Цель руководство фирмой - Insto.top - инструкции по эксплуатации и многое другое

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
Коррекция недочетов производственной деятельности.
Координация работы всех подразделений предприятия.
Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
позволяет оценивать риски;
выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.

Источник

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Содержание

Кто такой руководитель?
Должностные обязанности руководителя организации
Функции руководителя
Должностная инструкция руководителя учреждения
Должность руководителя может быть вакантной?
«Маркеры» хорошего руководителя

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе.

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения.

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей.

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя.

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании.

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

надлежащее выполнение своих задач;
контроль выполнения работы сотрудниками;
формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера.
Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи.
Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы.
Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности».
Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

руководящая – непосредственное управление подчиненными;
организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей.

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника.

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников.

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям.

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства.

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек.
Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность.

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике.

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

Умение вести за собой. Лидерство – это не про доминирование и способность горячо доказывать свою правоту. Настоящий лидер отличается внутренней силой, энергетикой, умением принимать решения и брать на себя ответственность. Обычно это ощущается даже во время короткого разговора с человеком: подчиненные осознают, что они работают под надежной защитой и стараются тянуться за руководителем.
Способность ставить глобальные цели. Получение прибыли – это не самое важное в работе хорошего управленца. Если главный человек в компании не способен сформулировать цели организации, то и коллектив будет работать бесцельно.
Человечность. Речь идет не о том, что «хороший» директор всегда должен «войти в положение» сотрудника. Этот пункт – о глобальных общечеловеческих ценностях, которые отличают порядочных людей. Правильные принципы жизни у лидера обязательно позитивно влияют на коллектив. В результате подбирается команда единомышленников, которые разделяют эти ценности.
Эмоциональная стабильность. Конечно, у начальника тоже может быть плохое настроение, а большая ответственность только увеличивает груз проблем. Однако если человек не способен мыслить трезво, поддается эмоциям (преимущественно негативным), а сотрудники не знают, чего ожидать от руководителя, вряд ли такой стиль управления можно считать подходящим.
Знания в сфере деятельности. Новое поколение «эффективных менеджеров» часто стремится занять руководящие должности, не представляя специфику работы организации. Однако знания по менеджменту и администрированию не помогут глубоко понять все потребности и мотивы подчиненных. Даже если изначально у директора нет опыта в выбранной сфере, со временем он должен постичь тонкости работы коллектива на всех уровнях.
Результативность. Если большинство идей лидера останавливаются на этапе реализации или не приносят конкретных достижений, скорее всего, он не способен к стратегическому планированию или не нацелен на достижение результата. Конечно, бывают поражения, и предугадать все обстоятельства во время планирования нельзя. Но задача хорошего руководителя – в случае ошибки сделать правильные выводы, исправить недочеты и успешно реализовать новый план.
Отношение к сотрудникам как к ценному ресурсу. Хороший лидер не жалеет средств и времени на развитие подчиненных, формирование системы мотивации, поощрения инициативности и энтузиазма.
Близость к команде. Отстраненность от общих дел вызывает у работников ощущение несправедливости и существенно снижает мотивацию к работе. Важно, чтобы руководитель был членом команды, ее лидером и тренером, а не «спонсором», которого интересует исключительно результат работы.

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами.

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством.

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

важно искать сильных личностей в свою команду;
не стоит делать работу за подчиненных;
всегда нужно следовать своим принципам;
«воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде.

Источник

В большинстве организаций руководители несут ответственность за определенное направление или отдел в организации — например, за бухгалтерию, маркетинг, продажи, поддержку клиентов, дизайн, качество. Они либо непосредственно руководят командой специалистов, либо возглавляют группу менеджеров, которые управляют командами сотрудников.

— Обязанности руководителя подразделения

— Основные навыки руководителя

— Функции руководителя подразделения

Помимо традиционных ролей руководителя отдела или функционального руководителя, которых часто называют линейными менеджерами, существуют также руководители продуктов и проектов. Они отвечают за действия и инициативы, часто без подчиненных. Эти «неформальные» руководители выполняют разные функции и набирают членов команды из различных групп для реализации определенных идей.

Обязанности руководителя подразделения

Чтобы достичь поставленных целей, руководитель подразделения регулирует разные направления — от обучения сотрудников до формирования отчетов и оценки эффективности.

В целом обязанности руководителя подразделения включают:

Делегирование задач и контроль бизнес-процессов.
Наем, обучение и мотивация сотрудников.
Урегулирование конфликтов или отработка жалоб клиентов и сотрудников.
Мониторинг эффективности подразделения и обеспечение его надлежащими ресурсами.
Сбор аналитики, анализ и разработка более эффективных процессов и стратегий.
Постановка целей, достижение целей по прибыли.
Формирование отчетов и предоставление информации вышестоящим руководителям.
Обеспечение соблюдения сотрудниками политики, требований и инструкций компании.

Основные навыки руководителя

Для выполнения возложенных обязанностей руководители должны обладать определенными компетенциями и развивать их.

Управление. Руководитель расставляет приоритеты по задачам и поддерживает мотивацию сотрудников. С одной стороны, он выстраивает доверие в команде, делегирует работу, не прибегая к микроменеджменту, с другой — держит под контролем ключевые задачи. Эффективный руководитель ежедневно работает над развитием своей команды, и в этом ему помогает конструктивная обратная связь.

Выстраивание коммуникаций. Для опытных руководителей наиболее важным принципом эффективного общения является умение слушать. Они выстраивают коммуникации на разных уровнях: с сотрудниками — один на один, с маленькими и большими группами специалистов, по электронной почте, через социальные сети.

Сотрудничество. Руководитель поддерживает межфункциональные связи и моделирует поведение для достижения поставленных задач.

Критическое мышление. Одна из целей руководителя структурного подразделения заключается в стремлении понять, как тот или иной проект вписывается в общую систему бизнеса и какую ценность приносит. Он расставляет приоритеты с учетом более крупных организационных целей. Руководитель формулирует цели и задачи для членов команды, чтобы они понимали, какое значение для компании имеет их работа.

Распределение бюджета. Руководитель должен понимать, как правильно распоряжаться деньгами бизнеса, и следить за тем, чтобы его решения работали на увеличение прибыли. Для этого не нужно быть бухгалтером, но важно иметь представление о том, как измеряется эффективность. Например, сколько сотрудников могут производить высококачественную продукцию с наименьшими затратами.

Управление проектами. Проекты могут быть сложными и требовать многолетней реализации. Руководители должны понимать, какие методы управления проектами нужно применять для своевременного завершения проекта, и правильно контролировать работу над ним.

Функции руководителя подразделения

Можно выделить четыре основные функции руководителя: планирование, организация, управление и контроль. Эти функции работают в комплексе при реализации организационных целей.

Для начала руководитель структурного подразделения разрабатывает план, затем подключает ресурсы и делегирует обязанности сотрудникам в соответствии с планом. На следующем этапе в его задачи входит поддержание необходимого уровня мотивации для успешного выполнения плана, а в финале — оценка и анализ эффективности плана по мере его выполнения, внесение необходимых корректив.

1. Планирование

На этапе планирования руководитель структурного подразделения устанавливает организационные цели и создает план действий для их достижения. Он принимает стратегические решения, определяющие направление деятельности организации. Для выбора приемлемого плана действий руководитель может провести мозговой штурм.

При планировании руководитель проводит глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию, оценивая доступность ресурсов для достижения целей. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана: экономическая ситуация, количество клиентов, уровень конкуренции.

Руководитель разрабатывает реалистичный график выполнения задач исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов.

Существует несколько подходов к планированию: стратегическое планирование (рассчитано на несколько лет), тактическое планирование (краткосрочное, если для достижения цели потребуется год или меньше), оперативное планирование (реализация части стратегической цели).

2. Организация

Эта функция руководителя подразделения направлена на распределение ресурсов и делегирование задач для достижения целей, установленных на этапе планирования. Руководителю, возможно, придется взаимодействовать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для решения вопросов, связанных с бюджетом и штатным расписанием. На этапе организации он стремится создать рабочую среду, способствующую повышению производительности. Обычно принимаются во внимание мотивация и компетенции сотрудников для назначения им ролей и задач.

3. Управление

Эта функция руководителя подразделения непосредственно касается людей: как отдельных сотрудников, так и команд. Для этого необходимы навыки межличностного общения, они помогают правильно поощрять и мотивировать членов команды.

Руководители обычно используют различные стили управления и меняют их в зависимости от ситуаций.

Инструктирование. Руководитель принимает решения при минимальном участии сотрудника. Это эффективный стиль руководства новыми сотрудниками, которым необходимо обучение.

Коучинг. Руководитель может предлагать сотрудникам идеи для совместной работы и установления доверительных отношений. Этот стиль руководства подходит в ситуации, когда сотрудники нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.

Поддержка. Руководитель принимает решения вместе с членами команды, но больше фокусируется на построении отношений внутри команды. Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.

Делегирование. Руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях. Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно. При этом руководитель может сосредоточиться на целях более высокого уровня, а не мелких задачах.

4. Контроль

Эта функция руководителя подразделения включает оценку выполнения плана и внесение корректировок: поправки в бюджете, кадровые изменения.

На этапе контроля руководитель обучает сотрудников и следит за соблюдением сроков. Он мониторит работу сотрудников и оценивает ее качество. Руководитель вправе проводить оценку эффективности и давать обратную связь.

Источник

Затраты
на управленческие технологии не понятны
собственникам.
Разные
пути развития бизнеса.
Центр
прибыли – мой, центр затрат – твой.
Собственники
засылают своих людей в руководство.

4.
Цели собственников – Цели персонала.

Тратить
прибыль на дивиденды или на зарплату.
Собственники
хотят отличных работников с малой
зарплатой.
Условия
труда и экономия.
Персонал
– стабильность, собственник – изменения,
реорганизация

5.
Цели бизнеса – Цели бизнеса

Продажи
с отсрочкой платежа некоторым клиентам
и прибыльность.
Конфликт
между направлениями бизнесов (из-за
ресурсов, клиентов).
Оптовая
торговля конкурирует с собственной
розницей.
Либо
рост, либо развитие клиентской базы.

6.
Цели бизнеса – Цели руководителей

Бизнесу
нужна динамика, а руководитель
ориентирован на стабильность.
Бизнес
нуждается в реорганизации, но для
руководителей – это дополнительное
напряжение.
Закрытие
некоторых производств ради рентабельности
бизнеса в целом.
Руководители
отвлекают ресурсы от бизнеса на
собственные нужды (увеличение
управленческого персонала, представительские
расходы, новую оргтехнику).
Ориентация
на карьеру и возможности бизнеса.

7.
Цели бизнеса – Цели персонала

Бизнес
требует квалификации, технологической
дисциплины, некоторые работники
сопротивляются.
Бессубъектность
персонала как тормоз развития бизнеса.
Несовместимость
личности и функции.
Бизнес
требует средств на развитие, а персонал
– на социальные программы.
Рентабельность
бизнеса предусматривает увольнения.

8.
Цели руководителей – Цели руководителей

Борьба
руководителей разных служб за ресурсы
статусы, полномочия.
Внутрифирменная
конкуренция за клиентов.

9.
Цели руководителей – Цели персонала

Руководители
стремятся обеспечить собственникам
доходность, подчиненные требуют роста
зарплаты.
Спонтанное
управление и требование порядка.
Руководители
требуют полной отдачи, персонал работает
по минимуму.

10.
Цели персонала – Цели персонала

Частные
группы интересов за счет других.
Противоречие
интересов между: зарабатывающими и
обеспечивающими подразделениями,
закупающими и торгующими, инноваторами
и консерваторами.

Корпоративное
планирование предполагает различные
уровни масштабирования. Тем не менее,
даже на маленьких предприятиях редко
формулируется только одна цель.

Современная
концепция управления деловыми организации
предполагает, что в конечном итоге,
усилия менеджмента должны быть направлены
на достижение главнейшей экономической
цели – повышения
стоимости бизнеса,
которая складывается из двух составляющих
– прибыльности операций и уровня
использования капитала. Таким образом,
руководство должно в первую очередь
стремиться повышать доходы, снижать
затраты, сокращать период оборачиваемости
денежных средств, распродавать
непрофильные активы и выводить
вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рисунок
5.1. Схема
повышения стоимости бизнеса

Вероятно,
правильнее было бы сказать, что стремление
к стоимости бизнеса – цель скорее
собственника, чем самого бизнеса.
Собственник (учредитель, инвестор)
создает бизнес, приглашает руководителей
или руководит сам, руководитель нанимает
персонал. Все они являются источником
организационных целей. Однако и
собственник, и руководители, и персонал
могут осуществить свои цели только
через бизнес. А цель бизнеса телеономична,
ибо бизнес существует только в расчете
на клиента. Если у бизнеса нет покупателя
его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда
следует, что основная цель бизнеса –
создание, расширение и развитие клиентской
базы. (А.И. Пригожин,
2003 // подробнее см.: [39,
40]).

В
целом, можно выделить три
типа целей бизнеса:

телеономические
– уровень выживания;
направленные
– уровень стабильного функционирования
в заданных условиях);
устремленные
– уровень проактивных действий.

Соответственно,
каждый тип можно рассматривать в ряду
значимых внутренних аспектов
организации:

уровни
целеобразования;
управленческие
ценности;
стили
управления;
методы
управления;
типы
организационной культуры.

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	«Встроенные цели», жизне-обеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.д.)	«Настройка» на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функциониро-вания	Реактивный Адаптация изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция «все вместе»	Профессионализм. Качество работы	Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели.

Рисунок
5.2. Цели
организации (А.И. Пригожин)

Для
обеспечения эффективной работы, в
организации следует время от времени
проводить диагностику целей. Необходимо
найти ответы на вопросы: между какими
целями существуют рассогласования? Как
соотносятся между собой все эти цели?
Где основные противоречия? Между какими
целями назревают конфликты? Каким
образом проводить согласование этих
целей?

Диагностика
целей должна выяснить следующее:

Соответствие
целей.
Насколько соответствует цель организации
окружающей ее среде? Имеется ли
достаточное число потребителей для
обеспечения выживания организации?
Ясность
целей. Достаточно
ли конкретно сформулирована цель, чтобы
включать одни вещи и исключать другие?
Согласие
относительно целей.
В какой степени люди демонстрируют в
своем неформальном поведении согласие
с декларированными целями?

Основная
общая цель организации, выражающая
причину ее существования — обозначается
как ее миссия.
Другие цели вырабатываются для
осуществления этой миссия. Миссия
организаций существует независимо от
того, сформулирована она или нет. Это
то, чем организация полезна окружающему
миру, то полезное (продукты, услуги), чем
организация обменивается с внешней
средой для получения ресурсов, необходимых
для собственного выживания. Миссия
отвечает на вопрос – какова основная
(общая) цель деятельности организации,
четко выражающая причины ее существования,
ее социальная значимость.

Ясные
различия между миссией предприятия и
ее целями может быть определена в
терминах, следующих из четырех измерений:

Временной
аспект.
Миссия не имеет временных критериев.
Цели же всегда временны сами по себе и
предполагают сроки, когда они должны
быть достигнуты.
Фокусировка.
Миссия имеет направленность на внешнюю
для предприятия среду, как, например,
достичь признания или стать лидером в
отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего
относятся к внутренним аспектам
предприятия и выражаются в терминах
использования имеющихся ресурсов для
достижения конкретных внутренних
показателей.
Специфика.
Миссия выражается в терминах, имеющих
общий, относительный характер, относящиеся
к образу предприятия, ее фирменному
стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются
в терминах определенных результатов.
Цели в принципе, предполагают их
достижимость.
Измеряемость.
И миссия, и цели в некотором смысле,
могут быть измерены. Но измеряемость
миссии имеет относительно качественный
характер, тогда как положения, утверждаемые
в целях имеют абсолютный, количественный
характер.

Миссии
должна отражать следующие смысловые
части:

Задачи
фирмы
с точки зрения ее основных услуг или
изделий, ее основных рынков и основных
технологий. Иначе говоря, миссия должна
показывать, какой предпринимательской
деятельностью, каким бизнесом занимается
фирма.
Внешнюю
среду фирмы,
которая определяет ее рабочие принципы.
Речь идет об общей среде, отраслевой
среде, конкурентной среде и, может быть,
локальной среде.
Культуру
организации,
тот рабочий климат, который существует
внутри фирмы и, соответственно, тип
людей, которых привлекает этот климат.

Детальное
описание этих аспектов дается в документе,
который называется «декларация о миссии
фирмы». Эта декларация включает следующие
ключевые компоненты:

Потребители:
Кто является потребителями организации?
Рынки:
Где географически конкурирует
организация?
Продукты
или услуги:
Какие важнейшие продукты или услуги
предлагает организация?
Технологии:
Что представляют собой базовые
технологии, применяемые организацией?
Экономические
цели:
Какую позицию занимает организация по
поводу роста и прибыльности?
Общая
концепция организации: В
чем состоят сильные стороны и конкурентные
преимущества организации?
Имидж:
Какой общественный имидж желателен
для организации?
Философия:
Во что верят в организации и в чем
заключаются ее базовые ценности?
Эффективность:
Учитывает ли декларация о миссии
пожелания ключевых групп влияния
организации?
Способность
вдохновлять:
Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка
миссии должна отвечать ряду требований:

Простота.
Легкость
передачи.
Опора
на факты – а не на раздумья и мечты.
Ясно
показывает, что делать, а чего не делать.
Динамичность.
Доступность
на всех организационных уровнях
Должна
вызывать доверие.
Однозначность,
недопустимость разночтений.

Ограниченное
толкование миссии отрицательно
сказывается на способности фирмы гибко
реагировать на изменения требований
рынка. Расширенное трактование миссии
может существенно снизить продуктивность
использования ресурсов и в конечном
итоге — привести к утрате конкурентного
преимущества и банкротству фирмы.

Полное
отсутствие миссии гарантирует фирме
наличие все возрастающих проблем.
Понятие миссии самым тесным образом
связано с понятием конкурентного статуса
фирмы. Оба понятия не противоречат и
дополняют друг друга. Конкурентный
статус фирмы отвечает на вопросы — как
производить заявленный фирмой товар
или услугу, какими средствами, чтобы
сохранить конкурентное преимущество.
И миссия, и конкурентный статус зависят
от внешних факторов. Миссия формируется
в предвидении будущих
возможностей с
целью сформировать требуемый для
выживания фирмы стратегический потенциал
(отражает ее ожидаемые или желаемые
возможности). Конкурентный статус
зависит от существующего у фирмы
стратегического потенциала (ее
существующих возможностей). Миссия
должна обозначать цель, или, другими
словами, давать прогноз развития
общественных потребностей, критериев
их оценки и социальной значимости.
Основным элементом прогноза является
идеал, который обозначает не просто то,
что будет, а то, что должно быть, к чему
надо стремиться. В конечном итоге прогноз
становится предметом убежденности и
веры.

Корректно
сформулированная и описанная миссия
организации является мощным инструментом
бизнеса. Можно выделить три основные
функции миссии – она:

Дает
общее представление о фирме
(товары и услуги, клиенты и рынки,
конкурентные преимущества и уникальность).
Только по формулировке миссии покупатель
или потребитель продукции фирмы может
оценить приоритеты, которыми
руководствуется данная фирма, а также
оценить цели и направления ее деятельности.
Способствует
единению
внутри фирмы и созданию корпоративного
духа (делает ясным предназначение
фирмы, формирует деловой климат,
устанавливает степень соответствия
сотрудников требованиям фирмы).
Создает
возможности эффективного управления
организацией
(база для разработки целей, стандарты
для распределения ресурсов, конкретизация
смысла и содержания деятельности
каждого работника). Наличие миссии
позволяет руководству компании
определить то место, которое должна
занять фирма на рынке и сформулировать
свою стратегию достижения этого места;
сотрудникам фирмы — почувствовать себя
участниками общего дела в освоении
открывающихся возможностей, дает им
цель, подчеркивает их значимость,
нацеливает на достижение высоких
результатов; наконец, потребителям
продукции компании – со вниманием и
заинтересованностью относиться к
фирме, которая может удовлетворить их
разнообразные нужды и потребности,
следить за продукцией фирмы. Товары и
технологии могут меняться, а нужды и
запросы рынка могут оставаться
неизменными.

В
качестве примера приведем формулировку
миссии известной многонациональной
компании Procter & Gamble:

производить
продукцию наивысшего качества и
потребительской ценности, которая
способствует повышению жизненного
уровня людей в разных странах.
создание
организации и условий работы, привлекающих
самых достойных людей, обеспечивающих
наиболее полное развитие их талантов,
свободный и вдохновенный труд на благо
процветания дела, сохранение и развитие
исторических принципов честного
отношения к труду и правильности
действий.
успешное
применение наших принципов поможет
нам занять лидирующее положение наших
товаров на рынке по доле и прибыли, что
приведет к процветанию общего дела,
рабочих и служащих, акционеров и обществ,
где мы живем и работаем.

Миссия
– это не только декларация приоритетов,
но, что важнее, образ жизни, понимание
окружающего мира и себя в нем компании
и её сотрудников. Посмотрите как в
глобальном масштабе может измениться
понимание бизнеса при изменении
формулировки миссии:

Организация	Старая миссия	Новая миссия
Компания общественного питания	Приготовление блюд	Минимизация отходов
Производитель товаров для досуга	Товары для досуга, например, мячи для боулинга, яхты	«Мы организуем выходные дни»
Женский колледж свободных искусств	Хорошо продуманное образование	Образование для обеспечения возможностей карьеры для женщин
Медицинская клиника	Лечение болезней	Обучение людей методам самолечения

Рисунок
5.3. Примеры
миссии организации

Реализация
миссии и целей организации описывается
в плане деятельности компании. Планирование
может проводиться на всех уровнях: от
деятельности исполнителя, до генерального
плана развития организации и бизнеса.

Исторически
системы планирования развивались в
следующем порядке:

Бюджетное
планирование
(начало 1900-х) – составление ежегодных
бюджетов и контроль отклонений.
Долгосрочное
планирование
(начало 50-х) – прогнозы, статистические
модели, выявление тенденций и трендов.
Предположение – что внешняя среда
имеет собственную динамику.
Стратегическое
планирование (60-е
годы) – здесь уже не предсказание
будущего, а оценка стратегических
альтернатив и динамическое управление
ресурсами.
Стратегический
менеджмент (80-е
годы) – нужно обеспечить достижение
устойчивых конкурентных преимуществ
(УКП). Компания создает свое будущее.
Менеджмент
изменений
(XXI
век) – нужно быть максимально гибкими:
структуры, культура, мышление, сферы
взаимодействия – важно уметь быстро
изменять всё. Основная ценность –
клиент, компания строит будущее в
равноправном диалоге с ним. Основными
объектами планирования являются
компетенции организации и компетентность
сотрудников. Стратегии имеют смысл
только в краткосрочных периодах (до 3х
лет).

Детальный
всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
принято называть стратегией.
Ниже приведены ключевые особенности
стратегии:

В
рамках стратегии рассматриваются
только жизненно важные факторы,
оказывающие качественное влияние на
успех организации. Все прочие моменты
остаются за рамками стратегической
проблематики.
Хотя
стратегия разрабатывается по большей
части высшим руководством, на ее
реализацию должна работать вся
организация и, прежде всего, руководители
всех уровней управления.
В
основе действительно полезной и
эффективной стратегии должны лежать
перспективы всей организации, а не
конкретных людей, хотя разделить их
зачастую достаточно сложно.
Стратегическое
планирование — сложный, длительный и
дорогостоящий процесс. Поэтому результаты
стратегического планирования должны
активно использоваться менеджментом.
Наличие
осознанной стратегии позволяет фирме
определить свою индивидуальность,
найти точку опоры, развивать свои особые
внутренние ресурсы и возможности,
добиваться отличия от конкурентов и
обеспечивать особенно эффективное
удовлетворение специфических потребностей
и ожиданий целевых потребителей.
Стратегия
должна разрабатываться так, чтобы
сохранять свою целостность на длительный
срок. Этого можно добиться, когда
стратегические планы являются достаточно
гибкими и допускают модификацию и
переориентацию, что в условиях современной
бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди
инструментов реализации стратегического
плана принято выделять следующие:

Тактика.
Существует ряд отличий тактических
планов от стратегических:
- Тактические
  планы предназначены для достижения
  вспомогательных тактических целей.
- Стратегические
  планы разрабатываются как документы,
  основанные на самостоятельных
  стратегических целях. Тактические
  планы разрабатываются всегда в развитие
  стратегических и не имеют самостоятельного
  значения.
- Стратегические
  планы затрагивают стратегические
  ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие
  критически важные для успеха фирмы.
  Тактические планы, как правило,
  затрагивают ресурсы, которые легко
  могут быть приобретены на рынке и
  которые не являются критически важными
  для компании.
- Если
  стратегия организации разрабатывается
  и утверждается на уровне высшего звена
  управления организации, то тактические
  планы, как правило, подготавливаются
  средним звеном и могут утверждаться
  высшим руководством.
- Тактические
  планы, как правило, охватывают более
  короткие периоды времени, чем
  стратегические.
- Результаты
  реализации тактических планов обычно
  проявляются быстрее, чем стратегических
  и очевидным образом соотносятся с
  конкретными действиями конкретных
  исполнителей.
Политика
–
представляет собой общее руководство
для действий и принятия решений
сотрудниками организации.
Процедуры
– заранее разработанное описание
последовательностей действий для
принятия решения в ситуации конкретного
типа.
Правила
– точно определяют, что должно быть
сделано в специфической единичной
ситуации.
Бюджеты
– представляют собой инструмент для
динамического управления входным и
выходным потоками ресурсов с целью их
балансирования.
Задачи
– предписанная работа, серия работ или
часть работы, которая должна быть
выполнена установленным способом в
определенные сроки.
Управление
реализацией планов.
Инструментами реагирования на отклонения
хода реальных событий от плана являются
средства
оперативного управления
выполнением планов. В 70-80-е годы
популярность приобрел метод «Управления
по целям» ― MBO,
популяризированный Питером Друкером.
Сущность МВО заключается в том, что
руководитель делегирует задачи, «ведя
переговоры о заключении контракта по
целям» со своими подчиненными, не
предлагая им подробную маршрутизацию
движения в заданном направлении. Важен
результат, а не деятельность как таковая.
Этот метод, однако, уместен только в
том случае, если фирма располагает
компетентным высококвалифицированным
персоналом. Он стимулирует инициативу
и креативность сотрудников, однако
требует значительного количества
времени на адекватное согласование и
документированное оформление процесса.

Как
правило, планирование
протекает в несколько этапов:

Формулирование
видения (гипотезы о будущем).
Составление
прогноза (насколько это видение реально).
Составление
плана (бюджета).
Реализация
плана.
Учет
и контроль результатов.
Анализ
результатов. Подведение итогов.

Стратегическое
планирование начинается с формулировки
видения.
Видение – это идеальная картина будущего.
Видение – это мечты и амбиции собственника,
в которых отражены интересы общества.

Например,
известный автопромышленник Генри Форд
таким образом формулировал видение
своего бизнеса: «Я
построю автомобиль, доступный великому
множеству людей. Его цена будет столь
низкой, что любой человек, имеющий
хорошую заработную плату, будет в
состоянии купить такой автомобиль и
вместе со своей семьей наслаждаться
благословенными часами отдыха на
огромных открытых просторах Божиих…
Когда я завершу это начинание, каждый
сможет позволить себе иметь автомобиль
и будет его иметь. С наших дорог исчезнут
лошади и мы дадим работу и хорошие
заработки большому числу людей».

Не
менее интересно видение Уолтом Диснеем
принципиально нового парка развлечений:
«Идея Диснейленда
проста. Это место, где люди обретают
счастье и узнают новое. Это место, где
родители и дети приятно проводят время
вместе; место, где учителя и ученики
открывают большие возможности познания
и обучения. Там пожилые люди смогут
утолить свою ностальгию по минувшим
дням, а молодые – насладиться вызовами
будущего. Там для всеобщего обозрения
и изучения будут представлены чудеса
Природы и чудеса, созданные Человеком.
Диснейленд основан на тех идеалах,
мечтах и суровых, но достоверных фактах,
которые создали Америку и посвящен этим
идеалам, мечтам и фактам. Уникальное
оборудование Диснейленда позволит
наглядно продемонстрировать эти мечты
и факты, превратить их в источник отваги
и вдохновения для всего мира. Диснейленд
будет понемножку и ярмаркой, и выставкой,
и площадкой для игр, и общественным
центром, и музеем живых фактов, и местом,
где можно увидеть красоту и волшебство.
Он вберет в себя достижения, радости и
надежды мира, в котором мы живем. И он
будет напоминать и показывать нам, как
сделать все эти чудеса частью нашей
жизни».

Видение
может быть весьма конкретным, определяющим
техническую сторону функционирования
компании, как, например у компании
Motorola: «Motorola
мечтает о мире, в котором телефонные
номера будут присваивать людям, а не
местам; в котором маленькие, умещающиеся
на ладони устройства позволят людям
поддерживать связь друг с другом, где
бы они не находились; в котором новые
средства коммуникаций смогут передавать
зрительные образы и данные так же просто,
как и голоса».

На
стадии составления прогноза
применяется множество различных методов.
Одним из наиболее распространенных
является метод сценарного планирования.
Сценарное
планирование
– это метод построения альтернативных
вариантов будущего развития внешней
среды предприятия, позволяющий
руководителям осуществлять анализ и
принимать стратегические решения в
условиях неопределенности. Сценарии
позволяют компаниям думать, отталкиваясь
от будущего, они отвечают на вопрос:
каким образом компания может попасть
в воображаемое будущее, сделать его
реальным.

Выделяют
семь
шагов развития сценариев:

Идентификация
проблемы. Перечень ключевых вопросов.
Идентификация
основных факторов и тенденций
(определенных и неопределенных), их
взаимозависимость.
Ранжирование
факторов по важности и приоритетности.
Выбор
логики сценариев. Матрица основных
факторов. Описание сценариев.
Анализ
основных факторов в рамках каждого
сценария.
Анализ
последствий. Чувствительность параметров.
Зоны инвариантных решений.
Выбор
индикаторов и признаков для контроля.

Среди
наиболее распространенных ошибок
сценарного подхода можно выделить
следующие:

Все
сценарии строятся на базе одной
переменной
Высшее
руководство не участвует в разработке
сценариев
Построенные
сценарии заведомо не равноценны
Слишком
много сценариев
Излишняя
детальность
Отсутствие
индикаторов, контрольных показателей

На
этапе бюджетирования,
руководство организации составляет
детальный бизнес-план, в состав которого
входят следующие разделы:

Вводная
часть, цель и суть проекта.
Анализ
положения дел в отрасли.
Смысл
предлагаемого проекта.
Анализ
рынка, рыночных сил, возможностей и
угроз.
План
маркетинга: анализ потребителей, каналов
сбыта, описание комплекса маркетинга,
оценка экономических факторов,
формулировка уникального торгового
предложения и т.п.
Производственный
план.
Организационный
план: анализ сильных и слабых сторон
организации, план потребностей в
человеческих ресурсах, описание систем
управления, мотивации и контроля.
Степень
риска и компенсационные мероприятия.
Финансовый
план: потребности в денежных средствах,
распределение денежных потоков,
финансовые результаты.
Приложения.

Существует
определенный скептицизм относительно
успешности реализации бизнес-плана?
Август
Шеер считает,
что «Рыночные процессы протекают
настолько быстро, что составленный на
три года бизнес-план, как правило, не
имеет шансов быть реализованным в
первоначально составленном виде».

Поэтому
более существенными критериями являются:

Перспективы
роста сегмента рынка, в котором
предприятие хочет работать.
Степень
новизны первичной идеи, потому что она
свидетельствует о принципиальной
способности учредителей к генерированию
идей
Управленческая
квалификация учредителей

Если
эти три критерия оцениваются положительно,
то можно говорить об успешности проекта.
Бизнес-план представляет собой
скорее формальную страховку для банков
или инвесторов связанного с риском
капитала.

Дуайт
Эйзенхауэр
– генерал армии США, ставший впоследствии
президентом, говорил: «План – ничто,
планирование – все», подчеркивая тем
самым огромную значимость систематизации
информации в процессе планирования и
важность гибкости (умения отойти от
плана) управленцев.

Следующим
этапом планирования является контроль.
Контроль
― это процесс отслеживания (мониторинга)
деятельности и исправления любых
существенных отклонений для обеспечения
гарантии того, что она ведется как
запланировано и приведет к достижению
поставленных целей.

Управленческий
контроль — это процесс наблюдения и
регулирования разных видов деятельности
организации с целью облегчения выполнения
организационных задач.

По
мнению Дж.
Оучи,
существует три принципиально разных
подхода к разработке систем контроля.

Рыночный
контроль
– подход у разработке систем контроля,
при котором стандарты и нормы, используемые
в этой системе, определяются на основе
внешних рыночных механизмов.
Бюрократический
контроль
– подход к разработке систем контроля,
при котором упор делается на организационные
полномочия.
Клановый
контроль
– подход к разработке системы контроля,
в которой поведение сотрудников
регулируется общими ценностями, нормами,
традициями, ритуалами, легендами и
другими аспектами организационной
культуры.

Можно
выделить три функции контроля:

измерение
фактического результата;
сравнение
фактического результата со стандартом;
осуществление
управленческих действий для корректировки
отклонений или неадекватного стандарта.

Стандарты
представляют собой специфические цели,
прогресс в отношении достижения которых
может быть измерен. В стандарты исполнения
следует включать два основных вида
информации: что
сделано и как
хорошо это сделано.

Ключевыми
требованиями к любой системе оценки
являются: уместность, чувствительность,
надежность, приемлемость и практичность.

Менеджер
располагает рядом средств измерения и
контроля. Среди наиболее часто
употребляемых можно выделить:

Личное
наблюдение.
Статистические
отчеты.
Устные
отчеты.
Письменные
отчеты.

Существует
четыре основные сферы
контроля:

Ресурсы
организации.
Человеческие ресурсы. Финансовые
ресурсы. Физические
ресурсы.
Информационные
ресурсы
Организационная
среда.
Внутренняя (технологии, культура,
структура…) Внешняя (потребители,
поставщики, конкуренты…)
Организационные
и управленческие процессы.
Планирование. Организация. Мотивация.
Результаты
деятельности организации. Товары.
Услуги.

Руководство
обычно устанавливает
масштаб
допустимых отклонений,
в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных целей не
заслуживает внимания.

Управление,
при котором менеджера информируют
только об отклонениях, которые превышают
масштаб допустимых отклонений, называют
управлением
по принципу исключения.

Часто
имеет место тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу в тех
областях, где проводятся измерения, и
пренебрегать той, где подобных измерений
не проводится. Такой тип поведения
называется поведением,
ориентированным на контроль.

Хорошая
система контроля позволяет менеджерам
оценивать эффективность на основе того,
в какой степени достигаются как конечные,
так и промежуточные цели. С этой точки
зрения можно выделить три
вида контроля:

предварительный
контроль;
текущий
контроль;
заключительный
контроль.

Эффективная
система контроля обладает следующими
характеристиками:

Точность.
Своевременность.
Экономичность.
Гибкость.
Простота
и понятность.
Осмысленные
критерии.
Стратегическая
направленность.
Контроль
по исключениям.
Комбинирование
критериев.
Действия
по корректировке.
Ориентация
на результаты.

Рекомендации
по проведению эффективного контроля:

Устанавливайте
осмысленные стандарты, воспринимаемые
сотрудниками.
Устанавливайте
двустороннее общение.
Избегайте
чрезмерного контроля.
Устанавливайте
жесткие, но достижимые стандарты.
Вознаграждайте
за достижение стандарта.

Анализ
полученных результатов
является заключительным этапом
планирования. На нем важно выявить
значимые несоответствия между планом
и текущей ситуацией, и сделать выводы
относительно причин их возникновения.
Подобный анализ способствует более
реалистичному планированию в будущем
и может избавить компанию от «неприятных
сюрпризов».

Ключевые
понятия и термины:

Цель

Целеполагание

SMARTER-цели

Источники
целей в организации

Рассогласование
целей

Экономическая
цель бизнеса

Телеономическая
цель бизнеса

Миссия

Смысловые
части миссии

Декларация
о миссии

Планирование

Бюджетное
планирование

Долгосрочное
планирование

Стратегическое
планирование

Стратегическое
управление

Менеджмент
изменений

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Бюджеты

Задачи

Управление
реализацией планов

Видение

Прогноз

Сценарное
планирование

Бюджетирование

Бизнес-план

Контроль

Стандарты

Сферы
контроля

Масштаб
допустимых отклонений

Управление
по принципу исключений

Управление
по целям

Поведение,
ориентированное на контроль

Анализ
результатов

Вопросы:

Какие
цели существуют в организации?
Что
является основной целью бизнеса?
Какие
рассогласования целей встречаются в
управлении деловыми организациями?
Опишите
значимые аспекты целеполагания.
Что
такое миссия организации?
Опишите
основные положения «декларации о
миссии».
Расскажите
об основных этапах развития планирования.
Дайте
определения основных категорий
планирования: стратегия, видение,
тактика, задачи, политика, процедуры,
бюджеты, правила и т.п.
Какие
основные разделы должен включать
бизнес-план?
Что
такое «управление по целям»?
Каким
образом осуществляется контроль в
организациях?

Литература:

Аакер
Д., Стратегическое рыночное управление,
СПб, 2002
Альтман
Г., Звездные часы лидерства, М. 2002
Альтшулер
И.Г., Практика бизнеса. Записки
консультанта, М., 2003
Ансофф
И. Стратегическое управление. – М.:
Экономика, 1989.
Ансофф
И., Новая корпоративная стратегия,
С.-Пб, 1999
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
3-е изд. — М., 1998.
Виханский
О.С., Стратегическое управление, М.,
1998
Гаретт
Б., Дюссож П., Стратегические альянсы,
М. 2002
Гольдштейн
Г.Я., Стратегический менеджмент,
Таганрог, курс лекций
Д.Майстер,
Управление фирмой, оказывающей
профессиональные услуги. М., 2003
Дафт
Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник.
– СПб., 2000.
Дженстер
П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых
сторон компании, М, 2003
Джим
Коллинз, От хорошего к великому,
Стокгольмская школа экономики, 2002
Джон
ван Маурик, Эффективный стратег, М,
2002
Друкер
П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.
Учебное пособие. М. 2000.
Дятлов
А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ,
1996-1999
Ефремов
В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс,
1998
Журнал
«Искусство управления»
Йеспер
Кунде, Корпоративная религия, М., 2002
Каплан
Р., Нортон Д., Сбалансированная система
показателей, М, 2003
Клифф
Боумен, Основы стратегического
менеджмента, Москва, 1997
Константинов
Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ,
курс лекций
Кох
Р., Стратегия. Как создавать и использовать
эффективную стратегию, СПб, 2003
Курс
MBA по стратегическому менеджменту,
Альпина Паблишер, М., 2002
Люкшинов
А.Н.,Стратегический менеджмент, М, 2000
Маркова
В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический
менеджмент, Новосибирск, 2000
Мащенко
В.Е., Системное корпоративное управление,
М, 2003
Мельничук
Д.Б., Семь граней стратегического
управления, Менеджмент в России и за
рубежом, N5, 2001
Друкер П. Задачи
менеджмента в ХХI веке, М. 2000.
Минцберг
Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический
процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.
Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688
с.
Минцберг
Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000
Мэтьюз
Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица
или Логика стратегического
превосходства.М., 2003.
Нонака
И., Такеучи Х., Компания – создатель
знания, М., 2003
Нордстрем
К.А., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле
ФАНК». С-Пб. 2000.
Овсянко
Д.В., Стратегическое управление, СПб,
курс лекций, 2003
Овсянко
Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В.
Интересы-цели-показатели: взаимосвязи
и согласование. – СПб., 1992.
Питер
Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии,
СПб, 2003
Питерс
Т., Уотерман Р. В поисках эффективного
управления. – М.: Прогресс, 1986.
Попов
С.А. Стратегическое управление. М.:
Инфра-М, 2000
Пригожин
А.И. Методы развития организаций. –
М.: МЦФЭР, 2003.
Пригожин
А.И. Современная социология организаций.
– М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.
Семь
нот менеджмента: настольная книга
руководителя / Под ред. В. Красновой,
А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.
Силбигер
С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера
– М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440
с.
Хэмел
Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее,
М., 2003
Чуб
Б.А., курс лекций по стратегическому
менеджменту

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Руководитель ― это идейный вдохновитель, мотиватор, лицо компании. Он должен уметь правильно расставлять приоритеты и делегировать полномочия. В его обязанности не входит выполнение задач по узкоспециализированным направлениям, например, бухгалтерская деятельность. Грамотный управленец распределяет такие функции между квалифицированным персоналом, но сохраняет контроль над выполнением поручений. Делегирование позволяет не тратить время на рутинные задачи, а ставить перед собой глобальные сложные цели, анализировать общую ситуацию на рынке, масштабировать компанию.

Основные задачи руководителя

Перечень обязанностей зависит от типа и размера организации. Если это небольшая компания, где начальство выполняет функции отдела продаж, закупок, рекламы, бухгалтерии, то список работы будет огромным. Но в крупных компаниях, в которых функционирует несколько отделов, отвечающих за определенную сферу деятельности бизнеса, есть перечень основных обязательств, которые выполняют все топ-менеджеры.

1. Организация выполнения.

Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, от руководителя требуется грамотная организация по выполнению всех процессов. Для этого крупные задачи делятся на несколько небольших, каждая из которых делегируется ответственным лицам, квалифицированным в данном вопросе.

Организация выполнения ― одна из главных, но сложных целей. Управленец должен выстроить систему работы компании таким образом, чтобы бизнес не застаивался, а постоянно рос и развивался в соответствии с требованиями современного рынка. Для этого выполняются мелкие функции:

назначаются ответственные лица;
расставляются приоритеты;
решается вопрос о привлечении посторонних людей или материалов в производственный процесс;
задачи разделяются в соответствии с квалификацией сотрудников.

Эта задача направлена на организацию работы предприятия, создание условий для успешного завершения проектов. Ее выполнение занимает довольно много времени, но для перспективы развития компании она очень важна.

2. Распределение обязанностей.

Управленцы, которые не умеют распределять обязанности, перегружают сами себя. Это негативно сказывается на эффективности работы и здоровье. Нельзя рассчитывать на то, что сотрудники самостоятельно будут назначать себе задания и их распределять.

Делегирование обязанностей входит в задачу «организация выполнения», но часто игнорируется руководителями. Это приводит к снижению продуктивности труда персонала и компании в целом.

3. Обеспечение взаимодействия.

Важно грамотно обеспечивать взаимодействие коллег друг с другом, а также начальства с подчиненными. Только в слаженном коллективе, где сотрудники умеют выстраивать конструктивный диалог между собой и работать в тандеме, есть высокая эффективность выполнения целей.

Не менее важен рабочий контакт руководителя и подчиненных. От начальства требуется создание условий для взаимодействия всех сотрудников компании, чтобы персонал не боялся обращаться к директору напрямую по важным вопросам, если это помогает развивать бизнес. Управленец должен проводить беседы с каждым специалистом тет-а-тет, интересоваться его желаниями, намерениями, проблемами. Понимать общий настрой коллектива, чтобы предотвращать конфликтные ситуации в самом начале.

При реализации этой задачи важны совещания и собрания, на которых сотрудники могут рассказать о своих идеях и мыслях по поводу развития компании. В такой обстановке управленец может увидеть, насколько слаженно работает его команда.

4. Контроль межличностных отношений.

Во время работы между подчиненными могут возникать конфликты, что неблагоприятно сказывается на выполнении плана. От начальства требуется сохранение нейтральных межличностных отношений, чтобы они не становились слишком напряженными или, наоборот, чрезмерно теплыми. Здоровая конкуренция идет на пользу компании ― специалисты работают над саморазвитием, претендуя на более высокую должность, проходят тренинги, обучения, проявляют инициативу и активность.

Конфликты приводят к текучке штата, к частой смене специалистов. У персонала наблюдается плохое настроение, нежелание работать. Даже при лояльном начальстве такие взаимоотношения сотрудников не идут во благо компании, а рушат выстроенную систему.

Когда коллеги становятся друзьями, между ними возникают хорошие отношения, они с удовольствием идут на работу, не стремятся уволиться, но могут прикрывать друг друга и утаивать информацию от руководства. Поэтому начальника должен создать границы взаимоотношений, за рамки которых выступать нельзя.

5. Анализ результатов.

Не все управленцы могут объективно оценивать собственную работу. Это приводит к серьезным проблемам ― то, что делается неправильно, считается единственно возможным вариантом. Руководители не хотя признавать ошибки, ищут причину неудачи в другом: в действиях сотрудников, партнеров, общей ситуации на рынке. Чтобы компания была конкурентоспособной и активно развивалась, начальству нужно научиться проводить анализ результатов. Он включает оценку своих действий и функционирования проектов, выявление причин их неудачного завершения.

6. Аудит.

Работа любого руководителя связана с аудитом эффективности процессов. Он проводится с целью выявления путей решения поставленных задач, для оценки развития конкурентов, поиска способов собственного развития. Заниматься аудитом должно первое лицо компании, поскольку в его интересах повысить престиж организации и вывести ее на новый уровень.

Обязанности руководителей при многоступенчатой системе управления

Многоступенчатая система управления ― когда начальники есть на каждом уровне, соответственно, задачи у менеджеров будут разными. Если взять в пример ресторан, то руководитель высшего звена ― это владелец сети ресторанов, среднего звена ― директор конкретного ресторана, низшего ― администратор смены.

Руководители высшего звена

Основная задача главного начальника ― это определение целей и миссий компании. Он должен построить грамотную систему управления, выявить направление работы организации, а также представлять интересы организации в проверяющих органах.

Руководители высшего звена берут на себя ответственность за переговоры с партнерами и принятие решений по заключению контрактов. Также они отвечают за соглашения с поставщиками, найм топ-менеджеров.

Работа топ-менеджера заключается в том, чтобы анализировать, исследовать, думать, наблюдать. На производстве он появляется редко, закупкой оборудования и сырья не занимается. Он постоянно в командировках, на совещаниях с партнерами и потенциальными клиентами, поэтому у младшего персонала может складываться впечатление, что генеральный директор не работает.

На самом деле он несет огромную ответственность за работу всех подразделений и направлений ― производство, персонал, пожарную и экологическую безопасность, налоги, бухгалтерию, связи с общественностью, репутацию.

Руководители среднего звена

К ним относятся начальники отделов. На крупном предприятии их много: за каждую сферу отвечает один директор (бухгалтерия, отдел закупок, отдел продаж, отдел рекламы). Руководителей среднего звена нанимает генеральный директор или владелец бизнеса. От них требуется исполнительность, инициативность, отличное знание той сферы, в которой они работают, практический опыт, лидерские и коммуникативные навыки.

Обязанности начальника отдела:

получение указаний от вышестоящего руководства;
распределение задач и выдача их подчиненным;
соблюдение техники безопасности в том отделе, в котором они руководят;
контроль состояния вверенного им имущества и оборудования;
найм сотрудников в свой отдел;
участие в совещаниях;
участие в переговорах с контрагентами и поставщиками.

На этом уровне находятся топ-менеджеры, которые отвечают за выполнение плана перед генеральным директором, а у них в подчинении находятся начальство низшего звена.

Руководители низшего звена

К ним относятся бригадиры, старшие кассиры, начальники смены, мастера и другие должности, в подчинении которых находится определенная группа людей. Это орган исполнительной власти, отвечающий за правильное исполнение приказов руководителей высшего и среднего звена.

Специалисты на этой ступени в большинстве случаев участвуют в работе, как и подчиненные. Но несут больше ответственности и, соответственно, имеют более высокую зарплату. Таких начальников несколько в одном отделе, что позволяет сохранять здоровую конкуренцию на предприятии.

К их задачам относится:

получение поручений от топ-менеджеров среднего и высшего звена;
контроль персонала ― его работы, соблюдения должностной инструкции, техники безопасности;
ведение табеля выхода на работу при отсутствии автоматической системы контроля;
общение с клиентами, если работа компании связана с обслуживанием людей;
ведение заказов, контроль остатков сырья и состояния инвентаря.

Как правило, руководители низшего звена не участвуют в кадровых вопросах ― они не нанимают и не увольняют персонал. Но вправе посодействовать в назначении премии лучшим работникам или наказании провинившихся коллег.

Задачи для успешной работы руководителя

От руководителя зависит успех компании, поэтому от него требуется постоянное саморазвитие, анализ рынка и компании, грамотное выполнение поставленных задач. И некоторые из них влияют конкретно на развитие лидерских качеств.

Делегирование полномочий. Если руководитель будет выполнять работу своих подчиненных, то о сохранении лидерства можно и не думать. Компания получит неквалифицированных специалистов, во главе которых уставший, раздраженный начальник, не умеющий разделять обязанности.
Управление подчиненными. Чем выше должность, тем меньше ценится работник как специалист. Его задачей становится управление персоналом. Выполнение ее тесно связано с продвижением компании и увеличением прибыли. Если коллектив работает слаженно, каждый выполняет задания по силе и в соответствии с профессиональными навыками, то половина успеха гарантирована.
Мотивирование подчиненных. Директор должен продумать систему мотивации ― поощрения, награждения, депремирования. Но важна не только финансовая сторона, но и моральный настрой. Если команда не переживает за успехи компании, не готова вкладывать «душу» в ее развитие, то эффективность работы будет сильно страдать. Поэтому от начальства требуется создание правильной мотивации для персонала.
Решение конфликтов. В случае возникновения проблемных ситуаций руководитель должен предпринять меры по его устранению.
Сохранение хороших взаимоотношений. Это повышает эффективность и продуктивность работы, позволяет избежать коллективного настроя против директора.
Поддержка специалистов. У руководителя должен быть заместитель или человек, способный выполнять его работу во время отпуска, больничного. Это еще одна причина грамотно делегировать задачи, поскольку в отсутствии управленца команда может столкнуться с тем, что делать работу некому, раздать указания никто не может. Это сильно снижает продуктивность и становится причиной конфликтов.

Такие основные задачи, которые стоят перед руководителем, нужны для сохранения лидерских позиций. Они выполняются на постоянной основе, требуют внимательности, целеустремленности и профессионализма.

Задачи, возникающие в реальных условиях бизнеса

В процессе работы гендиректор делает определенные функции ежедневно. Некоторые из них выполняются единожды, но в долгосрочной перспективе. При этом руководству необходимо находиться в нескольких ролях одновременно. Он выступает:

исполнителем, ответственным за выполнение поручений вышестоящего начальства;
стратегом, который заботится о перспективах и развитии бизнеса;
наставником и психологом, который помогает своим подчиненным развиваться, получать новый опыт и знания;
представителем, действующим в интересах компании;
мотиватором, заряжающим персонал на работу.

Руководитель, грамотно исполняющий все эти роли, становится образцом для подражания, его уважают, ценят, а компания успешно развивается. В реальных условиях бизнеса начальство должно:

Ставить цели и стремиться к ним. Без целей компания не может существовать. Цель должна быть одна основная, в долгосрочной перспективе исполнения (например, увеличить прибыль в 3 раза или выйти на международный рынок). Также обязательно наличие нескольких подцелей, на достижение которых отводится несколько месяцев.
Создавать команду профессионалов. При трудоустройстве специалистов начальник должен обращать внимание не только на опыт и образование кандидата. Потенциальный работник должен нравиться, особенно если речь идет о приближенных к руководителю должностях. Лучше, чтобы его ценности совпадали с корпоративной культурой и политикой компании.
Правильно расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь это делать, выделяя основные цели и задачи, которые требуют незамедлительного решения. Очень важно умение быстро принимать решения, что позволит компании выходить из любой сложной ситуации без неприятных последствий.
Анализировать бизнес. Руководитель не должен зацикливаться на своих ошибках ― их допускают все. Ошибки позволяют учиться на собственном опыте, чтобы избежать их в следующий раз. И для этого нужно регулярно анализировать бизнес, выполненные задания, реализованные проекты.
Постоянно повышать качество продукции. Еще одна важная задача ― регулярно развиваться и стремиться к лучшему. Если сейчас потребителю нравится качество продукции, то стремительные изменения на рынке и огромная конкуренция могут всё изменить. Поэтому качество, внешний вид и ассортимент в целом не должны стоять на месте.
Баланс работы и жизни. Важный момент ― управленец, отдающий все свое свободное время работе, рискует остаться одиноким, несчастным, выгоревшим. Успех компании во многом зависит от успешности ее лидера, поэтому начальник должен уметь отдыхать, строить личную жизнь, качественно проводить время с семьей и друзьями, заниматься хобби и спортом.

По долгу службы у руководителей много задач. Большинство из них очень интересные, хоть и требуют огромной ответственности, вложения сил, времени, профессионализма. Но в качестве вознаграждения выступает уверенный рост компании, увеличение прибыли, довольный и лояльный персонал.

Автор публикации

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Источник

Обновлено: 24.04.2023

98% не нужной работы, и до 2% того, что является его зоной ответственности

По уши в делах, которые должны делать ваши замечательные сотрудники. Вы догадались, что они (ваши сотрудники) в это время простаивают?
При этом не делаем того, что является нашей основной задачей (как руководителя)

И тогда уточняющий вопрос. А какие бы 4 главных задачи вы выделили для любого руководителя в любой коммерческой компании? Набросайте свои варианты ответа. Прежде чем дать свою версию, а точнее мнение коллеги по цеху, которое я разделяю, предлагаю ввести определение, кого мы будем называть руководителем. Мне нравится два, оба из которых когда-то услышал от умных людей

Руководитель – это человек, который помогает людям и машинам сделать их работу лучше

Здесь есть 3 важных компоненты:

И есть второе хорошее определение, которое тоже стоит разобрать:

Руководитель – это тот, кто умеет получать нужный ему (команде, клиенту) результат руками (и головой) других людей

И теперь повторю вопрос:

Какие 4 главных задачи у любого руководителя?

При этом, чтобы они были необходимыми и достаточными. Помните из математики? Я услышал эту версию в 2008 году от Тимура Гагина, и взгляд не потерял свою актуальность за 8 лет. Любой руководитель должен справляться с 4 задачами:

Ставить верные цели
Создавать верные правила
Находить верных людей
Поддерживать верные отношения

Тогда все остальное сделают верные люди по верным правилам!

Обращаю внимание, последовательность здесь имеет значение. Получается управленческий цикл по Гагину (тут уже моя интерпретация):

Цель – правила – люди – отношения между ними

Перевожу. Изменили цель – корректируем правила – работаем с командой – поправляем отношения в коллективе. Модель очень элегантна и проста, чем мне очень нравится:

И что дальше? Следить за рынком и спросом. А рынок (и спрос) — девушка сегодня очень переменчивая. И перезапуск этой цепочки должен быть с частотой от 1 раза в полгода. А мелкие коррективы придется вносить каждую неделю.

Многие из руководителей скажут, что пункт 3 (а может и 4) можно проделегировать HR. Что думаете? Мое мнение на сегодня

В компании до 100 человек HR скорее навредит, чем поможет

95% процентов вакансий в 90% компаний можно закрыть за 4-7 рабочих дней

Без привлечения HR и кадровых агентств
Без глубоких познаний в рекрутинге и психологии
Потратив чистого времени от 8 до 14 часов 1 сотрудника (который понимает технологию)
С бюджетом на привлечение кандидатов от 2 000 до 7 000 рублей
Получив на выходе лояльного, эффективного, верного (по Гагину) сотрудника

Т.к. это подтверждено в более чем 400 экспериментов на сегодня, предлагаю сделку:

2 новых, лояльных, достойных сотрудника за 15 000 р. до 31 января с тройной гарантией результата на 6 месяцев

Как воспользоваться предложением:

P.S. Если формат тренинга вам по каким-либо причинам не подходит, у меня есть другое предложение: мы сами найдем подходящего сотрудника за 5 дней. Подробнее здесь .

Посмотрите на свой день через призму 4 главных задач руководителя. Сколько времени вы инвестируете в уточнение (разработку) целей. Сколько в проектирование (корректировку) правил? Сколько уходит на поиск, отбор и адаптацию участников вашей команды? Сколько занимает по времени формирование нужной среды (культуры) и поддержание отношений в коллективе?

Фильм, который стоит посмотреть:

Кто такой руководитель?

Должностные обязанности руководителя организации

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

надлежащее выполнение своих задач;
контроль выполнения работы сотрудниками;
формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым; – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

Функции руководителя

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

руководящая – непосредственное управление подчиненными;
организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Должностная инструкция руководителя учреждения

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям.

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства.

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.

Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек.
Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность.

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.

Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.

Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:

межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.

Выбор целей

историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.

Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.

Задачи и их достижение

Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.

Планирование

Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:

При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

Административные функции

Организационная функция

Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:

определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
контроль за деятельностью подразделения.

Кадровая функция

Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:

формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.

“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:

Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:

персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.

На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:

недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.

Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:

управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.

Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

Контролирующая функция руководителя

Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:

установление норм и стандартов выполнения работ;
определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
оценка результатов;
выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
принятие управленческих решений на основе полученной информации.

Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:

макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.

Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:

опасения по поводу увеличения объёмов работ;
непонимание причин изменений;
объективный страх перед чем-то новым;
излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.

Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

Круг социальных обязанностей

Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.

Заключение

Любое предприятие не может функционировать без руководителя – должностного лица, выполняющего в соответствии с действующим законодательством особую функцию, согласно, трудового договора.

Руководитель — это работник, наделенный правом принимать ответственные решения по вопросам управления с целью осуществления эффективной деятельности предприятия, а также несущий ответственность за деятельность подчиненного персонала. К категории руководителей относят специалистов: генерального директора, начальника отдела, управляющего, заместителей и т.д.

Большинство сотрудников стремятся занять руководящие должности, но, далеко не все понимают, что для этого недостаточно обладать только профессиональными навыками и знаниями. Кроме этого, руководитель должен иметь личностные данные, организаторские способности и управленческие качества.

Цели и задачи руководителя

На сегодняшний день основная задача руководителя состоит в том, чтобы правильно построить организаторскую деятельность, а это творческий процесс. Чем выше занимаемая должность и труднее объект управления, тем больше потребности в творческом подходе. Для того, чтобы работа была организована эффективно и качественно, необходимо грамотно организовать производственный процесс. Сбои в работе, прежде всего, указывают не на низкое исполнение обязанностей работников, а на плохое качество управления.

Если руководитель не уделил должного внимания постановке задачи и алгоритму решения, то шансы на успешное ее выполнение минимальны. В данной ситуации, действуют две модели:

Подробности

В экономике существует классификация специалистов

Такое разделение позволяет обрисовать грани влияния. Для работодателя это важно: зная к какой категории в соответствии с кадровой структурой относится специалист, проще определить насколько эффективно он работает. Наиболее распространенной классификацией руководителей является код Адизеса (PAEI).

В соответствии с данным разделением, среди работников управления выделяют:

— специалист (продюсер), производящий продукт — его работа направлена на увеличение доходности предприятия; как правило, его деятельность очень продуктивна;

— администратор — его деятельность направлена на организацию работы персонала;

— предприниматель — его деятельность заключается в аналитике процесса реализации продукции на рынке и внедрению новых предложений;

— интегратор-профессионал — деятельность которого направлена на совершенствование и развитие внешних связей и сплочение коллектива работников предприятия.

Данную классификацию не особо приветствуют экономисты и психологи, считая, что у современного успешного руководителя должны сочетаться все эти качества (либо большинство из них) одновременно.

В разных ситуациях и на разных этапах управления функции руководителя могут иметь неоднозначное применение. Например, на этапе создания предприятия нужны руководители-предприниматели, которые руководствуются концепцией созидания и развития, принимают рискованные решения, не боятся за них отвечать и руководители-лидеры, способные увлекать коллектив открывающимися перспективами, развивать способности людей и направлять их на выполнение поставленных целей.

В период стабильной деятельности важна роль руководителей-плановиков, действия которых направлены на выполнение текущей работы, организации планирования и развития с минимальным риском и руководителей-администраторов, которые ведут деятельность в соответствии с утвержденными планами, направляют и контролируют работу путем издания приказов, применения систем поощрений и взысканий.

Уровни

В литературе по экономике существует разделение сотрудников управления, в зависимости от возложенных на них функций, на уровни:

Высшее звено – к данному уровню относятся руководящие работники, на которых возложена ответственность за работу всей компании. В их функции входит разработка главного направления работы производства, принятие основных решений, разработка планов, расчет бюджета и т.д. Только данная категория сотрудников наделена полномочиями по внедрению новых производственных идей, заключению договоров, совершению юридических действий разного характера, продаже компании либо покупке и т.д. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, его заместитель, управляющий, исполнительный директор, председатель совета директоров. Занимать должности данного уровня – задача очень ответственная, требующая обширных знаний, полной самоотдачи и врожденных лидерских качеств.
Среднее звено – деятельность этих руководителей направлена на выполнение задач, поставленных вышестоящими начальниками, распределяя их за подчиненными низшего уровня. Сотрудники среднего звена могут влиять на деятельность предприятия вносимыми на рассмотрение предложениями и идеями по деятельности компании, искать пути решения поставленных высшим руководством задач. Помимо этого, они являются связующим звеном между высшим руководством и работникам низшего звена. К руководителям среднего уровня относятся начальники цехов, начальники отделов и т.д. Назначение на должность либо освобождение осуществляется главным руководителем или его заместителем, перед которыми руководители среднего звена несут ответственность за выполнение заданий во вверенных им коллективах.
Деятельность руководителей низшего звена связана непосредственно с работниками-исполнителями, выполняющими производственный процесс. Именно они повседневно осуществляют управление персоналом. Кроме того, что на них возложены контролирующие функции, данная категория представляет интересы сотрудников-исполнителей. К таким работникам относятся мастера участков, менеджеры и т.д. Руководители низшего звена могут премировать либо налагать на них взыскание, делая представления соответствующего характера руководителям подразделений или предприятия.

Кроме того, в зависимости от области влияния и выполняемых обязанностей, руководящий состав разделяют на линейный и функциональный.

Обязанности

В перечень обязанностей руководителя, помимо всего прочего, входят следующие навыки:

— информирование – заключается в процессе доведения известной ему информации до подчиненных, в противном случае могут возникнуть разногласия в коллективе и недоверие к деятельности самого начальника;

— оценка — руководитель должен оценивать деятельность как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом — это поможет корректировать ситуацию к лучшему, при необходимости;

— чувство перспективы — руководителю не нужно концентрировать внимание исключительно на решении оперативных задач (к примеру, текучести кадров), но он должен всегда помнить о поставленных целях и делать все для их достижения;

— планирование — необходимо не только определение конечного результата, но и разработка плана (алгоритма действий) для его достижения;

— контроль и корректировка — для руководителя важно обеспечить понимание и согласованность действий в процессе деятельности разных структур предприятия и постоянный контроль за результатами работы;

— делегирование — качество рабочей деятельности руководителя предприятия зависит от умения правильно распределить выполнение обязанностей как заместителям, так и другим сотрудникам.

Итоги

В повседневной деятельности не только подчиненный персонал зависит от руководителя, но и руководитель во многих аспектах зависит от подчиненных (например, от их знаний и навыков работы, умения и готовности выполнять поставленные задачи и пожелания руководства). Кроме подчиненных, руководитель зависит от коллег и деловых партнеров, благодаря взаимодействию с которыми он может успешно выполнять возложенные на него функции.

Меня зову Виталий Белов и я автор этого сайта, мне 40 лет и я профессионально занимаюсь бизнесом более 15 лет. На моем счету много направлений, в которых я смог попробовать себя. В самом начале пути я открыл свое ИП по ремонту компьютерной техники, а после и свой магазин по продаже ноутбуков, ПК и комплектующих, сейчас это инвестиции в стартапы. Запустил сайт и делюсь опытом с читателями, если вам было полезно или есть опыт, жду ваших комментариев! Желаю вам прибыльного бизнеса!

Содержание статьи:1 Под контролем государства: как устроена работа компании “Столото” Армена Саркисяна1.1 Новые правила1.2

Проведение тендеров по госзакупкам регулируется двумя федеральными законами – ФЗ-44 и ФЗ -223. Участниками

Как много специалистов ставят перед собой цель непременно стать руководителем! Но для того чтобы претендовать на такую ответственную должность, одних знаний и опыта недостаточно. Важно четко понимать, что собой представляет такая работа. Руководитель должен не только быть профессионалом в выбранной сфере, но и обладать определенными личностными характеристиками, иметь организаторские и управленческие задатки.

Кто такой руководитель?

Для начала сформулируем краткое определение. Итак, согласно словарю терминов, понятий и определений по экономике и бизнесу, руководители — это категория работников, которые вправе принимать решения по управленческим вопросам с целью обеспечения эффективности работы компании. Но как известно, такие специалисты бывают разные, например генеральный директор, управляющий, начальник отдела, главный редактор и другие. Кроме того, к такой категории сотрудников относят и всех заместителей.

В определении термина акцент ставится на том, что руководители — это сотрудники компании, которые имеют право принимать важные решения и нести ответственность за результат, а также отвечать за деятельность всех подчиненных специалистов.

Классификация руководителей: код Адизеса

Как уже было отмечено, управленцы бывают разных звеньев. В экономической науке принято классифицировать таких специалистов. Подобное разделение вносит ясность в обязанности руководителя, определяет границы влияния, сферу воздействия. Работодателям также проще оценить, как работает новый руководитель, зная, какое звено во всей кадровой структуре занимает последний.

В экономике существуют разные классификации руководителей. Наиболее известной является код Адизеса, или сокращенно PAEI. Согласно такому разделению, управленцы бывают:

Продюсер или специалист, изготавливающий продукт. Он отличается высокими показателями эффективности труда, его деятельность направлена на увеличение прибыльности компании.
Администратор организовывает оптимальную деятельность сотрудников.
Предприниматель анализирует рынок сбыта и предлагает новые идеи.
Интегратор — это специалист, который налаживает внешние связи и организовывает, объединяет коллектив сотрудников компании.

Такая классификация подвергается критике со стороны экономистов, бизнес-управляющих и психологов. Так как в большинстве случаев успешные руководители обладают одновременно всеми указанными выше качествами или совмещают несколько из них.

Уровни руководителей

В экономической литературе принято разделять управленческий персонал на три уровня в зависимости от выполняемых функций в компании:

Высшее звено управленцев. К этому уровню относятся сотрудники, которые руководят и несут ответственность за деятельность всей компании в целом. Они разрабатывают основное направление деятельности производства, принимают ключевые решения, подготавливают долгосрочные планы, определяют бюджет и многое другое. Только эти руководители имеют полномочия приобретать или продавать компанию, новую производственную линию и т. д. К руководителям высшего звена относится президент и вице-президент компании, управляющий, председатель совета директоров, исполнительный директор. Занять кресло руководителя такого уровня — задача крайне сложная, требующая профессиональной самоотдачи и врожденных задатков лидера.
Перед начальниками среднего звена ставится задача выполнить указания вышестоящих руководителей, донеся поставленные задачи до подчиненных, а именно нижнего звена. Специалисты среднего уровня могут вносить предложения по работе компании, определять методы и пути реализации поставленных начальниками целей. Кроме того, значимое место в работе таких специалистов занимает взаимодействие, руководство нижестоящими в структурной иерархии компании сотрудниками. К среднему звену управленцев относятся начальники отделов и цехов, руководитель управления, проекта и другие.
Управленцы низшего звена работают непосредственно с исполнителями процессов. Они представляют интересы рабочих, контролируют выполнение поставленных задач. К таким специалистам относятся менеджеры-контролеры, мастера участков, руководители групп и т. д.

Также классифицируют руководителей на линейных и функциональных. Отличаются они сферой влияния и возложенными полномочиями.

Психологические типы руководителей

В психологии также уделяют внимание разделению руководителей по характеру управления. Существуют разные классификации, но самой распространенной является описанная ниже. Итак, с точки зрения психологии, начальники бывают следующими:

лидер вдохновляет подчиненных на активную деятельность, заряжает энтузиазмом, сподвигает на генерацию новых идей;
деспот привык к строгому выполнению правил и установок;
дипломат рассматривает коллектив как команду, решает вопросы и спорные ситуации корректно;
гуманист представляет компанию как единую семью, внедряет корпоративную этику;
демократ разделяет часть своих полномочий с подчиненными.

Кто может стать руководителем?

Для того чтобы занять должность руководителя, в первую очередь необходимо высшее образование, а также определенные личностные качества (о них подробнее ниже). Кроме этого важно накопить опыт работы в выбранной сфере, знать основы менеджмента и психологии коллектива. Претенденту на должность руководителя следует осознать всю ответственность такой работы, проанализировать возможные риски и предстоящие сложности.

Психологи утверждают, что психологический портрет потенциального руководителя включает следующие аспекты:

уровень образования;
врожденные способности;
личностные черты характера.

Необходимое образование

Какое требуется образование для того, чтобы занять кресло руководителя? Социологические исследования выявили, что большинство успешных управленцев имеют 2 диплома по разным специальностям. Первое образование может быть инженерное, экономическое, юридическое. А дополнительное — психологическое, педагогическое.

Официальное трудоустройство: особенности

Основная деятельность руководителя — принимать важные для компании решения в рамках полномочий, указанных в трудовом договоре. С управляющим, так же как и с другими сотрудниками, заключается официальный договор, в котором подробно описаны должностные обязанности, полномочия специалиста. Кроме того, руководителю любого уровня также требуется соблюдать трудовую дисциплину и внутренние правила компании. Чаще всего трудовой договор для руководителей заключается на срок до 5 лет, но встречаются и бессрочные.

Для управленцев устанавливается испытательный срок, условия которого оговариваются в трудовом договоре. Но если руководитель выбран в результате конкурса, то обычно испытательный период не назначается — специалист в первый же рабочий день получает оговоренные полномочия и приступает к выполнению производственных обязанностей.

Профессиональные качества руководителя

Кроме высокого уровня образования руководитель должен обладать и определенными личностными качествами. В психологии выделяют такие виды: деловые и истинно личностные характеристики руководителя. Обладают следующими деловыми качествами успешные руководители. Это:

лидерские задатки;
организаторские способности;
коммуникабельность;
креативность, инициативность, гибкость мышления;
пунктуальность;
ответственность.

Личностные качества руководителя

К личностным качествам можно отнести самые разные черты характера руководителя, которые помогают управленцу достичь профессионального успеха. К ним можно отнести позитивное мышление, устойчивые моральные принципы, доброжелательное отношение к окружающим, толерантность, стрессоустойчивость, чувство юмора и т. д.

Как стать успешным руководителем: практические советы

Над вопросом о том, почему одни специалисты становятся успешными руководителями, а другие, имея идентичное образование и опыт, не могут реализовать себя в такой роли, задумываются психологи всего мира: проводятся многочисленные исследования и выдвигаются порой невероятные теории по этому поводу. В чем мнения сходятся, так это в том, что руководители — это пример для подчиненных. Такие специалисты должны быть эталоном профессионала и человека.

Анализируя литературу, можно сформулировать самые распространенные и, как доказывает практика, действенные рекомендации по поводу того, как стать успешным руководителем:

Важно заниматься саморазвитием: повышать профессиональный, деловой и личностный уровень.
Умение эффективно организовать коллектив поможет начальнику эффективно выполнять поставленные задачи. Если бывший руководитель не смог сплотить подчиненных, то задача нового главы — объединить общей целью сотрудников, внедрить корпоративные традиции, поощрять взаимопомощь и доверие.
Научиться ставить конкретную реальную цель, это поможет правильно организовать производственный процесс на разных уровнях.
Необходимо уметь четко принимать решения и нести ответственность за результат, не перекладывая вину на других сотрудников.

Таким образом, многогранна подобная работа. Руководитель — это человек, который является профессионалом одновременно в разных сферах. Он не только специалист выбранного профиля, но и лидер, организатор, контролер в одном лице. Для того чтобы занять такую должность, нужен длительный практический опыт. Возможно, поэтому, согласно статистике, чаще других успешными руководителями становятся лица старше 50 лет.

Читайте также:

Современные модели управления предприятием кратко

Дерево в группе детского сада оформление красиво

Роль здоровьесберегающих технологий в школе

Хороший человек это определение кратко

Понятие детство в педагогике кратко

Источник

Из этого материала вы узнаете:

Определение эффективного управления
Критерии оценки эффективности управления компанией
4 правила эффективного управления компанией
Миссия — важный элемент в управлении компанией
Инструменты эффективного управления организацией
Эффективное управление компанией удаленно
Эффективное управление персоналом компании
6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

Целевой подход.

Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
Ресурсный подход.

Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

читайте также читайте также

Оценочный подход.

Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.
Комплексный подход.

По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

Планирование

На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

Планирование

Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.
Организация

В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

читайте также читайте также

читайте также читайте также

Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.
Мотивация

Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.
Контроль

Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

Контроль

Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.

PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы

PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца

PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников

PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

Что такое айдентика и как ее разработать для компании
Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах

Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

Постановка задач

Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.
Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

читайте также читайте также

читайте также читайте также

Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.
Оценка результатов

Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.
Риск-менеджмент и безопасность информации

Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.
Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.
Польза для будущего

Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

Подбор персонала

Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

Эффективное управление персоналом компании

Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.
Оценка

Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также

читайте также читайте также

Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.
Обучение

Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.
Создание команды

Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!

Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*

Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.

Автор: Владимир Сургай

Источник

Кто такой настоящий руководитель
Как руководитель влияет на результаты команды
Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании
Функция 2. Ставить цели и планировать работу
Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Функция 4. Создавать стандарты и регламенты
Функция 5. Обучать и развивать команду
Функция 6. Мотивировать сотрудников
Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность
Итог: Каким должен быть руководитель

Руководитель это… Человек, который ничего не делает, пока остальные работают? Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми? Или эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи? Зачастую на управленческие должности приходят люди, которые имеют смутное представление о функциях и обязанностях руководителей.

Кто такой настоящий руководитель

Если рассматривать бизнес, как единый механизм и систему взаимосвязанных элементов, у каждой детали есть своя функция. Например, одни отвечают за продажи, другие производят продукт, а третьи оформляют документы. Каждый выполняет свою работу. Чтобы все детали работали слаженно, нужен «дирижер» — человек, который стоит во главе всей команды, видит полную картину и своевременно предпринимает необходимые действия.

Руководитель, управляющий, директор, начальник… Так много слов, чтобы описать главу компании или отдела. Что они означают:

«Руководитель» буквально означает «водить за руку» сотрудников.
«Управляющий» и «менеджер» происходят от слова «управлять».
«Директор» происходит от dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять» и от director «проводник, руководитель».
«Начальник» идет от глагола «начало», а точнее «быть под началом», то есть под чьей-то властью.

Итак, кто такой руководитель?

Руководитель — это человек, который отвечает за эффективность компании или отдела. Его основная задача управлять людьми и добиваться от них высокой производительности. Личный результат руководителя — это результат работы всей команды. Должностные обязанности руководителя отдела локализованы его подразделением.

Как руководитель влияет на результаты команды

Руководитель управляет эффективностью сотрудников — это его основная роль в организации. Подчиненные будут эффективны, если знают что им делать и в каком количестве, как это делать и зачем. Поэтому в первую очередь руководитель занимается планированием — ставит цели и рабочие планы, которые соответствуют миссии компании. Затем он распределяет задачи между сотрудниками в соответствии с планом. Чтобы объяснить подчиненным как правильно выполнять работу, руководитель пишет инструкции и обучает по ним сотрудников. На следующем этапе поддерживает высокий уровень мотивации подчиненных, чтобы они хотели трудиться. И наконец, контролирует результаты работы и анализирует эффективность.

Таким образом, выделим и рассмотрим основные функции руководителя. Их семь:

Транслировать корпоративную культуру компании
Ставить цели и планировать работу
Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Создавать стандарты и регламенты
Обучать и развивать команду
Мотивировать сотрудников
Контролировать и оценивать эффективность

Чтобы справляться с этими функциями, нужно знать основные инструменты управления людьми и уметь применять их. Успешным начальником редко становятся по интуиции. Руководитель — это профессия, и ей нужно учиться. Аналогично тому, как менеджер учится эффективно продавать, так и начальник обучается инструментам управления.

Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании

Многие думают, что основная функция директора организации — отдавать распоряжения и добиваться их исполнения. На самом деле успешные управленцы начинают с того, что объединяют сотрудников вокруг общей идеи, и стараются удержать их внимание в едином направлении. Миссия и ценности формируют единую философию компании и ложатся в основу корпоративной культуры.

Руководители должны олицетворять ценности компании и показывать пример подчиненным. Бывает, что главы отделов устанавливают свои личные правила и ценности в подразделениях. Тогда есть риск получить команду, лояльную своему боссу, а не компании в целом. Такие люди скорее всего будут бесполезны без этого руководителя или уйдут вместе с ним.

Читайте по теме:
— Как создать корпоративную культуру
— Как сформулировать миссию
— Ценности компании

Функция 2. Ставить цели и планировать работу

На основе философии компании топ-менеджер ставит общие цели — в каком направлении движется команда и какие приоритеты в работе, какие результаты и за какой срок ожидают получить. Если в компании нет планирования и четких приоритетов, результаты команды будут определяться внешними обстоятельствами и чужими приоритетами.

Выделяют три уровня планирования, за которые отвечает руководитель:

Стратегическое. Стратегия задает общее направление развития и долгосрочные цели. Например, на год, три года, пять лет. Как правило, стратегические цели для всей компании ставит генеральный директор. А руководители подразделений могут совместно с ним декомпозировать эти цели по отделам. Пример: увеличить объем продаж на 30% за два года.
Тактическое. Тактические планы детализируют стратегию и формируют среднесрочные цели. Пример: открыть 2 филиала за квартал.
Оперативное. Позволяет спланировать деятельность на короткий срок — поставить конкретные задачи на месяц, неделю или на один день. Пример: подобрать помещение для нового филиала и нанять персонал.

Деятельность руководителя заключается в постановке реалистичных планов и распределении задач по коллективу, учитывая компетенции работников.

Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди

Подход директора к работе существенно отличается от подхода специалиста. Ключевое отличие — это управление людьми. Когда рядовой сотрудник видит задачу, он думает о том, как сделать ее наилучшим образом. А когда такую же задачу видит руководитель, он думает кто из сотрудников лучше справится с этой задачей. В идеале он не выполняет работу подчиненных своими руками, а распределяет функциональные обязанности и дает инструкции.

Неумение делегировать полномочия – одна из главных причин низкой эффективности руководителя. Он берет на себя слишком много, и количество задач только растет. Считается, что управленец успешно справился с функцией делегирования, если он освободил свое время, а у подчиненных не возникает вопросов «Кто и как должен это делать?». Как руководитель распределяет ресурсы:

Формирует структуру отдела или предприятия, устанавливает иерархию подчиненности и зоны ответственности.
Подбирает оптимальных людей для выполнения работы. Для этого нужно знать компетенции всех сотрудников. Пример некорректного подбора исполнителя — когда дорогостоящий специалист выполняет простые задачи, не требующие особых навыков.
Обеспечивает коммуникации между сотрудниками и отделами. Каждый член команды должен знать к кому, по какому вопросу и в какой форме можно обращаться.
Оценивает необходимость в привлечении новых людей в компанию. Руководитель просчитывает кого выгодней привлечь — штатных сотрудников или внешних подрядчиков. Контролирует процесс отбора, найма и адаптации.

Читайте по теме:
— Как создать организационную структуру
— Как правильно делегировать полномочия
— Как нанимать эффективных сотрудников

Функция 4. Создавать стандарты и регламенты

Любой повторяющайся бизнес-процесс должен быть описан. Стандартизация процессов и создание инструкций — это одна из важных функций начальника. Эта работа непрерывна, поскольку любой процесс можно оптимизировать.

Стандарт, регламент или инструкция — это шаблон действий, который должен повторяться в будущем, чтобы задачи выполнялись правильным образом и не требовали дополнительных усилий руководителя. Речь не про формальные должностные инструкции, которые написаны сложным языком и которые невозможно применить. А про понятное практическое руководство. Чтобы описать правильные действия и важные нюансы для получения результата, нужно на практике выработать эту успешную последовательность. Не получится сделать инструкцию по тем действиям, которые еще не проверили в работе.

Когда у сотрудника перед глазами есть инструкция, он понимает как выполнять работу и как избежать ненужных ошибок. А директор может быть спокоен, что сотрудники знают правильную технологию работы.

Читайте по теме:
— Как писать понятные инструкции
— Как создать должностную инструкцию

Функция 5. Обучать и развивать команду

Стандартизация работы позволяет накапливать базу знаний компании. Корпоративное обучение не обязательно должно быть большим и сложным. Можно начать с малого — с коротких памяток как действовать в той или иной ситуации. В любой компании есть повторяющиеся процессы, по которым можно составить инструкции.

Обязанность ответственного руководителя — обновлять и распространять правильные технологии работы на подчиненных. Например, один менеджер по продажам придумал эффективный скрипт для обработки популярных возражений. Начальник должен узнать об этом и распространить на весь отдел.

Все больше управленцев переходят на онлайн-обучение сотрудников. Специальные платформы для корпоративного обучения позволяют разместить инструкции и с помощью инструментов статистики проконтролировать, что сотрудники изучили материал. А различные практические задания показывают как хорошо сотрудники поняли и усвоили материал, готовы ли они применить ее на практике.

Читайте по теме:
— Как организовать обучение сотрудников
— Как создать план развития сотрудников

Функция 6. Мотивировать сотрудников

Если сотрудники мотивированы, руководителям приходится прикладывать минимум усилий для получения результата. А если человек не хочет работать, он будет экономить силы, упускать возможности и избегать лишних усилий. Внутреннее побуждение работать и производить результат есть примерно у 20% людей. Результаты остальных 80% зависят от управленческих усилий начальников — сумеют ли они организовать команду и создать интерес к работе.

Мотивация к работе может быть внешней и внутренней. Чтобы влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников, нужно чаще рассказывать им про цели и миссию организации. Сотрудники выполняют работу лучше, когда чувствуют, что они не просто зарабатывают деньги, а решают проблемы клиентов и делают важный вклад в общество. Внешняя мотивация сама по себе не так эффективна, но она отлично дополняет внутреннюю — например, руководитель составляет планы вертикального или горизонтального карьерного роста, хвалит подчиненных за хорошие результаты, использует материальные стимулы и вознаграждения.

Читайте по теме:
— Как мотивировать сотрудников
— Как составить план карьерного роста
— Система грейдов в компании

Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность

Контролировать — это не значит ходить с указкой и бить подчиненных за ошибки. К контролю следует относиться не как к желанию наказать сотрудника, а как к проявлению внимания к нему. Руководитель выполняет следующие действия по контролю:

На этапе планирования устанавливает качественные и количественные показатели эффективности работы. Например, в месяц нужно выполнить 30 сделок.
Оценивает результаты работы и компетенции сотрудника. Для оценки результатов чаще всего используют KPI и отчетность. А оценить компетенции сложнее — проводят тестирования, метод 360 градусов, систему тайный покупатель, деловые игры, ассессмент-центр.
Выясняет причины отклонений результатов от плана и старается устранить их в дальнейшем. Например, в отчете видно, что менеджер не выполняет план продаж. Глава отдела прослушал его звонки и выяснил, что тот проводит слабую презентацию продукта. В результате руководитель назначил сотруднику дополнительное обучение по продукту.

Читайте по теме:
— Как оценить эффективность сотрудников
— Как провести аттестацию и проверить знания
— Как работает метод оценки 360 градусов

Итог: Каким должен быть руководитель

С точки зрения бизнеса эффективный управленец — тот, кто без эмоций оценивает ситуации, принимает решения и берет на себя ответственность, хорошо оперирует цифрами и статистикой. Но с точки зрения команды важна эмоция. Руководитель заботится о сотрудниках, вдохновляет их, показывает пример и мотивирует работать ради высокой цели.

Как стать руководителем? Найти баланс между эффективностью и человечностью.

Три главных навыка хорошего руководителя:

Разбирается в функциях своего отдела. Некоторые думают, что можно не вникая в дела компании управлять командой. На самом деле руководитель должен иметь представление о том, чем занимаются его подчиненные и способен сам выполнять эту работу. В противном случае будет сложно добиться результата от подчиненных.
Умеет общаться и улаживать конфликты. Директору важно находить общий язык со своими сотрудниками и координировать их коммуникации. При возникновении разногласий он должен быть способен не вовлечься в эмоции, понять точку зрения каждого, договориться и привести всех к общему согласию.
Развивается. Важная обязанность руководителя — повышать свою компетентность. Нужно собственным примером задавать в компании тенденцию развития. Изучать и применять новые способы управления, узнавать новые тренды.

Эти качества помогут лучше всего выполнять функции руководства.

Читайте по теме: Темы для обучения руководителей.

Вам будет интересно

«Какая цель существования у вас и вашего бизнеса?» — обзор книги Джона Стрелеки

Как законченная работа сотрудника освободит время руководителя

Какую программу выбрать: сравнение облака и коробки

Перейти на главную блога

Источник

Роль целеполагания в бизнесе

Принципы целеполагания

Функции и задачи целеполагания

Правила постановки целей руководителем

Инструменты целеполагания

SWOT-анализ

SMART-система целеполагания

HARD

Дерево целей: иерархия организационных задач

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Кто такой руководитель?

Должностные обязанности руководителя организации

Функции руководителя

Должностная инструкция руководителя учреждения

Должность руководителя может быть вакантной?

«Маркеры» хорошего руководителя

Обязанности руководителя подразделения

Основные навыки руководителя

Функции руководителя подразделения

1. Планирование

2. Организация

3. Управление

4. Контроль

Основные задачи руководителя

Обязанности руководителей при многоступенчатой системе управления

Задачи для успешной работы руководителя

Задачи, возникающие в реальных условиях бизнеса

Автор публикации

Получайте новую статью каждую неделю

Понравилось? Расскажите друзьям

Кто такой руководитель?

Должностные обязанности руководителя организации

Функции руководителя

Должностная инструкция руководителя учреждения

Должность руководителя может быть вакантной?

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Выбор целей

Задачи и их достижение

Планирование

Административные функции

Организационная функция

Кадровая функция

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Контролирующая функция руководителя

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Круг социальных обязанностей

Заключение

Цели и задачи руководителя

Подробности

В экономике существует классификация специалистов

Уровни

Обязанности

Итоги

Кто такой руководитель?

Классификация руководителей: код Адизеса

Уровни руководителей

Психологические типы руководителей

Кто может стать руководителем?

Необходимое образование

Официальное трудоустройство: особенности

Профессиональные качества руководителя

Личностные качества руководителя

Как стать успешным руководителем: практические советы

Определение эффективного управления

Критерии оценки эффективности управления компанией

4 правила эффективного управления компанией

Миссия — важный элемент в управлении компанией

Инструменты эффективного управления организацией

Эффективное управление компанией удаленно

Эффективное управление персоналом компании

6 ошибок в управлении компанией

Кто такой настоящий руководитель

Как руководитель влияет на результаты команды

Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании

Функция 2. Ставить цели и планировать работу

Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди

Функция 4. Создавать стандарты и регламенты

Функция 5. Обучать и развивать команду

Понравилось?
Расскажите друзьям