Концепция руководства предприятием

Становление и развитие рыночных отношений
порождает изменения различных аспектов
руководства российскими предприятиями
и деятельности менеджеров всех уровней.
Прежде всего меняется ориентация
управления, которая является основой
формирования бизнес − концепции
руководства предприятием. Особое
значение приобретает философия
ценностного управления.

Основным принципом ценностного
руководства является ориентация на
действия, уважение и доверие к работнику.
Это делается путем упрощения деловых
ситуаций, расчленения работ на части
до простых заданий и их реального
выполнения, поддержки экспериментаторства,
малых творческих групп и временных
структур, проведения политики открытых
дверей на всех уровнях и незапланированных
совещаний с клиентами. Такая ориентация
управления позволяет фирме жить в
согласии с трудовым коллективом и
обеспечивать финансовую и социальную
устойчивость предприятия [3, 4].

Стратегическими задачами руководителя
при ценностном управлении являются:

• формирование
  образа (имиджа, авторитета, репутации)
  товара и фирмы и внедрение его среди
  сотрудников фирмы, покупателей,
  поставщиков и конкурентов за счет
  качества, надежности, сервиса и низкой
  цены товаров и услуг;

• воспитание
  у подчиненных чувства уверенности в
  качестве товара, высоком уровне
  обслуживания клиентов, выгодности цен
  для покупателя;

• формирование
  у персонала ценностей и традиций, любви
  к фирме, продукту и клиенту, к качественной
  и бездефектной работе путем самоконтроля;

• обучение
  сотрудников новаторству и энтузиазму
  в работе, взаимному доверию и самоконтролю,
  заботе о клиентах, «обхаживание»
  покупателя;

• создание
  новых товаров и услуг под клиента,
  который их давно ждет и не может получить
  от других, искать выгоды (например,
  зубная паста против кариеса, шампунь
  против перхоти, металлические лыжи для
  спортсменов-горнолыжников, бумажные
  пеленки-утеплители для детей и т.д.);

• установление
  справедливой цены с учетом рыночного
  спроса и предложения и возможностей
  современного маркетинга по продвижению
  товаров и услуг;

• идентификация
  и быстрое реагирование на любые изменения
  внешней экономической среды (запросов
  покупателей, мастерства и маневров
  конкурентов, колебаний настроения
  публики, перестройки сил международной
  торговли, изменений законодательства
  и правительственных постановлений);

• разработка
  мероприятий по стимулированию сбыта
  товаров (включая рекламу) и пропаганда
  деятельности фирмы, изучение
  осведомленности покупателей (через
  различного рода опросы, анализ сообщений
  дилеров);

• исследование
  жизненного цикла товаров, поведения
  покупателей и семей, состояния их
  доходов и факторов, влияющих на выбор
  покупок (вкуса, стиля, моды, привычек,
  традиций, терминологии и технологии
  покупок, методов принятия решений).

У руководителя должны быть:

• знание товаров, которые ждет покупатель
  (их характеристику, дизайн, упаковку,
  цены, условия поставок и расчетов,
  гарантии и сервисное обслуживание);

• групп потребителей и их нужды, посредников,
  поставщиков и конкурентов;

• умение анализировать конъюнктуру и
  ёмкость рынка, сбытовую территорию и
  ее особенности, работу с персоналом,
  покупателями и конкурентами;

• знание законодательства страны сбыта,
  методов ценообразования и стимулирования
  продаж, определение спроса и психологии
  покупателей, способов эффективного
  продвижения товаров.

Не менее важной задачей руководителей
является владение методами и приемами
борьбы с конкурентами.

Наиболее эффективными способами служат:
оценка возможности быстрого создания
нового товара под клиента, его нужды и
запросы, а также выполнения индивидуального
заказа в любой момент; проведение
правильной политики назначения цен в
рамках товарного ассортимента,
обусловленной действиями конкурентов,
эластичностью товара, эмоционально-психологическим
воздействием качества товара на
покупателя, возможностью привязки
нового товара к прежней, хорошо
зарекомендовавшей себя марке. Необходимо
проводить исследование жизненного
цикла товаров и общего состояния рынка,
т.е. изменения вкусов, стиля, моды, фетиша
у различных групп покупателей в каждый
конкретный отрезок времени; изучение
клиентов, мотивов их поведения и выбора
покупок, их терминологии, технологии,
структуры управления и манеры общения;
своевременную идентификацию конкурентов
и определение их поведения в области
ценовой и товарной политики на рынке;
отслеживание доходов населения, его
личных сбережений, процентных ставок
для возможного изменения позиции товара.

В обязанности руководителя входит
организация рекламных кампаний, торговых
презентаций, выставок и ярмарок, выпуск
каталогов, прейскурантов, информационных
подборок, брошюр и плакатов; создание
оперативных бригад по быстрому и
эффективному обслуживанию покупателей;
представление скидок и льгот дилерам;
оптимальный подбор количества и мест
расположения, посредников и поддержки
их рекламой; организация пробных продаж
для оценки возможностей товара, учета
откликов и замечаний клиентов о
недостатках товара и упаковки,
послепродажного обслуживания; организация
бесплатной передачи клиентам образцов
двух конкурирующих товаров для сравнения
их качественных характеристик, подгонки
товара под клиента.

Руководитель должен изучать стимулы
покупателей, принципы руководства при
совершении сделок, разъяснять решения
коллег, обеспечивать связи позиции
фирмы и стереотипов поведения потребителей;
доводить до потребителей полную и
объективную информацию о фирме и товаре,
его ключевых преимуществ по сравнению
с товарами конкурентов; организовывать
интенсивное обучение посредников и
клиентов, оказывать им помощь и
консультации в совершенствовании
технологии, уменьшении затрат при
эксплуатации изделий, составлении
программ для увеличения сбыта продукции
клиентов, активной подготовки их торговых
агентов; проводить воспитание и обучение
торговых агентов — своеобразных порученцев
и разъяснителей позиции фирм, которые
колесят по территории, беседуют с
клиентами, оставляют им образцы и
реализуют ключевые преимущества товара.

Наряду с этим, инновационным предпринимателям
при осуществлении практической
деятельности по реализации товаров и
услуг приходится сталкиваться с решением
многочисленных, порой противоречивых
задач, связанных с обеспечением выгоды
покупателю и получением справедливой
прибыли продавцом. Для реализации этих
целей каждая фирма, исходя из конкретной
экономической ситуации, определяет
свою политику, т.е. собственную линию
поведения на рынке, свои принципы ведения
бизнеса, иначе говоря, разрабатывает и
реализует на практике перечень четко
установленных критериев и норм
добропорядочного поведения, которые
являются обязательными для исполнения
всеми без исключения участниками
рыночных отношений (производителями,
посредниками-распределителями, рекламными
агентствами, обслуживающим персоналом,
покупателями и т.д.) с учетом существующего
законодательства, общеэтических норм
и моральной ответственности перед
обществом.

Основные принципы поведения деятелей
инновационного рынка сводятся к
следующему [28]:

• ориентация продавцов на потребителя
  и их социальные ценности, зависящие не
  только от стереотипов поведения
  покупателей, обусловленных обычаями,
  устоями, религиозными и культурными
  традициями, но и действиями деятелей
  рынка, способными своевременно уловить
  и удовлетворить набор запросов
  определенной группы покупателей,
  укрепить их уверенность в правильности
  выбора товаров и улучшения качества
  их жизни:

• новаторский подход, стремление делать
  бизнес лучше других, реализовать товары
  и услуги с выгодой для покупателя, т.е.
  те, которые потребитель ждет и не может
  получить ни от одного продавца на рынке,
  иначе говоря — выявить нужды покупателя,
  обслужить и удовлетворить его потребности,
  завоевать расположение клиентов и
  захватить лидерство на рынке;

• соблюдение существующего законодательства,
  законных прав и интересов потребителей;

• пропаганда ценностных свойств товаров
  и услуг, их качественные и количественные
  характеристики, надежность и удобство
  в эксплуатации и обслуживании, выгоды
  и удовольствия покупателя от их
  приобретения;

• формирование общественного мнения о
  высокой социальной значимости товаров
  и услуг и гражданской миссии фирмы, ее
  моральной ответственности за экономическое
  благополучие общества;

• стимулирование сбыта, раскручивание
  дела по всем направлениям, обеспечение
  успеха и устойчивого развития фирмы,
  создание благоприятных условий работы
  фирмы.

При реализации этих принципов руководитель
должен решить массу задач, связанных с
выбором поставщиков и поиском особенно
ценной для потребителя продукции,
изучить конъюнктуру рынка, запросы и
нужды покупателей, подогревать их
интерес к продукции и фирме, формировать
оптимальный ассортимент, создавать
благоприятный микроклимат в коллективе,
обеспечивать устойчивость фирмы и
достойную жизнь своим работникам,
разрабатывать методы и приемы активной
реализации своей продукции.

Нормальное функционирование бизнеса
в современных условиях невозможно без
создания и поддержания на должном уровне
системы социальных ценностей, так как
его ответственность перед обществом
за результаты своей деятельности
чрезвычайно возросла, о чем свидетельствует
опыт работы преуспевающих фирм.

В современной рыночной экономике под
социальными ценностями бизнеса
понимаются фундаментальные правила
фирм (производителей и продавцов товаров
и услуг) и неукоснительной твердости
их выполнения. По существу систему
социальных ценностей любого предприятия
можно свести к следующим положениям:
за что стоит фирма, какую философию
утверждает; — какие общие цели ставит
фирма и что делает для персонала фирмы
и общества в целом; чем может гордиться
каждый работник фирмы; кто создает
возбуждающую среду, подталкивающую
людей к творчеству, новаторству и
нововведениям; какие заповеди утверждает
фирма.

Главной, коренной ценностью преуспевающих
фирм, основой их успеха и экономического
роста, является высокое качество
продукции и обслуживания покупателей,
уважение к клиенту и его нуждам. Это
достигается путем формирования веры у
всего персонала в свое превосходство,
высший уровень исполнения, ожидания
превосходной работы от всех, признания
того факта, что источник нововведений
– человек со всеми его слабостями и
сильными сторонами. Целевые установки
фирм ясны и понятны всем, носят качественный
характер и направлены на нововведения,
решение общих задач, укрепляющих единство
персонала и фирмы.

Высшей философией руководства успешно
развивающихся фирм является ориентация
на человека: взыскательное уважение и
доверие к персоналу; поддержание традиции
успеха и достоинства личности; стремление
сделать людей преуспевающими и давать
им возможность проявить себя; стимулирование
личных достижений; формирование чувства
единения фирмы и работника; культивирование
убеждения у всего персонала, что компания
и работник – это большая семья; создание
хороших условий для высокопроизводительной
работы.

Дальновидный руководитель хорошо знает,
что безопасность людей и их экономическая
защищенность – залог успеха фирм и их
финансовой устойчивости. Поэтому он
старается привить каждому работнику
личную заинтересованность и ответственность
в работе, гордость за продукт и свою
фирму и создает для этого соответствующую
атмосферу: вводит гибкий график рабочего
дня и неформальное общение в специально
приспособленных для этого местах
(клубах, походах, тургруппах); дни открытых
дверей у руководителей; чествование и
шумиху вокруг победителей и энтузиастов;
устраивает состязания, карнавалы,
лотереи, дни продуктов и т.п.; заставляет
всех работать без инструкций и строгого
порядка отдачи команд и распоряжений
(кроме крупных решений). Язык общения –
дружеский, непринужденный, партнерский.
Здесь все основано на уважении и доверии
к людям, их защите и безопасности.

Фундаментальной ценностью является
также внутренняя микрокультура фирмы
и персонала, сформированная на основе
традиций и истории фирмы: умения, навыков,
опты, привычек и стереотипов персонала.
Корпоративная культура как элемент
ценности фирм по своей сути включает в
себя такие фундаментальные понятия как
экономическое здоровье фирмы; большую
автономию персонала, предприимчивость
и нововведения; максимальное служение
потребителям; смысл жизни для людей;
бескомпромиссность убеждений, единения
персонала и фирмы (чувства семьи) и новый
язык управления.

Важной ценностью для успешной работы
фирм является формирование у персонала
устойчивого чувства высокой цели,
которое включает в себя: влюбленность
в продукт и фирму; веру в руководителя
– энтузиаста и историю фирмы как образ
жизни; способность рисковать; ориентацию
на наивысшее качество и обслуживание
покупателя; преклонение перед
нововведением; отдачу всех, в том числе
личную самоотдачу и самоконтроль;
поддержку положительных устоев и
традиций успеха каждого. Все эти качества
персонала формируются путем систематического
убеждения персонала, его интенсивного
обучения в соответствующих центрах и
опытных полигонах, повышения квалификации
на рабочих местах и инструктажа; обработки
новых методов изучения истории, мифов
и героев фирм наряду с широким
использованием конкурсного отбора
руководящего персонала.

К особым элементам ценностей следует
отнести наличие возбуждающей среды и
соответствующих заповедей фирмы,
укоренившихся в сознании персонала.
Создание и закрепление в сознании
работников возбуждающей среды направлено
на раскрытие их творческих способностей
и энергии, веры и убежденности в
правильности выбранного курса действий,
передачи позитивного опыта и традиций
фирмы от поколения к поколению,
формированию вечных ценностей. Позитивный
опыт, поддерживаемый историями успехов
и неудач, легендами и мифами, перерастает
в устойчивые традиции и формирует
созидательные заповеди фирмы, обязательные
для выполнения всем персоналом [74].

Наиболее интересными заповедями
преуспевающих фирм являются: не убивай
идею создания нового товара, рыскай в
поисках нового, провал – не беда;
поддерживай дух новаторства и личной
инициативы; не допускай нападок на
инициаторов; быстро превращай идею в
металл совместно с потребителем; малое
– прекрасно; все упрощай; качество
превыше всего; будь новатором и восхищайся
фирмой; делай работу лучше других; уважай
личность и доверяй людям; поддерживай
авторитет руководителя и героев фирмы;
будь верным клиенту и преклоняйся перед
ним; занятость вместо увольнения; свобода
в упорстве и неудачах и т.п.

Основные преобразующие ценности фирмы
несут отпечаток ее лидера. Обычно
личность лидера включает в себя основной
набор главных ценностей. Именно лидер,
обладая сильным интеллектом и упорством
в работе, пробуждает энтузиазм всех,
прививает ценности делам, проповедует
истины в практической деятельности и
поощряет первопроходство. Здесь важно,
чтобы усилия лидера-новатора стали
общепринятыми, внедрились в сознание
подчиненных и положительно повлияли
на ход событий.

Контрольные
вопросы

1. Проблемы инновационного бизнеса и
   методы их преодоления.

2. Критериальные оценки деятельности
   промышленного бизнеса.

3. Общие правила поведения предпринимателей
   на рынке инновационного бизнеса.

4. Понятие и принципы ценностного
   руководства промышленным предприятием.

5. Требования к руководителю предприятия
   инновационного бизнеса.

6. Основные принципы поведения участников
   инновационного рынка.

7. Сущность социальных ценностей бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитая во всех направлениях
(производство, организационная структура,
научно-технический и технологический
потенциал) организация сможет не только
занять крепкие позиции на выбранном
сегменте рынка, но и производить и
реализовывать конкурентоспособную
продукцию высокого качества.

Именно поэтому управление инновационной
деятельностью приобретает особое
значение в современной жизни, оказывая
значительное влияние на стратегию, цели
и методы управления предприятиями.
Инновационная деятельность создает не
только будущий облик компании, определяя
ее технологии, выпускаемые продукты,
потенциальных потребителей, окружение,
но и основу ее конкурентной позиции, а
значит и стратегической позиции на
рынке.

Говоря об инновационной деятельности
как об объекте управления, следует
обращать внимание на ее особенности и
отличия от традиционных видов
производственно-хозяйственной
деятельности. Данную специфику следует
учитывать и при решении одной из важных
проблем, стоящих перед руководством, а
именно проблемы формирования эффективной
системы управления инновационной
деятельностью промышленного предприятия.

ГЛОССАРИЙ

Авторское свидетельство – документ,
удостоверяющий авторское право на
изобретение.

Виолент – тип компании, характеризующийся
«силовой» стратегией. Организация-виолент
занимается крупносерийным и массовым
выпуском продукции для широкого круга
потребителей, предъявляющих запросы к
качеству и удовлетворяющихся средним
уровнем цен.

Изобретение − результат научных
исследований и разработок либо
производственной деятельности; новое,
обладающее существенными отличиями
техническое решение задачи в любой
области экономики, социальной сферы,
обороны, являющееся продуктом
интеллектуальной деятельности,
техническим воплощением идеи, направленным
на удовлетворение определенной
потребности общества.

Инвестиции − денежные средства,
ценные бумаги, иное имущество, в том
числе имущественные права, иные права,
имеющие денежную оценку, вкладываемые
в объекты предпринимательской и (или)
иной деятельности в целях получения
при-были и (или) достижения иного полезного
эффекта.

Инновации (нововведения) – новшества,
доведённые до внедрения или внедрённые
в практическую деятельность. Инновации
представляют собой новую наукоемкую
продукцию, товар (услугу), технологию,
новые методы управления, востребованные
рынком и защищенные как объекты
интеллектуальной собственности, или
являющиеся секретом мастерства (ноу-хау).

Инновации продуктовые − конечный
результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде нового
или усовершенствованного продукта или
услуги. Инновация считается осуществленной
в том случае, если она внедрена на рынке
или в производственном процессе.

Инновации процессные − конечный
результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде нового
усовершенствованного технологического
или управленческого процесса, способа
производства (передачи) услуг, используемый
в практической деятельности.

Инновационная деятельность − вид
деятельности, связанный с трансформацией
идей (обычно результатов научных
исследований и разработок либо иных
научно-технических достижений) в
технологически новые или усовершенствованные
продукты или услуги, внедрённые на
рынке, в новые или усовершенствованные
технологические процессы, методы
управления или способы производства
(передачи) услуг, использованные в
практической деятельности. Инновационная
деятельность предполагает комплекс
научных, технологических, организационных,
финансовых и коммерческих мероприятий,
и именно в своей совокупности они
приводят к инновациям.

Инновационный бизнес-процесс − это
упорядоченный поток работ инновационного
характера для удовлетворения потребностей
внутренних и внешних клиентов в новой
продукции и получения прибыли. Он
представляет собой совокупность
управленческих процедур по созданию и
выпуску новой продукции, протекающих
на основе различных видов информации,
управленческих функций и организационных
условий, и направлен на решение ключевых
инновационных проблем предприятия.

Инновационный менеджмент –
направление общего менеджмента
организации, осуществляемого на высшем
уровне руководства. Главная цель
инновационного менеджмента – определение
направлений инновационной деятельности
организации в следующих областях:
разработка и внедрение новой продукции
и технологии; рационализация менеджмента
организации; совершенствование
организации производства и услуг.

Инновационная инфраструктура региона
− совокупность субъектов инновационной
деятельности и условий сферы обслуживания
науки и производства, обеспечивающих
на системной основе поддержку устойчивого
развития и координацию инновационных
процессов на территории области.

Инновационная программа −
комплекс мероприятий, обеспечивающих
эффективную реализацию инновационных
проектов, увязанных по ресурсам участников
программы и срокам.

Инновационный проект − это система
взаимоувязанных це-лей и программ их
достижения, представляющих собой
комплекс научно-исследовательских,
опытно-конструкторских, производственных,
финансовых, коммерческих и других
мероприятий, соответствующим образом
увязанных по срокам, исполнителям и
потребляемым ресурсам, оформленных
комплектом проектной документации.

Инновационный процесс – получение
и коммерциализация изобретений новых
технологий, видов продукции и работ,
решений организационно-технического,
экономического, социального или иного
характера и других результатов
интеллектуальной деятельности.

Коммутант – тип компании,
ориентированный на удовлетворение
местно-национальных потребностей.
Организация-коммутант приспосабливается
к удовлетворению небольших по объему
потребностей конкретного клиента.

Конкурентоспособность – свойство
объекта, характеризующееся степенью
удовлетворения им конкретной потребности
по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на рынке.

Малые инновационные фирмы
– мелкие фирмы в области нововведений,
для которых характерны следующие черты:
1) узкая специализация научных поисков
и небольшая номенклатура выполняемых
разработок; 2) разработка ими ведется
на отдельных этапах, где не требуется
больших затрат ресурсов; 3) они быстрее
внедряют результаты НИОКР в производственный
процесс; 4) высокая степень риска,
обусловленная особенностями инновационной
деятельности.

Модернизация выпускаемого изделия −
разработка изделия, проводимая с
целью замены выпускаемой продукции
изделием с улучшенными отдельными
показателями качества путем частичного
изменения его конструкции. Модернизация
изделия производится по общим правилам
разработки продукции. Модернизированному
изделию присваивается новое обозначение.
Модернизации подлежат только устаревшие
изделия, предусмотренные к снятию с
производства. Неправильно относить к
модернизации работы по созданию
модификаций изделий и по совершенствованию
выпускаемой продукции непосредственно
в процессе производства.

Научно-исследовательская работа по
созданию продукции − это деятельность
по получению, распространению и применению
новых знаний. Это комплекс исследований,
проводимых с целью получения обоснованных
исходных данных, изыскания принципов
и путей создания новой или модернизации
выпускаемой продукции. НИР по созданию
продукции — разновидность прикладных
работ, служит начальным этапом комплекса
по созданию и освоению новой техники и
проводится в случае, когда разработку
продукции невозможно или нецелесообразно
осуществить без проведения соответствующих
исследований. Одним из результатов
такой НИР являются технические требования
для включения в техническое задание на
разработку продукции.

Новации (новшества) – новые идеи,
законы, закономерности, принципы, методы,
не доведённые до внедрения в практику.
Новшества могут оформляться в виде:
открытий; изобретений; патентов; товарных
знаков; рационализаторских предложений;
ноу-хау.

Неопределенность – неполнота и
неточность информации об условиях
реализации инновационного проекта.

Ноу-хау – технические, управленческие
или другие знания и практический опыт
технического, коммерческого, финансового
и иного характера, представляющие
коммерческую тайну, которая не оформляется
патентом.

Научно-технический прогресс –
процесс получения новаций, начиная от
зарождения идеи до ее коммерческой
реализации.

Научно-исследовательская деятельность
– это деятельность по получению,
распространению и применению новых
знаний.

Опытно-технологическая работа −
комплекс работ по созданию новых веществ,
материалов и (или) технологических
процессов и технической документации
на них.

Организационно-плановая подготовка
производства − совокупность процессов
и работ, направленных на разработку
проекта организации производственного
процесса в пространстве и во времени,
системы организации и оплаты труда,
материально-технического обеспечения,
нормативной базы для внутризаводского
планирования с целью создания необходимых
условий для высокопроизводительного
и бесперебойного освоения и выпуска
новой продукции требуемого качества.

Освоение производства новой продукции
− производственный процесс, в течение
которого проходит необходимая отладка
технологического процесса, организации
и планирования производства с целью
запуска новой продукции в заданном
объеме и до¬стижение проектных
экономических показателей.

Патент – документ, удостоверяющий
право собственности лица на какое-либо
изобретение или открытие.

Патиент – тип организации,
специализирующийся на узких сегментах
рынка и удовлетворяющих потребности,
сформированные под действием моды,
рекламы и других средств. Свои дорогостоящие
товары организации-патиенты адресуют
тем, кого не устраивает стандартная
продукция.

Планирование инноваций – процесс,
включающий обоснованный выбор целей,
определение инновационной политики,
разработку мер и мероприятий, методы
достижения целей, обеспечение основы
для принятия последующих долгосрочных
управленческих решений.

Полезная модель − новое техническое
решение, конструктивное выполнение
средств производства, предметов
потребления и их составных частей; к
ней не предъявляется требование высокого
изобретательского уровня.

Прикладные научные исследования –
научная деятельность, направленная на
достижение практических результатов
и решение конкретных задач.

Промышленный образец − новое
художественно-конструкторское
(дизайнерское) решение внешнего вида
изделия, в котором отражается единство
его технических, функциональных и
эстетических свойств.

Производственный процесс − комплекс
трудовых процессов, направленных на
изготовление продукции, заданного
качества, количества, ассортимента и в
установленные сроки.

Региональная инновационная политика
− деятельность органов власти региона
по определению приоритетов инновационной
стратегии, регулированию инновационной
деятельности, поддержке базисных и
улучшающих инноваций, малого и среднего
инновационного бизнеса, защите
интеллектуальной собственности, процесса
инновационной деятельности, охране
национальных интересов при осуществлении
внешнеэкономических связей в этой
сфере.

Сертификация – деятельность третьей
стороны, не зависимой от изготовителя
и потребителя продукции, по подтверждению
соответствия продукции установленным
требованиям.

Субъекты инновационной деятельности
− предприятия, осуществляющие разработку
и внедрение новых или усовершенствованных
продуктов или услуг, технологических
процессов или способов производства
(передачи) услуг.

Технологическая подготовка производства
− совокупность мероприятий, обеспечивающих
его технологическую готовность.
Технологическая подготовка производства
включает совокупность процессов работ
по созданию прогрессивной технологии,
технологической оснастки, нестандартного
оборудования, нестандартной технологической
и измерительной аппаратуры, необходимых
для организации производства новых
изделий, а также работ по непрерывному
их совершенствованию.

Технология – совокупность методов
и средств преобразования исходных
материальных ресурсов, информации в
товар.

Товарный знак (знак обслуживания)
− оригинально оформленное графическое
изображение, сочетание цифр, букв или
слов и т.п., предназначенное отличать
товары или услуги одних производителей
от однородных товаров или услуг других
производителей.

Установочная серия −первая
промышленная партия изделий, изготовленная
в период освоения производства по
документации серийного или массового
производства с целью подтверждения
готовности производства к выпуску
продукции с установленными требованиями
и в заданных объемах.

Фундаментальные научные исследования
– экспериментальная и теоретическая
деятельность, ориентированная на
получение новых знаний об основных
закономерностях развития природы и
общества.

Экономическое освоение − производственный
процесс, в течение которого производство
выходит на проектный уровень экономических
показателей новой продукции (трудоемкости,
себестоимости, рентабельности продукции).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те компании, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, то есть рассматривают предприятие как единую производственно-сбытовую систему (ПСС), связывающую воедино такие сферы как:

Маркетинг — создание новых изделий — снабжение — производство — сбыт — доставка продукции потребителю — сервисное обслуживание (см. рис. 1.1.1), и используют промышленные стандарты MRP/ERP в качестве базовой бизнес — модели, нацеленной на достижение экономической эффективности.

Рис. 1.1.1. Единая производственно-сбытовая система

ERP-модель облегчает интеграцию деятельности всех подразделений предприятия, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Прогнозирование и планирование, являющиеся неотъемлемыми атрибутами модели, дают существенное снижение стоимости продукции и услуг, оптимизируют бизнес — процессы предприятия. Широкое использование модели ERP и основанных на ней комплексов автоматизации управления предприятиями сделало ее промышленным стандартном «де — факто». Производители, надеющиеся на процветание в условиях современной конкуренции, настойчиво применяют ERP методологию для того, чтобы не отстать в эффективности производства и сбыта от своих конкурентов.

1.1.1. От MRP к ERP и CSRP

Исторически, методология Enterprise Requirement Planning (ERP), то есть планирование ресурсов предприятия, является результатом последовательного развития, начавшегося с концепции Material Resource Planning (MRP), обеспечивавшей планирование потребностей предприятий в материалах. Преимущества, даваемые MRP, состоят в минимизации издержек, связанных со складскими запасами сырья, комплектующих, полуфабрикатов и прочего, а также с аналогичными запасами, находящимися на различных участках непосредственно в производстве.

В основе этой концепции лежит понятие Bill Of Material (BOM), то есть спецификации изделия, которая показывает зависимость внутреннего для предприятия спроса на сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д. от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет фактор времени, поскольку несвоевременная доставка материалов может привести к срыву планов выпуска готовой продукции. Для того чтобы учитывать временную зависимость производственных процессов, информационной системе, поддерживающей реализацию концепции MRP на предприятии, «необходимо знать» технологию выпуска продукции (технологическую цепочку), то есть последовательность технологических операций и их продолжительность. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки в MRP — системе осуществляется расчет потребностей в материалах в зависимости от конкретных сроков выполнения тех или иных технологических операций.

Однако у методологии MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д. Поэтому в качестве логического развития MRP была разработана концепция Manufacturing Resource Planning (планирование производственных ресурсов), сокращенно называемая MRP II. В рамках MRP II можно уже планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование, людские ресурсы, все виды потребляемой энергии и пр.

Далее концепция MRP II развивалась в соответствии с тенденциями изменения рынка и порождаемыми ими новыми потребностями в управлении предприятиями. К MRP II постепенно добавлялись возможности по учету и управлению другими затратами предприятия. Так появилась концепция ERP, называемая иногда также Enterprise-wide Resource Planning (планированием ресурсов в масштабе предприятия). В основе методологии ERP лежит принцип единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от одной информационной системы к другой и создает дополнительные возможности для анализа, моделирования и планирования. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Начиная с середины 90-х годов, концепция ERP стала очень популярной в производственном секторе, поскольку ее использование для планирования ресурсов позволило существенно сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Методология ERP позволила объединить информацию обо всех ресурсах предприятия добавляя, таким образом, к MRP II возможности управление заказами, поставками, финансами и т.д.

Итак:

MRP (Material Requirement Planning) — это планирование потребности в материалах;

MRP II (Manufacturing Resource Planning) — это планирование производственных ресурсов;

ERP (Enterprise Resource Planning) — это планирование ресурсов всего предприятия.

Стандарты MRP/ERP поддерживаются Американским обществом по контролю за производственными запасами APICS (American Production and Inventory Control Society). MRP/ERP — это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, предназначенных для повышения показателей экономической деятельности предприятия. Так, изданный APICS в 1989 г. стандарт «MRP II Standard System», содержит 16 групп функций производственно — сбытовой системы:

• Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning);

• Управление спросом (Demand Management);

• Составление плана производства (Master Production Scheduling);

• Планирование материальных потребностей (MRP — Material Requirement Planning);

• Спецификация продуктов (Bill of Materials);

• Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);

• Управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);

• Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);

• Планирование производственных мощностей (CRP — Capacity Requirement Planning);

• Контроль входа/выхода рабочих потоков (Input/output control);

• Материально техническое снабжение (Purchasing);

• Планирование ресурсов для распределения (DRP — Distribution Resource Planning);

• Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

• Управление финансами (Financial Planning);

• Моделирование для производственной программы (Simulation);

• Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес — процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая функций. Развитие стандарта MRP/ERP проиллюстрировано в Таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1. Историческая справка (Gartner Group)

Для оптимизации управления логистическими цепочками была создана концепция SCM (Supply Chain Management), которую поддерживает большинство систем класса MRPII. SCM, положенная, как компонент общей бизнес стратегии компании, позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логистических схем поставок.

Применение методологии ERP становится стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов.

ERP определило производственные правила игры. Также как любительская или профессиональная футбольная команда знают что исход игры будет зависеть от успеха на поле, также производители знают, что фундаментальные производственные стандарты могут привести к предсказуемым, эффективным операциям. Но если все используют одни и те же правила игры, достаточно ли их для уверенности в успехе? Достаточно ли ERP? Если победа означает, что методы успешной конкуренции найдены, то победителям нужны новые игры и новые правила.

Рис. 1.1.2. Улучшение эффективности операций в традиционном промышленном предприятии

Так как все больше и больше производителей внедряют системы ERP, и так как покупатели требуют большего, то очевидно, что двадцатипятилетние правила ERP не дают чистого и продолжительного конкурентного преимущества. Эффективность производства все еще требуется, но ее явно не достаточно.

Как показано на рисунке 1.1.2 использование ERP всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление — то есть все внутренние операции. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока — покупателя.

Рис. 1.1.3. Преимущества и недостатки ERP

Одной из последних тенденций в бизнес-планировании, стало обращение усиленного внимания на качество обслуживания конечных потребителей продукции. Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя.

Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменяет ее стратегию и реализацию этой стратегии, требует новую модель управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. Так зародилась концепция CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Используя принцип CSRP, дистрибьютер продукции способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в головную организацию, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о потребителях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования.

Современная структура модели MRP/ERP

Сегодня модель MRP/ERP включает в себя следующие подсистемы, которые часто называют также блоками или сериями:

• управление запасами;

• управление снабжением;

• управление сбытом;

• управление производством;

• планирование;

• управление сервисным обслуживанием;

• управление цепочками поставок;

• управление финансами.

Остановимся кратко на базовой функциональности, поддерживаемой каждой из подсистем.

Управление запасами

Эта подсистема обеспечивает реализацию следующих функций:

1) Inventory Control — мониторинг запасов;

2) Physical Inventory — регулирование и инвентаризация складских остатков.

При решении задач управления запасами — производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, промежуточной продукции и готовых изделий; учет запасов по складским ячейкам, выбор индивидуальных стратегий контроля, пополнения и списания запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, и т.д. Учитывается нормативная и текущая фактическая стоимость запасов, а также отслеживается прохождение отдельных партий запасов и серий изготавливаемой продукции.

Рис. 1.1.4. Управление запасами

Управления снабжением

Подсистема реализует следующие функции:

1) Purchase Orders — заказы на закупку;

2) Supplier Schedules — график поставок;

3) MRP — планирование потребности в материалах, понимаемое как управление заявками на закупку.

Рис. 1.1.5. Управление снабжением

Управление сбытом

Базовыми функциями этой подсистемы являются:

1) Sales Quotations — квотирование продаж;

2) Sales Orders / Invoices — заказы на продажу (счета фактуры);

3) Customer Schedules — график продаж потребителям;

4) Configured Products — конфигурирование продуктов;

5) Sales Analysis — анализ продаж;

6) Distributed Resource Planning (DRP) — управления ресурсами распределения.

Рис. 1.1.6. Управление снабжением

Управления производством

В этой подсистеме реализуются следующие функции, соответствующие различными типам производственных процессов:

1) Product Structures — спецификация изделий, определяющая, какие материалы и комплектующие используются в производимом изделии;

2) Routings / Work Centers — операции/центры переработки, включает в себя описание цехов, участков, рабочих мест;

3) Formula / Process — технологические процессы производства продукции с маршрутизацией по рабочим центрам для объемного (процессного) производства.

4) Work Orders — наряд-задание (сменное задание) на производство работ для позаказного и мелкосерийного производства;

5) Shop Floor Control — управление трудозатратами (диспетчирование);

6) Repetitive — поточное производство (для серийного и массового производства).

7) Quality Management — управление качеством, то есть описание различных проверок изделий во время производственного процесса.

Рис. 1.1.7. Управление производством

Планирование

В модели MRP/ERP предусматривается сквозное планирование, согласование и оперативная корректировка планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия.

Подсистема планирования реализует следующие функции:

1. Product Line Planning (PLP) — финансовое планирование товарно — номенклатурных групп (ТНГ);

2. Master Scheduling Planning (MSP) — главный календарный график или объемно календарное планирование;

3. Distribution Resource Planning (DRP) — планирование распределения ресурсов (RCP);

4. Materials Requirements Planning (MRP) — планирование потребности материалов;

5. Capacity Requirements Planning (CRP) — планирование потребления мощностей. Эту функциональность можно условно отнеси к трем уровням планирования, отражающим иерархию планов в ERP-модели (см. рис. 1.1.8).

Управление сервисным обслуживанием

Эта подсистема активно используется компаниями, которые не только производят и продают свою продукцию, как, например, производители продовольствия, но и обеспечивают послепродажное техническое обслуживание и техническую поддержку своей продукции. Подсистема обеспечивается полный спектр необходимых функций: от создания графика технического обслуживания, заказа комплектующих, учета контрактов на обслуживание и формирования счетов до учета прибыли, получаемой от послепродажного обслуживания.

Рис. 1.1.8. Иерархия планов в ERP-модели

Управление цепочками поставок

Эта подсистема предназначена для обеспечения эффективного управления материальными и соответствующими им информационными потоками: от поставщика через производство к потребителю. Реализованная в подсистеме идеология «управления глобальными цепочками поставок» дает промышленным предприятиям возможность представлять свою деятельность в виде так называемых эффективных цепочек логистики: от поставщиков сырья и комплектующих до продажи готовых изделий конечному потребителю. При этом обеспечиваются широкие возможности управления транснациональными компаниями, координации распределенного между многими дочерними компаниями производства.

Управление финансами

В соответствии с идеологией MRP/ERP эта подсистема полностью интегрирована со всеми остальными и позволяет оперативно получать информацию о финансовых потоках, связанных с потоками материальными (см. рис. 6), о текущем финансовом состоянии компании, и помогает находить оптимальные финансово — экономические решения. Сквозное управление материальными потоками находит свое отражение в управлении финансовыми потоками (движении денежных средств).

В подсистеме реализована функциональность:

1. General Ledger — главная бухгалтерская книга, предназначенная для отражения финансовых транзакций и ведения бухгалтерского учета;

2. Multiple Currency — мультивалютность, для ведения учета в разных валютах;

3. Accounts Receivable — дебиторская задолженность;

4. Accounts Payable — кредиторская задолженность;

5. Payroll — заработная плата;

6. Cost Management — управление себестоимостью;

7. Cash Management — управление платежами;

8. Fixed Assets — учет основных средств.

Рис. 1.1.9. Обращение финансовых и материальных потоков

Модель MRP/ERP реализована в ряде информационных систем (ERP — систем) корпоративного уровня. Согласно статистическим данным, полученным при анализе использования ERP-систем в США, результатом внедрения таких систем на предприятиях является сокращение объемов запасов в среднем на 17 %, уменьшение затрат за закупку сырья и материалов на 7 %, повышение рентабельность производства в среднем на 30 % и качества выпускаемой продукции на 60 %.

1.1.2. CSRP — синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то каким образом возможно получать критичную информацию о рынке? Ответ прост — интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительной системой.

CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;

2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;

3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Оптимизировать операции

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых продуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресурсов предприятия.

Первый шаг в CSRP — достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему применяются двадцатипятилетние методы? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины.

Причина первая:

ERP работает. Планирование ресурсов предприятия — проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два десятилетия. ERP работает потому что связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Причина вторая:

ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения активности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет внедренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику»производства под заказ». Если в ERP используется техника»производства под заказ», то существует фундаментальная способность создавать уникальный список комплектующих и соответствующие производственные процедуры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять заказами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP надеемся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.

Интегрировать покупателя

Это сердце CSRP и предпосылка к победе этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию.»Подрыв»производства, за счет вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того»как»производить, учитывать критические продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:

• какие продукты производить

• какие услуги предлагать

• на какие новые рынки нацеливаться

Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не»синхронизированы»с покупателем или не»сфокусированы»на покупателе?

Рис. 1.1.10. Где формируется информация о покупателе

Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изолированы от исполнительных подразделений организаций. Критическая информация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по организации. Не существует конкретного и действенного способа проводить знания о покупателе через организацию. Как показано на рисунке 1.1.10 покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей: Продажа и Маркетинг, Обслуживание покупателей, Техническое обслуживание, Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. За создание продуктов отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема заказов.

До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что нет исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга — понимать нужды покупателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос. Кроме того они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе.

Подразделения предприятия по обслуживанию покупателей, и техническому обслуживанию содержат много другой информации, касающейся того, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для покупателя. Наконец конструкторский отдел, а также отдел исследований и разработки работают над новыми продуктами и прототипами — то есть над следующими победными продуктами. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет — все это жизненно важная для бизнеса информация.

CSRP — это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организации (смотри рисунок 1.1.11).

Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Рис. 1.1.11. CSRP — планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем

CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и маркетинга с покупателем. Обработка заказов теперь не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи.

• продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до того как он размещен.

• Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ размещен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.

• Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.

CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели CSRP покупательские услуги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за доведение критической информации о покупателях к исполнительным центрам организации.

• Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.

• Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.

• Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и поддержки пользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.

Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производством.

• Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя.

• Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости.

• Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем перефокусирования бизнес-практики и интеграции покупателя в центр исполнительной системы.

Рис. 1.1.12. Преимущества CSRP

Выгоды успешного применения CSRP — повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого — снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность приведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу.

При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес — процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. Внутренняя сфокусированность традиционных производственных структур, сегментированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу. CSRP позволяет построить двунаправленный свободный поток информации между покупателем и производителем.

Внедрение открытых технологий

Открытые технологии делают CSRP практичным.

Всего лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ и технологий централизованных вычислений были в расцвете. Интеграция означала разработку приложений, которые использовали один и тот же код, исполняемый на одной машине. Как результат, приложения для предприятий, такие как MRP, были ограничены требованиями к аппаратуре, часто ограничивались поддержкой единственной платформы, были трудно сопровождаемыми и поддерживаемыми. Возможности аппаратных средств определяли разработку программных систем.

В начале 80-х годов, смотрящие вперед разработчики приложений, перешагнули ограничения на разработку приложений, диктуемые возможностями аппаратных средств, и начали использовать преимущества только что разработанных операционных систем, которые могли использовать различные аппаратные платформы. Начался век UNIX и открытых технологий.

Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности производственных приложений и ожидания пользователей. Потребность использовать сети и интегрировать производственные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программного обеспечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих стандартов на интерфейсы. Производители программного обеспечения для ПК, направляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаимодействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало возможно для приложений, созданных различными производителями, использующих различную архитектуру, успешно интегрироваться друг с другом.

Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.

Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации о покупателях в процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования — неотъемлемый элемент CSRP.

Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.

Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.

Рис. 1.1.13. Архитектура открытых технологий

Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ — стандартный или видоизмененный — в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.

Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рисунке F, для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий. Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP.

Создавать ценность, удовлетворяющую потребности покупателя — быть ему необходимым.

Это окупится!

Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала покупателя и внедрила архитектуру открытых технологий. Подразделения, ориентированные на покупателя, интегрированы в сердце системы планирования бизнесом.

Давайте вернемся к вопросам, поставленным в начале раздела:

Можете ли Вы…

• Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки для Вашей компании?

• Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?

• Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?

• Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?

• Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?

• Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?

• Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?

• С прибылью видоизменять продукты и услуги?

Внедрение CSRP позволяет ответить на эти вопросы.

Точно также как уменьшение числа дефектов становится возможным благодаря оптимизации процессов и сфокусированности на производственной деятельности (никто больше не удивляется бездефектным производством), также увеличение доли рынка и улучшение способности удерживать покупателя становится практичным и предсказуемым.

Спросите самого себя: Какие продукты хотят покупатели, которые приносят мне наибольшую прибыль? Используя приложения CSRP Вы сможете:

• определить их

• произвести их

• видоизменить их

• сфокусироваться на них — повсюду в организации.

Спросите самого себя: Как я могу сделать мои продукты и услуги наиболее прибыльными? Мои подразделения по обслуживанию покупателей, маркетингу, продажам, разработкам и исследованиям, финансам и техническому обслуживанию знают что больше всего нужно покупателям; и используя CSRP, я могу проектировать, создавать, модифицировать продукты и услуги или сотрудничать с поставщиками, чтобы предлагать наиболее прибыльные и удовлетворяющие потребностям пользователей решения.

Быть необходимым: Используйте информацию, которая становится Вам доступной — возможно исключительно Вам — и становитесь поставщиком наилучших решений в Вашем сегменте рынка. Создавайте устойчивую позицию за счет:

• создания продуктов по спецификациям Ваших покупателей

• обеспечения персонифицированного обслуживания

• предвидения потребностей покупателей

• установления партнерских отношений, чтобы обогнать конкурентов

1.1. Концепции организации и управления

Любая научная теория своим развитием демонстрирует несколько стадий. От начальной стадии формирования к последующим стадиям становления теория меняется содержательно, что бесспорно. Рассматривая современную теории управления организационным развитием предприятия, очевиден процесс оформления последней. Она строится на положениях теории управления и теории организации, однако вопрос об их взаимосвязи остаётся открытым. Мы полагаем, что только чёткое разграничение предметных областей теории управления и теории организации, социологии управления и социологии организации может служить предпосылкой построения отдельной теории организационного развития. Разнообразие научных подходов, школ, направлений создаёт основу для системы научных знаний об управлении организационным развитием со своим предметом и инструментарием, поэтому мы акцентируем внимание на комплексном, междисциплинарном подходе к исследованию организации и проблем управления её развитием.

Обращаясь к вопросу о дифференциации теории организации и теории управления, отметим, что однозначного решения не выработано. Более того, мы сталкиваемся с дихотомией, выраженной в том, что одна часть научных школ рассматривает теорию организации как составную часть науки об управлении[1]. Другая рассматривает управленческие подходы в рамках организационных теорий[2]. Первые оперируют тем, что управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние нельзя рассматривать отдельно от природы и свойств объекта управления. Вторая придерживается этой же аргументации, отмечая, однако, что параметры организации детерминируют содержание концепций управления. Считается, что такая позиция позволяет глубже и всесторонне исследовать закономерности и принципы формирования механизмов управления разных типов, выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности их в практике реализации управленческих решений.

Справедливо считать, что и первая, и вторая позиции отражают объективную связь организации и управления в рамках целенаправленной преобразовательной деятельности.

Согласно Б.З.Мильнеру, главная задача теории организации – «изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов».[3] В контексте указанного, теория организации изучает процессы упорядочивания различных элементов в организационные структуры, описывает эти структуры, отмечая персонал как движущий фактор организационных изменений, как позитивных, так и носящих отрицательный характер. Такой подход, на наш взгляд, позволяет актуализировать процесс постановки целей организации, алгоритмизировать управленческое воздействие на системы и подсистемы организационной структуры. Безусловно, успешное достижение заявленного предусматривает использование различных научных дисциплин (социологии, психологии, экономики и других наук), таким образом осуществляя междисциплинарный подход к исследованию организации и механизмов её развития.

Обращаясь к социологии организации, подчеркнём, что предметом последней выступают социальные процессы функционирования и развития организации, а её объектом – элементы и структуры организации. Следовательно, социология организации призвана объяснить, что такое организация как социальный феномен, каким образом она функционирует в качестве особой социальной реальности. Обозначая взаимосвязь социологии организации и социологии управления. Отметим, что функционирование и развитие организации целеориентированно. Принятие управленческих решений и их реализация есть факторы, которые обеспечивают достижение целей организации через внедрение организационных нововведений. В процессе управления меняется «социальное» лицо организации, что предусматривает изменение свойств организации, являющихся результатом совместной деятельности индивидов. «Социальное как явление или процесс возникает тогда, когда поведение даже одного индивида оказывается под влиянием другого индивида или группы индивидов независимо от физического присутствия этого индивида или группы».[4] Здесь определяется нечто, объединяющее социальных субъектов, разнородных с одной стороны, но однородных в силу принадлежности некой корпоративности. Последняя, на наш взгляд, формирует организационную культуру как одну из составляющих организации. Развитие корпоративности организации можно рассматривать механизмом приращения её ресурсов, потенциала. В качестве последнего, справедливо считать нереализованные возможности организации как социальной общности. На индивидуальном уровне социальный потенциал – это способности, знания, умения и навыки персонала организации. Собственно, социальный потенциал – не что иное, как определённым образом скомпонованный человеческий капитал организации. Отмечая комплексность понятия «организационное развитие предприятия» мы акцентируем внимание на социальной компоненте последнего, что формирует для нас значимость таких понятий, как «социальный потенциал предприятия», «эффективность персонала», «организационная культура предприятия». Исходя из вышеуказанного, процессы реализации и преумножения социального потенциала предприятия, повышение эффективности персонала, развитие корпоративности через актуализацию организационной культуры могут быть представлены составляющими процесса организационного развития предприятия. Под актуализацией организационной культуры мы понимаем процесс оптимизации сочетания субкультур, существующих в рамках последней. Следовательно, управление организационным развитием понимается нами как целенаправленное управленческое воздействие на систему элементов, составляющих этот процесс.

Обратимся к термину «корпоративность», его происхождение исходит от английского «corporate», что означает общий, единый. Тем самым понятие корпоративности организации подчёркивает некую форму общности между всеми входящими в неё социальными субъектами, которая выражается через организационную культуру. Таким образом, не идентифицируя корпоративность с организационной культурой, мы подчёркиваем их взаимосвязь. В рамках социологии управления следует и можно рассматривать социальные процессы, подсистемы, элементы организации, моделировать корпоративность изменяя организационную культуру. Этим утверждением мы отмечаем динамическую составляющую социологии управления как науки. В противовес социологии организации, которая изучает социальную общность в статике, социология управления акцентирует внимание на динамике организации, процессах её функционирования и развития.

Обращаясь к вопросу о динамике организации, ориентируясь на разработку и реализацию концепции управления организационным развитием, мы основываемся на понимании социальной сущности организации, которое возможно посредством детального анализа работ О.Конта, Г.Спенсера, Э.Дюркгейма, К.Маркса, М.Вебера, Ф.Тенниса, Т.Парсонса и других.

В работах О.Конта и Г.Спенсера социальная организация представляет собой некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Однако, если Конт в качестве движущей силы функционирования и развития организации видел дух или человеческий разум, Г.;Спенсер считал, что мир управляется и изменяется через чувства. Согласно О.Конту, организационное развитие – это прогресс ума, который обеспечивает установление общественной гармонии и солидарности, стабильной организации[5]. Его статическому и динамическому состоянию организации соответствуют понятие «порядок» и «прогресс». Для общественного (организационного) развития необходимо некоторое активное вмешательство извне, которое облекается в управленческую деятельность человека. Г.Спенсер, напротив, признавая эволюцию как процесс интеграции, то есть организации материи, её условием считает свободный индивидуальный выбор[6]. Таким образом, О.Конт выступает за внешнее управленческое воздействие, а Г.Спенсер – за самоорганизацию социальной общности.

В «понимающей» социологии М.Вебера организация рассматривается как совокупность социальных действий, то есть таких осмысленных, целенаправленных, ценностноориентированных действий, которые соотносятся с поведением других людей[7]. Таким образом, управлять организацией в этом случае – значит понимать смысл социального поведения её членов. «Идеальный тип» организации связан с властными отношениями, со структурой власти. Властное отношение – отношение иерархическое, в котором один главенствует над другим. Оно гарантирует реализацию интересов вышестоящего над нижестоящим, и поэтому с управленческой точки зрения оно наиболее эффективно. По М.Веберу, оптимальной организацией является предельно рационализированная бюрократическая система, которой свойственны рациональность, надёжность, экономичность и эффективность, безличность, реализация специальных и рутинных задач, нейтральность, иерархичность, законность правил действия, властная централизация. Согласно М.Веберу, организация представляет собой совокупность социальных отношений – закрытых, либо с ограниченным доступом извне, в которой регулирование осуществляется особой группой людей: «руководителем и административным аппаратом, обладающими представительной властью».[8]

Итак, М. Вебер подчёркивает закрытость и иерархичность организации и говорит о том, что организация является искусственным образованием, созданным для достижения определённой цели. Организация, в данном случае, предстаёт как бюрократизированная, рационализированная система социальных взаимодействий.

Рассматривая работы немецкого социолога Ф. Тенниса, можно выделить два типа организаций: естественную, основанную на «естественной воле» к единению – общину, и деловую, базирующуюся на «рациональной воле» – общество[9]. Отметим, что организующим началом и в первом, и во втором случае является сознательная человеческая воля. Если первый тип характеризуется наличием естественных порывов и ценностей: в естественной организации отношения строятся на нормах любви, семейственности, родстве, общности вкуса и языка, то во втором типе господствуют безликие, искусственные, рациональные, экономические отношения и нормы. Итак, мы отмечаем две модели организации – естественную и искусственную, построенные на дихотомии «чувства и разума».

Социальный факт Э. Дюркгейма преломляется в организации как некая социальная реальность. Эта реальность обладает своим собственным коллективным духом, разделяемый членами организации, оформленный в виде усвоенных и осознанных норм, которые унифицируют поведение в организации. Таким образом, нормы составляют ядро организации. Организация выступает как некая нормативная, унифицированная социальная реальность. Рассматривая разделение труда, Э. Дюркгейм выделяет механическую и органическую солидарность. Чем более выражено разделение труда, тем более люди взаимосвязаны в процессе труда: механическая солидарность переходит в органическую. Следовательно, по степени сплочённости можно выделить механическую и органическую модели организации.

Учение К. Маркса о том, что способ материального производства определяет социальный, духовный и политический процессы, предлагает в качестве основы социальной организации её материальные предпосылки – орудия труда и рабочую силу[10]. Таким образом, организация выступает как совокупность производственных отношений, в которых задействованы орудия труда и человек – носитель рабочей силы. Производственные отношения, в свою очередь, определяются уровнем развития производственных сил и отражают разделение труда и материальные условия, практическую деятельность человека. Организация в этом случае есть социальное выражение материальных предпосылок труда, организацию справедливо рассматривать через трудовые отношения и кооперацию. Такую модель организации принято считать трудовой. Аргументируется это тем, что противоречия капиталистического способа производства, проблемы эксплуатации и отчуждения труда, есть проблемы организации кооперированного труда, упорядочения производственных отношений, что подразумевает организацию средством разрешения трудовых конфликтов в сфере труда.

Обращаясь к структурно-функциональному анализу Т. Парсонса, отметим, что в его теории социальная система конкретизируется как система действия. В качестве её структуры рассматриваются устойчивые образцы поведения в системе, нормативные ожидания относительно действий, которые имеют общепризнанную значимость.[11] Подобный подход позволяет провести аналогию с позицией Г. Спенсера, который проводил параллель между социальными и биологическими системами, и подходом М. Вебера, где организация отождествлялась с совокупностью социальных действий. Парсонс попытался совместить указанные направления в структурно-функциональном описании социальной системы. Согласно Парсонсу, любая система имеет две «оси ориентации». Первая ось – внутренне/внешнее: система ориентируется либо на события окружающей среды, либо на свои проблемы; вторая ось – инструментальное/консуматорное: ориентация связана либо с сиюминутными, актуальными, либо с долговременными потребностями и целями. В следствие наложения этих осей возникает набор из четырёх основных функциональных категорий; соответственно возникают категории адаптации системы и категории интеграции и поддержания латентных образцов действия в системе. Эти категории пригодны для описания любых систем, на любых уровнях социального взаимодействия.

В классическом структурно-функциональном анализе Т. Парсонса в основе системы действия индивида лежат типовые схемы поведения, «роли», которые заложены в «деятеля» в процессе социализации. Индивид включен одновременно в личностную, социальную, культурную и биолого-психологическую подсистемы и выполняет одновременно несколько социальных ролей. Рассматривая в качестве социальной системы общество, Парсонс разделяет его на подсистемы, несущие конкретную функциональную нагрузку: политическая подсистема обеспечивает целеполагание; культура (религия, образование, мораль) – стабильность и устойчивость системы; право (социальные нормы, ценности, статусы, роли и правила) – интеграцию социальной системы; экономика – адаптацию системы к внешней среде.

Применяя концепцию Парсонса к организации как социальной системе, можем выделить следующие функционально значимые её подсистемы:

1) политическую подсистему, обеспечивающую согласование интересов в организации и целеполагание (принятие решений по использованию ресурсов внутри системы), которые, собственно, обеспечиваются управлением;

2) организационную культуру, отвечающую за стабильность и устойчивость ценностей организации, представляющую собой идеологию организации;

3) социальный контроль в форме социальных норм и правил, обеспечивающий интеграцию организации; центральное место здесь занимают ценности, нормы, статусы, роли, обеспечивающие включенность человека в коллектив (поддержание сплочённости и снятие напряжения при взаимодействии частей системы, что является её внутренней проблемой);

4) экономическую подсистему, выполняющую функции адаптации к внешней среде (воспроизводство, координация и сбор ресурсов и средств).

Таким образом, все подсистемы организации взаимосвязаны структурно и функционально, причем матрица, которая используется для характеристики организации универсальна. Организация, обладая внутренней системной иерархией, за счёт коммуникаций между подсистемами, изменяется в зависимости от ситуации, приспосабливаясь к ней. Организация предстаёт как некое структурное образование, в котором происходит активный процесс коммуникаций между личностной, социальной, культурной и биолого-психологическими составляющими. Следовательно, организационное развитие представляется как изменение структуры коммуникаций между подсистемами организации в результате управленческого воздействия на неё. Эту модель организации можно обозначить структурной.

Таким образом, на основе анализа классических социологических концепций организации, можно выделить естественную, искусственную, административную, механическую, органическую, трудовую и структурную модели организации. Развитие организации происходит от простого к сложному, в постоянной смене и взаимопереплетении искусственного и естественного, эволюционного и революционного, субъективного и объективного. Отметим, что объективность организации представлена в виде моделей, образцов поведения, которые есть некоторые идеалы и нормы, предписанные индивиду и обеспечивающие упорядоченность субъективного в организации. Субъективность социальной организации представлена как сознательное или бессознательное, нормативное, опосредованное и символически-регулируемое взаимодействие социальных субъектов и представлена как взаимосогласование действий людей. Таким образом, проблема согласования субъективного и объективного – одна из важнейших проблем управления организацией, когда за счёт регулирования интерсубъективного взаимодействия достигается целостность и максимальная эффективность функционирования объективного. Подчеркнём, что объективное начало организации представлено её «официальной», или «формальной структурой», которая содержит разделение задач, власти и правила поведения её членов. Одновременно «неофициальная», или неформальная организация отражает особенности субъективного в организации, так как она основана на личных взаимоотношениях работников. Обе структуры влияют друг на друга, и в этом процессе меняется социальное «лицо» организации. Нормативное соотношение объективного и субъективного в рамках организации образует идеальный тип организации. Последний трактуется по разному, так, польский социолог Я. Щепаньский определяет идеальный тип организации как систему, части и элементы которой гармонично соотносятся друг с другом, обеспечивая защищённость и стабильность организации. Я. Щепаньский определяет организацию: 1) как способы руководства и управления персоналом и различными ресурсами, способы координации функций, гармонизации усилий и направления их результатов на достижение определённой цели совокупностью людей, выполняющих частные задачи; 2) как систему образцов деятельности, средств социального контроля, социальных ролей и систем ценностей, которые обеспечивают совместную жизнь членов общности, гармонизируют их стремления, устанавливают допустимые способы удовлетворения потребностей, разрешают проблемные и конфликтные ситуации – то есть обеспечивают порядок социальной жизни.[12] По нашему мнению, данное понимание организации связано: в первом случае с построением стратегий управленческой деятельности в подсистемах организации-системы (финансовая, производственная, кадровая стратегии); во втором случае с оптимизацией организационной культуры предприятия как комплекса ценностей, отношений, норм поведения, выражающихся в реальном организационном поведении. Организация предстаёт как управленческий процесс, система методов координирования её функций и ресурсов – это структурирование, упорядочивание и рационализация любого социального объекта или процесса. То есть, организация есть универсальная форма самореализации и управления социальной общностью. Процесс организации связан с объединением и регламентацией поведения людей и групп во время их взаимодействия и осуществления совместной деятельности, обеспечения определённого уровня социального порядка, согласия, интеграции.[13]

Обобщая вышеуказанное, мы идентифицируем организацию с процессом установления баланса между сложившейся организационной культурой предприятия, его стратегическими целями и условиями внешней среды. В данном случае принципы и цели кадровой стратегии, установленные в соответствии с показателями организационной культуры, внешними условиями представляются нам доминирующими в процессе организационного развития, содержание которого можно рассматривать как цель, предпосылку, неотъемлемое свойство и результат управления.

Бытует мнение, что современные западные теории организации и управления – это теории системного подхода, социальных систем, сетевых и «информационно базирующихся» организаций, реинжиниринга, бихевиористские концепции, теории организаций «с внутренними рынками». Развитие теорий управления организацией показывает смещение акцентов к человеку как главному ресурсу организационного развития. Эволюция теории и практики управления выдвигала на первый план то одни, то другие проблемы и тем не менее демонстрировала становление культурологического подхода к управлению, что прежде всего выражалось в стремлении исследователей учитывать социальный аспект организации, рассматривать его как динамическую составляющую, а не редко и как сущностное ядро управленческих концепций.

Так, 40-50-е годы в центре внимания – организационная структура управления; в 60-70-е годы возникает стратегическое планирование; 80-е годы характеризуются переходом к исследованию возможностей управления организационным развитием в долговременной перспективе с упором на социальные ресурсы, человеческий капитал организации. В наши дни происходит «управленческая революция» в теории и практике управления, что связано с переходом общества в информационную стадию, стадию глобализации. На смену прежней (рационалистической) парадигме управления приходит новая (неформальная), которую можно охарактеризовать как обновленческую, эмпирическую или маркетинговую, индивидуалистскую, «информационную».

Каждая из этих стадий выдвигала целый ряд присущих именно ей управленческих концепций

Выделим пять основных школ западной теории организационного управления, фиксирующих, на наш взгляд, главные направления теории управления:

— школа «научного менеджмента»;

— школа «человеческих отношений»;

— «эмпирическая» школа;

— школа «социальных систем»;

— «новая школа науки управления».

Возникновение школы «научного менеджмента» относится к началу прошлого столетия. Это исторически первое направление западной теории организационного управления именуется «классической», а также «традиционной» школой. Методологической основой этого направления явилось выделение блока «человек-труд» как первоосновы организации. А рамках этого блока процесс труда максимально разделяется на простейшие элементы с целью задать работнику наиболее оптимальный режим исполнения. Собственно, отличительной чертой данного направления явилось принципиальное отделение трудовой деятельности от управления, которое становилось функцией другого лица, организация рассматривалась исключительно как формальное образование, замкнутая, закрытая система, лишённая существенных связей с внешней средой. Человеческий фактор, мотивы поведения персонала в процессе производства не рассматривались как активные составляющие управленческой деятельности. Однако, представителями данного направления впервые был поставлен вопрос о дуализме организационно-управленческой функции, связанной, с одной стороны, с регулированием технологического процесса, а с другой, с деятельностью людей. Именно «классическая» школа явилась предпосылкой выделения «научного управления» как самостоятельного и мощного направления. Наиболее известные представители этой школы такие исследователи, как Л. Гьюлик, Д. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен. Отметим, что «классическая» школа включает несколько стадий становления организационных концепций. Так, А. Файоль, Л. Урвик и другие последователи Ф. Тейлора рассматривали организацию как безличный механизм. Их концепция получила название «организация-машина». Упор делается на единство командования, выделение функциональных звеньев и рычагов регулирования. Организация в этом смысле есть прежде всего инструмент решения задач, человек рассматривается не как личность, а как абстрактный «человек вообще». Такая техническая система предполагает и полную управляемость, контролируемость её деятельности.

То, что оставалось вне поля зрения «классической» школы, а именно изучение человеческого фактора, включающего мотивы поведения людей в процессе производства, «групповые отношения», «групповые нормы», проблемы «конфликта и сотрудничества», «коммуникационные барьеры» и т.д., явилось предпосылкой становления школы «человеческих отношений», которая ввела в теорию управления поведенческие элементы в интегрированном виде. Важнейшим положением этой школы является концепция « партиципационной системы» управления, которая приходит на смену «авторитарной системы» контроля и руководства. Среди многочисленных представителей этого направления, помимо её основателей Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, следует в первую очередь назвать Д. Макгрегора, К. Арджириса, Р. Ликерта. В рамках этой школы формируется представление об организации как о частном случае человеческой общности, особой социальности. Ключевыми являются отношения «человек-человек», «человек-группа», причём эти отношения строятся на межличностной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т.д. Главный регулятор – принятые в группе нормы поведения. Структура строится на основе стихийно складывающихся первичных отношений между индивидами, по «шкале престижа», через процессы лидерства и т.д. В этой среде образуются частные неформальные ассоциации. Подобная организованность удовлетворяет социальные потребности индивида и контролирует его поведение. Эта социально-психологическая организация «организация в организации» малодоступна управлению, действующему прежними методами, единственный путь воздействия на организацию в этом случае лежит через включение в её естественную систему, воздействие на нормы и установки, как составляющие организационной культуры.

Попытки интегрировать основные идей «классического» направления и школы «человеческих отношений» привели к возникновению третьего направления американской теории организационного управления – «эмпирической». Для «эмпирической» школы характерно сочетание теоретических исследований с практической деятельностью. Представленная этой школой социотехническая модель организации основывается на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства. Исследования, проведённые представителями «эмпирической» школы (Э. Дейл, П. Дракер, Г. Саймондс и многие другие) показали также и обратное влияние социально-психологических качеств группы на производительность труда.[14] В той степени, в какой это позволяют особенности технологического процесса, организации следует учитывать и допускать неформальное регулирование на отдельных участках. По мере развития технической базы производства эти допуски можно варьировать вплоть до исчезновения.

Четвёртое направление теории организации и управления – школа «социальных систем» – характеризуется разработкой системного подхода к вопросам организации и управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. Представители этой школы (Ч. Барнард, Г. Саймон) рассматривают организацию как «сотрудничающую коалицию», которая жизнеспособна лишь постольку, поскольку она может обеспечить всем своим членам «удовлетворение, достаточное для того, чтобы гарантировать продолжение их вклада в организуемый процесс». Теоретики этого направления исследуют организацию как целое, моделируя организационные процессы и сочетая их друг с другом, выясняя, какие из этих комбинаций оказываются наиболее благоприятными для достижения цели, стоящей перед организацией. Основателями школы «социальных систем» можно считать Ч. Барнарда, Г. Саймона. Именно от них получила развитие «интернационистская модель» организации, согласно которой последняя рассматривалась как система длительных взаимодействий между работниками. Важный способ поддержания контроля – системный анализ и построение организации с учётом границ её формализации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.

Следующее направление западной теории организации и управления образует «новая школа науки управления» (Л. Берталанфи, А. Раппорта, К. Боулинга, Р. Акоффа, Д. Эккмана.).

В основе данного направления лежит изучение процессов принятия решения с применением математических методов и новейших технических средств, следовательно, основной задачей этой школы можно считать повышение рациональности решений, а её подход к проблеме организации управления можно охарактеризовать как нормативный в отличие от дескриптивного.

В рамках «новой школы науки управления» имеет место объединение различных направлений исследований, среди них можно выделить «исследования операций», «системный анализ», «общую теорию систем», эконометрику. Системный подход в исследовании проблем управления приобрёл доминирующее значение, на его основе развиваются различные управляющие, прогнозирующие системы, однако, практика управления обусловила появление также деятельностного и процессуального подходов к исследованию организаций.

Рассмотрим несколько направлений развития системного подхода. На рубеже 60-х годов преобладала управленческая концепция принятия решений (Ч. Барнард, г. Саймон), рассматривающая решение как первичный элемент функционирования и развития организации. Подсистемы организации – центры принятия решений, действующие в условиях неопределённости. Таким образом, организационное функционирование и развитие непосредственно зависит от эффективности единичных управленческих решений.

Концепция организационного поведения (Ч. Перроу, Д. Кац, Р. Кан) – направление развития системной теории в направлении психологизации организации. В её основе «школа человеческих отношений», согласно которой в основе управления организацией – управление индивидуальным поведением. Ситуационный и сравнительный подходы в наибольшей степени переносят системный подход к организациям в плоскость практических решений. Ситуационный подход обобщает различные системные воззрения и, опираясь на сравнительные исследования, в качестве эмпирической базы разрабатывает практические рекомендации (П. Лоуренс, Д. Лорш, Дж. Томпсон, П. Блау). Таким образом, происходит смещение акцентов от теории управления организацией в сторону исследования конкретных ситуаций, что ограничивает возможности выработки типовых управленческих рекомендаций.

Однако, институциональный подход (Дж. Гэлбрейт, Ф. Селзник, Ч. Перроу) дополняет ситуационный подход, рассматривая среду организационного развития шире. Подход к организации с точки зрения политических интересов (Р. Сайдер, Д. Марч) рассматривает конфликт интересов в организации и использование власти в процессе принятия решений, что позволяет выделить составляющие процесса управления организацией, и собственно сама организация предстаёт как результат политического компромисса интересов.

Структурный подход к организации позволяет выделить систему формальных и неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда, объём контроля и его модели, различные виды дробления организации на отдельные части и звенья. То есть в рамках этого подхода рассматриваются возможности оптимального учёта внутренних возможностей организации для её целедостижения. В рамках структурного подхода можно определить степень централизации функций и механизмов принятия решений в организациях, соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении, направления и методы делегирования полномочий и ответственности. В этом случае управление организацией представляет собой процесс изменения старых, создания и внедрения новых подструктур в организации.

Прежде, чем принимать управленческое решение, анализируя структуру организации, мы интерпретируем порядок взаимосвязей её элементов. Многие исследователи выделяют структуру в рамках организации по различным критериям. Лапин Н. И., анализируя социальную организацию, выделяет в её составе:

— целевые группы, которые образованы на основе формальной организации вокруг функциональных задач предприятия. Функционирование таких групп обычно регламентируется инструкциями и положениями, и носит ярко выраженную целевую направленность;

— социально-психологические группы – это группы, основанные на межличностных отношениях, личной привязанности, симпатии;

— макросоциальные группы, которые образуются по признакам больших групп общества, к которым относится отдельная часть персонала предприятия, как: профессия, пол, образование, возраст, национальность. Такие структуры подчёркивают подсистемный характер социальной структуры предприятия относительно социальной структуры общества.

По форме Н. И. Лапин выделяет формальные, неформальные и социально-психологические связи в организации. По содержанию внутриорганизационные связи и отношения определяются по критериям: структура социально-психологических потребностей, лежащих в основе деятельности человека; система ценностей, определяемая как идеальная форма стратегии поведения; система социальных норм как выработанные социальными группами разного уровня правила и ограничения, санкции за их нарушение; система социальной активности характеризует деятельность персонала по разнообразию, сложности и качеству.

Применительно к организации Н. И. Лапин выделяет базовую, или целевую функцию организации (осуществление главной цели организации) и вспомогательные функции – интегративную и изменяюще-поддерживающую. Интегративная функция обеспечивает объединение членов организации на основе общих социальных ценностей, а изменяюще-поддерживающая сводится к поддержанию социального статуса членов организации и самой организации не только путём его воспроизведения, но и путём его изменения[15]. Сходную классификацию функций организации приводят Щербина В. В., Тарасов В. К. и другие. Акцентируя внимание на той или иной функции, представляется возможным формирование соответствующей стратегии организационного развития предприятия.

Обращаясь к деятельностной модели организации, отметим концепцию Ю. М. Резника. Он рассматривает организацию как систему, которая представляет собой «комплекс взаимосвязанных повторяющихся, типических действий людей (моделей поведения), их групп, объединённых общими ценностями и нормами»[16]. То есть, он акцентирует внимание на социальной составляющей любой организации, которая есть система социальных отношений. Элементами данной системы выступают единичные формы действий и отношений в виде определённых позиций и ролей. Управление в данном случае принимает форму координации и регулирования социальных статусов. Резник также указывает следующие критерии системности организации: целесообразность, эффективность, «жизненность» и функциональная полезность. Очевидно, что эти критерии являются также критериями эффективности управления организацией. Например, с точки зрения критерия «жизненность» организация есть сеть межличностных коммуникаций, связывающих невидимыми нитями её членов и определяющих во многом нравственно-психологический климат в коллективе. Та степень, в которой организация отвечает и откликается на индивидуальные потребности своих членов, является критерием эффективности процесса управления.

Соответственно, организацию можно рассматривать на личном (микроуровне), групповом (мезоуровне) и макросоциальном уровне взаимосвязей, сочетающих объективное и субъективное начала социальных взаимодействий. В зависимости от субъективизации выделяются три уровня, или подсистемы организации: уровень личностной организации (потребности, интересы, установки персонала и межличностные взаимодействия), уровень культурной организации (сфера организационных ценностей, норм, правил) и уровень социальной организации (сфера социальных статусов и ролей работников).

Личностная организация непосредственно отражается в жизненной сфере, то есть в совокупности основных потребностей, интересов персонала, которые в свою очередь обусловлены психофизиологическими особенностями и объективными условиями жизни последнего. Личностная организация представляет собой некую систему, в рамках которой можно выделить следующие подсистемы:

— мотивационная сфера (потребности, интересы, установки персонала);

— сфера целеполагания (цели, задачи, индивидуальные и коллективные решения);

— поведенческая сфера (выражение внутренней активности личности работника).

Системная сфера организации представлена как нормативно предписанные статусы и роли организации и включает в себя ряд подсистем:

— подсистема социальных групп или социальная структура – устойчивая совокупность взаимосвязанных статусов и позиций индивидов;

— подсистема социальной или организационно-ориентированной активности работников организации (например, их управленческой активности);

— подсистема жизнеобеспечения или социальная инфраструктура – комплекс материально-вещественных и организационно-технических условий, используемых работниками или обеспечивающих трудовую деятельность;

— подсистема социальной регуляции и контроля – совокупность правил, норм, символических знаний для регулирования внутриорганизационных взаимодействий.

По нашему мнению, как личные, так и социальные аспекты организации находят отражение в «культурной организации» посредством акцентуации на различных уровнях организационной культуры. Обычно, при трактовке и анализе феномена организационной культуры, исследователи рассматривают тот, или иной аспект последней, разделяемый членами предприятия.

Основные концепции западной социологической мысли, ассоциируемые с культурой, таковы:

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях. (Гоффман, Снайдер).
2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и ценности, как конкретная норма «полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату», возникшая у рабочих в хоторнских экспериментах. (Номанс, Килманн).
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах». (Кеннеди).
4. Правила игры: правила поведения на работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации. (Шейн).
5. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. (Литвин).
6. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы. (Фрост, Морган)[17].

Указанные концепции не являются исчерпывающими и тем не менее они связаны с культурой и являются отражением её составляющих как системы. Они объединены с некими «моментами», общими для членов группы, однако, обращаясь к концепции культуры Э. Шейна, мы обнаруживаем, кроме рассмотренных выше норм, ценностей, моделей поведения, ритуалов, традиций ещё два важных дополнительных элемента, отличающих организационную культуру от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.

По мнению Э. Шейна первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Другой элемент – структурирование, или интеграция элементов культуры, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), лежащих на более глубинном уровне. Согласно Э. Шейну, это структурирование или интеграция, являются сущностью того, что мы именуем «культурой»[18].

Таким образом, организационная культура может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и транслировать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

В рамках данного определения организационной культуры отмечены, на наш взгляд, важные элементы, необходимые к рассмотрению. Во-первых, проблема социализации; во-вторых, проблема существования и взаимодействия субкультур. Попытаемся рассмотреть указанные элементы в рамках процессуального подхода, в котором организация рассматривается как совокупность разнонаправленных процессов, ограниченных пространственно-временными рамками. В этой связи, управление сводится к координации этих процессов и выработке однонаправленной, стратегической линии развития организации.

Один из основоположников процессуального подхода Д. Гарвин, профессор Гарвардской школы бизнеса (США) считает, что организацию можно описать при одновременном исследовании управленческих и организационных процессов[19]. Первые из них связаны со структурными проблемами, вторые – с поведенческими. Возвращаясь к проблеме социализации и к проблеме существования и взаимодействия субкультур, отметим, что, по нашему мнению, первые относятся к области организационных процессов (поведенческие проблемы), вторые находят выражение в сфере управленческих процессов (структурные проблемы). Дисбаланс соотношения между ними может проявляться в слабой политике управления персоналом, что приводит к трудностям общего менеджмента предприятия.

Д. Гарвин определяет организационные процессы как «совокупность задач и действий, которые вместе и только вместе превращают организационные ресурсы в конечные результаты»[20]. Примером может служить разработка концепции управления персоналом предприятия, выражающаяся в кадровой стратегии. Процессы управления определяются автором как совокупность действий, направленных на достижение организационных целей[21]. Собственно, Д. Гарвин рассматривает процессы управления организацией, на наш взгляд, в рамках стратегического менеджмента в зависимости от характера поставленных целей (кратковременных или долгосрочных). Причём, он делит их на три процесса: определение целей и направлений деятельности; переговоры и согласование; мониторинг и контроль – которые представляют собой не что иное, как управленческие технологии. Сталкиваясь с большой неопределённостью, менеджеры должны делать сложный выбор, имея лишь ограниченный опыт прецедентов или сходных ситуаций; результирующие процессы редко повторяются в точности. Более того, кажущиеся незначительными модификации управленческих технологий (процессов) могут иметь очень большое значение. Например, смена последовательности работы с людьми или подразделениями, или изменение формы общения могут существенно повлиять на образование коалиционных групп и конечный результат управления. Эти тонкости и огромное число возможных решений объясняют, почему управленческими процессами так трудно овладеть. На наш взгляд, процессуальный подход призван оптимизировать построение деятельности менеджеров и достижение желаемых результатов в управленческой деятельности.

Рассматривая заявленную ранее проблему социализации, которая, по нашему мнению, может быть одной из отправных точек в понимании и оптимизации организационной культуры предприятия. В этом предположении мы отталкиваемся от одной их трактовок культуры, данной Э. Шейном. По его мнению, организационная культура – это прежде всего то, что передаётся новым поколениям членов организации[22]. Безусловно, многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков, однако, изучение таких моментов может выступить средством нахождения определённых закономерностей в динамике организационной культуры предприятия. Так, способы трансляции опыта и процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат в себе глубинные уровни культуры (истинные ценности), которые Э. Шейн интерпретирует через глубинные коллективные представления[23]. В этой связи отметим, что если группа не имеет выраженных коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой инвариантный процесс, отражающийся на степени развития организационной культуры. В этом случае процесс социализации может носить как позитивную, так и негативную направленность для существующей организационной культуры. При наличии глубинных коллективных представлений, культура сохраняется путём передачи их новичкам. В этом смысле, культура является механизмом социального контроля, «благодаря которому могут быть заданы определённые модели восприятия, мышления и самоощущения»[24].

Обращаясь к проблеме существования и взаимодействия субкультур в рамках организационной культуры предприятия, отметим, что «любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры»[25]. Справедливо предположить, что некоторые из субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и производственные группы. Наличие субкультур в организационной культуре предприятия, по нашему мнению, может по разному влиять на динамику организационной культуры, в данном случае задача исследования состоит в том, чтобы обеспечить доминирование той субкультуры, реализация которой несёт для предприятия наиболее выгодные, с позиции внешних условий, результаты.

Отталкиваясь от вышеуказанного, отметим, что динамика организационной культуры в определённых временных рамках, ограниченная заданным алгоритмом, подверженная управленческому воздействию понимается нами как процесс организационного развития предприятия. Беря за основу последнего организационную культуру, мы тем самым актуализируем культурологический подход к моделированию процесса управления организационным развитием предприятия.

[1] См.: Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. — М., 1998. — С. 253-266.

[2] См.: Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.,  1998. —  С. 13-14.

[3] Там же. — С. 16.

[4] Российская социологическая энциклопедия. Под редакцией Г. В. Осипова. – М., 1998. – С. 40.

[5] См.: Российская социологическая энциклопедия. – М., 1998. – С. 210.

[6] См.: Там же. – С. 528.

[7] Вебер М. Избранное. — М., 1991. — С. 536.

[8] Там же. – С. 538.

[9] См.: Российская социологическая энциклопедия. – М., 1998. – С. 548.

[10] Там же. – С. 256.

[11] См.: Российская социологическая энциклопедия. — М., 1998. С. 30-32.

[12] Щепаньский Я. Элементарные понятия социологии. —  М., 1968. —  С. 110-111.

[13] Покровский Н. Е. Мир организаций и организация социального мира. // Социологические исследования. —  1997. —  № 1. — С. 140-142.

[14] См.: Гвишиани Д. М. Организация и управление. Изд. 2. — М.: Наука, 1972. —  С. 198.

[15] Лапин Н. И. Теория и практика социального планирования. – М., 1975. – С. 28-36.

[16] Резник Ю. М. Социальная инженерия как средство обеспечения управления. – М., 1996. – С.4.

[17] См.: Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С.Пб., 2002. – С. 28-30.

[18] Там же. – С. 32.

[19] Garwin D. A. The Processes jf Organization and Management. Sloan Management rev. – Cambrige. (Mass.). – 1998. Vol. 39. # 4. – P. 33-50.

[20] Там же. – P. 33.

[21] Там же. – P. 43.

[22] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С.Пб, 2002. – С. 34.

[23] Там же. – С.35.

[24] Там же. – С.36.

[25] Там же. — С. 38.