Идеальный стиль руководства для меня

Чтобы разместить инфографику на вашем сайте, используйте следующий код встраивания:

Какой результат вы получили?

Отеческий стиль

Вы цените командную работу, поощряете сотрудничество и помогаете улаживать конфликты, создаете атмосферу мира и согласия. Вы — идеальный руководитель в тех случаях, когда необходимо повысить мотивацию сотрудников в моменты стресса, наладить отношения в коллективе и создать атмосферу доверия. Вы помогаете участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело. Но старайтесь не перехваливать подчиненных и следите за тем, чтобы все недостатки в работе вовремя исправлялись. Ваш девиз —«Главное – люди!»

Авторитарный стиль

Вы относитесь к тем лидерам, которые быстро и эффективно добиваются поставленных целей, самостоятельно принимают решения и берут на себя ответственность за полученный результат. Вы уверены в себе и мобилизируете своих подчиненных. Они все внимание уделяют поставленным перед ними задачам и не несут ответственность за более масштабные решения — такой подход бывает эффективным при выполнении очень сложных проектов. Главное — убедитесь, что, принимая решения за всех, вы не отвергаете тот ценный вклад, который могли бы внести участники вашей команды. Ваш девиз —«Иди за мной!»

Бюрократический стиль

Вы требуете буквального соблюдения правил и инструкций, и поэтому ваш стиль руководства подходит для работы в чрезвычайных условиях с риском для здоровья персонала или для выполнения проектов, требующих очень больших финансовых затрат. Вы прекрасно себя чувствуете в рамках жесткой иерархической структуры, где четко расписаны правила и обязанности, но вам трудно справляться с творческими проектами, для реализации которых требуется гибкость и готовность к переменам. Ваш девиз — «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении дел».

Харизматичный стиль

Вы амбициозны, уверены в себе и умеете вести за собой людей. Харизматичные лидеры душой болеют за свою работу и используют силу убеждения, чтобы улучшить существующее положение дел или вывести команду из кризиса. Вы можете быть склонны к замалчиванию собственных ошибок, так что не забывайте: на ошибках учатся! Ваш девиз — «Моя харизма помогает мне достичь желаемых результатов».

Наставнический стиль

Вы поощряете и вдохновляете участников своей команды, даете им советы и рекомендации, четко очерчиваете круг их обязанностей, умеете брать на себя ответственность и рассчитываете на такое же ответственное отношение ваших коллег. Ваши коллеги точно знают, чего вы от них ожидаете, и ваш стиль руководства оказывается особенно эффективным, когда необходимо повысить результативность и производительность труда. Но будьте осторожны: если не все сотрудники проявляют инициативу и стремятся с вашей помощью повысить свой профессиональный уровень, то ваш подход к управлению может восприниматься как чрезмерная опека. Ваш девиз — «Попробуй так!» 

Диктаторский стиль

Вы стремитесь держать все под контролем, успешно добиваетесь результатов и умеете дисциплинировать сотрудников, а главное — вы особенно эффективны в период кризисных ситуаций, когда нужно срочно принять решение. Вы ждете от команды подчинения, но для вас не имеет значения, согласны ли коллеги с вашими распоряжениями, или нет, лишь бы только ваши распоряжения исполнялись. Старайтесь использовать навыки межличностного общения. Не настраивайте против себя подчиненных и начальство, не портите отношения с людьми. Всего лишь несколько слов ободрения или похвалы способны чудесным образом поднять командный дух, уровень мотивации и продуктивность. Ваш девиз — «Я знаю, как правильно!» 

Демократический стиль

Может, вы и возглавляете команду и вовлекаете её в участие в проектах.  Вы интересуетесь мнениями и идеями ваших подчиненных и учитываете их при принятии решений. Ваша приверженность новым методам работы также позволяет вам раскрыть потенциал ваших сотрудников. Учет различных мнений при принятии решений повышает командный дух и производительность труда, но может оказаться замедляющим фактором в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно.  Такой руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку.  Ваш девиз — «Хочу узнать ваше мнение!» 

Либеральный стиль

Вы практикуете политику максимального невмешательства. Ваши подчиненные сами принимают решения, а вы даете им ресурсы и оказываете поддержку только в случае необходимости. Ваши сотрудники очень довольны своей работой, потому что ценят и свою самостоятельность, и оказанное вами доверие. Ваш стиль руководства хорошо подходит для команд, состоящих из профессионалов с высокой мотивацией. Старайтесь, чтобы подчиненные не приняли вашу позицию за равнодушие и не утратили мотивацию,  а также правильно распоряжались своим временем и получали всю необходимую информацию, которые нужны им для эффективной работы. Ваш девиз — «Выбор зависит от вас!» 

Эталонный стиль

Вы стремитесь к совершенству и требуете очень многого как от себя, так и от окружающих. Вы подаете пример своим подчиненным. Вы всегда готовы прийти на помощь в случае необходимости и, прежде всего, нацелены на результат и постоянное совершенствование, но заданные вами стандарты могут оказаться для вашей команды недостижимыми. Не забывайте положительно оценивать работу подчиненных, проявляйте терпение и помогайте коллегам получать новые знания. Ваш девиз — «Делай как я!»

Лидерство как служение

Лидерство как служение — один из принципов менеджмента в компании «Тойота». Вы служите примером для своих коллег, проявляете последовательность действий и великодушие. Для вас важнее всего — выявить и удовлетворить потребности участников команды, а также позаботиться, чтобы у каждого сотрудника было все необходимое для успешной работы. Благодаря постоянному общению с сотрудниками вы знаете их мнения и пожелания, но при этом не боитесь указывать им на ошибки или принимать непопулярные решения в случае необходимости. Вам может быть трудно работать в организациях с жесткой иерархией, где от руководителей ждут авторитарного подхода.  Ваш девиз — «Доверие — самое главное!»

Транзакционный стиль

Ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Ведь, взявшись за работу, они сами согласились выполнять ваши распоряжения, а вы подробно описали круг обязанностей и сферу ответственности каждого участника команды. Вы не размениваетесь по мелочам — когда вы делегируете обязанности сотруднику, он берет на себя всю ответственность за выполнение задачи. У вас есть четкая система поощрений и наказаний, и ваши подчиненные уверены, что их оценивают по способностям и внесенному вкладу в работу. Ваш девиз — «Метод кнута и пряника —самый эффективный!»

Трансформационный стиль

Подобно лидеру-визионеру, вы мотивируете сотрудников, разрабатываете общую стратегию или ставите перед ними вдохновляющую цель. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Вы отличаетесь высоким эмоциональным интеллектом, верностью своим принципам и ожидаете лучшего от своих подчиненных и показываете им пример ответственного отношения к работе. Ваш девиз — «Не нужно останавливаться на достигнутом, ведь успех — это постоянный рост!»

Визионерский стиль (авторитарный)

Вы ярко и красочно описываете цель, стоящую перед проектной группой или всей организацией, чтобы мотивировать и вдохновить своих сотрудников. Вы знаете, что новые идеи и инновации могут возникать буквально на ровном месте, и поэтому во всем ищете источник новой информации или новые возможности и перспективы.Основная черта характера этих лидеров — эмпатия. Вам важно достижение цели, а методы отходят на второй план, поэтому вашей команде дается полная свобода для экспериментов, риска и творчества.  Ваш девиз — «Я уверен в том, что делаю!»

Создайте идеальную команду

А теперь, когда вы определили свой стиль руководства, соберите команду мечты, воспользовавшись советами признанного автора и бизнес-тренера Нэнси Батлер (Nancy Butler).

Источники: WallStreetJournal.com, mindtools.com, money-zine.com, danielgoleman.info

Каждый менеджер выбирает свой
индивидуальный стиль управления. Он
зависит от отрасли деятельности, уровня
культуры сотрудников, общей концепции
бизнеса. Однако существуют три основных
типа оправления, от которых отталкиваются
руководители.

Демократический стиль. Его сложно
встретить в чистом виде, однако, существует
и такое. Основа демократического
управления – доверительные отношения
между управленцем и подчиненным. Однако,
есть и правила – такой стиль управления
можно применять только при условии, что
каждый сотрудник является профессионалом
своего дела, ответственно принимает
решения и готов к тесному сотрудничеству.

Авторитарный стиль – противоположный
демократическому стилю управления.
Этот стиль можно встретить гораздо
чаще. Руководитель принимает все решения
самостоятельно и лишь информирует своих
сотрудников, ставит перед ними задачи.
Нельзя снимать со счетов некоторые
черты этого стиля, иногда необходима
твердая рука в управлении. Но нельзя и
перебарщивать, свобода действий должна
присутствовать, иначе не будет развития.

Либеральный стиль управления. Он
характеризуется смешением предыдущих
стилей и встречается повсеместно. При
таком управлении менеджер дает возможность
сотрудникам самостоятельно решать
какие-либо вопросы, но и отвечать за их
результат. Необходимо опасаться того,
что сотрудники, получив полномочия,
станут работать в своих интересах.

Какой стиль управления выбрать – решать
каждому менеджеру самостоятельно.
Эффективнее всего сочетать стили в
зависимости от важности и сложности
работы. Управлять – сложная задача.
Приходится бывать излишне твердым,
строгим, иногда мягким. Главное, следовать
внутреннему позыву, не распускать, но
и не напрягать сотрудников в полной
мере.

Какой стиль управления самый эффективный?

В США был проведен эксперимент со стилями
управления в школе. Участвовали три
класса. В первом учитель вел себя всегда
авторитарно, во втором – демократично,
а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания,
требующие коллективного решения, а
учителей попросили удалиться. Таким
образом, была смоделирована ситуация,
когда руководитель отсутствует, а
подчиненным нужно решить определенную
задачу.

Класс, в котором практиковался авторитарный
стиль, справился с заданием, но кое-как,
с горем пополам. Ученикам было сложно
действовать самостоятельно, ведь их
инициатива была подавлена, они привыкли
к ситуациям, когда им говорят, как и что
нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил
задание хорошо. Дети быстро нашли общий
язык и распределили обязанности.

Класс с либеральным стилем задание
выполнил очень плохо. Каждый делал, что
хотел, царила анархия.

Оптимальный стиль управления

Оптимальный стиль управления зависит
от многих факторов, «типовые» стили
руководства должны адаптироваться к
каждой конкретной компании, к личности
конкретного руководителя.

1. Оптимальный стиль руководства зависит
   от стадии развития компании, ее специфики
   (технологичность, креативность, гибкость
   и т. д.), а также от того, какой уровень
   иерархии управления рассматривается.

2. Доминирующий стиль управления должен
   меняться в зависимости от того, на какой
   стадии развития находится компания.

3. На разных уровнях иерархии управления
   компаниями могут одновременно применяться
   разные стили руководства (особенно это
   касается крупных фирм).

4. Наиболее подходящим для компании (и
   уровня иерархии в компании) будет тот
   стиль управления, который позволит
   достигать максимального результата с
   минимальными издержками и рисками.

5. Любой стиль управления предъявляет
   специфические требования к руководителям.
   Несоблюдение этих требований ведет к
   снижению эффективности управленческих
   воздействий и общей организационной
   эффективности компании.

Следовательно, не существует некоего
идеального стиля руководства, пригодного
для всех случаев жизни. Применяемый
менеджером стиль или сочетание стилей
могут зависеть не только от личности
менеджера, но и от соответствующей
ситуации. «Правильный» стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться в соответствии с
изменениями управляемой среды.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Тема, которую я предлагаю сегодня обсудить, – наиболее эффективный стиль руководства. Как показывает практика, она является актуальной как для начинающих руководителей, так и для достаточно опытных, управляющих предприятием не один год. Стиль лидерства или стиль управления – это один из ресурсов для развития нашего бизнеса. Как складывается модель управления? От чего она зависит? Можно ли влиять на стиль управления, осознанно его изменять, или это то, что зависит от психотипа конкретного руководителя и практически не поддается изменениям?
Каждый руководитель интуитивно приходит к определенной модели взаимодействия с сотрудниками, выбор которой происходит часто спонтанно, на подсознательном уровне и зависит от многих факторов. Прежде всего – от особенностей его личности, психологического типа, его собственной картины мира, воспитания в семье и образцов, стереотипов общения, полученных человеком в период формирования. Таким образом, модели поведения каждого руководителя, с одной стороны, уникальны, с другой стороны – специалистам в области психологии давно удалось их систематизировать и свести к двум основным типам:
• ориентация на решение поставленной задачи – на работу и результат;
• ориентация на взаимоотношения – на человека.

Посмотрим, как эти модели проявляются на практике.

Пример 1

Начинающий руководитель, салон работает первый год. Руководитель считает, что только дружная, сплоченная команда способна добиться хороших результатов и дать высокие показатели в бизнесе. Идея абсолютно правильная. Посмотрим, как она реализуется на практике. Руководитель часто проводит с сотрудниками вдохновляющие, мотивирующие беседы об отношениях между людьми, о значимости личности человека, о внутренних ресурсах личности. В каждом сотруднике видит высокий потенциал для реализации. У руководителя на этом фоне возникают высокие ожидания по отношению к своему коллективу: он относится к нему «со всей душой» и, соответственно, ожидает такого же отношения к себе и своему предприятию. Как вы поняли, данный руководитель был ориентирован «на человека и отношения». Что происходит дальше? Коллектив воспринял данную систему ценностей и переориентировал акценты с работы и рабочих отношений на человеческие отношения. К чему это привело? Сотрудники стали общаться на личностном уровне, в том числе и с руководителем. Стали часто возникать личные обиды (а не рабочие ситуации), появились группировки, часто выяснялись отношения. В конечном итоге сотрудники решили воздействовать… на руководителя как на личность, пытаясь «перевоспитать» его и привести к «образу», который их больше устраивал. Руководитель, в свою очередь, переживал состояние «обманутых ожиданий», так как рассчитывал на совершенно другие результаты. Ситуация закончилась конфликтом. Способ решения данной ситуации – переключение на работу и рабочие отношения.

Пример 2

Опытный руководитель, предприятие работает три года. Руководитель – врач-косметолог высокого класса, сильный профессионал. Бесконечно творческий и талантливый врач, очень любит свою профессию, постоянно в ней растет и развивается. Соответственно, модель управления, которая начала развиваться у данного врача как у руководителя, – ориентация на работу и результат. Как любой увлеченный специалист, она считала, что все сотрудники ее предприятия также находятся в «творческом порыве» и переживают состояние «счастья на рабочем месте». Данный руководитель, получая полную самореализацию от трудового процесса, практически не поддерживала личностные отношения и слабо поддерживала рабочие отношения со своими сотрудниками. К чему это привело? В коллективе выстроились в целом довольно «прохладные отношения». Сотрудники были ориентированы каждый на себя, мало кто поддерживал руководителя в ее начинаниях, практически отсутствовала заинтересованность в развитии предприятия и росте оборота. Когда руководитель попыталась изменить ситуацию, в первую очередь ее удивило следующее: она поняла, что не умеет и не знает, как общаться со своими сотрудниками, как реагировать на возникающие рабочие ситуации, как высказывать свою позицию и организовать обратную связь. Всему этому пришлось учиться. В том числе учиться понимать, слушать и слышать своих сотрудников, быть для них не только авторитетом в профессиональной сфере, но и эмоциональным лидером. Способ решения данной ситуации – налаживание взаимодействия и личностных отношений.
Как мы видим, каждая из описанных выше моделей имеет свои как сильные, так и слабые стороны. Руководитель, ориентированный на результат, как правило, использует либо директивный стиль управления, либо структурный. Директивный стиль: такой руководитель сам внутренне ориентирован на успех и своих сотрудников заставляет работать на пределе возможностей. Слабые сходят с дистанции, а сильные, как правило, достигают новых высот и, хотя могут его побаиваться, чувствуют себя «как за каменной стеной». Как правило, годы работы с таким начальником вспоминают с благодарностью, так как он помог сотрудникам развить свой внутренний потенциал.

Стиль структурный: люди для руководителя мало значат, он не стремится к сотрудничеству и не зависит от отношений. Для него важно, чтобы работа была максимально эффективной, а результат достигался благодаря следованию четкому плану, правилам и инструкциям. Для управления такой руководитель старается создать структуру и самоустраниться от личного общения и взаимодействия с сотрудниками. Как правило, подобный способ руководства предпочитают талантливые специалисты, профессионалы (косметолог, врач, менеджер). Сотрудников привлекает их «харизма профессионала».

Руководитель, ориентированный на отношения, использует либо экспрессивный стиль взаимодействия, либо дружественный. Экспрессивный стиль: достижение цели личным примером и энтузиазмом (харизма), заражение других своими эмоциями. При этом старается решающий шаг в достижении результата взять на себя и сделать это красиво. Сотрудники идут за ним, потому что с ним интересно. Дружественный стиль: здесь важно создать настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу. Его поклонников отличает стремление к стабильности, они не любят резких изменений. Сотрудников, в свою очередь, привлекают стабильность, чуткость и психологизм, стремление жить дружно и мирно.

Итак, мы рассмотрели, как работает стиль управления, который руководитель выбирает спонтанно, согласно своему психологическому типу. Можно сказать, что это формирование коллектива по принципу «родителей не выбирают». При несовпадении «картины мира» сотрудника и руководителя сотрудник увольняется и ищет себе нового работодателя. Но современный мир всё в большей степени характеризуется свободой, и в том числе свободой выбора вида и способа работы. Современный сотрудник с большой легкостью меняет рабочее место, выбирая наиболее привлекательное для себя. Это происходит на фоне сохраняющегося дефицита кадров. И теперь перед руководителем встает новая задача: «Как быть лидером для каждого сотрудника, который попал на наше предприятие? Как максимально использовать кадровый ресурс, который у нас есть?» Поэтому одна из самых популярных на сегодня теорий менеджмента – это модель ситуационного лидерства (или жизненного цикла), которую предложили Пол Херсей и Кеннет Бланчард. Познакомить с ней читателей и призвана моя статья.

Данная модель основана на следующем положении: лидер наиболее эффективен тогда, когда он владеет техникой ситуационного управления. То есть не сотрудник подстраивается под руководителя, а руководитель – под уровень зрелости сотрудника.

Ключевой фактор в ситуационной модели управления – зрелость сотрудников. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером (руководителем) задачу.

Зрелость включает две составляющие:
— профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности человека, а также его опыт, как профессиональный, так и жизненный.
— психологическая зрелость – соответствует желанию сотрудника выполнять работу, говорит о степени его мотивации к труду.

Давайте для наглядности представим уровень зрелости сотрудников в виде матрицы. По вертикальной оси – уровень профессиональной зрелости, по горизонтальной – уровень психологической зрелости. Мы получаем матрицу «способны работать – хотят работать».

Теперь, исходя из полученной матрицы, можно вывести четыре модели поведения сотрудников на рабочем месте.

М1 – сотрудники, которые либо некомпетентны, либо не уверены в себе. Это так называемое «болото», которое есть в каждом коллективе. Сюда попадает и тот сотрудник, у которого очень низкие профессиональные амбиции.

Не могу удержаться, чтобы не привести пример. Работали с руководителем одной из клиник над постановкой навыков техники личных продаж у косметологов и эстетистов. И с одной из сотрудниц никак не могли добиться изменений в ее результативности. Когда руководитель задал очередной мотивирующий вопрос, обращенный к амбициям: «Как можно получать зарплату 8 тысяч рублей, работая в клинике?» – ответ ошарашил и меня, и руководителя: «А мне хватает…».

Интересен парадокс – избавиться от «болота» в принципе невозможно. Даже если вы в своем коллективе такое «болото» «вычистите», через некоторый промежуток времени оно сформируется снова.

М2 – сотрудники, у которых есть мотивация, но им не хватает для успешной работы профессиональных навыков и умений. Сразу хочу сказать: это самая благодарная часть вашего коллектива. Они лояльны к вам и вашему предприятию, будут благодарны вам за обучение и возможность профессионального роста. Единственный момент: вам действительно нужно заниматься их профессиональным развитием.

М3 – эти сотрудники, как правило, профессиональны. Они могут быть профессионалами очень высокого класса. Вся проблема в том, что их не привлекает то, что вы предлагаете им в качестве мотивирующих факторов. По опыту, это самая сложная группа сотрудников с точки зрения управления. У них, как правило, потухший взгляд, так как снижена мотивация. И они к вам не лояльны. Поэтому они чаще всего скептически и с недовольством или осуждением относятся ко всему, что происходит на вашем предприятии. Поднимать уровень мотивации таких сотрудников безумно сложно! Фактически руководитель пытается для такого сотрудника каждый день создавать «праздник на рабочем месте», что очень затратно в плане расходования его эмоциональных ресурсов. Тем не менее мы часто включаемся в этот процесс, так как на другой чаше весов – наша зависимость от профессионала высокого класса.

М4 – это идеальные сотрудники. К счастью, такие тоже бывают! Это самомотивированные лидеры. Не просто лояльные, но и приверженные сотрудники. Это ваша поддержка и опора. Но они также требуют к себе особого внимания и отношения. Они требуют высокого уровня управленческой мудрости, так как в процессе управления таким сотрудником, с одной стороны, важно его удерживать, а с другой – не мешать ему работать.

Теперь, когда мы прояснили модели поведения сотрудников с точки зрения их профессиональной и психологической зрелости, давайте ответим на вопрос: можно ли к столь разным моделям поведения сотрудников применять одинаковую модель управления и можно ли ориентироваться только на свою личность и свой психологический тип при управлении другими людьми? Если мы хотим быть эффективными, то – нет. Соответственно, как существуют четыре модели поведения сотрудников, так существуют и четыре модели управления. Рассмотрим еще одну матрицу.
Способны работать М3
Люди способны, но не желают работать.

Таким образом, в зависимости от зрелости сотрудника руководитель корректирует свои действия, направленные на установление отношений с подчиненными и структурирование самой работы. Мы видим, что по мере взросления сотрудника лидер должен сокращать уровень своего руководящего поведения.

Вот как описывают стили управления Пол Херсей и Кеннет Бланчард.

S1 является лучшим в случае низкой зрелости сотрудников. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и практиковать тщательный присмотр за сотрудниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, одновременно устраняя неуверенность в том, что работа будет закончена. При таком раскладе сотрудники нуждаются в ясных и определенных указаниях руководителя. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность сотрудников выполнять работу на требуемом уровне. В этом случае необходимо объяснять, что и как делать, что и когда от сотрудников ожидается, какое последует вознаграждение.

S2 предпочтителен для использования в условиях умеренно низкой зрелости сотрудников. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает сотрудникам путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Активная поддержка подталкивает сотрудников принять или «купить» решения руководителя. Также помогают обращение с данными подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе.

S3 рекомендуется при умеренно высокой зрелости сотрудников. Способные к работе, но не желающие ее выполнять сотрудники нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у них желание выполнять работу. Так как эти сотрудники уже обладают достаточными способностями, они часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому руководитель в подобной ситуации должен больше внимания уделять мотивации сотрудников: ставить перед ними сложные, но притягательные цели, разъяснять выгоды от достижения этих целей. Этому может помочь привлечение сотрудников к участию в управлении предприятием.

S4 идеален для руководства зрелыми сотрудниками. Этот стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников, благодаря чему позволяет сотрудникам, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. При нем минимизируются оба типа поведения руководителя и всё больше делегируются полномочия от руководства к сотрудникам. Это становится возможным, поскольку сотрудники способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принять на себя часть лидерской ответственности. Образно ситуацию можно назвать самоуправлением. Руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.

Теперь мы можем снова вернуться к тезисам, с которых начали наше обсуждение: что лучше – ориентация на работу или ориентация на человека и отношения?

Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от руководителя проводить больше разъяснительной работы с сотрудниками по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, таким образом, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как сотрудники работают.

А какой на самом деле стиль управления подсознательно выбираете вы? Узнать это вы можете, пройдя предложенный ниже тест. Зная свои особенности управления, вы всегда при желании сможете их скорректировать, если это необходимо для вашего бизнеса.

ТЕСТ «ВАШ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»

Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Ваша задача – отметить тот вариант, который вы выбрали бы в реальной жизни. Вы можете отметить только один вариант ответа.

1 В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую, важную задачу. Ранее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнить работу, выражает неуверенность в своей способности справиться с этой работой.
ВЫ:
Четко скажете, что именно, как и когда он должен делать, и будете детально контролировать его работу над заданием. A
Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать. B
Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его подбодрить. C
Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникнут вопросы или проблемы. D
2 Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.
ВЫ:
Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением. A
Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм. B
Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быть полезным. C
Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах. D
3 Поскольку вашему подразделению было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы подразделения. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.
ВЫ:
Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения. A
Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится. B
Предоставите ей возможность самой решать, как завершить задание. C
Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение. D
4 Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма составить и опробовать новый график работы.
ВЫ:
Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложения. A
Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать график. B
Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач. C
Точно укажете, как должен выглядеть новый график, и пристально проследите за его внедрением. D
5 Вы приехали на собрание, проводимое вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что собрание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и вообще не знают, как к ней подступиться.
ВЫ:
Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии. A
Будете направлять их общение друг с другом, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание. B
Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы. C
Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой. D
6 Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержке с вашей стороны. Работа, которую вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего подразделения. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает, с чего начать, так как задание абсолютно новое для него.
ВЫ:
Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом. A
Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать. B
Опишете, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы. C
Уточните, что необходимо предпринять, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания. D
7 Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но в последнее время возникли некоторые рабочие проблемы и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.
ВЫ:
Проанализируете проблему и порекомендуете конкретный план действий. A
Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его мнение. B
Предложите ему продолжать решать эту проблему самостоятельно. C
Обсудите проблему с ним и поддержите его попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в его способностях. D
8 Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.
ВЫ:
Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач. A
Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения. B
Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий и детально опишете его функции и задачи. C
Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обращаться за помощью. D
9 Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, в которой, по вашему мнению, она должна работать.
ВЫ:
Объясните ей, что она должна делать и как. Спросите и выслушаете причины, по которым она не желает выполнять данное поручение. A
Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах. B
Позволите ей самой определить наилучший способ выполнения задачи. C
Расскажете ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу. D
10 Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справится.
ВЫ:
Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять. A
Расскажете, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть. B
Расскажете ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу. C
Поддержите его энтузиазм и похвалите его за стремление, а также спросите, как бы он взялся за работу. D
11 Один из ваших сотрудников чувствует неуверенность по поводу выполнения задания, которое вы ему поручили. Он высококвалифицированный работник, и вы прекрасно знаете, что он обладает всем необходимым, чтобы успешно справиться с поручением.
ВЫ:
Выслушаете его опасения и дадите ему понять, что вы уверены в его способностях справиться с задачей. A
Скажете ему, что конкретно нужно делать, и будете ежедневно проверять его работу. B
Сформулируете задание так, чтобы оно было абсолютно понятно, выслушав и приняв во внимание его предложения. C
Позволите ему самостоятельно решить, как выполнять задание. D
12 Вы хотите внедрить новую процедуру. В прошлом одна из ваших сотрудниц не раз предлагала и внедряла отличные идеи. Вы знаете, что ей нравится заниматься новыми, нестандартными задачами.
ВЫ:
Будете направлять ее действия по внедрению, объясните, что и как надо сделать. A
Организуете внедрение, включив ее предложения. B
Обсудите предложение с ней, поддержите ее усилия по выполнению. C
Дадите ей полную самостоятельность относительно внедрения процедуры. D

Вы можете определить свой первичный стиль руководства, то есть стиль, в котором вы чувствуете себя наиболее комфортно. Это стиль, набравший наибольшее количество баллов.

Два выбора и более, за исключением первичного стиля, – это ваши вторичные, или дополняющие, стили.

Менее двух выборов – стиль избегания.

Шкала «Эффективность применения стилей»

Чтобы оценить свою способность к адаптации стиля под конкретный уровень готовности подчиненного, заполните следующую таблицу, используя данные из предыдущей таблицы.

ТАБЛИЦА 2

Баллы: 0 – 10
Руководитель должен серьезно работать над собой, чтобы правильно определять готовность подчиненных и применять подходящий стиль.

Баллы: 11 – 21
Умеренная способность к адаптации. Вероятно доминирование первичного стиля при меньшей гибкости во вторичных стилях.

Баллы: 22 – 30
Руководитель ориентирован в большей мере на задачу или на отношения с подчиненными. Вместе с тем он проявляет хорошую способность к адаптации. Руководитель в основном верно выбирает стиль руководства или ошибается не более чем на 1 стиль.

Баллы: 31 – 36
Высокая способность к адаптации стиля руководства к уровню готовности подчиненных. Поздравляем!!!