Корректировка сводного бюджета задача руководства предприятия

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Нужна ли вашей компании автоматизация бюджетирования и какие есть нюансы в данном процессе — подробно рассказывает руководитель направления автоматизации финансового и управленческого учета RDV Елена Веренич.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести: 

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент. 

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии: 

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

• формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
• консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
• контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
• проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности. 

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев. 

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии 

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций. 

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Автоматизация бюджетирования является задачей специалистов. Вы можете оставить нам заявку, описать текущие сложности, вопросы по вашим бизнес-процессам — мы свяжемся с вами, чтобы провести подробный анализ ситуации. 

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Контроль бюджетирования: функции, этапы и методы

«Разделяй и властвуй» – словосочетание, которым можно охарактеризовать диктаторский метод управления государством и контроль бюджетирования. И если за первым тянется не слишком хорошая слава, то за вторым скрываются секреты успеха компаний. Насколько тесно между собой связаны бюджетирование и контроль исполнения бюджетов? Почему стоит анализировать не только убытки компании, но и сверхприбыли. И насколько полномочия менеджеров подразделений должны быть сбалансированы ответственностью – разбираем в статье по пунктам:

Определения и назначения

Контроль исполнения бюджета

Этапы контроля исполнения бюджета

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

Анализ исполнения бюджетов

Корректировка бюджета

Определения и назначения

Единую систему планирования, координации и контроля финансовых результатов компании называют бюджетированием. Содержание контрольной функции бюджетирования заключается в помощи в управлении предприятием, а также точном определении вклада каждого отдела и сотрудника в достижения целей с помощью набора показателей.

Как инструмент планирования, бюджетирование содержит данные о денежных средствах компании, которые она ожидает получить за определенный отрезок времени, выполняя свои функции.

Как инструмент координирования, бюджетирование распределяет затраты на центры ответственности, необходимые для достижения запланированных результатов.

Как инструмент контроля, бюджетирование предоставляет руководству планируемые и фактические финансовые показатели и помогает повлиять на них через центры ответственности.

Контроль затрат – сопоставление фактических и плановых показателей работы компании, выявление отклонений и причин этих отклонений, а также принятие мер по их устранению.

Бюджетирование и контроль затрат используют, чтобы обеспечить компанию четкими целями на конкретный отрезок времени, а также оперативной информацией по продвижению к ним. Возможны только если в организации существует и действует «сигнальная система» – список и уровни отклонений, на которые должно реагировать руководство.

Финансовый контроль направлен на понесение затрат и получение доходов компанией. Он базируется на следующих принципах:

1. Деятельность или действия должны преследовать конкретные цели.

2. Деятельность должна быть измеримой и вписываться в ряд показателей, чтобы в будущем успешное достижение целей поддавалось измерению и оценке.

3. Критерием контроля должна быть создана модель-прогноз, помогающая выявлять отклонения результатов от запланированных и определять действия по исправлению ситуации.

4. Работа над исправлением возникших отклонений.

Процесс бюджетирования выполняет не только функции планирования целевых показателей функционирования компании, но и функции контроля – отслеживание выполнения плана и появляющихся отклонений. Планирование выступает «картой» с размеченным путем достижения целей компании. Контроль – это отслеживание движения по проложенному маршруту и оценка его прохождения.

Планирование и контроль тесно связаны и их тяжело четко разделить – контроль невозможно осуществить без плана, а отсутствие оценки выполнения плана перечеркивает все усилия, затраченные на планирование.

Контроль исполнения бюджета

Как бы тщательно не был составлен бюджет, это не станет гарантией его исполнения. Только установленный регламент бюджетирования может обеспечить исполнение бюджетных показателей. Контроль исполнения бюджета состоит из таких процедур:

• Оперативное планирование и учет

• Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету

• Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

• Корректировка бюджета

Оперативное планирование и учет выполняют свою функцию, если бюджетные формы разработаны так, что плановые показатели бюджетов полностью совпадают с фактическими. Это важно, поскольку перед процедурой контроля собирают и анализируют информацию для контроля данных. Управленческий учет компании также должен обеспечивать необходимой информацией для бюджетирования компании, иначе это станет препятствием для оценки исполнения бюджета и выявления отклонений по его показателям.

Этапы контроля исполнения бюджета

Выявление отклонений фактических показателей бюджета от запланированных называют контролем исполнения бюджета. Он выступает одной из самых важных процедур. Его разделяют на три этапа:

• Предварительный

• Текущий

• Заключительный

Предварительный контроль проводят, чтобы наперед выявить возможные нарушения и внести корректировки.

Текущий контроль называют также оперативным и проводят в рамках текущего месяца, недели или дня по данным оперативной отчетности. Он включает:

• согласование оплат и управление платежами для контроля затрат в рамках бюджета компании

• мониторинг ресурсов компании для обеспечения планового производства/продаж

• контроль продаж и наблюдение денежных поступлений от клиентов ради постоянного денежного потока согласно бюджету

Текущий контроль выполняют на фрагментах данных, которые проще и быстрее всего получить – денежных поступлениях, банковских выписках и платежах, информации о производстве, отгрузке, натуральном и денежном показателях. Это регулярная проверка отклонения текущих показателей от прописанных в бюджете.

Заключительный контроль проводят для оценки выполнения планов и финансово-хозяйственной деятельности центров ответственности в конце периода. Исполнение бюджета, как правило, проводят ежемесячно, что помогает менеджерам контролировать выполнение задач и оперативно реагировать на появляющиеся отклонения.

Заключительный контроль, или план-факт анализ, считают более эффективным видом контроля для крупных бюджетных периодов. Исполнение бюджета разбирают, находят отклонения и анализируют более детально ежеквартально. Этот отрезок времени достаточен для того, чтобы увидеть случайные затруднения, проявившиеся в результатах месяца, а также выявить направления развития компании и регулярные отклонения. Анализ исполнения бюджета с такой периодичностью помогает руководству компании принимать эффективные управленческие решения для корректировки курса компании или для решений о внесении изменений в бюджет.

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету позволяет организации достигать поставленных целей. Бюджетирование вместе с ответственностью помогает связать полученные результаты с конкретными сотрудниками компании. Целью такого учета выступает аккумуляция данных по расходам и доходам в отдельных центрах ответственности (ЦО), определение отклонений и оценка функционирования. Каждый центр ответственности имеет собственное задание, а его показатели сравнивают с достигнутыми результатами, анализируют отклонения, выполняют корректировку, если они превышают допустимые негативные показатели.

Высшие управленцы делегируют полномочия низшим звеньям организации. В эти полномочия входят как принятие решений, так и ответственность за их финансовые последствия.

Система учета по центрам ответственности содержит ряд особенностей:

1. Компания поделена на ЦО.

2. Менеджеры каждого ЦО имеют полномочия и ответственность.

3. Периодически ЦО подают контрольные отчеты со сравнением бюджетных и фактических показателей. Отчеты отправляются вышестоящему руководству по иерархическим ступеням.

Чаще всего компанию делят на центры ответственности пяти видов:

• центр затрат

• центр выручки

• центр прибыли

• центр инвестирования

• центр стратегии

В одной компании могут действовать все эти центры, но чаще всего в системе учета применяют первые три. Разберем каждый подробнее.

Центр затрат – самый распространенный тип, размер которого может колебаться от нескольких сотрудников до целого производства. Может существовать самостоятельно и внутри других ЦО. Ответственный менеджер этого подразделения отвечает за уровень затрат – минимизирует издержки с помощью бюджетного контроля в долгосрочной перспективе.

Центр затрат разделяют на две категории:

• центр нормативных издержек – результаты деятельности измеримы и позволяют определить исходные ресурсы, необходимые для выпуска единицы продукции. Контроль проводят с помощью сравнения нормативных издержек, запланированных на выпуск продукции, с затратами, которые центр ответственности понес фактически. Разницу между показателями считают отклонением.

• центр дискреционных расходов – центр ответственности, где невозможно выразить в финансах достигнутые результаты из-за отсутствия четкой зависимости. В них входят отдел рекламы, PR-отдел, исследования и прочее. 

Центр выручки – собирают данные о выполнении плана продаж, соотносят и исправляют данные бюджета с инфляцией, обрабатывают значительные отклонения по выручке, опираясь на план с расписанием заказов и контролем поступлений финансов от продаж. Руководители этого центра несут ответственность за объемы реализации и сопутствующих расходов.

Центр прибыли – ответственен за выпуск и реализацию продукции. Контролирует цену и объемы продажи, а также все возможные издержки, готовит общие данные для отчета о прибыли организации. Уполномочены определять рынки для реализации продукции, виды и объемы товара, отбирать поставщиков.  

Центр инвестирования – к ним относятся департаменты компании, обладающие полномочиями контроля затрат и доходов, а также размеров активов через инвестирование прибыли организации.

Учет по центрам ответственности помогает аккумулировать данные по затратам и поступлениям в пределах ответственности каждого, выявлять отклонения по ним.

Работу центров ответственности контролируют с помощью бюджетов и отчетов об их исполнении. Выявленные с помощью бюджетного контроля отклонения называют благоприятными, если полученные результаты лучше ожидаемого или планируемого, а неблагоприятными – если наоборот.

Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

Процессы исполнения бюджета должны быть регламентированы и автоматизированы. Это облегчает работу исполнителей и повышает дисциплину. Так в регламенте должны быть зафиксированы все типы и периоды проверок, ключевые показатели, показатели отклонений, порядок пересмотра бюджетов, система поощрений.

Например, в регламенте согласования платежей должно быть указано: по какому порядку проходит заявка на оплату, в какой срок и кто за это отвечает, обязанности и полномочия персонала, этапы действий.

Сама заявка должна пройти трехуровневый контроль: менеджер ЦО проверяет заявку, назначение и обоснованность платежа, бухгалтер – корректность оформления заявки, бюджетный контролер – ограничения по бюджетным статьям.

Если бюджет превышен – путь согласования заявки становится длиннее и требует внимания других уполномоченных сотрудников.

Анализ исполнения бюджетов

Существует несколько видов анализа исполнения бюджетов:

• план-факт анализ – основной способ оценки работы компании за определенный отрезок времени: месяц/квартал/год. В отчетах подают данные о фактических и плановых результатах за прошедший период, а также рассчитывают абсолютные отклонения и относительные отклонения. Когда отчеты дополняют фактическими данными, отражающими нарастающий итог с начала года, а также добавляют планируемые поступления до конца года – это помогает менеджерам увидеть состояние дел компании на текущий период и составить прогноз по выполнению бюджета на конец периода.

• сравнительный (статистический) анализ – выступает как дополнение к план-факт анализу. Помогает сопоставить факт прошлого года с фактом текущего, чтобы оценить перспективы компании – случился ли прогресс и как обстоят дела с отдельными секторами.

• факторный анализ – позволяет определить и рассмотреть отдельно каждый элемент и его влияние в виде: статья (доход/расход) – размер отклонений – % выполнения/невыполнения или участия в плане прибыли. 

• структурный анализ – применяют для определения весомости отдельных статей отчета в разрезе итоговых показателей, а также сравнения полученных результатов с показателями базисного периода.

• анализ финансовых коэффициентов – помогает рассчитать отношения показателей отчетности, их взаимосвязь и дать правильное определение.

Анализ исполнения бюджетов связан с мониторингом их исполнения. Он помогает выявить отклонения в результатах и определить степень их влияния на показатели. Это в свою очередь помогает связать данные с центрами ответственности и найти причины их появления. Полученные данные помогают принимать управленческие решения по отладке процессов и устранению причин отклонений в дальнейшем.

Крайне сложно находить отклонения без установленных нормативов затрат. Эти нормативы выступают точкой отсчета для выявления отклонений в ходе хозяйственных операций, а также первой ступенью оценки работы центров ответственности, определения эффективных и неэффективных видов деятельности компании. Кроме размеров отклонений важно определять причину их появления и ответственных за появившиеся показатели.

Корректировка бюджета

Когда бюджетный период закончен, проводят подведение итогов. Они определяют – выполнен ли бюджет, а также кому и какие бонусы следует за это выплатить. Если бюджет не выполнен, за этим должна последовать корректировка отклонений. 

В компании должны существовать и использоваться принятые уровни отклонений, толкающие центры ответственности и руководство компании на принятие мер.

Так в компании должны быть границы допустимых отклонений, которые не повлекут за собой корректировку бюджета. В общем подходе – это отклонение плана от факта в пределах 10%. Если отклонение больше 10%, то необходимо пересматривать бюджет. Однако для каждой компании этот предел может отличаться, зависимо от сферы деятельности. В некоторых компаниях нормой отклонений считают 15-20%. Важно установить пределы отклонений по видам затрат. Например, для компании может быть критичным отклонение в себестоимости на 10%, а затраты на повышение квалификации членов команды – нет. Для обозначения отклонений используют проценты и неотрицательные числа. Такие ограничения охватывают предел в процентном и в денежном выражении.

Кроме определения размера допустимых затрат важно определить виды отклонений. Это влияет на принятие управленческих решений.

Существуют такие виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения

• Контролируемые и неконтролируемые отклонения

• Временные и систематические отклонения

Вид и размер отклонения влияет на то, кто именно из управленцев в компании будет принимать решения и меры по его корректировке.

Эксперты рекомендуют анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и любые значимые отклонения. Степень их значимости определяют с помощью ряда методов:

• задача абсолютной величины в деньгах

• выражение в процентах относительно бюджета

• определение статистически

Корректировку бюджетов необходимо проводить, чтобы ответственные менеджеры не подвергались неконтролируемому риску. Для этого составлять сметы и бюджеты стоит вместе с ответственными за подразделения менеджерами.

А.Кобенко

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

• управление договорами;
• управление платежами;
• управление чрезвычайными событиями и резервами;
• авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
• оперативное планирование и учет;
• корректировка бюджета.

Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.

Управление договорами

В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

1. Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.
   Личный опыт

   Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон» (Москва)¹

   В нашей компании бюджетирование деятельности осуществляется в разрезе заключенных договоров. Но для того чтобы обеспечить читаемость бюджета, договоры, связанные с расходованием или поступлением денежных средств, объединены по однородным статьям. Такой подход позволяет не только жестко контролировать исполнение бюджета, но и установить определенные требования к вновь заключаемым договорам. К примеру, если наш филиал заключает договор на поставку канцелярских товаров, то он может сравнить цену и условия поставки по аналогичным договорам для других филиалов. Отдел планирования и бюджетирования получает возможность контролировать эффективность вновь заключаемых договоров, что особенно актуально при анализе работы региональных подразделений.

2. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.
   Личный опыт

   Лариса Ан, заместитель начальника финансового отдела ОАО «Сатурн» (Рыбинск, Ярославская обл.)

   В связи со спецификой нашего производства бюджет продаж и бюджет поступления денежных средств планируются на основании предварительно заключенных договоров. По аналогии производится бюджетирование расходов. С большинством поставщиков предварительно заключены долгосрочные контракты, к которым оформляются необходимые приложения и дополнения в соответствии с принятым бюджетом.

3. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.
4. Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

   Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

5. Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.
6. Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.

Пример 1

Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии²

Управление договорами в соответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:

• формирование бюджета продаж в разрезе договоров;
• согласование договоров;
• заключение крупных договоров: выбор и обоснование поставщика, проведение тендеров.

Планирование продаж в разрезе договоров и покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемов реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете.

При согласовании договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку в финансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договора параметрам, указанным в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленных лимитов по сумме, объему закупки и т. д.) подразделение, инициирующее заключение договора, проводит следующие мероприятия:

• перераспределяет затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;
• принимает меры по уменьшению суммы договора;
• если превышение суммы по договору составило не более 10% от общей величины суммарных затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договору будет продолжено из резервного фонда.

При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.

По словам Андрея Кленина, для исполнения утвержденного бюджета нужно, чтобы владелец бюджета (руководитель ЦФО) не имел права распределять возникающий перерасход по одной бюджетной статье на другую, а передавал эти полномочия финансовому или генеральному директору. Иначе реальный перерасход по определенной статье не сможет быть выявлен и проанализирован.

Управление платежами

Процесс управления платежами включает три основные части:

• процедуру согласования платежей;
• определение приоритетов в исполнении платежей;
• управление ликвидностью (кассовыми разрывами).

Процедура согласования платежей

Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.

Пример 2


Управление платежами на металлургическом предприятии

Заявки на оплату составляются руководителями подразделений в установленной на предприятии форме, затем передаются на утверждение бюджетному контролеру, который проверяет их на соответствие принятому бюджету. Продолжительность проверки не должна превышать одного дня с момента поступления заявки.

Если бюджет выплат превышен менее чем на 10%, то заявка передается на согласование в финансовый отдел с указанием причин превышения и пояснительными материалами. Если превышение составляет более 10%, то выплата по такой заявке производится после ее утверждения и корректировки бюджета. Подобные заявки принимаются к исполнению только после их визирования финансовым директором. Утвержденные к оплате заявки передаются в бухгалтерию, которая проверяет прилагаемые к ним первичные документы (счет, счет-фактуру и т. д.) и их реквизиты на соответствие требованиям бухгалтерского учета по оформлению первичных документов. Если документы, прилагаемые к заявке на оплату, удовлетворяют требованиям бухгалтерии, то заявки исполняются. В противном случае документы возвращаются в финансовый отдел с указанием причин возврата. На основании согласованных заявок на оплату бухгалтерия ежедневно готовит платежные документы и производит расчеты согласно графику оплаты на день.

Личный опыт


Андрей Кленин

В нашей компании заявка на оплату проходит пять этапов контроля.

1. Согласование с владельцем бюджета (руководителем ЦФО): проверяется обоснованность расхода.
2. Бюджетный контроль: проверяется соблюдение лимита по установленной статье.
3. Бухгалтерская проверка: оцениваются юридическая чистота сделки, правильность оформления документов, налоговые последствия. Кроме того, отслеживается исполнение обязательств тем контрагентом, с которым заключен договор, то есть оценивается вероятность возникновения сомнительной дебиторской задолженности.

   Казначейский контроль: проверка на соответствие плану движения денежных средств, внесение заявки в реестр платежей на день.

4. Согласование с финансовым директором: утверждение сформированного казначейством реестра платежей на день.

Игорь Подтынников, начальник финансового отдела «ММК Транс» (Москва)

Ответственность за визирование платежных документов мы распределили между казначейством и финансовым директором компании. Если лимит по статье не исчерпан, а платеж не превышает, к примеру, 50 тыс. руб., то достаточно визы руководителя казначейства.

Определение приоритетов исполнения платежей

Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2—3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:

• заработную плату персонала;
• налоговые платежи;
• погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
• погашение кредитов, полученных в банке;
• другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т. д.).

Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.

Личный опыт


Андрей Кленин

Расстановка приоритетов при определении первостепенности платежей во многом зависит от специфики отрасли. Главное при выделении приоритетов — понимать, каковы будут финансовые последствия несвоевременного исполнения того или иного платежа. К примеру, если у компании очень дорогие кредитные ресурсы, то в качестве одного из инструментов кредитования могут быть рассмотрены налоговые выплаты, которыми компания будет пользоваться как своего рода овердрафтом, а следовательно, налоговые платежи не будут иметь первостепенного значения. С другой стороны, для нашей компании очень важно, чтобы налоговые платежи были исполнены точно в срок.

К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:

• премии, вознаграждения по итогам года;
• платежи прочим кредиторам;
• закупки по неосновной деятельности и другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.

Личный опыт

Татьяна Каримова, генеральный директор ООО «Воды Боржоми» (Москва)

Внедрив ежедневную матрицу движения денежных средств, нам удалось избежать проведения длительных утренних планерок с целью распределения платежей. Матрица представляет собой электронный файл (в самом упрощенном варианте — таблица в формате Excel), который может заполняться автоматически практически в любой бухгалтерской программе — от «1С» до SAP. В матрице ежедневно происходит объединение двух информационных потоков: данных о поступлении денежных средств и заявок на оплату. Предварительный вариант матрицы движения денежных средств направляется уполномоченным лицам (руководителям подразделений), а те в свою очередь отправляют замечания координатору, который обладает правом вносить изменения в матрицу. После того как изменения внесены и матрица утверждена, на ее основе формируется график платежей.

Управление ликвидностью

Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.

Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.

Личный опыт


Андрей Кленин

Размер резервного фонда определяется на основании статистики, накопленной за предыдущие бюджетные периоды. У нас он не превышает 3% от конечного финансового результата (прибыли). Средства резервного фонда могут расходоваться на ремонт оборудования, услуги, которые невозможно спланировать, другие чрезвычайные статьи расходов. Если резервный фонд становится слишком большим, то вероятность строгого исполнения бюджета снижается. Средства резервного фонда используются с письменного разрешения генерального директора.

Управление чрезвычайными событиями

При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.

Пример 3

Управление чрезвычайными событиями на машиностроительном предприятии

В компании создан резервный фонд генерального директора. Размер фонда определялся как наиболее вероятный объем денежных средств, выплачиваемых покупателями с задержкой, и средняя сумма незапланированных платежей за аналогичные предыдущие периоды.

Если размер незапланированного платежа составлял менее 5% от общей величины платежного бюджета компании и не больше 50 тыс. руб. в абсолютном выражении, то решение о проведении платежа принимал финансовый или технический директор в зависимости от места возникновения платежа. При появлении чрезвычайных расходов, превышающих 5%-ный барьер, решение принималось генеральным директором.

Авторизация хозяйственных операций

Распределение ответственности между менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:

• ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;
• процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).

Пример 4

Процедуры авторизации на машиностроительном предприятии

В компании значительную роль играл внутренний оборот услуг между подразделениями. При этом основная проблема заключалась в неконтролируемом росте затрат на эти услуги. В экономии затрат на оказываемые услуги не были заинтересованы ни внутренние поставщики, ни получатели этих услуг, бюджет постоянно исполнялся с превышением по данной бюджетной статье.

После введения обязательной оценки эффективности деятельности подразделений на основе определенных групп показателей в качестве одной из процедур была введена процедура авторизации расходов внутри каждого подразделения. Теперь получатель и поставщик внутренних услуг стали заключать договор, в котором определялись объем и цена услуги. Далее получатель услуг авторизовывал (то есть подписывал акт выполненных работ с внутренним поставщиком) и принимал только те затраты, которые были определены договором между подразделениями. При этом каждое подразделение — получатель услуг было вправе выбирать, привлекать ли ему для выполнения каких-либо работ внутренние подразделения компании или сторонние организации исходя из стоимости услуг, качества их выполнения и других факторов. Неконтролируемый рост затрат прекратился, каждое подразделение стало работать эффективнее.

Оперативное планирование и учет

Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.

Пример 5


Система ежедневного планирования в транспортной компании

Оперативное планирование в компании включает процедуру формирования ежедневных графиков расчетов с покупателями и поставщиками, а также процедуру корректировки бюджета на месяц (в основном корректируется БДДС). Информацию для формирования графиков расчетов финансовый отдел получает от подразделений компании и из действующих заключенных договоров (исходя из условий оплаты контрагентами). Подразделения ежедневно представляют финансовые поручения на оплату, которые проверяются на соответствие условиям заключенных договоров и утвержденному БДДС.

Корректировка бюджета

Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.

Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).

Личный опыт


Андрей Кленин

У нас в компании корректировки выполняются для того, чтобы запланированные ключевые показатели деятельности все же были достигнуты или их ухудшение относительно плановых было минимальным. К примеру, если произошло какое-то непредвиденное сокращение выручки, необходимо пересмотреть запланированные статьи затрат таким образом, чтобы сокращение прибыли было минимальным или полностью отсутствовало.

Игорь Подтынников

В своей деятельности мы исходим из того, что бюджет — не догма, а руководство к действию. Поэтому у нас в компании осуществляется скользящее планирование с корректировкой годового бюджета. Строгое выполнение бюджета, с одной стороны, позволяет оптимизировать деятельность компании, но с другой — компания не может воспользоваться новыми перспективами, открывающимися в процессе работы. Пересмотр бюджета выполняется в том случае, если отклонения превышают 5—10%.

Тем не менее, если внесение корректировок в ежемесячный бюджет компании не представляет серьезной проблемы, корректировка годового бюджета, как правило, негативно сказывается на финансовом положении компании. Это связано с тем, что при разработке годового бюджета планируются производственные мощности, потребность в персонале и т. д., то есть те значимые факторы, которые не могут быть пересмотрены или изменены в течение месяца. Поэтому строгое исполнение бюджета, по мнению автора, как правило, предпочтительнее.

Автоматизация процедур исполнения бюджета

Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.

В заключение следует сказать, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

Источник: ФД, No 6 (июнь) 2004, www.fd.ru  

Контроль исполнения бюджета — концепции, методы контроля и этапы

Чтобы проанализировать исполнение бюджета и выявить отклонения фактической деятельности от запланированной, в полную бюджетную систему включаются не только плановые, но и фактические (отчетные) данные. Контролировать бюджет можно еженедельно, ежемесячно или ежеквартально – как целесообразно в конкретной ситуации.

Для эффективности действий необходимо установить соответствующие методы контроля и убедиться в компетентности сотрудников предприятия в вопросах анализа доходов и своевременного контроля затрат, что позволит с заданной периодичностью правильно заполнять бюджетные формы.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов.

Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты – не превышены.

Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета.

Методы контроля

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• легко применимые;
• регулярные;
• осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.

Регулярность – это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией – т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.

Основная цель анализа исполнения бюджета – получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.

Для этого выработаны следующие методы анализа:

• горизонтальный;
• вертикальный;
• сравнительный;
• факторный;
• маржинальный;
• метод финансовых коэффициентов.

Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).

Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

Метод финансовых коэффициентов – это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА

Горизонтальный (план-фактный) анализ

План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений – для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа – внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования.

Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования – бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.

Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.

Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.

Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами – например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.

Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.

В качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину чистого денежного потока в бюджете движения денежных средств. Рассмотрим пример простого анализа отклонений бюджета с учетом двух вариантов развития событий (табл. 1). Рассчитав влияние конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину чистого денежного потока, можно понять, необходима ли корректировка плана следующего периода.

Первый вариант. Произошло несущественное снижение объема продаж, цен на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Однако покупатели оплатили 80,9 % отгруженной продукции, а не запланированные 80 %, что привело к снижению выручки на 1,2 % и чистого денежного потока на 1,4 %. Такое снижение не является существенным, и планы следующего месяца можно не корректировать.

Второй вариант. Произошло отклонение большего количества факторов – заметно уменьшилось количество проданной продукции – до 174 т, упала цена тонны продукции, возросли цена тонны сырья и накладные затраты. В результате выручка уменьшилась на 4,6 %, а чистый денежный поток – на62,8% (8271 грн. против запланированных 22 238 грн.). Естественно, планы будущего периода должны быть скорректированы. Имея программу моделирования бюджета, можно определить объем продаж следующего месяца, который позволит предприятию компенсировать существенные отклонения апреля. Путем прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по чистому денежному потоку (на уровне 22 238 грн.) и компенсации недополученных денежных средств в размере 13 967 грн. (т. е. получения денежного потока в сумме 36 205 грн.) необходимо в следующем месяце продать 201,5 т продукции вместо запланированных 182 т. К тому же дополнительно следует произвести и продать 19,5 т продукции, установив условия оплаты на уровне 90 % отгруженного, и вернуться на бюджетные позиции по всем остальным показателям, включая цены на продукцию, сырье, а также переменные и постоянные накладные затраты.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Факторный анализ

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на итоговый показатель бюджета (в рассматриваемом случае – на чистый денежный поток). По существу, происходит декомпозиция влияния всех отклонений на величину чистого денежного потока. Контроль проводится поэтапно:

1. установление всех факторов, влияющих на величину чистого денежного потока;
2. определение суммарного отклонения чистого денежного потока от бюджетного значения;
3. определение отклонения чистого денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;
4. составление таблицы приоритетов влияния, в которой все факторы располагаются по порядку, начиная с более значимых;
5. составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Как видно из таблицы 1, отклонения чистого денежного потока во втором варианте весьма существенны – 62,8 %. Это свидетельствует о необходимости факторного анализа отклонений и выяснения, какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Поэтому следует произвести многократный пересчет бюджета для каждого отдельно взятого фактора при условии его фактического значения и сохранения плановых значений всех остальных показателей бюджета (табл. 2).

Выводы относительно приоритетов влияния факторов определяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Из данных таблицы 2 следует, что основными факторами, повлекшими за собой существенное уменьшение чистого денежного потока, являются процент оплаты покупателями в текущем периоде отгруженной продукции, объем продаж, цена реализации. Поэтому центр ответственности за невыполнение бюджета – отдела маркетинга и продаж. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого отдела, усилить контроль выполнения текущих заказов покупателей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж и оплат, проводить более сдержанную политику в предоставлении покупателям товарного кредита, ценовых скидок и т. п.

Горизонтальный (план-фактный) и факторный анализ, как правило, осуществляется в рамках шага планирования, т. е. если плановый бюджет формируется помесячно, то и анализ его исполнения проводится помесячно.

Метод финансовых коэффициентов

Для анализа исполнения бюджета относительно крупных временных промежутков (например, квартала, полугодия, года) можно применять метод финансовых коэффициентов.

Финансы – это язык бизнеса. Неудивительно, что самые важные коэффициенты – те, которые основаны на финансах. Однако каждый менеджер понимает, что финансовые показатели – лишь отражение того, что в действительности происходит в бизнесе, и необходимо управлять реальными процессами, а не соотношением чисел.

Эффективность деятельности любой компании можно оценить с помощью основных экономических и финансовых показателей, которые выводятся из соотношений, существующих между основными финансовыми параметрами бизнеса. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении такого анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

Информационной базой для проведения анализа служат три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.

Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.

Для оценки ликвидности используют коэффициенты:

Общей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства;

Быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/ Текущие обязательства;

Абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/ Текущие обязательства.

Слишком низкое значение ликвидности показывает неспособность предприятия удовлетворить свои краткосрочные обязательства, слишком высокое – является благоприятным для кредиторов-заимодателей, но свидетельствует о чрезмерных инвестициях в рабочий капитал, не производящих дохода. Рациональный коэффициент общей ликвидности должен быть в пределах 1-2.

Для оценки эффективности использования собственных оборотных средств берут показатели оборачиваемости и длительности периодов оборота активов:

Период оборота текущих активов = (Средний объем текущих активов / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода;

Период оборота дебиторской задолженности = (Средний объем дебиторской задолженности / Объем продаж за период) * Число дней периода;

Период оборота кредиторской задолженности = (Средний объем кредиторской задолженности / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода.

При больших объемах продаж увеличение периода оборота дебиторской задолженности даже на два-три дня может улучшить показатель рентабельности на несколько процентов.

Если при управлении текущими активами и дебиторской задолженностью основное внимание должно быть направлено на увеличение показателей оборачиваемости, то при управлении кредиторской задолженностью и текущими пассивами в целом необходимо насколько возможно затягивать платежи, уменьшая показатель оборачиваемости.

Если есть разрыв в периодах (например, дебиторская задолженность оборачивается в два раза медленнее, чем кредиторская), то предприятию необходимо привлекать кредиты.

Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия в зависимости от заемного капитала.

В качестве оценочных коэффициентов используют:

Коэффициент финансовой стабильности = Собственные средства / Заемные средства;

Коэффициент финансовой автономии = Собственные средства / Всего активов;

Коэффициент маневренности собственных средств = Собственные оборотные средства / Собственные средства.

Рассмотрим расчет основных финансовых показателей (табл. 3, 4, 5).

Рассчитаем коэффициенты ликвидности, эффективности деятельности предприятия, эффективности использования оборотных средств, показатели финансовой устойчивости предприятия.

Для представления всех аналитических финансовых коэффициентов составляем таблицу 5, формат которой позволяет проанализировать полученные коэффициенты в сравнении не только с предыдущим периодом, но и с признанными стандартами. Можно вместо признанных стандартов использовать информацию об аналогичных показателях предприятий-конкурентов или лидеров в отрасли.

Разделив сумму текущих активов 1 174 125 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент общей ликвидности 7,2.

Сравнив его с коэффициентом предыдущего периода и признанным стандартом, можно заключить, что общая ликвидность   предприятия   увеличилась практически вдвое. Это произошло потому, что одновременно с уменьшением задолженности по кредиту и кредиторской задолженности увеличились дебиторская задолженность и остаток денежных средств. Подобная картина, является скорее идеальной, ведь в реальной жизни такие показатели практически не встречаются. Признанный стандарт коэффициента общей ликвидности равен 2.

Сложив суммы денежных средств 189 459 грн. и дебиторской задолженности 503 280 грн. и разделив результат на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент быстрой ликвидности 4,3. Причины такого роста данного показателя те же. Признанный стандарт равен 1,5.

Разделив сумму денежных средств 189 459 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент абсолютной ликвидности 1,19. Признанный стандарт коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Анализ эффективности деятельности предприятия

Рентабельность продаж. Разделив сумму операционной прибыли (данные из бюджета доходов и расходов) 434 149 грн. на выручку от реализации 1 913 350 грн. и умножив результат на 100, получим 22,7 %. Таким же образом этот показатель рассчитывается по каждому направлению.

Рентабельность активов. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем активов за период 2 190916грн. (расчетныеданные), получим 19,8%.

Рентабельность собственного капитала. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем собственного капитала 1 962 169 грн. (расчетные данные), получим 22,1 %.

Расчет периодов оборота

Период оборота текущих активов. Разделив средний объем текущих активов 1 084 263 грн. (расчетные данные) на общую сумму расходов из бюджета доходов и расходов 1 479 201 грн. и умножив на 30 дней в месяце, получим 23 дня.

Период оборота дебиторской задолженности. Разделив средний объем дебиторской задолженности 434 405 грн. (расчетные данные) на сумму выручки от реализации 1 913 350 и умножив на 30 дней, получим 7 дней.

Период оборота кредиторской задолженности. Разделив средний объем кредиторской задолженности 228 703 грн. (расчетные данные) на сумму расходов за период 1 479 201 и умножив на 30 дней, получим 5 дней.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент финансовой стабильности. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму екущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент 13.

Коэффициент финансовой автономии. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму активов предприятия 2 287 343 грн., получим коэффициент 0,9.

Коэффициент маневренности собственных средств. Для расчета суммы собственных оборотных средств из общей суммы оборотных активов 1 174 125 грн. вычтем сумму текущих обязательств 163 006 грн. и получим 1 011 119 грн. Разделив это значение на сумму собственного капитала 2 124 337 грн., получим коэффициент 0,5.

За отчетный период увеличился собственный капитал предприятия и уменьшилась сумма заемных средств в активах баланса. Следовательно, возросли финансовая независимость и финансовая устойчивость предприятия, о чем свидетельствуют соответствующие показатели.

Высокие показатели финансовой устойчивости имеют предприятия, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития. Однако большинство отечественных компаний в последние годы предпочитало использовать для развития кредитные ресурсы. Поэтому предприятия, не уделявшие должного внимания контролю показателей финансовой устойчивости, сегодня оказались в сложной финансовой ситуации.

Бюджетирование без обратной связи – зря потраченное время. Любая система жизнеспособна, если имеет в своем составе элементы обратной связи, предусматривающие анализ сделанного и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Роль обратной связи в бюджетировании играет контроль исполнения бюджета, который, на основании рассмотренных методов анализа, поможет представить картину состояния бизнеса по итогам выполнения бюджета.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта intalev.ua
Автор: Ковтун С.