Инструкция по обучению менеджеров по продажам

Чтобы получать больше прибыли, не обязательно увольнять текущих сотрудников и набирать новый, более квалифицированный персонал. Лучше вырастить сильных специалистов внутри компании с помощью обучения. Но обучение – это не просто получасовые тренинги от руководителя раз в неделю. Это целая система, включающая наставников, тренеров, модульные уроки и тестирования.

Как связаны доход компании и обучение менеджеров

Чем более квалифицированы продавцы, чем больше техник продаж они знают, тем больше денег они приносят компании. Но в каждой отрасли от менеджеров требуются разные знания и навыки, чтобы выполнять план по продажам. Это усложняет поиск сотрудников на свободные вакансии и сужает круг кандидатов.

Вместо того, чтобы долго искать сотрудника, подходящего под жесткие требования, можно взять на работу талантливого и перспективного продавца, а затем обучить его.

Даже если сотрудник имеет опыт работы в отрасли, первое время после трудоустройства он будет адаптироваться. Замечено, что на новом месте опытный работник начинает выполнять план продаж на 3–4-й месяц, а новичок без опыта – только через полгода после трудоустройства. На протяжении всей адаптации компания платит работнику стандартную зарплату, но не получает взамен прибыли. Иначе говоря, компания теряет часть дохода.

Но если в компании создать систему и наладить процесс обучения менеджеров, то даже неопытные новички будут выполнять план по выручке уже в первый месяц работы.

Система обучения менеджеров: что в нее входит?

Система обучения включает в себя несколько составляющих:

1. Учебник по продукту.
2. Тестирования.
3. Книга продаж.
4. Модули.
5. Чек-листы развития.
6. Тренерство.
7. Наставничество.

Рекомендуется разрабатывать и внедрять их последовательно, чтобы система принесла максимум выгоды.

Учебник по продукту

Учебник по продукту – базовый документ, на основе которого проводится обучение новых и действующих работников. В учебнике содержится информация по товарам и услугам компании: всё, что поможет сотруднику продавать больше.

Важно не путать учебник по продукту и корпоративную книгу. Корпоративная книга включает в себя историю компании, ее ценности и миссию. А учебник сконцентрирован только на товарах и услугах. Вот, что он включает:

• перечень товаров и услуг с сегментацией по категориям. Можно разделить продукцию по товарным категориям, по маржинальности, по соотношению выручки и объема продаж;
• основные характеристики каждого товара и услуги. На основе характеристик продавцы смогут сформировать отличительное преимущество по сравнению с аналогичными товарами;
• фразы по технике ХПВ. Техника предполагает в процессе продажи презентацию продукта через последовательное перечисление характеристик, преимуществ и выгод для клиента;
• процессы производства товаров и услуг, а также команда специалистов, которые создают продукцию.

Компании, имеющие учебник в отделе продаж, получают следующие выгоды:

• работники лучше разбираются в продукции, следовательно, выше вероятность, что они подберут клиентам подходящие товары. Покупатели останутся довольны, придут за покупками повторно и порекомендуют компанию;
• так как у сотрудников повышаются личные продажи, они получают более высокую зарплату. Это приводит к росту удовлетворенности менеджеров работодателем и снижает текучесть кадров.

В системе обучения учебник по продукту особенно выгоден руководителю отдела продаж. Теперь РОПу не нужно самостоятельно знакомить с ассортиментом каждого нового работника. Достаточно выдать новичкам учебник для самостоятельного изучения.

Проверка знаний с помощью тестирования

Самостоятельное изучение работниками учебника по продукту должно завершаться проверкой знаний. С помощью тестов проверить знание продукта проще всего.

Тестирование сотрудников можно автоматизировать: внести список вопросов с вариантами ответа в онлайн-сервисы, например в iSpring. Сервис сформирует тест, а потом проверит ответы работника.

Важно разработать такой тест, чтобы сотрудники не могли списать его. Тогда результаты тестирования будут объективными. Чтобы избежать жульничества со стороны персонала, необходимо составить много вопросов. Например, если в тесте предполагается 100 вопросов, то заготовить нужно как минимум 500. Система iSpring для каждого работника будет формировать случайную комбинацию вопросов.

Тестирование должны проходить все работники, в том числе опытные. Рекомендуется проверять знания не реже раза в квартал. От количества правильных ответов будет зависеть работа сотрудника. Если менеджер дал менее 80 % правильных ответов, его вообще не стоит допускать к работе с клиентами. Прежде чем вернуться к продажам, ему придется еще раз изучить учебник и пройти тест. Тех менеджеров, кто прошел тестирование достойно, можно поощрить в рамках мотивационной программы, принятой в компании. Например, небольшой дополнительной премией, бонусом или подарком от работодателя.

Книга продаж для повышения конверсии

В отличие от учебника по продукту книга продаж затрагивает процесс общения с клиентами. В ней описываются бизнес-процессы, то есть шаги, которые совершаются в процессе сделки. Например, сперва менеджер ищет контактные данные потенциального клиента, чтобы потом сделать холодный звонок. Во время первого звонка менеджер продает клиенту личную встречу, бесплатный образец, прайс-лист, коммерческое предложение, с помощью которых потом продолжается общение. Следующий бизнес-процесс – составление индивидуального предложения, а потом – обсуждение с клиентом, перевод клиента на следующий этап продаж. Подобным образом перечисляются все этапы общения с покупателем, в том числе послепродажное обслуживание или подведение постоянного покупателя к очередному заказу.

В книге продаж должна быть отображена воронка продаж. Это визуализация всех этапов с указанием конверсии. По воронке можно увидеть, на каком этапе «отваливается» больше всего клиентов.

Чтобы повысить конверсию по отдельным этапам и в целом, у менеджеров должны быть скрипты продаж – сценарии взаимодействия с покупателем. Вот, что входит в скрипт:

• техника продаж, которую должен использовать менеджер с каждым клиентом;
• фразы, которые будут использованы в отдельных случаях. Например, если клиент возражает или конфликтует;
• особенности поведения, которые должен демонстрировать работник.

Модульная программа обучения

Система обучения менеджеров по продажам должна включать в себя много тем: особенности продукта, историю компании, портрет целевого потребителя, техники продаж, квалификацию клиента, работу с проблемными клиентами, тайм-менеджмент, работу с CRM-системой и многое другое. Чтобы сотрудники планомерно осваивали все необходимые знания, программу обучения можно построить по традиционной или модульной схеме. Последняя гораздо эффективнее.

Традиционное обучение предполагает одновременное изучение всех вопросов. Например, в течение недели сотрудники проходят четыре урока. Первый посвящен продукции, второй – техникам продаж, третий – психологии потребителя, четвертый – тайм-менеджменту. Так как все эти темы довольно обширные, чтобы их изучить полностью, у работников уходит несколько месяцев. То есть считать, что сотрудник овладел навыками и может внедрить их в работу (и приносить компании больше денег), можно только спустя несколько месяцев.

Быстрее и полнее изучить темы, чтобы внедрять новые знания в работу, можно с помощью модульной системы обучения. Все знания группируются в модули так, чтобы в каждом блоке была взаимосвязанная информация (не более 2–3 вопросов). Одновременно работники изучают только один модуль, то есть модулю посвящаются все тренинги в течение недели. За это время модуль изучается подробно и всесторонне. На усвоение материала гораздо меньше времени, например не несколько месяцев, как при традиционной системе, а пара недель. Другими словами, повысить эффективность работников и конверсию по нужному этапу продаж можно гораздо быстрее.

Модульное обучение в отделе продаж может быть реализовано двумя способами:

• тренер выбирает один «предмет» и обучает персонал разными способами. Например, выбрана тема отработки возражений. Ее можно изучить в теории – просмотреть кейсы компании, почитать литературу по психологии потребителя. Затем принципы отработки изучаются на практике – работники составляют банк возражений и придумывают контраргументы. Закрепление знаний проводится в виде деловых игр – творческих сценок, в которых сотрудники отыгрывают роли сомневающихся покупателей и менеджеров. Завершающий этап модуля – тестирование или другая проверка знаний. После успешного освоения модуля сотрудники переходят к следующему;
• тренер выбирает 2–3 взаимосвязанные темы, и работники изучают их параллельно. Например, сперва сотрудники изучают товарную группу из ассортимента, ее технические характеристики, а потом учатся выводить из характеристик преимущества и выгоды, чтобы правильно презентовать товары клиентам.

В программу модульного обучения следует включить все этапы продаж, все бизнес-процессы, а также все «узкие места» – моменты, которые вызывают у работников сложности и снижают конверсию. Например, в программе обучения могут быть такие темы:

• процесс продажи по телефону – как проходит первый звонок, как проходит второй звонок, как проходят переговоры, как заключается сделка;
• пять этапов продаж – установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки;
• работа со сложными клиентами – поведение менеджера в конфликтных ситуациях, работа с манипуляциями клиента;
• организация работы внутри коллектива – тайм-менеджмент, работа с документацией, деловой этикет.

При необходимости любую тему можно изучить подробнее также в рамках модуля. Например, менеджеры продают по телефону. Но конверсия резко сокращается, когда дело доходит до личной встречи и переговоров. Значит, проведение и подготовку к переговорам следует изучить отдельно. Можно создать модуль, в который войдут уроки по подготовке к личной встрече (сбору информации о клиенте, разработке поля торга), по ведению переговоров, по установлению доверительных отношений, по подготовке промо- и мультимедиа-материалов.

Особенность модульного обучения заключается в возможности сформировать программу в соответствии с потребностями конкретного коллектива или даже отдельного сотрудника. В отделе продаж разным работникам требуются разные уроки. У одного возникают проблемы именно с холодными звонками, у второго не получается отрабатывать возражения, а третий менеджер – новичок, который пока вообще не знаком ни с одной техникой продаж. Чтобы проводить индивидуальные обучения, процесс надо автоматизировать.

Для автоматизации модульного обучения есть специальные сервисы:

• GetCourse. Пользователи сервиса могут загрузить обучающие материалы в любом формате (в том числе видео, текстовые файлы, PDF, инфографику), настроить геймификацию, бонусную систему, внедрить тесты с рандомным выбором вопросов, подключить кураторов и наставников к проверке домашних заданий;
• ISpring. Это конструктор презентаций и курсов, который позволяет работникам учиться дистанционно. Работодатель может планировать обучение прямо внутри программы, следить за посещаемостью онлайн-уроков. Если сотрудник не прошел видеоурок, ему можно будет отправить дополнительные материалы.

Чек-листы для развития сотрудников

Чтобы сотрудники внедряли полученные знания в работу, им требуется шпаргалка с пошаговым перечислением действий. Руководителю отдела продаж нужно контролировать подчиненных, и для объективной оценки ему также требуется список необходимых действий, с которым он будет сверять работу менеджера. Обе задачи может решить чек-лист развития.

Чек-лист – это список с пунктами. Обычно в чек-лист оформляется перечень действий, которые должен выполнить продавец, но можно внести в чек-лист критерии, которым должна соответствовать работа менеджеров. Чек-листы бывают разными:

• в виде пошагового списка действий, который поможет работнику не забыть алгоритм работы с любым клиентом. Если алгоритм работы различается в зависимости от того, с каким покупателем ведется работа, то для каждого типа клиентов нужен отдельный чек-лист. Например, могут потребоваться чек-листы под отдельные сегменты ЦА, под новых и текущих клиентов, под покупателей, которые совершают первую покупку или обращаются в очередной раз;
• в виде критериев для оценки работы. По этому чек-листу руководитель определяет, насколько хорош менеджер как специалист. Руководитель сверяет работу сотрудника с пунктами, отмечает выполненные действия;
• в виде списка самых частых ошибок. Чек-лист используется, чтобы снизить количество неправильных действий.

Чтобы составить чек-лист, необходимо ориентироваться на модель продаж, принятую в компании. Клиент принимает решение о покупке по определенным критериям, после обретения уверенности в том, что товар ему необходим, а менеджер – лучший поставщик этого товара. Модель принятия решений превращается в список действий, которые требуются от менеджера. Например, сперва он должен позвонить, потом отправить презентацию, встретиться с покупателем и заключить сделку.

Другой метод разработки чек-листа – на основе воронки продаж. Тогда чек-лист получается более разветвленным, потому что учитывает несколько решений клиента на каждом этапе воронки. Например, сперва менеджер звонит потенциальному покупателю и предлагает ознакомиться с коммерческим предложением. Если клиент согласен, то выявляются его потребности. Если отказывается, то менеджер использует техники отработки возражений или договаривается о новом звонке.

Чтобы оценивать работу менеджера, используются чек-листы с определенными механизмами:

• бинарный чек-лист, в котором перечислены пункты. Руководитель просто отмечает выполнение пункта менеджером. Таким образом оценивается лишь сам факт выполнения пункта, но не оценивается качество работы;
• балльный чек-лист позволяет руководителю поставить оценку по пятибалльной системе. Чем лучше работник выполнил действие, тем выше оценка.

Если критерии в чек-листе имеют разную значимость в процессе продажи, то каждому пункту в листе могут соответствовать разные баллы.

Оценивать работу менеджеров по чек-листам может сам руководитель отдела, штатный бизнес-тренер, наставник новичка. Но если сотрудников много, то можно сформировать в отделе команду работников – подразделение по контролю за качеством обслуживания.

На основании оценок программа обучения корректируется. Например, у большинства сотрудников оказывается невыполненным действие из чек-листа – работники не квалифицируют новых клиентов, в результате чего тратят время и усилия на работу с людьми, которые ничего не купят. Значит, ближайший модуль нужно посвятить квалификации.

Роль бизнес-тренера в компании

Обучение может проводить и сам руководитель отдела, но эффективнее нанять в штат бизнес-тренера. Он будет заниматься следующим:

• разработкой чек-листов развития, их проверкой и подсчетом баллов;
• формированием системы обучения, составлением программы уроков;
• созданием обучающих материалов – презентаций, лекций, конспектов;
• проведением тренингов.

Кроме того, тренер сможет создать папки развития каждого сотрудника. В папку будут вложены все чек-листы с оценками, список пройденных тренингов, имеющихся компетенций. С помощью папок развития получится не только обучать работников, но и развивать их последовательно, чтобы однажды повысить.

Тренера можно нанять со стороны или вырастить в коллективе. Во втором случае получится сэкономить, ведь уже имеющемуся сотруднику не придется платить полноценную тренерскую зарплату – достаточно доплачивать за выполнение дополнительных обязанностей. Однако не всегда у менеджера по продажам, даже если он хорошо продает, получается так же хорошо обучать других.

Поэтому желательно нанять опытного бизнес-тренера. При поиске нужно ориентироваться на такие критерии:

• опыт в продажах, знание технологий продаж;
• умение доносить информацию;
• образование, связанное с отраслью, в которой он работает;
• опыт в публичных выступлениях и отзывы учеников.

Выбранный тренер может выполнять в компании одну из нескольких ролей:

• наставник, который хвалит работников за малейшие достижения и подталкивает к выполнению цели – росту продаж;
• товарищ, который эффективно внедряет знания благодаря доверительному отношению с учениками;
• авторитет, помогающий работникам стать увереннее.

Наставничество: адаптация новых сотрудников

Даже если в компании есть тренер, опытных менеджеров всё равно стоит привлекать к обучению. Но они будут выполнять роль наставников для новичков, помогая им адаптироваться. Главная задача наставника – быстрее выводить менеджера на выполнение плана продаж, чтобы новичок выполнял свои обязанности без посторонней помощи. Для этого наставник делает следующее:

• вводит стажера или новичка в корпоративную культуру, знакомит с правилами делового общения, традициями и стандартами поведения;
• помогает освоить базовые техники продаж, быстрее познакомиться с ассортиментом;
• выявляет проблемные места в навыках менеджера, чтобы тренер мог устранить их с помощью обучений.

Если в компании часто набирается персонал для продаж, то наставничество ставится на поток, то есть один наставник курирует нескольких новичков и берет на себя часть обязанностей бизнес-тренера. Например, составляет программу адаптации, оценивает и организует обучающие мероприятия.

Наставничество может быть реализовано в несколько этапов. Сперва наставник обучает сотрудника – знакомит его с документооборотом или технологиями работы. Затем он контролирует, насколько хорошо новичок усваивает знания. Например, с помощью чек-листов развития или замеров основных показателей – числа звонков, длительности разговора, конверсии.

У системы наставничества есть несколько преимуществ:

• адаптация проходит быстрее и эффективнее, то есть новый работник быстрее начинает приносить прибыль компании;
• себестоимость наставничества низкая. Адаптация новых работников не потребует больших вложений. Достаточно один раз разработать материалы для обучения. Конечно, наставникам придется доплачивать премию за быстрый вывод новичка на выполнение плана. Но даже премия не станет большой статьей расходов;
• сокращение текучести кадров. Сотрудники быстрее адаптируются, начинают хорошо зарабатывать, значит, они довольны работой;
• улучшаются показатели. Стратегическая цель компании достигается быстрее, потому что сотрудники лучше подготовлены и мотивированы.

Заключение

Несмотря на то, что о важности развития профессиональных качеств сотрудников говорят все эксперты, на практике работодатели редко вкладываются в обучение подчиненных. Однако эффективная система обучения не только позволяет повысить прибыль, но и делает компанию привлекательной на рынке труда, увеличивая приток квалифицированных кадров.

Система обучения должна включать в себя три главные составляющие: подачу материала, контроль и проверку знаний, а также наличие в компании обучающего персонала. Подача материала реализуется несколькими способами. Во-первых, все видеоуроки, подборки, конспекты можно загрузить на онлайн-платформы. Во-вторых, для удобства восприятия информация группируется по смысловым блокам или модулям. В-третьих, доносить информацию до работников должен бизнес-тренер или наставник. А затем полученные знания проверяются с помощью тестирований и чек-листов. Только если в системе обучения будут все составляющие, оно повысит доходы компании.

В начале 2000-х годах я впервые попробовал себя в продажах. Я помню, как совершал первый звонок: без скрипта, не понимая, что следует говорить. Прошло около 20 лет, однако до сих пор существуют компании, которые работают подобным образом. Если вы хотите, чтобы сотрудник не сбежал от вас через два дня или, если остался, не «сливал» лиды, обучайте его в четырех направлениях.

1. Компания. Работнику нужно рассказать, не только чем занимается организация, но и какие у нее цели, принципы, положение на рынке. Сотрудник приходит на работу не для того, чтобы просто звонить, он должен разделять ценности компании, понимать, как она помогает клиентам и чем лично он может быть полезен.
2. Продукт. Ознакомьте менеджера по продажам с продуктом. Даже если сотрудник работал на аналогичной должности, ему следует подробно изучить ассортимент, его особенности и выгоду от реализации. Менеджер по продажам должен хорошо знать ответ на вопрос клиента, почему следует покупать у него, а не у конкурентов.
3. Целевая аудитория. Ознакомьте сотрудника с особенностями целевой аудитории: кто покупает ваш продукт; какие у клиента потребности; что произойдет, если он приобретет или не приобретет продукт прямо сейчас; по какой причине он чаще всего покупает; какие у него страхи и сомнения. Важно проанализировать все сегменты целевой аудитории. Ваша задача — донести особенности коммуникации с каждым из них.
4. Технология продаж. Необходимо ответить на все вопросы менеджера по продажам относительно его функционала. Особенно важно обговорить с сотрудником нюансы, если он уже работал на аналогичной должности. В каждой компании свои стандарты. К примеру, у меня был сотрудник, который привык говорить стандартными фразами в стиле: как я могу к вам обращаться? Пришлось его переучивать. Скрипты и этапы продаж лучше обсудить сразу, чтобы в дальнейшем не было вопросов.

Как формировать систему обучения «Старожил»

В вопросах совершенствования профессионализма менеджеров важно понимать, что обучать ради обучения не имеет смысла. Прежде всего вам необходимо провести аудит, проанализировать воронку и выявить, на каких этапах продаж у менеджеров возникают сложности.

Этот вопрос волнует практически каждого руководителя, который заинтересован в увеличении продаж и дальнейшем развитии своего бизнеса. Как следует организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от их основной деятельности? Нам хочется поделиться с вами собственным опытом в решении этой первостепенной задачи.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж — или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном — о Технологии продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: « А вы можете продать зимой снег — чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег — чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие — увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж — тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить — обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают — лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес — все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы — все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это — полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой — поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее — посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: « А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

• Нанять в штат тренера;
• Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
• Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат — в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать — новое и действенное, а не старое и изжитое.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика — очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет — не ваше потраченное время — а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось — из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» — не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение — также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое — время.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.

Сегодня вы узнаете:

• Кого, зачем и чему необходимо обучать в работе с клиентами;
• Какие методы обучения существуют;
• Как составить план обучения сотрудников.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Советуем прочитать: Методы и инструменты увеличение объема продаж товаров + формула.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

• Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов. Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
• Повышение лояльности клиентов. Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
• Снижение текучести кадров. Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
• Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе. Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
• Переобучение. Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
• Знание ассортимента. Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
• Внедрение стандартов обслуживания.

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

• Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
• Телемаркетологов, диспетчеров. Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
• Вспомогательный персонал. Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Методы обучения

В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

• Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат. Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
• Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально. Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
• Освободите сотрудника от части его обязанностей. Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

• Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
• Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
• Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
• Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

1. Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
2. Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
3. Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
4. Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Интервью

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.

Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.

На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

• Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
• Личное отношение каждого менеджера к работе;
• Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

• Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
• Определите список тем тестирования;
• Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
• Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

1. Знакомство с компанией. Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
2. Знакомство с задачами и обязанностями. Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
3. Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать. Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
4. Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать. Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

1. Покажите как продают профессионалы. Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
2. Начало работы. Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.

Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.

Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.

Пример программы обучения

Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.