Как представить проект руководству

Как презентовать свою идею руководителю? Мастерство убеждения

Бывает, загораешься какой-нибудь идеей, на волне вдохновения делишься ею с начальником, а он остается равнодушен. Расстраиваешься, сразу делаешь неутешительный вывод: доносить мысль — это не мое. На самом деле все мы испытываем стресс, когда приходится что-то предлагать или о чем-то просить: слова забываются, мысли путаются, а тело перестает слушаться. Максим Левченко, тренер по ораторскому искусству, рассказал, как взять себя в руки и с помощью рабочих схем добиться от собеседника нужного результата.

Встреча организована в рамках проекта «Родительский университет: PRO-родители» ГК «Просвещение», проектом ГЕРОИ и Фондом Яны Поплавской.

Фотография: Business photo created by pressfoto — www.freepik.com

03 ноября 2021

Вызвали на ковер. Почему человек пасует перед руководством?

1. Считает, что к начальнику нужен «особый подход». Руководитель — такой же человек, просто на его плечах лежит большая ответственность. Задача — не убедить и не заставить принять вашу сторону, а дать возможность осознать: то, что вы предлагаете, ему необходимо.

2. Не знает, с каких слов начать презентацию идеи, что говорить в середине и как лучше завершить свою речь. Наши мысли напоминают клубок переплетенных нитей. На пике эмоций человек выкладывает начальнику все свои идеи разом, но в этом сумбуре он окончательно запутывается и не понимает, чего же вы от него хотите.

Психология слушателя

• Изначально человек не вовлечен в вашу идею. Ошибочно полагать, что слушатель сам догадается обо всех нюансах. Кроме того, он должен быть готов принять информацию: не следует предлагать что-то в конце рабочего дня, когда начальник предвкушает отдых дома, или на бегу во время обеда. Такое грубое вторжение скорее навредит, чем пойдет на пользу.

• Когда вы презентуете идею, у собеседника должно возникнуть ощущение уникальности, индивидуального подхода. Если он почувствует, что вы говорите общими фразами и не обращаетесь лично к нему, ответ будет соответствующим.

• Человеку важно воспринимать информацию последовательно. Если пропадет логика изложения, то сразу возникнут сомнения, которые приведут к непониманию.

«Запомните, собеседник — это чистый лист. Что вы нанесете на него, зависит исключительно от вас. Когда приходите в театр, вы же сами не придумываете сюжет, не ведете за актеров монолог, не проигрываете в голове их роли. А просто наблюдаете, как события спектакля развиваются на сцене сами собой. То же касается и построения диалога».

Подготовка к презентации. Идеи

Целевая аудитория

Заранее подумайте, кто будет вас слушать: мужчина или женщина. Потом оцените, как человек обычно принимает решения: им движет холодный расчет или эмоциональный порыв? Это позволит вам выбрать правильный подход к собеседнику.
План выступления

Структурирование мыслей поможет постепенно подвести слушателя к главной идее. Подготовьте примерную план-схему на бумаге, чтобы не потерять свою мысль во время изложения.

«Обращаясь к руководителю, вы берете на себя ответственность за сказанное. Он должен понимать: предложение важно, прежде всего, для вас. А попытка принудить человека увидеть призрачную выгоду обернется неудачей. Собеседник неосознанно воспримет это как угрозу или давление и откажет».

Упражнение

Чтобы справиться с тревожностью, встаньте прямо, распределите вес равномерно на обе ноги. Руки должны быть на весу. Желательно найти место, где вас не побеспокоят. Теперь с силой хлопайте в ладоши, громко вслух считая «раз, два, три», каждый хлопок можно совместить со словом или целой фразой. Это упражнение поможет соединить голос с телом, и вы почувствуете себя более раскрепощенным. Не думайте — делайте!

Схемы выступлений, которые работают

Схема 1. Пример

Сначала изложите начальнику суть идеи. Например, в отдел нужны новые кадры. Вы говорите, что не справляетесь, поскольку буквально ночуете в офисе, выполняете функции, не прописанные в трудовом договоре, и находитесь в шаге от нервного срыва. Итог: работа попросту встанет. Не забудьте: сотрудники нужны вам, а не руководителю!
Вот вы излили душу, а в ответ слышите сочувствующее «Я понимаю». На этом все может закончиться. Поэтому дальше нужно перейти в наступление: какие выгоды от найма сотрудников получит ваш руководитель и компания в целом. Здесь можно подключить эмоции. После придется подумать об ожидаемых затратах. Где взять деньги — проблема начальника, а подсчет требуемых средств — ваша. Свою речь вы завершаете конкретным планом действий.

Схема 2. Пример

Вы — учительница начальных классов. В этом году воспитанников оказалось больше, чем обычно, и завуч с радостью дополнила ваш функционал ведением продленки. В итоге рабочий день растянулся на 12 часов, что плохо сказалось на здоровье и семейных отношениях.
Чтобы решить проблему, обратитесь сразу к директору школы. После приветствия вы спокойным, но твердым голосом описываете текущую ситуацию: детей много, педагогов не хватает, как и ваших собственных ресурсов, поэтому поставленная задача не может быть выполнена качественно.

Плавно переходите к перечислению будущих проблем: с учетом непомерной нагрузки профессиональное выгорание — дело нескольких месяцев, а найти квалифицированных учителей — задача трудная и долгая. Если ничего не изменится, ваш уход только усугубит и без того непростую ситуацию. А прекрасные отношения, которые сложились в коллективе, могут привести к всеобщему недовольству и, что еще хуже, массовым увольнениям.
На этой ноте директор начинает с ужасом представлять нарисованную вами картину и приходит в замешательство. Теперь самое время изложить ему суть идеи. С 1 сентября в школах введена новая воспитательная программа. В связи с поправками в закон «Об образовании» открыть ставку для педагога группы продленного дня — решение логичное и нужное. Понятно, что сумма затрат зависит от конкретного региона. В целом на рынке месячная зарплата такого специалиста варьируется в пределах 45 000 рублей.

Можно подать заявку на Конкурс Грантов Мэра Москвы. В роли социального проекта выступит организация родительского или общественного комитета для привлечения дополнительных средств в школу. Но вы не остаетесь безучастными, а переходите от слов к делу. Говорите, что с согласия директора вы с завучем готовы действовать прямо сейчас. В следующем месяце планируете пригласить родителей учеников начальных классов, чтобы вместе все обсудить. Никто не будет требовать у них денег, но предложить поучаствовать в улучшении качества образовательных услуг для их детей — хорошая идея. При таком раскладе вы вполне можете рассчитывать на положительный ответ.

Универсальная схема выступления

1. Проблемный вопрос. Даже если тема хорошо знакома слушателям, все равно необходимо озвучить ее аспекты.
2. Причины проблемы — важный элемент привлечения внимания аудитории.
3. Новое решение — основа выступления. Оно может помочь разрешить проблемный вопрос, который вы озвучили в первом пункте.
4. Пример — наиболее эмоциональная часть выступления. Он может быть из прошлого, настоящего или будущего (возможности).
5. Вывод. Кратко напомните, как именно изменится жизнь, если применить идею на практике.
6. Призыв к действию — записать, зайти на сайт, высказать мнение или задать вопросы.

Примером послужат онлайн-лекции и вебинары. Чтобы сделать контент максимально полезным, нужно понять, что интересует целевую аудиторию. Поэтому не стесняйтесь обращаться к аудитории и просить оставлять комментарии в чатах или на почте проекта, делиться своими пожеланиями и советами.

«Не полагайтесь на авось, репетируйте вслух! Вы можете сколько угодно воображать, как уверенно и легко добиваетесь своего, но без тренировок ждать благоприятного исхода не стоит. Во время выступления не спешите, говорите громче обычного в среднем темпе. Так мозг получит сигнал — я не боюсь, и тело постепенно расслабится. Если начальник спрашивает — значит, ваша позиция ему не до конца ясна. Объясняйте, уточняйте, задавайте встречные вопросы. В случае агрессии не конфликтуйте, просто уйдите».

Манипуляция vs информирование

Манипуляция — синоним принуждения. Вспомните, когда вы делаете покупки, часто вас словно преследует продавец-консультант. Он агитирует купить дополнительную продукцию, в которой вы не заинтересованы, долго и нудно расписывает ее преимущества. Это очень раздражает. Даже если что-то и привлекло внимание, вы автоматически отказываетесь.

«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться…

«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться за бортом. Положение непростое, но отчаиваться не стоит. Существует пять правил, следуя которым можно успешно представить новые идеи руководству.

Какое из занятий предпочтительнее: подготовка бизнес-плана — описание проекта и плана мероприятий по его реализации — или визит к стоматологу? Без сомнения, большинство ИТ-руководителей проголосуют за стоматолога, поскольку работа с бизнес-планами — занятие не из легких. Приходится обходить большое количество политических «подводных камней», а также иметь дело с маловразумительными финансовыми терминами. Но сегодня способность составить план действий входит в число основных требований, предъявляемых директору информационной службы.

Тщательно разработанный бизнес-проект — неотъемлемое условие эффективного руководства ИТ-сферой, и в наши дни, когда процесс принятия решений в предприятиях становится объектом скрупулезного анализа, иметь такой документ важнее, чем когда-либо прежде.

Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий компании LandAmerica Financial Group, считает, что при подготовке бизнес-плана важно учитывать данные, касающиеся корпоративной политики в области финансов

«Эту идею нужно брать на вооружение без малейшего промедления, — утверждает Джэк Кин, президент специализирующейся на ИТ-консалтинге фирмы The Deciding Factor, один из авторов книги Making Technology Investments Profitable («Увеличьте отдачу от инвестиций в технологии»). — Процедуры принятия решений стали более открытой сферой, чем раньше. ИТ-руководители получили отсутствовавшую прежде возможность защищать свои инициативы, разъясняя ценность информационных технологий для бизнеса».

Многие ИТ-директора обнаруживают, что доверие к их оценкам падает, поэтому появившаяся возможность как нельзя кстати. Но, с другой стороны, ИТ-директор, которому удалось представить добротный бизнес-план, становится заметной фигурой в руководстве компании. Нет сомнений в том, что шансы продвинуться по службе будут выше у менеджера, который руководит реализацией проекта на базе грамотно составленного бизнес-плана и с хорошо обоснованными перспективами принести выгоду предприятию.

Но как менеджеру определить, что ему пора повышать свою квалификацию в деле представления бизнес-планов по реализации проектов? Стоит задуматься, если на протяжении последнего года хотя бы один из предложенных вами крупных проектов был отвергнут. Скорее всего, ИТ-руководитель подготовил его не лучшим образом. Следуя приведенным ниже пяти правилам, возможно представить свой проект как инициативу, сулящую успех.

Досконально узнайте потребности предприятия

Перед тем как приступать к подготовке бизнес-плана, познакомьтесь с показателями, регулирующими финансовую политику предприятия. В большинстве компаний используются такие показатели, как минимальная приемлемая норма доходности или норма доходности. Организация берется за финансирование проекта лишь в том случае, когда эти показатели остаются в установленных пределах.

«Если тщательно проработанный проект может дать норму прибыли в 12% и выше — значит, что его реализация отвечает интересам наших акционеров», — утверждает Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий крупной страховой компании LandAmerica Financial Group.

На протяжении достаточно коротких промежутков времени минимальная приемлемая норма доходности не претерпевает серьезных изменений. Если речь не идет об инвестициях в техническую инфраструктуру (такие, как модернизация сети), то директору информационной службы придется доказать, что проект даст показатели, которые будут соответствовать этому нормативу, иначе просто нет смысла вести дальнейшие дискуссии.

Иногда ИТ-руководители ошибочно полагают, что показатель минимальной приемлемой нормы доходности неприменим к ИТ-проектам. Или они считают, что такой нормы просто нет.

«Многие даже не берут на себя труд поинтересоваться, а что же это такое», — сетует Кин.

Кроме того, директору информационной службы следует знать, есть ли другие проекты масштаба предприятия, которые тоже претендуют на финансирование.

«Я определяю финансовую ценность каждого ИТ-проекта, как если бы речь шла о станке, — поясняет Джон Нордин, директор информационной службы компании A.M. Castle. — Надо отдавать себе отчет в том, что отдельной кубышки с деньгами и ярлычком «на развитие ИТ» просто не существует».

С точки зрения генерального директора технологические проекты имеют такую же ценность, что и профильные бизнес-проекты; нужно смотреть на вещи с этих же позиций.

А ведь такая же конкуренция за ресурсы имеет место и внутри ИТ-подразделений. Поэтому перед тем как принимать решение, какой из проектов следует реализовать в текущем году, Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам бостонского Северо-восточного университета, проводит интервью со своими коллегами из организаций — бизнес-партнеров вуза. Каждому из них он задает 60 вопросов, ответы на которые дают четкое представление о ценности проекта для соответствующего учреждения. Основываясь на полученных ответах, он выводит численный показатель.

«Смысл всей этой затеи в том, чтобы сопоставить ценность инициатив, которые мы могли бы предпринять», — рассказывает Уэйр. В 2003 году рассматривалась возможность реализации 36 ИТ-проектов. Из них были выбраны 17 наиболее перспективных, а остальные были отложены до лучших времен. Такая политика — прекрасный пример управления портфелем ИТ-проектов. Директор информационной службы в сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений сортирует проекты — по таким, к примеру, категориям, как инициативы, способствующие ведению бизнеса, мероприятия, стимулирующие развитие бизнеса, и начинания, обеспечивающие трансформацию бизнеса, — и определяет, сколько проектов предприятие будет реализовывать в каждой категории (см. статью Тодда Даца «Управление портфелем проектов: как избежать ошибок», «Директор информационной службы», № 6, 2003).

Вступайте в партнерство с бизнес-пользователями

Вряд ли нужно доказывать, что в большинстве случаев руководителям информационных служб не стоит развертывать технологические проекты без участия соответствующих бизнес-менеджеров.

«ИТ-руководителям очень сложно формировать бизнес-план, если они не выступают единым фронтом с бизнес-менеджерами, — признает Дебра Стилл, исполнительный вице-президент и директор по операциям Pulte Mortgage. — У нас, например, в составлении плана всегда участвуют представители ИТ-подразделения, бизнес-структуры, а также менеджеры проекта».

Дебра Стилл, директор по операциям Pulte Mortgage, и Род Хардин, директор информационной службы компании, активно взаимодействовали в процессе подготовки плана действий по реализации полуторамиллионного проекта по управлению бизнес-процессами. По их словам, такое взаимодействие между менеджерами профильных и ИТ-подразделений трудно переоценить

Представитель ИТ-службы планирует различные технологические варианты решения проблемы, описывает функциональные возможности систем, определяет сумму потенциальных расходов, а также необходимые меры в сфере подготовки персонала и технической поддержки. Представитель бизнес-подразделения рассматривает предложенные альтернативные варианты и устанавливает, какой из них сулит наилучшие перспективы и наиболее рационален с точки зрения организации в целом. Менеджер проекта выстраивает шкалу времени, уточняет масштаб деятельности, определяет основные фазы процесса реализации проекта, а также объем ресурсов, которые нужно будет привлечь. В марте 2003 года Стилл и Род Хардин, директор информационной службы Pulte Mortgage, действуя по описанной схеме, разработали проект в сфере управления бизнес-процессами стоимостью 1,5 млн. долл. Проект получил одобрение высшего руководства Pulte. В течение первого года предполагалось сэкономить от 10 до 20% средств, которые первоначально выделялись по статьям расходов; кроме того, повысить уровень обслуживания клиентов.

Нил Николаисен, директор информационной службы издательской и книготорговой компании Deseret Book, избрал такую схему обсуждения нового проекта: на заседании руководящего исполнительного комитета проект представляет его бизнес-заказчик. А роль самого Николаисена сводится к тому, чтобы приводить расчеты по различным статьям расходов и объяснять, какие подходы будут реализованы в проекте.

«Моя задача — отвечать на вопросы, касающиеся технологических аспектов дела, а мой партнер из бизнес-подразделения показывает выгоду проекта», — резюмирует Николаисен. Такой подход свидетельствует о том, что ИТ-подразделение нацелено на достижение бизнес-целей предприятия. Кроме того, при подобном подходе создается новое отношение к директору информационной службы со стороны руководителей бизнес-подразделений. Они видят в нем своего консультанта по ИТ-проблематике, а это уже серьезная гарантия того, что впредь не будут появляться проекты, интересные только для сотрудников самого ИТ-отдела.

В компании Fidelity Wide Processing, являющейся подразделением корпорации Fidelity Investments, сотрудники ИТ-отдела выступают в роли консультантов при составлении планов реализации всех проектов, не ограничиваясь теми, которые имеют явную технологическую направленность.

«Проекты, не включающие в себя технологических решений, встречаются очень редко», — поясняет Дуглас Саттон, президент Fidelity Wide Processing. Каждый бизнес-проект — продукт совместной работы служащих отделов ИТ, финансов, оперативного планирования и того профильного подразделения, интересы которого проект затронет непосредственным образом.

Постройте рациональную модель затрат и выгод

Вместе с бизнес-заказчиком определите категорию, к которой следует отнести проект, и затем внимательно исследуйте вопрос о том, какие выгоды он может принести организации. Некоторые выгоды вполне осязаемы и легко рассчитываются (материальные), другие с трудом поддаются количественному анализу и измерению (нематериальные). Разные проекты дают разные преимущества; речь может идти о финансовых выгодах, о создании предпосылок для проведения стратегического курса корпорации, об усовершенствованиях в сфере обслуживания клиентов и о снижении рисков.

Обязательно включите в бизнес-проект несколько вариантов развития событий; это даст возможность произвести элементарную оценку рисков. Если, к примеру, рассчитали ROI исходя из того, что объемы продаж будут возрастать, нужно принять во внимание и такие варианты, при которых объемы продаж увеличиваются не такими быстрыми темпами, как ожидалось, а может, и вовсе не увеличиваются. Ведь если предполагаемые выгоды не материализуются, придется основательно потрудиться: или объяснить, почему все сложилось столь неблагоприятным образом, или приложить дополнительные усилия для того, чтобы выгоды все-таки проявились.

Недавно Саттон обнаружил, что новой системой заказов через Internet пользуются лишь 12% клиентов Fidelity, тогда как планировалось, что этот показатель составит 80%. Казалось бы, команда ИТ-специалистов проделала всю полагающуюся работу: они собрали пожелания клиентов и разработали безупречное с технической точки зрения решение (которое, кстати сказать, обошлось фирме не в одну сотню тысяч долларов). Но выяснилось, что одно важное обстоятельство не было учтено: помимо прочего, следовало провести как среди клиентов, так и среди сотрудников разъяснительную работу и показать им, насколько выгодно и удобно применять новую систему.

«Я собрал своих людей и сказал им: ?Вы допустили серьезный прокол?», — вспоминает Саттон. Сейчас его подчиненные активно работают с пользователями. Саттон полагает, что рубеж в 80% будет взят за три-четыре месяца, и для этого приходится вкладывать не финансовые средства, а дополнительное рабочее время. Из данного случая он извлек урок: в проекте всегда нужно предусматривать механизмы управления изменениями.

Итак, необходимо учитывать риски, связанные с поведением пользователей. Но это еще не все — ведь существуют риски, присущие той или иной отрасли. Поясню мысль на примере. Когда в прошлом году в Pulte Mortgage приступили к работе над проектом, связанным с управлением бизнес-процессами, составлявшие план действий по его реализации сотрудники выделили ряд автономных фаз проекта и расположили их по приоритетам. И теперь, если экономическая конъюнктура ухудшится, руководство Pulte может отказаться от финансирования фаз с низкими приоритетами.

В расчетах затрат и выгод следует проявлять осторожность; такая тактика поможет вам сохранить доверие в глазах коллег. По словам Джо Лэйсика, работавшего в крупной телекоммуникационной компании, события обычно разворачивались примерно по такому сценарию: «Приходит ко мне представитель фирмы и спрашивает: во что обойдется создание такой-то и такой-то системы? Я отвечаю: это будет стоить, скажем, 1,2 млн. долл. И вот что интересно: какие бы цифры я ни называл, мои собеседники всегда умудрялись создавать такие планы действий, которые должны были приносить прибыль».

Сейчас Лэйсик занимает пост вице-президента по ИТ в компании Aviall Services, специализирующейся на сбыте запчастей для авиационной техники. В настоящий момент он использует другую схему: один специалист рассчитывает потенциальные выгоды от реализации проекта, а второй оценивает затраты; это дает возможность определить, что может получиться в итоге.

Не упускайте из виду нематериальные выгоды

Одна из самых сложных проблем при составлении плана реализации проекта состоит в том, чтобы решить, каким образом представить в количественном выражении такие выгоды, как рост престижа торговой марки и уровня удовлетворенности клиентов. Если удача улыбается авторам бизнес-проекта и им удается с цифрами в руках показать, что проект приносит вполне приличные выгоды, то они вообще не упоминают о нематериальных преимуществах.

Но было бы ошибкой вообще не упоминать о нематериальных выгодах: никто не может знать заранее, какие факторы могут оказать решающее воздействие на выбор должностных лиц, принимающих стратегические решения.

«В процессе принятия решений нематериальные активы играют более значительную роль, нежели активы материальные», — утверждает Кин. Бывает, составители бизнес-проекта выстраивают свою аргументацию на доказательстве значительных материальных выгод от реализации проекта и считают, что благоприятное решение уже у них в кармане, но генеральный директор может иметь другую точку зрения.

«Поэтому не следует забывать о нематериальных активах, — рекомендует Кин. — Они будут дополнительным козырем».

Не поддающиеся количественному выражению выгоды могут стать фактором, определяющим тот или иной вариант реализации проекта. С целью застраховаться от негативных последствий непредсказуемой динамики развития нематериальных факторов Николаисен из Deseret при подготовке презентации бизнес-проекта разделяет крупные проекты на четко очерченные фазы реализации.

«Иногда нет возможности наверняка утверждать, что будут получены те или иные выгоды, — объясняет он. — Мы не переходим ко второй фазе проекта, если не получили ожидаемых выгод от первой. В данном случае меньше времени уходит на анализ ROI и появляется больше времени на осмысление того, как мы будем верифицировать ожидаемые выгоды».

Такой подход способствует снижению рисков: ведь принимающие решения топ-менеджеры могут отказаться от дальнейшей реализации крупного проекта, если объем получаемых выгод не соответствует ожиданиям.

Необходимость реализации некоторых проектов диктуется такими соображениями, как достижение стратегических целей предприятия. Аргументы в их пользу часто трудно выражать языком цифр. К примеру, на первых этапах развития Web не существовало показателей, выражающих ценность создания Web-сайта. Компании просто исходили из того, что будущее бизнеса связано с Internet.

Позаботьтесь о том, чтобы ответственность за выгоды от реализации проекта разделял бизнес-партнер

Не давайте таких обещаний, которые не сможете выполнить. Поставьте дело так, чтобы руководство бизнес-подразделения, которое выиграет от реализации новой системы, официально приняло на себя ответственность за достижение благоприятных результатов. К примеру, если вследствие внедрения нового программного пакета появится возможность сокращения численности отдела кадров, обязательно добейтесь согласия руководства этого отдела на такое сокращение; иначе организация не сможет реализовать выгоды от подобного вложения средств.

«У нас за результаты отвечают конкретные лица, — рассказывает Саттон. — У каждой инициативы должен быть свой «спонсор», и именно он обеспечивает требуемый результат. Причем цели должны быть поставлены и согласованы на первом этапе, еще до вложения финансовых средств».

В случаях, когда эти цели предполагают повышение производительности труда и перераспределение рабочей силы, Саттон не дает ходу финансовым документам до тех пор, пока не получит доказательств того, что руководители бизнес-подразделений будут действовать по намеченному плану.

«Мы либо поименно определяем, какие работники будут привлечены к решению новых задач после реализации системы, — поясняет он, — либо ставим вопрос о том, какие объемы работ мы можем обеспечить без привлечения дополнительных штатных единиц».

И это не излишняя предосторожность; у руководителей функциональных подразделений наблюдается вполне естественная склонность к тому, чтобы не отдавать своих сотрудников в другие отделы, даже если они соглашались с необходимостью сокращения штатов на этапе подготовки бизнес-проекта.

Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам Северо-восточного университета, использует принципы «управления портфелями»: для того чтобы определить, какие ИТ-проекты заслуживают самого пристального внимания, он применяет систему баллов и проводит подробные интервью с бизнес-партнерами.

ИТ-директор может предложить экономичное и полезное технологическое решение, но в рамках своей компетенции он не может без сотрудничества с другими подразделениями реализовать ожидаемые выгоды. Бизнес-проект должен отражать этот непреложный факт, то есть как минимум необходимо получить под тем разделом документа, где речь идет о выгодах от реализации проекта, подпись руководителя соответствующего бизнес-подразделения.

Но Николаисен узнал об этом слишком поздно. По его словам, после того как проект не вышел на намеченные показатели, «руководители бизнес-подразделений подходили ко мне и говорили: ?Ты знаешь, Нил, а я-то считал, что мы сократим складские запасы на 15%?. А я отвечал: «Ты знаешь, а у меня в подчинении одни программисты, я не могу дать вам такой результат». Это был один из самых серьезных уроков, который мне пришлось усвоить».

Теперь при подготовке бизнес-проекта Николаисен наносит визит своему партнеру из бизнес-подразделения и задает ему вопрос: «За какие ожидаемые от внедрения проекта выгоды вы готовы отвечать лично?» В результате ответственность возлагается на плечи того, кто и должен ее нести, ибо именно он может добиться необходимых изменений.

Подготовка бизнес-проекта — не столько наука, сколько искусство. Но когда вы начнете ориентироваться в этом процессе, он наверняка будет приносить вам удовлетворение. Вот что говорит об этом сам Николаисен: «В самом деле, мне нравится участвовать в подготовке бизнес-проекта. Сначала партнер разъясняет мне все понятные только специалисту коммерческие тонкости проекта, а потом я объясняю ему все тонкости, заметные с моей колокольни. В результате у коллег возрастает доверие к моим суждениям, а я получаю ценный дополнительный источник информации».

Лучшие примеры планов действий

Следуя изложенным ниже советам, директор информационной службы сможет предложить руководству безупречный бизнес-проект.

• Бизнес-проект следует представлять в два приема. Сначала подготовьте конспект буквально на паре страниц. Если этот мини-план успешно пройдет первую проверку, подготовьте более обстоятельный документ с анализом соотношения затрат и выгод.
• Сформируйте обобщенную временную шкалу и отметьте на ней основные фазы проекта. Сформулируйте и опишите стратегические меры, применяемые при появлении различных факторов риска и направленные на смягчение их действия. Постарайтесь учесть как можно больше различных факторов риска, включая изменение руководства и рыночные риски.
• Проработайте три различных сценария (это могут быть сценарии для наиболее благоприятного варианта развития событий, для наименее благоприятного, а также для наиболее вероятного варианта). В каждом сценарии должны быть учтены такие показатели, как сумма расходов, временная шкала и ROI.
• Подготовьте многосторонний анализ ROI. Он должен включать подробный перечень статей расходов (в том числе расходы на приобретение оборудования, программных продуктов, консультирование, подготовку персонала, техническую поддержку и расходы по другим статьям), а также движение наличности на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Не забывайте упомянуть о нематериальных выгодах. Если невозможно представить их в количественном выражении — это не столь важно. Так или иначе их нужно включать в бизнес-проект; помните, что в процессе принятия решений именно нематериальные активы часто склоняют чашу весов в ту или иную сторону.
• Укажите, к какой категории относятся выгоды, которые, на ваш взгляд, принесет организации предлагаемый проект. Назову для примера несколько категорий: сокращение расходов, повышение доходов, получение преимуществ в конкурентной борьбе, снижение рисков или выполнение требований контролирующих инстанций. Такая систематизация облегчит задачу старших администраторов компании, предоставляя им некоторый контекст для принятия решений.
• Воспользуйтесь «портфельным» подходом к представлению бизнес-проекта. Каждый год совместно с представителями топ-менеджмента компании вырабатывайте единую точку зрения на то, какой будет доля ИТ-проектов, ориентированных на достижение тех или иных целей (скажем, 50% проектов будут способствовать ведению бизнеса, 30% — стимулировать его дальнейшее развитие, а 20% — способствовать трансформации бизнеса).

Рекомендации для внедрения ИТ-проекта

Для успешного представления бизнес-проекта необходимо в письменном виде сформулировать его цели и показать связанные с их достижением расходы. Нил Николаисен, ИТ-директор издательской и книготорговой компании Deseret Book, при подготовке плана мероприятий по реализации любого ИТ-проекта всегда привлекает к сотрудничеству бизнес-спонсора. Ниже приводится пример плана, который Николаисен мог бы представить для получения санкции на реализацию проекта. По словам Николаисена, хороший бизнес-проект должен включать в себя определение целей по всем фазам проекта, описание последствий его реализации с точки зрения финансового и коммерческого положения фирмы, а также план действий, обеспечивающий выполнение данного проекта. Затем проект получает санкцию исполнительного управляющего комитета, в состав которого входят Николаисен, генеральный директор, финансовый директор и руководители бизнес-подразделений.

Запрос на реализацию проекта

Многофазовое управление отношений с клиентами.

Представлен Китом Кларком на заседании исполнительного совета 15 августа 2003 года.

Рекомендация/гипотеза

Состоящая из трех фаз инициатива по консолидации мер, касающихся исследования интересов клиентов и управления ими. Предлагается разделить проект на три фазы и по завершении каждой определять с применением излагаемых ниже критериев, насколько целесообразно продолжать работу над проектом. Фаза I включает в себя консолидацию всех существующих клиентских баз данных в единый банк данных и сегментацию клиентов по их типам и предпочтениям. В ходе реализации фазы II будет проведена программа мер по поощрению лояльности клиентов; эта программа предполагает установление связей между транзакциями и клиентами. Фаза III предполагает развертывание маркетинговых инструментов работы с клиентами «один к одному», которые предстоит определить в дальнейшем.

Суть вопроса и цели

Цель фазы I состоит в сокращении расходов, связанных с прямым продвижением товаров клиентам, в выделении сегментов для клиентов, обладающих теми или иными характеристиками, и в распределении существующих клиентов по соответствующим сегментам.

Расходы на реализацию фазы I (ответственный Тед Кендалл, директор информационной службы):

• исследование проблемы сегментации клиентов — 64 тыс. долл.;
• оплата труда разработчиков консолидированной клиентской базы данных — 26 тыс. долл.;
• расходы на преобразование данных для новой базы данных — 37 тыс. долл.;
• оплата операций по очистке данных — 23 тыс. долл.

Сведения общего характера

Фаза I. Результаты в финансовой и коммерческой сфере.

Прямая отдача (прямые финансовые выгоды). Фаза I на первом году реализации даст следующие результаты:

• Возможность сокращения одной штатной единицы с экономией средств в 56,2 тыс. долл.
• Сокращение ежегодных расходов на почтовые отправления (за счет устранения дублирующих отправлений и неверно оформленных адресов, а также за счет использования электронной почты) — ответственный Кит Кларк — 58 тыс. долл.
• Сокращение лицензионных платежей, а также расходов по обслуживанию баз данных и инструментальных средств — ответственный Тед Кендалл — 19,5 тыс. долл.
• Повышение коэффициента ответов на прямые почтовые рассылки на 3% — ответственный Кит Кларк — приведет к увеличению объема ежегодных продаж на 200 тыс. долл. при марже в 40%.
• Общая материальная выгода 133,7 тыс. долл. Сумма общей прогнозируемой выгоды 213,7 тыс. долл.
• Стратегическое выстраивание (обеспечивает возможность реализации стратегических инициатив) — консолидированная база данных пользователей должна быть введена в строй до того, как, начнется развертывание каких-либо маркетинговых инициатив категории «один к одному».
• Совершенствование процессов (позволяет улучшать практическую организацию работы, а также качество продуктов и процессов) — упрощает создание списков почтовых рассылок и списков клиентов.
• Прогнозируемая выгода — ответственный Кит Кларк — сокращение на 20% времени, затрачиваемого на создание списков рассылки и планов.
• Упрощение архитектуры (сокращает инфраструктуру или уровень сложности процессов) — от нескольких баз данных, а также от поддерживающих их серверов.
• Снижение уровня рисков (сокращает потенциальные риски компании) — эффект отсутствует.

Рассматриваемые альтернативы

• Сохранение status quo. Мы отвергли это решение из-за связанных с ним расходов и несовместимости баз данных, которыми мы располагаем в настоящее время. Кроме того, такой вариант не обеспечивает стратегическое развитие компании.
• Аутсорсинг маркетинговых баз данных. Мы внимательно исследовали этот вариант и, в частности, собрали и изучили предложения от нескольких имеющих высокую репутацию внешних подрядчиков. Учитывая расходы, связанные с преобразованием наших данных для использования их внешними подрядчиками, а также расходы, связанные с оплатой их услуг, мы пришли к заключению, что это решение — самое дорогостоящее. По завершении работ фазы I мы вновь проведем расчет затрат на аутсорсинг работ по фазам II и III.

План действий

• Маркетинг: менеджером проекта является Марк Кристенсен. Марк выполнит опрос по сегментации клиентов и отберет аудиторию опроса. Это тот этап критического пути, прохождение которого позволит нам начать разработку базы данных. Мы проведем опрос по телефону с привлечением представителей службы, занимающейся клиентами, которые закупают товары по каталогам.
• Технологии: ИТ-менеджером проекта является Джули Гастер. Джули начнет с разработки консолидированной базы данных на основе информации, позаимствованной из используемых ныне баз данных, разработает схему опроса по сегментации и сравнит их с шаблонами, полученными от других розничных торговцев, которые используют несколько каналов сбыта. Эдвин Циркел из ИТ-отдела напишет программы преобразования данных и сценарии контроля. Карл Хикстон (отдел маркетинга) проведет верификацию и очистку преобразованных данных. По оценкам, на все это уйдет порядка двух месяцев.
• Критерии успеха: фаза I будет считаться завершенной успешно, если мы получим прямую отдачу от сокращения числа работников, снижения сумм лицензионных сборов за программное обеспечение и от сокращения расходов на почтовые отправления. Оценка результатов по снижению почтовых расходов будет базироваться на итогах двух масштабных почтовых рассылок, которые мы осуществим после завершения фазы I и до предполагаемого начала реализации фазы II.

Постановление

Санкция

Приоритет

Выделенные ресурсы

Lauren Gibbons Paul. How to Make Your Best Case. CIO Magazine, February 1, 2004

Как делать не надо

Финальная точка стажировок в Инфомаксимум —  защита собственных проектов. Кандидаты готовят небольшую презентацию и перед руководством компании рассказывают о проделанной работе. Их цель — получить оффер, поэтому ставки высоки. Из 10 презентаций особенно запомнились две: 

• первая — контрастным красно-сине-белым оформлением и ошибками в названии нашего продукта — системы класса process mining Proceset;
• вторая — исключительно скучным и безэмоциональным повествованием кандидата, который почти в 2,5 раза нарушил временные сроки выступления.

Кандидаты же не придали презентации особого значения и своей цели не достигли, хотя во время стажировки показывали неплохие результаты. 

Важно понимать, что роль презентации — не красивая и яркая картинка, а отображение итогов работы. Перед тобой стоит задача — получить отклик и убедить собеседника в ценности своего проекта. 

Как представить свой проект — начальству, работодателю, команде

Помни: презентация — это не только слайды

Презентация, проект или задумка начинаются не с первого слайда, а с твоего представления. Следи за своими жестами, выражением лица, интонациями и даже позами. Не позволяй себе поворачиваться спиной к аудитории и избегай пустых фраз. 

Расставляй акценты

Распространенная ошибка многих спикеров — обращать внимание слушателей на несколько факторов одновременно: и на слайд, и на свои слова. Постарайся избежать таких ситуаций: заменяй текст на картинки, используй поясняющие графики и дашборды.

Опирайся на практический опыт

Теория — это хорошо, но она не сравнится с практическими кейсами. Ты сможешь заинтересовать публику только тогда, когда будешь делиться реальным опытом и реальными результатами. Это как книга: красивая обложка — это прекрасно, но если содержание скучно — до заключения читатели не дойдут. 

Я наблюдал ситуацию, когда один из участников акселерационной программы, представляя свой проект, делал акцент на теоретических выкладках, популярных исследованиях и статистических фактах. Емкая презентация, интересные выводы и горящие глаза — но все это потухло после первого же экспертного вопроса о сфере применения IT-решения и предполагаемых результатах.

«Инфомаксимум» 

Изучи аудиторию

Готовясь к выступлению, ты должен понимать, перед кем предстоит презентоваться. Инвесторы, например, будут ждать от тебя экономических выкладок, разработчики — технических, а потенциальный работодатель — выполненных задач, примененных инструментов и понимания стека технологий.

Говори проще

Известный предприниматель Ричард Брэнсон говорит: «Профессионал должен уметь делать вещи простыми». И я с ним согласен. Не перегружай свою речь специализированными терминами. Это может помешать аудитории понять тебя.

Подготовку к презентации Proceset, решения в сфере глубинного анализа бизнес-процессов, мы начали задолго до релиза, потому что технология process mining очень сложная. В своих выступлениях мы использовали максимально простую лексику. А тестировали его на разных аудиториях: от экспертов до студентов и школьников. 

Добавь больше цифр

Если у тебя есть конкретные данные — используй их. Если цифры нельзя разглашать — используй процентные соотношения, это тоже подойдет. 

У нас достаточно строгая политика неразглашения, но презентуя свои продукты клиентам или заказчикам, мы всегда руководствуемся процентными соотношениями: это позволяет наглядно показать рост эффективности.

Грамотно визуализируй

Строгий и простой дизайн, минимальное количество текста и никаких лишних деталей — рецепт идеальной презентации.

Один наш стажер решил выделиться и использовал в своих слайдах три ярких контрастных оттенка, которые убили все впечатление от работы. Я не помню содержание, но вот цветовая гамма отпечаталась. 

С гифками тоже надо быть аккуратным и не лепить их везде, особенно в бизнес-презентациях.

Готовься

Репетируй. Плохая презентация и невнятная речь убьет даже самую перспективную идею. 

«Инфомаксимум» 

Как создать успешную презентацию для инвестора

Если у тебя и твоей команды есть возможность развиваться на собственные деньги, не привлекая инвесторов — пробуй.  В начале своего пути я, как и многие, планировал использовать чужие средства для роста своей компании, но со временем убедился, что это подходит не для всех. Используя чужие деньги, легко потеряться в реальном положении дел и не почувствовать грань, когда вы перестаете идти вперед. 

Вспоминая собственный опыт работы с инвесторами, могу посоветовать следующее:

Презентоваться инвестору должен только основатель стартапа

Очень простая вещь: в подобной презентации центром внимания будешь ты, а не твой проект. В большинстве случае инвестор оценивает, готов ли он работать с тобой как с партнером и видит ли в тебе необходимые лидерские качества, горящие глаза и приверженность собственной идее. 

Известно выражение Пола Грэма, основателя Y Combinator и опытного инвестора, который заметил, что в Airbnb они вложились только потому, что очень понравились создатели, но не идея. 

Спланируй сильный питч

Питч — это краткий разговор, в ходе которого необходимо заинтересовать и устроить полноценную встречу один на один, после которой пройдет еще одна и еще одна. И так до тех пор, пока вы не придете к согласию и не ударите по рукам с инвестором. 

• «Питч у лифта» 

Краткий рассказ о фишках твоего стартапа длительностью не более 30 секунд (а лучше 15-20). Идеален для случаев, когда нужно заинтересовать инвестора, если вы столкнулись с ним «в лифте». Твоя цель — получить возможность встретиться еще раз и более подробно рассказать о проекте. 

• «Питч с идеей» 

У тебя есть 2-3 минуты, чтобы рассказать об особенностях проекта. Составляющие проекта: название стартапа, проблема и ее решение, рынок, бизнес-модель. 

• Полноценная презентация

В течение 10 минут тебе надо рассказать не только основные составляющие «питча с идеей», но и добавить информацию о команде (всегда подчеркивайте ее единство — инвесторы такое любят), конкурентах, наличии MVP, ближайших планах, размере инвестиций. 

Докажи свою экспертность

Покажи инвестору, что ты досконально знаешь рынок: новейшие исследования, фишки конкурентов, объем и динамику роста. Специалист должен понять, что у тебя на все есть собственное мнение, и что при планировании ты опираешься не на гипотезы, а на реальные факты. Идеально, чтобы ты мог предложить инсайдерскую информацию и тем самым удивить инвестора. Однако смотрите пункт выше — не перегружай речь сложной терминологий, тебя могут просто не понять.

Ищи релевантного партнера

Когда тебе, например, нужно для реализации проекта $50 000, а ты обращаешься в крупные фонды, чьи инвестиции начинаются с $1 000 000, — это дурной тон. Если гипотетический инвестор связан с IT, то едва ли ему будет интересен медицинский проект. Потрать час-два-три на изучение специфики фонда, его проектов и стратегии, прежде чем начинать действовать. 

Не занимайся украшательством

Будь честен: не стоит искусственно завышать сумму инвестиций, обещать невыполнимое или выдавать желаемое за действительное (например, объемы рынка и т.д.). Всегда оперируй точными цифрами.

Не будь скучным, не унывай и учись сторителлингу. Надеюсь, что эти советы помогут тебе собраться и правильно презентовать собственный проект. Удачи.

Фото на обложке: Unsplash

Представление идеи начальнику может дать вам шанс изменить стандартную практику или сделать рабочее место более эффективным. Подход к начальнику с готовым планом может максимально увеличить ваши шансы на успешную презентацию вашей идеи. Использование шаблона поможет вам представить свою идею в удобном для понимания формате, чтобы ваш начальник выслушал и понял ваши идеи. В этой статье мы расскажем вам, как представить идею своему начальнику, включая шаблон, который вы можете изменить для представления своих собственных идей.

Почему важно использовать шаблон для презентации идеи начальнику?

Идеи и проекты только выигрывают от продуманной организации, особенно когда вы представляете их своему начальнику. Когда все хорошо организовано и представлено, это легче понять и кажется более профессиональным. Шаблон может помочь вам оформить идеи в презентабельный формат.

Как представить идею своему руководителю

Когда вы готовитесь представить идею своему руководителю, вам может быть полезно выполнить следующие шаги:

1. Сбор информации

Прежде чем представить свою идею, соберите как можно больше информации о ней. Среди распространенных идей, с которыми люди обращаются к своим руководителям, — рабочая нагрузка в компании, производственные проблемы или улучшения, культура компании и многое другое. Сузьте тему обсуждения, чтобы ваш босс знал, чего ожидать от разговора.

Подумайте о том, чтобы напечатать всю необходимую информацию, которую вы найдете, чтобы вы могли точно и надежно скомпилировать свои выводы. Когда у вас есть информация, подтверждающая вашу идею, вы можете напечатать потенциальные тезисы, связанные с каждым фактом или пунктом, который вы включили.

2. Предложите пересмотр или изменения

Далее вы можете сформулировать решение перечисленных вами проблем или идеи, которые вы хотите изменить. Ваш руководитель может оценить, что вы не только нашли время для определения ключевых областей, требующих улучшения, но и приложили усилия для мозгового штурма жизнеспособных решений или изменений.

3. Предвосхищайте вопросы и тренируйте свои ответы

Чтобы максимально эффективно провести презентацию, вы можете заранее подготовить ответы на трудные вопросы. Хороший способ сделать это — представить себя на руководящей должности, слушающей ваше выступление. Подумайте, какие вопросы вы можете задать. Начальник может захотеть лучше понять финансовые последствия любых предлагаемых решений или идей, а также то, что реализация вашей идеи означает для вас, ваших коллег и компании в целом. Кроме того, они могут захотеть узнать, как ваша идея сочетается с ценностями компании и какую роль вы в ней играете.

Вы можете рассмотреть дополнительные вопросы, касающиеся:

• Бюджетные проблемы

• Трудовые проблемы

• Управленческие обязанности

• Личные обязанности

• Проблемы, связанные с производством или рабочей нагрузкой

Ваш руководитель может по достоинству оценить те дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы ответить на его вопросы заранее. Это показывает, что вы посвятили себя проблеме и поиску решения.

4. Поговорите с другими сотрудниками компании

Беседа с коллегами может помочь вам получить представление о проблеме, которую вы обозначили, или об идеях, которые у вас возникли. Некоторые коллеги могут чувствовать то же, что и вы, и потенциально могут помочь вам разобраться в деталях презентации, чтобы в большей степени учесть их точку зрения. Это может помочь вашей идее стать более жизнеспособной, и вы можете сказать своему руководителю, что другие сотрудники чувствуют то же самое.

5. Будьте внимательны

Следить за содержанием своего выступления и временем, которое вы уделяете презентации, — профессиональная вежливость. Старайтесь, чтобы ваша презентация была лаконичной, чтобы и вы, и ваш руководитель успели выполнить свои другие должностные обязанности.

Также стоит помнить о том, как ваша идея может повлиять на других людей, включая вашего руководителя. Обсуждение вашей презентации с другими коллегами — хороший способ проверить, является ли ваша идея всеохватывающей и учитывающей потребности каждого.

6. Будьте уверены в себе

Многие руководители ценят уверенность, поскольку она демонстрирует, что вам удобно обращаться к ним и высказывать свои идеи. Когда вы уверены в себе, вы можете провести более убедительную презентацию благодаря своему энтузиазму и подготовленности. Подумайте о репетиции презентации перед встречей с руководителем, чтобы повысить свою уверенность. Вы также можете попросить своих коллег помочь вам потренироваться в презентации и предложить больше идей для обсуждения.

Шаблон для презентации идеи своему руководителю

Идеи часто легче представить и понять, когда они структурированы профессиональным образом. Вот шаблон, который можно использовать для вашей следующей идеи:

[Введение: Укажите, что вы собираетесь обсуждать, почему вы собираетесь обсуждать это и какие виды информации вы представите]

[Часть 1: Глубокая идентификация проблемы или идеи. Вы можете указать, как идея или проблема впервые привлекла ваше внимание, и представить предлагаемое решение]

[Часть 2: Подробно изложите предлагаемое решение и включите диаграммы, графики или подтверждающие документы. Если вы поговорили с членами вашей команды и получили от них полезную информацию, вы можете включить ее сюда]

[Часть третья: Представьте информацию, которую вы изучили, относительно затрат, изменений в рабочем процессе или других вопросов, которые могут представлять интерес для вашего руководителя]

[Заключение: Поблагодарите руководителя за уделенное время и внимание и позвольте ему задать вопросы]

Пример презентации идеи своему руководителю

Вот пример презентации идеи с использованием приведенного выше шаблона:

Уважаемый господин. Гаррет,

Я рад возможности представить вам свою идею. Я внимательно изучал наш производственный процесс в течение последних трех месяцев, и мне кажется, что эта идея может позволить как сэкономить на производственных затратах, так и повысить производительность на производственной линии. Я провел исследование и поговорил со своими коллегами, чтобы узнать их мнение о ситуации и предложенном мною решении, и я считаю, что члены команды хорошо воспримут эту идею, если она будет реализована.

Проблема, с которой мы столкнулись, заключается в том, что мы используем две отдельные машины для упаковки и упаковки нашей продукции, что означает, что мы платим за обслуживание, расходные материалы и электричество для двух разных машин. Я проанализировал эти операционные расходы за предыдущий месяц, что составляет $859.23 всего за две машины.

Я разговаривал с несколькими членами команды, которые согласны с тем, что двухмашинная система медленная и склонна к проблемам. В течение последних трех месяцев одна или обе наши упаковочные машины простаивали для ремонта, что составило 34 потерянных часа. Я создал график с подробным описанием затрат на обслуживание и простоев, связанных с обеими машинами.

Мое решение — приобрести универсальную упаковочную машину Hyperion 5200 для снижения долгосрочных производственных затрат. В данный момент станок продается через нашего поставщика за $15 000, в отличие от его обычной цены в $18 000. Эта машина объединяет процесс упаковки и упаковки в коробки в один, что значительно снизит эксплуатационные расходы.

Я подсчитал, что стоимость использования двух отдельных машин, которую я отметил как $859.23 в месяц на операционную деятельность, что составит около $11 810.76 в год, если учесть примерно 1 500 долларов США на техническое обслуживание. Это составляет около 80% от стоимости Hyperion 5200.

Помимо долгосрочной экономии на операциях и обслуживании, использование только одного станка может позволить нам переместить двух сотрудников на другой участок производственной линии, где они смогут помочь с другими задачами. Это потому, что для работы с Hyperion требуется всего два человека, в то время как для работы с обеими нашими нынешними машинами требуется четыре человека. Такое перераспределение персонала может позволить нам ускорить темпы производства в целом.

Спасибо, что рассмотрели мою идею, и я буду рад ответить на любые ваши вопросы.

Как презентовать результаты своей работы в выгодном свете

В данной статье мы поговорим о презентациях, которые создаются для рассказа о проделанной работе и защиты проекта перед начальством или заказчиком. Такие выступления встречаются довольно часто в повседневной жизни. К ним можно отнести большинство презентаций по учебе, когда студенты защищают свои проекты / курсовые / дипломы, презентации выполненной работы заказчику (особенно это характерно для компаний из сферы услуг) или рассказ инвесторам о том, на что расходуются их средства. Такие презентации также встречаются в компаниях, поэтому в процессе подготовки таких работ можно использовать все советы из нашей предыдущей статьи.

Сделайте понятную структуру

Достаточно часто требования по структуре (хотя бы общие) уже где-то есть. Для презентаций перед заказчиком они могут содержаться в договоре, где прописаны все основные задачи и этапы работ. Структура ученических презентаций также часто прописывается в различных положениях о курсовых работах, дипломах и т.д. Если такие общепринятые документы существуют, то лучше следовать их структуре, потому что зрители смогут достаточно легко ориентироваться в презентации. Это огородит вас от поспешных вопросов из зала и поможет быстрее отвечать на вопросы в конце презентации.

Если такого документа нет, то постарайтесь сделать структуру максимально логичной. Презентация должна представлять собой полноценную историю и содержать вступление, основную часть, кульминацию и заключение. Во вступлении можно сказать несколько слов о команде проекта и описать цели работы. В основной части раскрываются проблемы, которые необходимо решить. Кульминация обычно является самой объемной частью. В ней описываются решения поставленных проблем и результаты. Заключение обычно содержит основные выводы и перспективы для дальнейших работ.

Достаточно часто ставится вопрос о количестве выступающих в процессе презентации (если работа делалась в группе). Наиболее простым вариантом мне кажется делегирование этой обязанности какой-то одному члену команды. Если спикеров будет несколько, им будет очень сложно удержать внимание аудитории на чем-то одном. С другой стороны, участие нескольких человек является необходимым если существуют какие-то специфичные этапы работ, которые сможет объяснить только специалист в данной области. В таком случае стоит подумать прежде всего об аудитории: есть ли там люди, которые обладают достаточной квалификацией для того, чтобы понять этого специалиста или может быть будет лучше рассказать об этих этапах простым языком и без участия специалиста, чтобы всем было понятно. Специалист сможет ответить на все вопросы по своей работе уже в конце выступления.

Не перегружайте слайды информацией

В большинстве случаев такие презентации проводятся вживую, т.е. слайды играют лишь вспомогательную роль для выступающего человека. Это влечет за собой множество нюансов, от которых будет зависеть читаемость слайдов. Если информации будет слишком много, то, во-первых, она будет очень мелкой и ее будет плохо видно, а во-вторых, аудитория всегда сможет прочитать текст быстрее, чем это сделает выступающий. Эти факторы ведут к абсолютной бесполезности либо слайдов, либо выступающего.

Избежать такой ситуации достаточно просто: нужно оставить на слайдах только самую важную информацию, которая будет сжато доносить основные мысли автора или визуально подкреплять его слова. В отличие от презентаций для самостоятельного изучения, такие слайды для выступлений могут быть совершенно непонятны людям, которые увидят их без самого выступающего, потому что они используются в контексте его слов.

Если даже слайды не перегружены информацией, зритель все равно сможет просканировать эту информацию быстрее, чем расскажет о ней автор. Это может привести к неправильным выводам, потере внимания и общему угасанию интереса к выступлению. Для предотвращения такой ситуации есть один замечательный прием: постепенное появление информации. Чтобы долго не разбираться с настройками анимации и не сделать только хуже, существует гораздо более простая реализация данного приема. Сначала делается слайд в своем финальном виде, пусть он будет содержать обычный маркированный список из пяти пунктов. Затем слайд копируется, копия помещается перед данным слайдом и на ней удаляется пятый пункт. Теперь при просмотре этих слайдов друг за другом создается впечатление, что это один и тот же слайд, на котором просто появляется последний пункт. Такой эффект достигается благодаря тому, что все остальные элементы данных слайдов остаются на тех же местах. Аналогично можно поступить со всеми остальными пунктами, чтобы в итоге получилось пять слайдов с нарастающим количеством информации.

Покажите результаты визуально

В предыдущих статьях мы уже говорили про визуализацию данных и какую пользу она приносит. Для презентаций результатов работы есть несколько типичных конструкций, которые можно визуализировать. Любая визуализация должна быть очевидной, чтобы зрителям не приходилось долго разбираться в том, что изображено на слайде. Например, для визуализации различных проблем часто используются айсберги. Верхушка такого айсберга показывает очевидные проблемы, которые лежат на поверхности, а его подводная часть – менее очевидные варианты или причины данных проблем. Таких аналогий достаточно много и всегда можно придумать что-то простое и понятное.

Отдельного внимания заслуживают диаграммы процессов. В презентации результатов работы они используются очень часто, чтобы показать порядок предпринятых действий. Такие процессы всегда можно описать словами, но гораздо нагляднее выглядит вариант с диаграммой, которая описывает все основные этапы и переходы между ними. Внешний вид таких диаграмм ограничивается лишь фантазией автора, но всегда важно помнить о том, что они должны легко восприниматься аудиторией и быть не перегруженными элементами (если диаграмма получается сложной и упростить ее никак не получается, то можно использовать прием постепенно появляющихся элементов из прошлого пункта для поэтапного рассказа о происходящем на диаграмме).

Помимо диаграмм достаточно часто используются фотографии рабочего процесса. Они позволяют показать, что команда занималась серьезными вещами, много работала и постепенно продвигалась к конечному результату. Особенно эффектно выглядят фотографии из серии «было-стало» с промежуточными фотографиями основных этапов работы.

Придайте работе значимость

Очень важным моментом такой презентации являются результаты, которых вы достигли. Для создания большей значимости работы обобщите в конце презентации все основные выводы, даже если они уже упоминались ранее. Ищите варианты дальнейшего развития вашей работы, это всегда ценится. Если вы сделали какой-то проект и презентуете его заказчику – рассмотрите дополнительные фишки, которые можно применить к этому проекту. Это поможет удержать клиента и покажет вашу заботу о нем. Если это презентация по учебному проекту – расскажите о возможностях для дальнейших исследований. Так вы подчеркнете свой интерес к данной теме и осведомленность в данном вопросе.

Покажите, что вложили в презентацию много сил. Это усердие будет отражаться на мнении аудитории о вас и вашей работе. Не надо, разумеется, говорить, что вы потратили много сил и времени на подготовку к выступлению, если оно будет на высоком уровне – это и так будет очевидно.

Если у вас остались какие-то вопросы по данной теме или по презентациям в целом – обращайтесь к нам в студию презентаций Slidary, мы ответим на все вопросы и поможем сделать все наилучшим образом.