популярности. Во-первых, программы доступны: за фиксированную цену руководители могут приобрести стандартизированный пакет, включающий учебные и вспомогательные материалы, а также инструкции о том, как действовать дальше. Подход «под ключ» привлекает многих руководителей, поскольку он похож на то, как они покупают другие вещи, например, машины или программы обучения.

Во-вторых, поскольку кружки качества не обязательно должны охватывать всех, руководство может легко контролировать количество вовлеченных людей, а также размер и стоимость (в основном на запуск и обучение) программы. С небольшим риском оно может опробовать программу на небольшом количестве кружков качества и расширить их число, если они сработают.

В-третьих, поскольку кружки качества не имеют права принимать решения, руководителям не нужно отказываться от какого-либо контроля или прерогатив. Кроме того, поскольку они действуют параллельно со структурой организации, высшее руководство может легко ликвидировать их, если они станут доставлять беспокойство.

Четвертое, и наконец, кружки качества, как всем известно, являются причудой. Некоторые компании опробовали кружки качества на экспериментальной основе просто потому, что они символизируют современное партисипативное управление. В ряде случаев, которые мы изучали, генеральный директор компании увидел телепередачу или прочитал статью в журнале, восхваляющую кружки, и решил попробовать. Затем он или она приказал отделу персонала запустить несколько кругов, чтобы посмотреть, как они работают. В этих случаях кружки были просто тем, что верхние говорили средним сделать с нижними.

Разработка программы КК

Как и практически любая запланированная деятельность по изменению организации, кружки качества проходят ряд этапов своего развития. Каждый этап содержит свои ключевые мероприятия, а также свои угрозы для программы (см. Рисунок I). Время прохождения каждого этапа различно, но почти без исключения каждая изученная нами программа КК, пережившая угрозы первого этапа, переходит на второй этап и так далее. Они редко пропускают стадии или застревают на той или иной.

Выражение I Фазы жизни кружка

Стадия запуска

На стадии запуска возникает мало серьезных угроз для программы. Хуже всего недостаточное количество добровольцев, неадекватная подготовка, неспособность добровольцев освоить процедуры и, наконец, недостаток финансирования для проведения собраний, времени фасилитатора и обучения.

Поскольку многие консалтинговые фирмы предлагают хорошие пакеты обучения для участников программы КК, поскольку затраты невелики, и поскольку большинству людей нравится участвовать в группах по решению проблем, большинство организаций способны эффективно справляться с угрозами на начальном этапе. Как показывают десятилетия исследований, люди хотят внести свой вклад в компанию, в которой работают, и хотят участвовать в принятии решений.

Первоначальное решение проблем

После того как люди в кружках проходят обучение и получают официальную санкцию, они переходят к решению проблем. Именно на этом этапе они определяют проблемы, над которыми собираются работать, и начинают придумывать решения. Как и на начальном этапе, на этой стадии возникает мало серьезных угроз для дальнейшего существования программы. У некоторых групп возникают проблемы, потому что они не могут договориться о том, какой проблемой заниматься. Это особенно вероятно, когда в состав группы входят представители разных областей, и ни одна из решаемых проблем не затрагивает всех. Тем не менее, большинство групп все же выявляют общие проблемы и приступают к их решению.

Начав работу, группа может обнаружить, что у нее недостаточно знаний для решения проблемы. Руководство может преодолеть этот барьер путем организации дополнительного обучения или привлечения в группу специалистов, иногда в виде людей, имеющих в своем распоряжении технические ресурсы. Поэтому в большинстве кружков качества группы действительно решают проблемы и добиваются успеха.

Презентация и утверждение решений

Поскольку кружки качества образуют параллельную структуру, группа должна докладывать о своих решениях лицам, принимающим решения в линейной организации. Эта деятельность по представлению отчетов очень важна. Отчеты должны быть актуальными и подробными, а линейная организация должна реагировать быстро, грамотно и, в большинстве случаев, положительно. Именно на этом этапе типичная программа КК впервые сталкивается с серьезными угрозами для своего продолжения.

Обычно люди, которым приходится принимать и реализовывать идеи, генерируемые кружком, — это менеджеры среднего звена, большинство из которых не играют никакой роли в работе кружка качества и не имеют большого опыта в выработке идей и реагировании на них со стороны подчиненных. Им может быть неприятно слушать идеи, которые, по их мнению, они должны были придумать сами или которые изменят их собственную деятельность. Кроме того, они могут быть слишком заняты. В любом случае, неудивительно, что эти руководители среднего звена часто сопротивляются новым идеям; они либо формально отвергают их, либо долго не реагируют.

Поскольку в программу вложено много времени и ресурсов, а руководители среднего звена знают, что программа потеряет свой импульс, если они не примут идеи, руководители испытывают сильное давление, заставляя их принять первоначальные предложения. На самом деле, мы даже видели ситуации, когда высшее руководство приказывало менеджерам среднего звена принять все первоначальные предложения. Такие ситуации усиливают плохое отношение к процессу. Последующие идеи воспринимаются руководителями среднего звена гораздо менее позитивно. Часто четкий отказ лучше, чем то, что происходит с предложениями в некоторых случаях. Если в большом проценте случаев руководители негативно или вообще никак не реагируют на предложения кружков, программа обычно заканчивается. Люди в группе разочаровываются и перестают встречаться. Участники кружков качества теряют надежду и считают, что программа — это фикция, пустая трата времени и уловка руководства. Если же менеджеры среднего звена принимают идеи, программа переходит на следующий этап.

Внедрение решений

В большинстве организаций одобрение не означает внедрение. Действительно, раз за разом мы обнаруживали ситуации, когда руководители с большим энтузиазмом принимали многие из первоначальных идей, но не реализовывали их. Результатом была серьезная потеря доверия как к программе, так и к руководству.

Реализация идей часто предполагает сотрудничество многих людей и, конечно, требует денег и рабочей силы. Как мы отмечали ранее, во многих случаях люди, отвечающие за воплощение идей кружка в жизнь, не участвуют в первоначальной деятельности группы и поэтому мало вкладывают в нее. Кроме того, признание и вознаграждение получают только те люди, которые разрабатывают идеи, а не те, кто их реализует. Время также является фактором. Инженерно-технические группы, специалисты по техническому обслуживанию и менеджеры среднего звена часто оказываются перед выбором между продолжением своей обычной деятельности и подхватом идей, предложенных группами КК. Если они не готовы отложить свои обычные обязанности, эти члены организации никогда не реализуют идеи.

Как и в случае с одобрением, если идеи не воплощаются в жизнь, программы КК обычно теряют свой импульс и умирают. Официальное одобрение идей может понравиться участникам, но этого недостаточно, чтобы мотивировать их на выдвижение новых идей. Людям необходимо видеть свои идеи в действии и получать обратную связь о том, как они работают. Поскольку добиться изменений в организациях очень сложно, значительный процент программ КК заканчивается на этом этапе. В некоторых случаях, однако, некоторые из идей программы реализуются и дают большую экономию. В таких ситуациях программа переходит на следующий этап.

Расширение и продолжение решения проблем

На этом этапе программа часто расширяется за счет включения новых групп, а старые группы либо сворачиваются, либо им предлагается работать над дополнительными проблемами. В целом, если программа зашла так далеко, руководство выделило на нее значительное количество ресурсов, и она стала частью организации. Однако на этом этапе появляются угрозы для продолжения программы. Простое достижение этой фазы не дает гарантии, что программа будет продолжаться.

Проблемы, с которыми сталкивается программа на этом этапе, многочисленны и разнообразны. Некоторые из них являются результатом первоначального успеха программы, другие связаны с тем, что круги — это программа, требующая параллельной организационной структуры.

Первоначальный успех программы подстегивает ранее незаинтересованных людей к желанию попасть в круг. Неучастники начинают завидовать членам круга и удивляться, почему они не могут позволить себе такую роскошь, как встречаться и решать проблемы в рабочее время. Их также возмущает признание и статус, которые получают успешные члены круга. В какой-то степени менеджеры могут решить эту проблему, расширив количество групп, чтобы включить в них больше людей, но почти всегда возникает культура «инсайдер-аутсайдер».

Успех первых групп может также повысить устремления членов групп. Эти возросшие надежды могут принимать различные формы. Например, они могут заставить людей желать большей карьерной мобильности, а также дополнительного обучения. Кроме того, члены круга часто испытывают дискомфорт от разрыва между тем, как к ним относятся на собраниях круга качества, и тем, как к ним относятся в повседневной деятельности организации. По мере роста их стремления к влиянию они могут просить о большем участии в управлении повседневной работой организации.

Выбрав вначале самые простые проблемы для решения, некоторые группы исчерпывают их. Затем они оказываются в ситуации, когда, имея ограниченный устав и подготовку, они не могут сделать больше ничего. В этот момент круг может просто прекратить свое существование или заняться другими вопросами — даже теми, которые выходят за рамки его мандата.

Первоначальный успех может также привести к тому, что участники попросят финансового вознаграждения. Они особенно часто делают это, когда руководство говорит о большой экономии, которую кружки принесли организации. В американской культуре люди, которые внесли свой вклад в экономию, считают, что они имеют право на долю в ней. Руководство может решить эту проблему с помощью различных планов распределения финансовых средств, но для этого необходимо изменить базовую структуру программы кружков качества.

Расширение программы может привести к повышению ее стоимости. Возрастает потребность во времени на обучение, а также на координацию, содействие и проведение встреч. Все это обходится очень дорого, и в конечном итоге многие руководители задаются вопросом, оправдывает ли экономия расходы. К сожалению, когда руководители пытаются документально подтвердить экономию от ранних идей КК, она часто оказывается меньше, чем предполагалось изначально. Часто оказывается, что руководство основывало первоначальное расширение программы на оптимистичных оценках того, сколько она позволит сэкономить, и, действительно, возможно, вознаграждало людей за прогнозируемую, а не фактическую экономию. Разочарование по поводу фактической экономии от ранних идей и значительные расходы на реализацию программы КК часто становятся единственной наиболее серьезной угрозой для ее дальнейшего существования.

Учитывая множество сил и давлений, возникающих на этом этапе, неудивительно, что типичная программа либо начинает приходить в упадок, либо становится программой другого типа.

Упадок

По нашему опыту, лишь немногие программы КК превращаются в программы другого типа; чаще всего наступает упадок. В этот период группы встречаются реже, становятся менее продуктивными, а ресурсы, выделяемые на программу, истощаются. Основная причина, по которой группы вообще продолжают существовать, заключается в социальном удовлетворении и удовольствии, которые испытывают их члены, а не в эффективности решения проблем. Когда менеджеры начинают осознавать это, они еще больше сокращают ресурсы. В результате программа сокращается. Люди, которые все это время сопротивлялись программе, осознают, что она менее влиятельна, чем раньше, и открыто отвергают и сопротивляются идеям, которые она генерирует. Сочетание открытого сопротивления со стороны менеджеров среднего звена и персонала, сокращения бюджета и ослабления энтузиазма участников обычно приводит к сокращению программы КК.

Таким образом, кружки сталкиваются со многими угрозами своему дальнейшему существованию. Из-за этих угроз маловероятно, что менеджеры институционализируют и будут поддерживать программы в течение длительного времени. Как ни странно, круги содержат в своем первоначальном дизайне многие из элементов, которые ведут к их ликвидации и разрушению. Это поднимает вопрос о том, как руководители могут эффективно использовать кружки качества.

Как лучше использовать кружки качества

Хотя мы попытались показать, что кружки — это нестабильная организационная структура, которая, скорее всего, саморазрушится, это не означает, что руководство должно избегать их. Компании могут использовать круги тремя разумными способами. Каждая схема дает разные результаты и может отвечать потребностям разных организаций.

Программа групповых предложений. Качественные программы кружков могут эффективно собирать идеи людей, наиболее близких к работе. Если руководство не заинтересовано в изменении своего стиля в сторону участия или в создании сложной параллельной структуры, оно может создать кружки качества, фиксировать идеи, которые они производят, а затем прекратить их. Этот подход признает сильные и слабые стороны процесса круга и использует их. Он опирается на первоначальный энтузиазм и знания работников, которые получают возможность встречаться и вносить предложения. Он признает, что программы кружков трудно поддерживать, и поэтому планирует их постепенное свертывание.

Если руководство придерживается этого подхода, оно должно ротировать состав кружков, тем самым постоянно привнося новую кровь в группы, у которых могут закончиться идеи. Кроме того, руководители должны распределять программу кружков, а также ресурсы для обучения и фасилитации между различными рабочими областями, чтобы кружки работали над наиболее очевидными проблемами, а затем переходили к другим. Эти программы нужно внедрять осторожно. Руководство должно дать группам очень узкий мандат, не давая понять, что программа представляет собой приход нового стиля управления.

Главное преимущество этого подхода — хорошие идеи, которые приводят к экономии. Этот подход также улучшает коммуникацию, особенно по восходящей линии, и повышает сознательность сотрудников в вопросах качества и производительности. Кроме того, менеджеры, применявшие его, отмечают, что в результате общения в кружках руководители приобретают больше навыков и получают возможность выявлять работников с большим потенциалом.

Опасность этого подхода заключается в том, что работники могут почувствовать, что ими манипулируют: они видят, что их идеи экономят деньги компании, но не находят никаких изменений в своей повседневной рабочей жизни или в возможности участвовать в работе на постоянной основе. Кроме того, когда сотрудники осознают сложность утверждения и реализации идей, а также громоздкость процессов принятия организационных решений и распределения ресурсов, они могут стать циничными по отношению к своей организации и ее руководству.

Специальные проекты. Руководители также могут эффективно использовать кружки качества для решения временных или критических организационных проблем. Например, при внедрении новых технологий, переоснащении для выпуска новой продукции или решении серьезных проблем качества руководство может использовать кружки для устранения ошибок, а также для того, чтобы помочь работникам принять изменения. Этот подход подразумевает ограниченную степень продвижения к партисипативному управлению.

Когда менеджеры используют эту форму, они должны позволить текущей проблеме определить срок существования круга. Например, круг должен быть распущен, когда новая технология будет отлажена или когда качество будет приведено в приемлемые рамки. Поскольку деятельность группы может заметно изменить ситуацию в выбранной проблемной области, а руководство достаточно заинтересовано, чтобы откликнуться на хорошие идеи, работники с энтузиазмом относятся к такому подходу.

Мы нашли несколько компаний, которые использовали программы КК более десяти лет и прошли через последовательные циклы запуска и спада. Запуск обычно происходил, когда компания представляла новый продукт или новую технологию и хотела, чтобы сотрудники внесли свой вклад. В эти моменты менеджеры, казалось, почти спонтанно вновь открывали для себя кружки качества и начинали эту деятельность заново. Опыт сделал запуск и развитие кружков намного быстрее и проще.

Такой подход к кружкам представляет собой значительное, но ограниченное развитие в направлении участия сотрудников. Сотрудники получают пользу от влияния на изменения, которые затрагивают их рабочую жизнь, и от вклада в улучшение качества, что способствует развитию гордости за свою работу. С другой стороны, их повседневная трудовая жизнь и содержание работы не сильно меняются в сторону повышения ответственности. Кроме того, деятельность кружка ограничивается проблемами, определенными руководством. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда участники таких специализированных кружков считают, что компания получает выгоду, но это не так.

Тем не менее, использование кружков качества для решения конкретных проблемных областей может быть эффективным инструментом управления. Поскольку кружок дает хорошие решения важнейших организационных проблем, он способен внести важный вклад в повышение эффективности работы организации. Однако у него есть очевидный недостаток — большие начальные затраты, а также возможность завышения ожиданий до нереального уровня.

Переходное средство. Наконец, менеджеры могут использовать кружки качества в качестве промежуточного или переходного средства при переходе к системе и культуре управления с более широким участием. Часто бывает так, что компания приступает к реализации программы КК, обнаруживает ее недостатки, а затем начинает курс действий по дальнейшему развитию культуры участия в организации.

Как показано в Примере II, кружки качества могут перерасти в другие формы участия сотрудников и расширить приверженность организации. Сотрудники часто хотят работать над вопросами, которые выходят за рамки их рабочей группы. По нашему опыту, многие проблемы, которые группы определяют в ходе мозгового штурма, затрагивают вопросы межгрупповых отношений, политики и практики в масштабах организации. Члены группы расстраиваются, когда не могут инициировать необходимые изменения в этих областях, особенно когда они видят тесную взаимосвязь между выявленными проблемами и эффективностью работы организации. Деятельность КК может привести к тому, что члены группы захотят выйти за рамки своего статуса параллельной системы предложений и стать неотъемлемой частью системы принятия решений.

Выставка II Переход от кружков качества к другим формам участия

Менеджмент может перейти от кружков качества к другим формам групповой деятельности в одном или обоих из двух направлений. Оно может расширить деятельность по участию, создав целевые группы, состоящие из людей из разных рабочих групп и на разных организационных уровнях. Этим группам можно поручить работу над общеорганизационными проблемами. Она также может передать полномочия по принятию решений кружкам качества и целевым группам, предоставив им информацию, опыт и ресурсы, необходимые для принятия и реализации решений.

Организации, приверженные принципу партисипативного управления, скорее всего, будут двигаться в обоих этих направлениях. По нашему опыту, межведомственные и общеорганизационные группы предложений, если они остаются зависимыми от других в плане одобрения и реализации их идей, как правило, не более стабильны, чем более однородные группы предложений. Таким образом, сами по себе они не представляют работоспособного долгосрочного подхода к участию.

Также возможен переход кружков качества в самоуправляемые команды. Команды — это неповрежденные рабочие группы, в которых работники берут на себя ответственность за выполнение многих функций, которые ранее выполняли группы контроля или поддержки. Например, они могут самостоятельно составлять графики, распределять работников по заданиям, контролировать качество работы и ставить цели. Команды способствуют участию, предоставляя сотрудникам ответственность за принятие ежедневных решений, касающихся их работы. Кружки качества могут подготовить сотрудников к такому типу структуры, способствуя развитию навыков и знаний.

В ходе наших исследований мы столкнулись только с одним случаем, когда компания попыталась преобразовать программу КК в самоуправляемую структуру рабочих групп. В этом случае все неповрежденные рабочие группы были сформированы в кружки, что означало, что они в некотором смысле не были специальными группами. Более того, менеджеры этой компании разработали программу кружков таким образом, чтобы дать группам широкие полномочия, и выделили большое количество организационных ресурсов на деятельность кружков.

На этом предприятии кружки прошли через начальные этапы. Поскольку производственная система перестраивалась под совершенно новую линейку продукции, круги могли своими предложениями добиться заметных изменений во многих областях. В конце концов, круги достигли своего предела. Однако руководство не позволило им заглохнуть, а поощрило их продолжать собираться еженедельно. Оно разработало сложную систему измерения и обратной связи, чтобы члены команды могли отмечать свою работу по целому ряду параметров. Собрания стали приобретать вид собраний персонала и использовались для обмена информацией, постановки целей и обратной связи, а также для социального взаимодействия. Сейчас завод пытается дать командам другие инструменты, включая дополнительное техническое, деловое и межличностное обучение, чтобы сделать их более самоуправляемыми.

Поскольку это требует внесения многих изменений в важные характеристики организации, переход от кружков качества к институционализированной партисипативной структуре является трудным. Рисунок III иллюстрирует цепь событий, которые должны произойти при таком переходе. Этот переход подразумевает изменения в структуре должностных обязанностей, кадровой политике и структуре вознаграждения. Это также предполагает обширное дополнительное обучение. Кроме того, руководство должно быть готово не только выслушать предложения работников, но и доверить рабочим группам важные обязанности.

Выставка III Переход от кружков качества к полуавтономным рабочим группам

Эта трансформация не вытекает естественным образом из внедрения кружков качества. Скорее, это сознательный отход от предположений и философии параллельных суггестивных групп. Его движение направлено в сторону стабильных групп участия, которые имеют четко определенную сферу ответственности и могут распоряжаться ресурсами, необходимыми для реализации своих решений.

Менеджеры, которые серьезно хотят принять философию и стиль управления, основанные на участии, возможно, захотят избежать использования кружков качества в качестве первого шага, потому что этот переход очень трудно осуществить. Даже если переход удастся, этот путь к партисипативному управлению будет долгим и довольно неэффективным по сравнению с альтернативой — начать с рабочих команд. Однако те организации, которые уже используют круги в качестве устройств для внесения предложений, могут попытаться осуществить переход, а не позволить им умереть.

Об авторе

Эдвард Э. Лоулер III (elawler@marshall.usc.edu) — заслуженный профессор бизнеса в Школе бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии, основатель и директор университетского Центра эффективных организаций. Его последняя книга — «Талант: Making People Your Competitive Advantage (Jossey-Bass, 2008).