Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.
Управление проектами с помощью ЛидерТаск
Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.
Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management
Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.
Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.
Задачи и функции руководителя проекта
Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:
- Определение состава работ.
- Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
- Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
- Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
- Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
- Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
- Оценка объёма и стоимости ресурсов.
- Разработка программы мотивации для участников команды.
- Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
- Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
- Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.
В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:
- Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
- Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
- Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
- Составляет техническую, проектную документацию;
- Распределяет обязанности между участниками команды;
- Организует безопасное и удобное хранение информации;
- Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
- Делегирует задания контрагентам;
- Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
- Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.
На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:
| Инициация | Планирование | Исполнение | Завершение |
|---|---|---|---|
| Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы. |
Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта. |
Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана. |
Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний. |
Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.
Характеристики личности, навыки руководителя проекта
Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.
Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:
- Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
- Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
- Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
- Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
- Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
- Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
- Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
- Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.
Должностные обязанности руководителя проекта
В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:
- Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
- Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
- Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
- Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.
Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.
Как определить эффективность проектного менеджера
Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:
- Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
- LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
- «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.
Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.
Эффективное управление проектами с ЛидерТаск
Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.
Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.
В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.
Заключение
Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.
Содержание статьи
- Что представляет собой проектный менеджмент
- Главные функции проектного менеджмента
- Руководитель проекта и требования к нему
- Преимущества проектного метода управления и его недостатки
Что представляет собой проектный менеджмент
Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:
- Ориентированность на конкретный результат. Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
- Ограниченность в наличных ресурсах. Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
- Уникальность. Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.
Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.
Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.
Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:
- Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
- Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
- Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
- Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).
Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.
Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное «предприятие внутри предприятия», которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).
Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:
- стратегический подход;
- командная работа;
- самоорганизация;
- открытость в коммуникациях;
- ориентация вовне.
Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:
- IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
- разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
- реконструкция и строительство;
- проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.
Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и закупке оборудования, разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.
В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов «Project management» и «проектное управление». Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.
Главные функции проектного менеджмента
Project management — это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.
К традиционным функциям проектного управления можно отнести:
- целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
- планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
- организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
- мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
- контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).
Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.
К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:
- стабилизация существующего состояния;
- четко ограниченный круг задач для выполнения;
- полномочия утверждены управленческой структурой;
- работа проводится в устойчивых организационных структурах;
- ответственность определена прописанными функциями
- определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
- низкий уровень изменчивости условий работы.
Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.
Принципы же проектного управления отличаются от функционального:
- деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
- полномочия могут быть четко не распределены;
- круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
- задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
- деятельность направлена на инновации;
- разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
- результативность определяется по достижению конечной цели.
Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.
Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.
Руководитель проекта и требования к нему
Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.
Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:
- Качество работ. Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
- Время. В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
- Бюджет. Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.
Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.
Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.
Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:
- Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
- оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
- управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
- Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
- рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
- постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.
Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.
Преимущества проектного метода управления и его недостатки
Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?
Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение сроки реализации на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.
Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:
- четкое определение приоритетов деятельности;
- однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
- практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
- грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
- выход на четкие критерии успешности работы;
- оптимизация ресурсных затрат компании;
- повышение мотивации персонала.
К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:
- Переходный период. Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
- Недостаток ресурсов. Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
- Кадры. Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.
Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.
Для успешной реализации проектов в компании должна быть создана команда специалистов, выполняющая конкретные задачи. Это позволит оптимизировать рабочий процесс, правильно распределить функции, достичь поставленных целей.
Чтобы минимизировать ошибки и создать систему контроля назначается project manager. На эту должность подходят целеустремленные, ответственные люди с активной жизненной позицией, готовые работать в режиме многозадачности.
Профессия руководитель проекта
Менеджер проектов ― это лицо, наделенное правами, полномочиями и ответственностью за работой в рамках определенной задачи. Он может постоянно занимать эту должность, отвечая за все проекты компании или временно назначаться на позицию (например, при матричной системе управления).
Должность предполагает работу в команде. Вести проект одному невозможно, участие других специалистов обязательно. Для создания продуктивной и комфортной обстановки в коллективе менеджеру необходимо быть внимательным, корректным, коммуникабельным, ответственным.
Главная черта специалиста ― гибкость. Она позволяет правильно контролировать команду, находить подход к каждому работнику, слышать персонал, быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.
Функции
На плечи project manager ложится ответственность за реализацию задач, достижение целей, удовлетворение запросов клиента. Для этого ему необходимо выполнять следующие функции:
- генерация идей;
- реализация задач;
- выбор способов коммуникаций;
- поиск решений вновь возникших проблем;
- анализ деятельности сотрудников;
- обеспечение команды необходимыми ресурсами;
- контроль за соблюдением требований клиента;
- налаживание дисциплины.
Для реализации крупных сделок часть задач руководитель может делегировать администратору. Потребность в этом специалисте возникает при долговременном участии команды, когда срок выполнения не ограничен. Команда подбирается на длительное время, в процессе работы допускается замена специалистов.
Должностная инструкция
Выделять отдельную должность для менеджера проекта актуально не всегда. Часто его обязанности берет на себя начальник смены, администратор или самый инициативный сотрудник. В этом случае отдельная должностная инструкция не разрабатывается.
Но в современных крупных компаниях трудно обойтись без такого специалиста. Чаще всего один человек отвечает сразу за ведение нескольких проектов, что требует формирования новой штатной единицы с собственной системой оплаты, должностной инструкцией. В этом случае все обязанности закрепляются документально.
Стандартная должностная инструкция включает следующие обязанности менеджера.
- Под руководством кураторов, клиентов или высшего руководства составить цели, миссию, стратегии.
- Установить объем требуемых ресурсов и сумму денежных средств, необходимых для реализации плана.
- Сформировать команду, исходя из профессиональных компетенций специалистов.
- Организовать и провести совещания с участниками команды.
- Принять участие в разработке бизнес-плана.
- Утвердить плановую документацию у клиента и высшего руководства.
- Проконтролировать ведение документации.
Руководитель организационных проектов, согласно должностной инструкции, отвечает за ведение документов, работу коллектива и общение с заказчиком.
На практике обязанностей у менеджера намного больше, но все они напрямую связаны с проектной деятельностью. Их главная цель ― достижение определенных показателей в собственной компании или фирме заказчика.
Задачи
Список задач формируется руководством компании и зависит от направленности конкретного проекта. Стандартный перечень включает:
- управление всеми этапами плана, выполнение основных задач руководителей;
- формирование ожиданий и анализ результатов, общение с заинтересованными сторонами;
- координирование и отслеживание вспомогательных проектов, разработанных для реализации основного;
- разработка детального плана достижения цели;
- наставление, мотивация членов команды;
- развитие профессиональных деловых отношений;
- определение общего объема поставленных задач;
- делегирование заданий, созданных с целью реализации проекта;
- расставление приоритетов;
- создание и обновление документации;
- создание предложений по улучшению и развитию проекта;
- распределение задач по приоритетам, выполнение наиболее важных в первую очередь;
- открытое общение с руководством по вопросам возникших проблем и трудностей, совместный поиск решений;
- формирование эффективной коммуникации с заказчиками, клиентами, участниками команды;
- отслеживание и контроль возможных рисков, использование подходящих мер по защите компании;
- обеспечение команды необходимой информацией, консультация специалистов по рабочим вопросам;
- создание системы премирования и депремирования в качестве мотивации;
- проведение курсов, семинаров, тренингов по рабочим вопросам, обучение персонала;
- обработка отзывов клиентов после первичного запуска проекта.
Руководитель проекта относится к уровню топ-менеджмента, но принимает непосредственное участие в исполнении заданий наравне со всеми и несет большую ответственность.
В каждой компании свое видение этой специальности, поэтому задачи могут сильно отличаться у двух разных организаций.
Функции руководителя проекта в зависимости от стадии жизненного цикла проекта
Каждый проект проходит четыре стадии жизненного цикла. На каждом из них проводится определенная работа, ответственность за которую несет менеджер.
1. Стадия инициации.
Первый этап на пути к достижению цели. Здесь требуется грамотная постановка целей и получение промежуточных результатов. Project manager собирает команду единомышленников, первоначально определив требования к участникам команды.
Функционал руководителя проекта на стадии инициации включает следующие виды работ:
- определение актуальности задания, выявление его пользы для компании;
- разработка стратегии;
- определение главных этапов реализации;
- общение с заказчиком, согласование с ним содержания плана.
Менеджер на стадии инициации готовит project к запуску, занимается документацией и подготовкой кадров.
2. Стадия планирования.
На втором этапе руководитель проекта является ответственным лицом за грамотное планирование. Он должен определить:
- сроки завершения;
- требуемый бюджет и источники финансирования;
- требуемые материальные, информационные и финансовые ресурсы;
- список работ.
На стадии планирования от менеджера требуется составить план, согласно которому будут выполняться конкретные действия. Также обеспечивается взаимодействие участников команды.
3. Стадия исполнения.
На третьей стадии цели руководителя проекта заключаются в реализации поставленных задач. Для этого организуется работа с внешними исполнителями, контролируется соблюдение предписанных норм и правил.
В случае возникновения внештатной ситуации менеджер должен принять ответственное решение в виде корректировки плана, смены ресурсов, найма дополнительных специалистов.
При контроле сотрудников и работы в целом учитываются следующие параметры:
- качество выполненных задач;
- соблюдение сроков;
- потраченный бюджет компании;
- выполненные мероприятия по уменьшению рисков.
Стадия исполнения ― самая сложная, поскольку на этом этапе чаще всего возникают проблемы. Связаны они с конфликтами в коллективе, отсутствием или нехваткой ресурсов, неправильно выбранным направлением.
4. Стадия завершения.
На заключительной стадии руководитель подводит итоги работы, сопоставляет запланированные показатели с фактическими, составляет необходимые отчеты, анализирует деятельность команды.
Если не все задачи были выполнены в полной мере, проводится работа над ошибками для минимизации риска их повторного возникновения.
Функции руководителя проекта в управлении включают оценку деятельности сотрудников с целью премирования за хорошие показатели или депремирования при невыполнении нужных заданий.
Еще одна задача менеджера на стадии завершения ― формирование базы данных. В нее вносятся выбранные способы решения проблем. Это поможет в дальнейшем с реализацией других проектов.
Оценка работы менеджера
При оценке качества работы проект-менеджера оптимальным ориентиром считается ключевой показатель результативности. В него входят следующие параметры:
- полученная чистая прибыль (после вычета всех расходов);
- объем просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции;
- первичный объем продаж после реализации проекта;
- объем использования новой технологии;
- оценка заказчика после ознакомления с результатами.
Исходя из результатов анализа перечисленных параметров можно судить об эффективности работы команды в целом и менеджера в частности.
Project manager ― ключевая фигура системы управления проектами. От менеджера зависит качество работ, сроки выполнения плана и результат.
На эту должность берут целеустремленных, ответственных, опытных специалистов, готовых работать в режиме многозадачности, способных собрать команду единомышленников и эффективно ей управлять.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления.
Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.
Руководитель проекта
Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:
- видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
- анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
- снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
- ресурсную базу проектных мероприятий;
- защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
- привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
- контроль за ходом выполнения работ;
- анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
- составление прогнозов и коррекцию планов;
- завершение проекта и архивирование документации.
Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.
Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т. д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.
Должностные обязанности руководителя проекта
Подготовка проекта:
- определение и согласование с заинтересованными сторонами ключевых параметров проекта: целей, показателей, результатов и др.;
- выявление рисков и возможностей проекта;
- оценка трудовых и стоимостных затрат на реализацию проекта;
- разработка и утверждение паспорта проекта;
- оценка сроков достижения целей разработка и составление плана проекта, определение контрольных точек.
Работа с ресурсами проекта:
- формирование, управление, развитие проектной команды;
- разработка и управление реализацией плана коммуникаций участников проекта;
- разработка и мониторинг достижения показателей эффективности проектной команды;
- реализация системы стимулирования и мотивирования проектной команды.
Управление реализацией проекта:
- оперативное управление проектом, контроль своевременного и качественного выполнения работ;
- управление изменениями в проекте: корректировка плана работ и согласование вносимых изменений заинтересованными сторонами проекта;
- обеспечение своевременного предоставления информации всем участникам проекта;
- организация разработки и согласования документов по проекту на всех фазах жизненного цикла Обеспечение своевременной передачи результатов проекта заказчику.
Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.
Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:
- Быстро переключаться между проектными событиями, расставляя приоритеты, учитывая различные стороны проекта: финансовую, экономическую, технологическую и функциональную;
- Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость;
- Проявлять гибкость при взаимодействии с разными участниками проекта, выстраивая гармоничное взаимодействие между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций;
- Проявлять эмоциональный интеллект, сплачивая команду и не идти на поводу у различного рода манипуляций;
- Быть готовым предъявлять высокие требования к результатами получать в самый важный момент результат, сильно отличающийся от идеального;
- Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех;
- Быстро восстанавливаться после стрессов и добиваться успеха.
Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.
Администратор проекта
С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.
Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.
Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.
Ключевые роли администратора проекта:
- осуществляет организационно-техническое обеспечение деятельности руководителя проекта и рабочих органов проекта;
- обеспечивает ведение мониторинга реализации проектов и формирование отчетности по проекту;
- обеспечивает учет методических рекомендаций по организации проектной деятельности и требований в отношении применения автоматизированной информационной системы проектной деятельности;
- выполняет иные функции, принимаемыми решением руководителя проекта.
Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.
Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:
помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний
- уведомление и сбор отчетов исполнителей;
- консолидацию отчетной информации от исполнителей;
- помощь руководителю проекта в подготовке справок, презентаций и отчетов;
- подбор информации для отчетов на проектном комитете; составление регистров и реестров учета, форм мониторинга и анализа (рисков, показателей) согласно требованиям регламентов;
- оформление актуализированного плана-графика проекта; организация командировок и прием участников проекта;
- координация совещаний рабочих групп;
- исполнение прямых поручений PП в рамках подведомственной проектной деятельности;
- коррекцию календарных планов, ресурсной базы и сроков;
- выполнение коммуникационных процедур, рассылку документации по проекту заинтересованным сторонам;
- иные формы документационного обеспечения процессов управления проектом.
Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.
Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП
К сожалению, достаточно распространенное мнение, что должность администратор проекта — «низшая позиция в команде». Соответственно, ей отводятся самые низкоквалифицированные функции, по принципу приложения наименьших интеллектуальных усилий. Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» — его привлекают к подготовке презентаций, выполнению локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовке многочисленных огромных таблиц в Microsoft Excel, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному, и т. д. Из-за этого на практике не раз приходилось сталкиваться с тем, что единственной функцией администратора проекта становится подготовка подобной отчетности. Нередки и ситуации, когда у администратора проекта нет прямого и постоянного контакта с руководителем проекта. Встречи происходят только на общих совещаниях, личное общение минимизировано, а часть функций администратора проекта руководитель перекладывает на своего секретаря. Все перечисленные особенности организации работы администратора проекта являются признаками незрелости систем управления проектами и создание условий, когда руководитель перегружается текучкой и проекты построены по принципу «тушения пожаров».
Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.
Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:
- Формирование и обновление реестра контактов. Оперативное формирование реестра контактов участников проекта (с указанием их ролей и должностей, руководителей, короткого описания) — основная задача Администратора проекта. Крайне важно, чтобы все участники проекта могли в любой момент найти нужную информацию о контактах участников команды. А дополнительное ведение информации Нелишним будет указать и дни рождения сотрудников — поможет планированию мотивационных мероприятий.
- Кодирование. Администратор проекта должен разработать систему кодирования документов, которые находятся в рабочих папках и ознакомиться команду с правилами кодировки. Очень важно, чтобы каждый участник команды в любой момент мог найти необходимый актуальный документ.
- Создание и ведение архива. Администратор проекта поддерживает в актуальном состоянии рабочую область проекта. Структура архива должна быть максимально простой. Документы внутри архива должны быть распределены по интуитивно понятным папкам, в соответствии с заданными правилами кодирования в наименованиях. Администратор проекта должен быть единственным участником, который вносит документацию в архив.
- Организация и протоколирование совещаний. План проведения регулярных совещаний должен быть заблаговременно подготовлен минимум на месяц вперед. Перед совещанием о нем заранее оповещаются все участники, формируется повестка, которая направляется участникам минимум за сутки до совещания. В ходе совещания составляется протокол, формулировки которого согласуются сразу. Безусловно, в случае необходимости резервируется время для формулирования особого мнения или уточнения деталей, однако принципиальные вопросы должны решаться на месте, а решения должны тут же фиксироваться в протоколе. Поручения из протоколов сразу же заносятся в Журнал — один из основных инструментов управления. Ведение этого журнала можно возложить на администратора проекта: именно он будет напоминать исполнителям о том, что подходит срок исполнения поручения, отслеживать выполнение, получение документов и тд. Руководитель проектов подключается лишь тогда, когда поручения не выполнены.
- Сбор и обработка табелей учета рабочего времени. Однако опыт показывает, что грамотное использование данного инструмента помогает руководителю проекта понимать ситуацию с загрузкой команды, эффективностью отдельных сотрудников, а также позволяет с цифрами в руках обосновывать дополнительную потребность в человеческих ресурсах. На основании табеля учета рабочего времени администратор проекта может проанализировать ситуацию с переработками и потерями рабочего времени и поделиться своими наблюдениями с руководителем проекта.
- Разработка отчетных форматов. Администратор проекта может предложить несколько вариантов отчетных форматов уже на основании своего опыта и наблюдений для оценки ситуации на проекте, при этом отразить в ней наиболее важную информацию. Составление отчетов вручную поможет понять источники данных и порядок их обновлений. В дальнейшем можно будет предложить более сложный дизайн. По прошествии некоторого времени можно будет понять какую часть работы можно было бы автоматизировать и поставить задачу программистам.
- Контроль предоставления регулярной отчетности в проектную команду, интеграция отчетов Данная задача коррелирует с задачей ведения Журнала: в данном случае отчет является результатом поручения о его подготовке. Администратор проекта направляет автоматически повторяемое уведомление о подготовке и отправке отчета, вносит соответствующий пункт в Журнал, а затем контролирует предоставление информации, необходимой для формирования сводных отчетов по проекту. В случае если отчет в срок не пришел (либо пришел, но в некорректном формате), вопрос эскалируется на руководителя проекта. В случае своевременного предоставления отчета дальше начинается работа руководителя проекта по оценке статуса выполнения работ исполнителями.
- Разработка и актуализация календарно-сетевого графика проекта. На первом этапе работы над проектом роль планировщика задач может взять на себя администратор проекта. Для этого нужны базовые знания и навыки работы в соответствующих программных продуктах.
Вывод
В случае если администратор проекта эффективно выполняет как минимум вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом у руководителя проекта снижается загрузка на «текучку» и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом, повышается вероятность успешной реализации проекта — ведь чем больше удается «организовывать будущее» (планировать, прогнозировать, идентифицировать риски и управлять ими и т. д.), тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.
Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.
Самая главная проектная роль — это руководитель проекта. Функции руководителя проекта напрямую зависят от функций управления проектами.
Управление проектом, как процесс применения знаний о проектном менеджменте, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения результатов, включает в себя следующие функции:
- целеполагание;
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль;
- анализ и регулирование.
Данные функции управления, которые можно назвать функциями руководителя проекта, используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.
Стадия инициации проекта
На стадии инициации проекта основная функция руководителя проекта – это грамотная постановка целей и промежуточных результатов.
Кроме того он должен собрать проектную команду, члены которой будут разделять идеи и цели проекта и нести ответственность за свою работу.
Также на данной стадии руководителем проекта выполняются следующие функции:
- обоснование актуальности проекта;
- формирование стратегии;
- определение основных этапов реализации;
- согласование содержания проекта с заказчиком.
Стадия планирования
На этапе планирования руководитель проекта должен определить:
- сроки реализации проекта;
- бюджет и источники финансирования;
- необходимые материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы;
- перечень работ по проекту.
На базе методологии календарно-сетевого планирования составляется план-график выполнения работ, который показывает структуру взаимосвязанных работ и длительность их выполнения. Также в плане-графике можно отразить ответственных исполнителей и затраты с привязкой к конкретным работам. Наиболее известными инструментами календарно-сетевого планирования являются программы Microsoft Project, OpenProj, ProjectLibre, GanttProject и др.
Однако на данном этапе важно не только составить план, но и организовать выполнение всех работ, а также взаимодействие участников проекта.
Не менее важным моментом является обозначение правил информационного обмена и регламента работы проектной команды.
Также необходимо продумать систему мотивации сотрудников с целью обеспечения их заинтересованности в результате и качественном выполнении работ.
Для избежания лишних проблем в ходе реализации проекта следует разработать мероприятия по уменьшению рисков и определить триггеры их наступления.
Стадия исполнения
На этапе исполнения основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы организовать работу с внешними исполнителями в рамках договоров и контролировать ход выполнения работ.
При возникновении проблем или нестандартных ситуаций руководитель проекта должен принять грамотное решение. Последствиями решений могут быть корректировка плана, ресурсов и даже промежуточных целей проекта.
Основными параметрами контроля являются:
- качество выполнения работ,
- сроки выполнения;
- бюджет проекта;
- мероприятия по уменьшению рисков.
Чаще всего источниками проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, являются:
- работа в условиях неопределенности, постоянные изменения;
- недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
- несогласованность в действиях отдельных участников проекта;
- неэффективное управление ресурсами;
- дублирование действий;
- неэффективное использование специалистов узкого профиля;
- отсутствие системы оперативной отчетности;
- отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом.
- наличие конфликтных ситуаций, как следствие распределения ресурсов внутри проекта и между проектами.
Таким образом, управление направлено на то, чтобы в условиях неопределенности достигнуть требуемого результата за определенное время с ограниченными ресурсами.
Стадия завершения проекта
На стадии завершения проекта руководитель проекта подводит итоги, анализирует достигнутые результаты, а также формирует отчетные документы для заказчика проекта.
Важным моментом также является формирование базы данных и базы знаний по проектной деятельности с учетом возникающих проблем, способов их решения и полученных результатов. Данная информация способствует повышению качества реализуемых в дальнейшем проектов, а также их эффективности.
Все функции управления проектом неразрывно связаны со всеми процессами управления (управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, заинтересованными сторонами, рисками и другими).
Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях.
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА – КЛЮЧЕВАЯ ФИГУРА ПРОЕКТА
ООО «ГОРИЗОНТ», г. Санкт-Петербург
info@grznt.ru
АННОТАЦИЯ
В данной статье рассматриваются основные функции, личностные качества и области компетенции руководителя проекта.
Ключевые слова: руководитель проекта, проектное управление, команда проекта, проект, менеджер проекта, функции руководителя проекта.
На сегодняшний день проектное управление получило широкое распространение в организациях, занимающихся инновационными технологиями, строительством, инвестиционной деятельностью. Под управлением проектом принято понимать приложение знаний, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1]. Любой проект имеет четко определенную цель и ограничения – время выполнения, бюджет и объем работ. Как только в организации возникают новые проекты, сразу же появляется вопрос в том, кто будет ими управлять. Этим человеком является руководитель проекта (менеджер проекта). Так в чем же состоит роль руководителя проекта? За что он отвечает и как его выбирают?
Роль руководителя проекта в разной организационной структуре проектного управления различна. В таблице 1 приведены полномочия руководителя проекта для разных организационных структур.
Таблица 1 – Полномочия руководителя проекта разных организационных структурах
| Функциональная |
Матричная |
Проектная |
||
|
Слабая |
Сбалансированная |
Сильная |
||
|
Полномочия незначительные или отсутствуют |
Полномочия низкие |
Полномочия от слабых до умеренных |
Полномочия от умеренных до высоких |
Полномочия от высоких до практически абсолютных |
Руководитель проекта – это человек, который согласно своим должностным обязанностям в компании управляет командой проекта и несет ответственность за его успех, то есть за достижение поставленных целей. При этом он должен плотно сотрудничать с руководителем программы и/или портфеля для того, чтобы в комплексе достичь не только целей своего проекта, но и стратегических целей, стоящих перед компанией (например, цели портфеля проектов). Таким образом, руководитель проекта обеспечивает связь между стратегией компании и конечными сотрудниками в лице команды проекта, а значит становится необходимым звеном в структуре организации. Схема работы руководителя проекта выглядит следующим образом:
Рисунок 1 – Схема работы руководителя проекта
Из схемы видно, что при правильном построении взаимоотношений руководителя проекта и команды проекта, за ним остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.
Функции руководителя проекта можно разделить на семь основных групп:
- Функции, направленные на выполнение задач стратегического управления;
- Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией;
- Воспроизводство системы управления проектом;
- Разработка плана проекта;
- Организация исполнения проекта;
- Контроль и анализ хода реализации проекта;
- Функции, которые связаны с закрытием проекта.
В каждой из групп находится перечень основных задач руководителя проекта, которые продемонстрированы на рисунке 2:
Рисунок 2 – Функции руководителя проекта [2]
Для того, чтобы выполнять рассмотренные задачи, которые ставятся перед руководителем проекта, необходимо чтобы он обладал такими личностными качествами как:
- Ответственность. Руководитель проекта должен отвечать не только за свои действия, но и за действия и результаты своей команды, учитывая постоянное воздействие внешних факторов на проект, которыми он не может управлять;
- Нацеленность на результат. При реализации проекта встречается множество препятствий, которые могут влиять на проект, однако руководитель проекта должен стремиться добиться желаемого результата даже в неблагоприятных условиях;
- Лидерство. Руководитель проекта должен уметь повести за собой сотрудников, показать им перспективу, сплотить в единую команду, мотивировать сотрудников для эффективного исполнения проекта;
- Коммуникативность. Руководитель проекта должен иметь хорошие коммуникативные навыки – уметь вести переговоры, согласовывать противоречивые интересы членов команды, руководства, заказчика – всех заинтересованных сторон проекта;
- Высокие аналитические способности. Руководитель проекта должен иметь целостное представление картины работы над проектом, с учетом всех факторов, которые могут напрямую или косвенно влиять на выполнение проекта;
- Решительность. Руководителю проекта необходимо уметь быстро принимать решения и брать на себя ответственность в условиях недостатка информации по проекту;
- Организованность и гибкость. Такие качества связаны с необходимостью в сжатые сроки решать множество разноплановых задач;
- Этичность. Руководителю проекта требуется выполнять свою профессиональную деятельность и выстраивать взаимоотношения со всеми участниками проекта в полном соответствии с этическим кодексом руководителя проекта (этические стандарты PMI);
- Высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Учитывая тот факт, что проект всегда имеет ограниченные сроки и бюджет, руководителю проекта необходимо постоянно осуществлять контроль над проектом, оперативно решать возникающие проблемы, разрешать конфликтные ситуации.
Для успешной реализации проекта, руководителю необходимо иметь вышеперечисленные личностные качества, а должен ли он разбираться в предметной области проекта? Множество споров возникает по данному вопросу и тут мнения разделились. Часть опытных руководителей проектов (и стандарт PMI) говорят о том, что достаточно уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта, выстраивая доверительные отношения со специалистами в данной области, которые помогут ему в технической части реализации проекта. Однако большинство руководителей компаний все же склонны к тому мнению, что руководитель проекта должен обладать знаниями в предметной области проекта и видеть всю ситуацию в комплексе. Руководителю проекта необходимо обязательно разбираться в общих вопросах в области реализации своего проекта, нюансы же можно возложить на компетентных сотрудников. Это необходимо, чтобы общаться с заказчиками на уровне эксперта, стразу понимать суть проблемы и поставленных перед ним целей, грамотно осуществлять планирование и контроль.
Когда приглашают руководителя проекта в организацию, в первую очередь рассчитывают на то, что он с помощью своих знаний и навыков управления увеличит эффективность и конкурентоспособность организации через качественное выполнение проектов. Вот что пишет в своей книге Ильин В.В., имеющий опыт управления проектами внедрения информационных систем:
«Я твердо уверен в том, что тот, кто берется управлять проектом, обязан предварительно поработать в нескольких таких проектах исполнителем — хотя бы для того, чтобы не наступать на грабли, давно уже давшие по лбу предшественникам. РП, вышедшие из инженеров, реально представляют себе все «подводные камни» проекта, знают на практике плюсы и минусы каждой методики и стараются в первую очередь создать нормальные рабочие условия, а не миф о том, как быстро и дешево будет выполнен проект.» [3]
Действительно, в современных реалиях руководителю проекта необходимо знать и техническую сторону проекта и хорошо разбираться в управлении проектами. Поэтому некоторые организации «растят» своих менеджеров проектов, считая, что он должен пройти путь от рядового сотрудника через всю иерархию до руководителя. Например, IT-компании считают, что для того чтобы стать опытным и востребованным руководителем проекта необходимо пройти следующие стадии:
- Первый этап или получение навыков тестировщика (QA-специалиста). Позволяет не только вникнуть в суть вопроса, но и научиться находить ошибки в проектах. Приобретенный навык позволит в дальнейшем руководителю проекта на ранних стадиях замечать важные недостатки и мелочи проекта до того, как они станут глобальной проблемой. Также начинают развиваться коммуникативные навыки при общении с разработчиками, появляется опыт решения конфликтных ситуаций и отстаивания своей точки зрения.
- Второй этап или получение навыков аналитика. Позволяет научиться собирать и структурировать требования от клиента, писать технические задания, и главное – при непосредственном участии руководителя проекта набираться опыта в общении с клиентами.
- Третий этап или получение навыков менеджера по работе с клиентами. Позволяет приобрести навыки убеждения, ознакомиться с циклом продаж и документооборотом компании, научиться контролировать и оценивать свое и чужое рабочее время.
- Четвертый этап или получение навыков заместителя руководителя проекта. На данной стадии сотрудник исполняет обязанности руководителя проекта, у него начинают появляться свои небольшие проекты, но его ещё курирует опытный руководитель и помогает в сложных ситуациях.
- Пятый этап или руководитель проекта. Сотрудник получает свои проекты, ответственность которых уже возлагается только на него и на его команду.
Прохождение всех стадий развития руководителя проекта необязательно должно занимать равное количество времени, главное, чтобы был получен нужный всесторонний опыт. Такой подход применим в любых организациях, например, в строительных компаниях руководителями проектов часто становятся главные инженеры проекта (ГИПы):
Проектировщик –> ГИП –> Заместитель руководителя проекта –> Руководитель проекта
Такая схема считается идеальной для подготовки руководителя проекта, потому что сотрудник сначала сам поработал специалистом высшей квалификации и понимает работу, выполняемую другими специалистами, но кроме этого он имеет опыт в управлении.
Руководить проектом очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. Также в команде могут присутствовать люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, соблюдать этичность и подобрать правильный подход. Для это необходимо сочетать разные стили управления и понимать в какой ситуации какой применим:
- Директивный подход, предполагающий, что все решения принимаются руководителем проекта единолично, а он обозначает направление и указывает сотрудникам кому и что необходимо делать. Такой подход оправдан чаще всего в критичных ситуациях, возникающих в проекте, в других же случаях не является эффективным, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой;
- Участвующий подход предполагает осуществлять принятие решений относительно проекта совместно с командой проекта, такой метод позволяет сплотить рабочую группу и получить ценные идеи и результаты, однако не удобен для применения в экстренных ситуациях;
- Подход, ориентированный на задачи заключается в том, чтобы руководитель проекта максимально уделял внимание достижению целей проекта, всеми методами и способами координируя работу сотрудников для их достижения.
Руководитель проекта должен выстраивать свою работу с командой проекта таким образом, чтобы демонстрировать ценность управления проектом, укреплять признание управления проектом в организации и действенность офиса управления проектами (PMO). Нередко опытных руководителей проектов приглашают в организацию для «вытягивания» проектов. При этом делясь своим опытом, они рассказывают о том, что приходится сотрудникам таких компаний демонстрировать рабочий процесс, так как большинство из них даже не пытаются выполнять свои должностные обязанности, и при истечении сроков проекта всегда находится целая гора причин и отговорок, из-за которых проект не удалось выполнить. И тут немаловажную роль начинают играть личностные качества руководителя проекта. Прежде всего, ему требуется отранжировать свалившиеся на него проекты по степени важности, чтобы получить в будущем положительные результаты для компании. После этого, каждому сотруднику дать конкретные задачи и мониторить рабочий процесс их выполнения. Встречаются даже такие случаи, когда руководителю проекта приходится постоянно наблюдать за каждым сотрудником, показывая насколько важна его работа в общем вкладе команды или самому выполнять работу за сотрудника. И тут практика показывает, что в команду необходимо привлечь двух-трех новых специалистов, у которых будет желание работать над проектом, а также дать мотивацию всей команде. Не обязательно это должны быть финансовые поощрения, достаточно раз в неделю проводить совещания, на которых обсуждать успехи каждого из членов команды. Матерые сотрудники обычно начинают возмущаться в такой ситуации, но потом понимают, что они ничуть не хуже и начинают работать наравне с новыми, а если их вклад остается на первоначальном уровне, на их место приглашают новых специалистов. Но важным фактором, при котором данная схема работает на практике, является желание высшего руководства компании поддерживать такие перемены, осуществлять должный контроль и достигать поставленных стратегических целей в организации.
Успешное выполнение проекта и единовременное достижение стратегических целей компании во многом определяется личностью руководителя проекта. Его возможности сильно зависят от закрепившейся позиции в организации и в команде проекта. Нет устоявшегося мнения о том, какие конкретно обязанности должен выполнять руководитель проекта, так как во многом они определяются типом компании и установленными порядками в ней, однако важно понимать, что все вопросы его проекта – он обязан решать.
Одним из важнейших навыков для руководителя проекта являются все же коммуникации. Исследования показали, что именно на них руководитель проекта тратит от 50 до 90 % своего времени. Обладающие большим опытом и превосходными коммуникативными навыками, успешные руководители проектов могут точно вычислять влиятельных людей как внутри так вне компании, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, а также получить согласие других заинтересованных сторон, для активных действий в нужном направлении и достижения целей проекта. Такие руководители всегда являются ценными сотрудниками.
Нельзя недооценивать роль руководителя проекта в работе организации, так как его влияние на перспективы компании довольно ощутимо. Таким образом, выполнение проектов является стратегически важной дисциплиной, а руководитель проекта – лицом, обеспечивающим ее успех.
Список литературы:
- Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. [Электронный ресурс]. URL: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf (дата обращения 14.05.2018).
- Султанов И.А. Организация деятельности менеджера проекта [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/project-manager.html (дата обращения 15.05.2018).
- Ильин В.В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. М.: Вершина, 2006. -176 с.
Что такое управление проектами
Содержание
Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.
Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch
Узнать подробнее
Что такое проект и его управление
Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.
Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.
Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента
Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.
| Традиционный менеджмент: | Управление проектами: |
| ориентирован на ход событий | ориентировано на достижение цели |
| важен процесс работы | важен результат |
| нет дедлайнов | работа связана с соблюдением сроков |
| распределяются позиции | распределяются ресурсы |
| монотонная регулярная работа | разнообразные задачи |
| постоянный персонал, занимающий определенные позиции | проектные команды разных специалистов |
Зачем нужно управление проектами
Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.
Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.
Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.
Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Стандарты управления проектами
Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:
- Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
- Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
- Частные. Создают специально для определенных проектов.
Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.
Роли в проекте
Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:
- Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
- Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
- Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.
Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:
- Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
- Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
- Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
- Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
- Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
- Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.
Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.
Кто такой руководитель проекта
Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.
Требования к проект-менеджеру
Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:
- Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
- Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
- Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
- Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
- Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.
Преимущества проектного метода управления и его недостатки
Плюсы проектного управления:
- возможность выставить приоритеты и определить цели;
- контроль всех стадий работы;
- разработка критериев для оценки эффективности;
- быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
- оптимизация ресурсов и бюджета;
- прозрачная система мотивации персонала;
- быстрое принятие решений без лишней бюрократии.
Минусы формата:
- Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
- Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
- Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.
Основные этапы управления проектом
Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.
Инициирование проекта
На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.
Планирование проекта
Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:
- утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
- определить перечень работ;
- расставить приоритеты;
- продумать критерии оценки работы;
- распределить бюджеты;
- установить сроки;
- сформировать команду и раздать обязанности;
- продумать систему контроля.
Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.
Исполнение проекта
Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.
Мониторинг и контроль проекта
Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.
Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
Закрытие проекта
На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.
Подходы к управлению жизненным циклом проекта
Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:
- Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
- Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
- Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.
Какую выбрать методологию
Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.
Waterfall
Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:
- аналитика;
- проектирование;
- разработка;
- тестирование;
- эксплуатация и поддержка.
В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.
Agile
В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.
Scrum
Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.
Kanban
«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.
Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.
Инструменты для управления проектами
Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:
- Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
- Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
- Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.
Заключение
Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.
Предложения от наших партнеров
Project management (с англ. проектный менеджмент) — это процесс управления проектами, предполагающий их планирование, организацию и реализацию для достижения поставленных целей в конкретно заданных временных и бюджетных рамках.
Зачем нужен проектный менеджмент
Project management позволяет пройти путь от точки А к точке В по наиболее выгодному для компании маршруту. Он помогает сфокусироваться на конкретной цели, правильно распределить ресурсы и своевременно получить желаемый результат. Посмотрите, какие задачи позволяет решать project management:
- управлять целями проекта;
- контролировать бюджет, чтобы избежать незапланированных расходов;
- определять сроки реализации проекта;
- распределять задачи и устанавливать ответственные лица;
- предусматривать возможные риски и заранее выявлять угрозы;
- вести контроль за процессом реализации проекта;
- налаживать эффективную коммуникацию между членами команды для достижения поставленных целей.
Далее вы узнаете о сильных и слабых сторонах проектного менеджмента.
Преимущества и недостатки проектного менеджмента
С помощью проектного менеджмента разрабатывают четкий план действий для достижения целей, управляют коммуникацией между членами команды и отделами, а также синхронизируют их деятельность для повышения эффективности работы. Project management предполагает распределение зон ответственности между сотрудниками согласно их навыкам и разумное использование ресурсов компании.
Проектный менеджмент позволяет контролировать расходы, устанавливать временные рамки, формировать бюджет и предусматривать трудности, которые могут возникнуть в процессе работы.
У проектного менеджмента много плюсов, однако есть и некоторые недостатки:
- повышенная стрессовая нагрузка на руководителя, особенно если он контролирует ряд проектов одновременно, что часто приводит к быстрому выгоранию;
- повышение накладных расходов компании;
- страх менеджера экспериментировать и искать новую, более эффективную методологию управления проектами, что негативно сказывается на результативности;
- слишком жесткое управление проектом, которое не предусматривает адаптацию используемого метода под специфику работы компании, что препятствует прогрессу и творческому мышлению всей команды;
- отсутствие компетентного менеджера проекта и квалифицированной команды.
В следующем разделе вы ознакомитесь с основными функциями проектного менеджмента.
Главные функции проектного менеджмента
Всего выделяют пять основных функций проектного менеджмента.
- Целеполагание. Заключается в постановке одной или нескольких целей и разработке концепции их достижения.
- Планирование. Предполагает разработку стратегии и маркетингового плана, распределение ресурсов, определение бюджета и сроков выполнения.
- Организация. Подразумевает реализацию плана, подготовку команды, обмен информацией.
- Мотивация. Предполагает внедрение системы для эффективного стимулирования работы каждого члена команды и достижения поставленных целей.
- Контроль. Заключается в оценке качества выполняемых работ, мониторинге сроков и бюджета, подготовке отчетов.
Читайте дальше и вы узнаете о наиболее популярных методах управления проектами.
Методы управления проектами
Project management предполагает постановку целей, формирование требований к проекту, взаимодействие с командой и всеми задействованными сторонами, контроль рисков, бюджета, ресурсов. Чтобы решить все эти задачи, используют разные подходы.
Единой системы, которая бы идеально подходила под все проекты, не существует. Более того, каждый руководитель находит самый удобный для себя и команды метод управления. Ознакомьтесь с несколькими популярными подходами гибкого управления, которые объединяет философия Agile.
- Scrum. Этот метод управления предполагает, что для реализации проекта необходим скрам-мастер, скрам-команда и владелец продукта. После того, как распределяют роли, приступают к разработке бэклога продукта — постановке задач и распределению их по приоритету. Всю работу разбивают на спринты (этапы), длительность каждого занимает от одной до четырех недель. Подробнее о том, что собой представляет методология scrum, читайте в этой статье.
- Lean. В основе этого метода лежит постоянное стремление компании к устранению всех потерь. Поэтому, систему Lean еще называют «бережливое производство». Компании, использующие этот метод, регулярно совершенствуют рабочие процессы, сокращают временные затраты без потери качества, устраняют лишние задачи, минимизируют брак и прочее.
- Kanban. Один из наиболее простых методов управления, который используют в бизнесе, IT, личных целях и других сферах. Система предполагает разделение рабочего процесса на ряд основных этапов, которые представлены в виде вертикальных колонок. Например, «Надо сделать», «В работе», «Сделано». Каждую поставленную задачу поэтапно перемещают из одной колонки в другую, пока работа над ней не будет завершена. Чтобы ознакомиться с этим процессом, прочитайте статью «Что такое канбан».
Правильно выбранный и реализованный метод управления помогает сократить время на достижении целей проекта, сэкономить ресурсы компании и команды, повысить эффективность работы. Поэтому, если вы еще не использовали ранее project management, начните его более детальное изучение уже сегодня, чтобы внедрить как можно скорее.
Обновлено: 27.03.2023
Задачи и функции руководителя проекта
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Профессиональный менеджер уникальной задачи
- 2 Должностная инструкция РМ
- 3 Показатели результативности проект-менеджера
Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.
Профессиональный менеджер уникальной задачи
Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:
- видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
- анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
- снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
- ресурсную базу проектных мероприятий;
- защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
- привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
- контроль за ходом выполнения работ;
- анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
- составление прогнозов и коррекцию планов;
- завершение проекта и архивирование документации.
По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.
РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.
Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.
Центральное место PM среди участников проекта
Должностная инструкция РМ
Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.
Пример первой части должностной инструкции проект-менеджера
Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.
- Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
- Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
- Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
- Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
- Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
- Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
- Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
- Многое и многое другое…
Показатели результативности проект-менеджера
Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:
- чистая прибыль от проекта;
- прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
- сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
- отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
- размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
- объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
- объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
- объем продаж в количественных единицах;
- широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
- маржинальный доход от проекта;
- доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
- число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
- KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.
Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).
В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.