Что такое перезагрузка руководства

Основатель компании Broniboy Александр Радионов рассуждает об изменении качеств современного управленца и о тренде на омоложение руководства.

Недавно почувствовал себя немного художником. Наверное, это у них такое бывает: рисуешь, выражаешь собственное видение, реализуешь творческий план и так далее, а зрители смотрят так подозрительно: мол, что-то у тебя странное получается, объясни-ка нам подробнее. А потом проходит время и критики говорят: а это просто он новый тренд намечал! И думаешь: где ж вы раньше-то были?

Это все к тому, что в августе я передал свой пост CEO бразды CEO-правления Broniboy сооснователю Ивану Труфанову, чтобы самому плотнее погрузиться в стратегическую разработку курса развития. И сам я при этом четко понимал, что и зачем делаю, был уверен, что этот шаг полностью выверен, а Иван “созрел” для нового этапа. А вот акционерам эту идею пришлось доносить через некоторое сопротивление, показывая, что сейчас наступает этап, когда в нашем сегменте востребованы именно те компетенции, которыми Иван, как IT-шник нового поколения, максимально заряжен. 

Soft-skills, коммуникативность – все эти вещи, модные в менеджменте совсем недавно, сегодня уступают ключевые роли технологичности и нацеленности на решение задачи.

А это как раз то, что прошито в самой природе работы IT-разработчиков, которые непрерывно реализуют задачи через код. В итоге защитить свое видение мне удалось успешно, но когда спустя несколько месяцев я увидел, как эту же кадровую стратегию развивают технологические “гиганты”: СберМаркет, ЯндексЕда назначившая 27-летнего Романа Маресова на пост гендиректора – подумал, что с такими аргументами на руках мне было бы намного проще в августе. Но заодно стало интересно – насколько далеко простирается действие этого тренда и какие еще процессы он отражает.

Судя по всему, волна омоложения руководства пришла в прошлом году: по данным Korn Ferry, в 2020-и в каждой пятой российской компании произошла смена гендиректора (причем это пятилетний рекорд, а в сравнении с 2019 г. количество перестановок вообще практически удвоилось). Очевидно, что освежить топ-менеджерские позиции компании подтолкнула пандемия, потребовавшая пересмотреть подходы к управлению в радикально изменившихся реалиях. 

Но любопытно, что при этом класс новых управленцев за пандемийный год постарел: средний возраст руководителей высшего звена, вступивших в должность в 2020 г., составил 49 лет против 44 в 2019 г.  А вот в фудтехе, как я в начале отметил, тенденция ровно противоположная: дорогу молодым. Получается, что  кризис действует на различных игроков принципиально по-разному. Для одних это стресс и помеха, и они, соответственно, защищаются от турбулентности, делая ставку на опыт, надежность и рассудительность, присущие зрелости. А другие открывают в меняющемся мире новые возможности и драйверы развития, которые надо использовать для расширения и экспансии. И здесь как раз востребована «молодая кровь» с ее энергией, амбициозностью и открытостью новому.

Учитывая, что Broniboy начиная с лета 2020 за год шагнул из Краснодара сразу в шесть новых регионов, дойдя до столицы – понятно, на какой мы стороне в этой двухполярной системе. И отдельно приятно, что у нас есть возможность на своем примере показать технологичный потенциал Краснодарского края, опровергая стереотип о консервативном, аграрном кубанском менталитете. На самом деле Юг России несёт большие резервы прогрессивного развития и я уверен, что мы услышим ещё о многих прорывах наших земляков.

Возвращаясь к теме омоложения руководства –  важно, чтобы ставка на молодежь была не просто данью модным веяниям, а целенаправленной осмысленной стратегией. Когда я ещё только искал партнёра и разработчика для компании, я принципиально ориентировался на человека из нового поколения и команду Broniboy строил на таких же принципах открытости пульсу времени.  И все эти годы Иван плавно готовился к тому, чтобы перейти в новый статус ещё не растратившим юношеский драйв, но уже оперившимся и готовым брать на себя ответственность, не избегая риска. Чтобы «молодой CEO» звучало без какого-либо снисходительного оттенка – лидер должен быть лидером без скидок и оговорок.

1. Подготовьтесь психологически. Готовы ли вы последовательно и упорно вкладывать время, энергию и силы в намеченные перемены? Станет другой ваша роль в рабочем процессе. Изменятся отношения с людьми. И ваши действия. Вы собираетесь стать руководителем, глубоко заинтересованным в эффективной работе подчиненных, который каждый день нацеливает людей на успех, помогает каждому члену команды зарабатывать столько, сколько ему нужно. Убедитесь, что вы уверены в себе и настроены решительно. Первым делом избавьтесь от любых сомнений в собственной душе.

2. Подготовьтесь тактически. Наиболее заметно переход на более активный, заинтересованный менеджмент проявляется в том, что руководитель включает в свой ежедневный график большой период (или пару периодов среднего размера) сложноструктурированного, четко организованного времени. Это просто необходимо для того, чтобы план сработал. Если до сих пор такого времени в вашем рабочем дне не было, придется включить его в свое расписание и ввести в постоянную практику. Советую начать привыкать заранее: определите наиболее подходящее время (час в день) и в течение двух недель до начала регулярных личных бесед с подчиненными старайтесь не занимать его рутинными делами, используйте это время для подготовки к переходу на новый стиль управления.

3. Соберите более полные «разведданные» на сотрудников. Что вам следовало знать о них с самого начала? О чем надо постоянно помнить по мере продвижения вперед? Соберите информацию и начните неформально настраиваться на волну своих подчиненных и их работу. Прекратите пустую болтовню, начните говорить с подчиненными исключительно о деле. Задавайте больше вопросов и внимательнее выслушивайте ответы. Вот увидите: поначалу вас ждет немало сюрпризов. Одних будут возмущать ваши расспросы. Кстати, это должно послужить для вас четким сигналом, что до сих пор ваш подход к управлению был слишком пассивным и незаинтересованным. Другие будут отвечать туманно и неопределенно. Третьи скажут больше, чем вы ожидали услышать. Так вы начнете лучше узнавать, кто и чем в вашей команде занимается, где, почему, когда и как.

4. Начните составлять список людей. Это постоянно меняющийся перечень (вроде того, который я описывал в конце главы 1) всех ключевых фигур, с которыми вы должны как можно быстрее вступить в регулярный диалог. Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

5. Изучите все доступные вам системы для наблюдения, оценки и документирования эффективности каждого сотрудника. Список подчиненных, без сомнения, весьма полезный инструмент для поддержания вдумчивого и целеустремленного подхода к взаимодействию с ними, но его вряд ли можно считать системой, достаточной для отслеживания эффективности сотрудников на надлежащем уровне. Обратитесь в отдел по развитию персонала, пусть вас ознакомят с системами, используемыми другими командами и отделами. Вам нужно иметь возможность отслеживать соответствие требованиям каждого подчиненного на каждом этапе его работы. Тут самое важное – придумать технологию, которую вы действительно будете использовать и которая подходит именно вам. И чем раньше вы сможете это сделать, тем лучше.

6. Начните составлять предварительный график регулярных личных встреч. Когда вы собираетесь общаться с каждым сотрудником, как долго будет длиться беседа? Если вы, как я советовал, уже выделили час в день для подготовки к предстоящему переходу на новый стиль управления, считайте, что вы также начали готовить себя к тому, чтобы ввести ежедневные часовые беседы с подчиненными в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время между членами команды. Помните: поначалу вам, возможно, придется тратить на это больше часа в день, а может, около полутора часов, до тех пор пока встречи один на один не станут для всех привычными и, следовательно, более короткими.

7. Подготовьте собственное послание на тему «Я принес вам благую весть!». Вам нужно хорошо подготовиться к обсуждению предстоящих изменений стиля управления со всеми ключевыми фигурами, в том числе со своим начальником. Вы же не хотите, чтобы кто-то подумал, что до сих пор вы были никудышным менеджером и только теперь, осознав это, решили все исправить. Постарайтесь донести до людей следующую идею: «У меня для вас отличная новость! Я принял решение стать лучшим менеджером, более сильным и заинтересованным. Вот как это будет: я собираюсь начать вести регулярный, постоянный структурированный диалог с каждым, кто работает под моим началом». И помните, что это действительно хорошая новость! Отныне вы намерены уделять значительно больше времени тому, чтобы нацеливать людей на успех и помогать им избегать ненужных проблем. Вы собираетесь обеспечивать членов команды дополнительными руководящими указаниями, участием и поддержкой, помогать им комфортнее чувствовать себя на рабочем месте, работать эффективнее и быстрее и больше зарабатывать. Разве это не благая весть?! Убедитесь, что сами верите в это, только тогда эта вера будет звучать в каждом вашем слове на каждом этапе этого пути.

Ну вот, теперь, после того как вы тщательно подготовились, можно смело посвящать людей в свои планы!

Первый, с кем вы должны об этом поговорить, – ваш босс. Большинство начальников будут рады услышать, что их подчиненный полон решимости стать лучшим менеджером, и непременно помогут вам в этом деле. Если же руководитель намерен чинить препятствия, вам лучше узнать об этом как можно раньше. Четко объясните ему, что именно намереваетесь сделать. Спросите его, поддерживает ли он вашу инициативу. Объясните, какая помощь с его стороны вам понадобится.

Кстати, при второй попытке мисс Эколог первым делом детально обсудила свои планы с начальником. В результате они пришли к выводу, что несколько по-разному видят стандарты и требования, выдвигаемые к некоторым рабочим обязанностям членов ее команды. Чтобы исправить это, мисс Эколог и ее шеф еще раз прошлись по всем трудным местам, убедились, что теперь смотрят на стандарты и требования под одним углом зрения и что отныне сотрудники не будут сбиты с толку и запутаны.

Мисс Эколог рассказывала: «Раньше босс приходил к моей команде и напрямую общался с моими подчиненными. Более того, ребята, если им не нравилось что-то из того, что я говорила или делала, нередко через мою голову обращались к моему начальнику. Это надо было прекратить с самого начала». Мисс Эколог и ее руководитель вместе разработали основные правила относительно того, когда, где и как каждый из них будет встречаться с сотрудниками. Они согласовали, какие вопросы каждый из них будет обсуждать с людьми, и решили регулярно общаться друг с другом, чтобы быть уверенными в том, что подчиненные мисс Эколога получают от них обоих одинаковые посылы. Было также решено, что, если кто-либо из команды мисс Эколога обратится напрямую к ее боссу, он вместе с этим сотрудником тут же отправится в ее кабинет, и они втроем обсудят возникшую проблему. Начальник согласился, что решения в таких ситуациях будет принимать мисс Эколог, а он станет вмешиваться только при необходимости.

Если вы решили стать более сильным и заинтересованным менеджером, вам вовсе не обязательно получать разрешение своего босса. Но для оптимального успеха на этом пути его помощь, безусловно, не помешает. В идеале менеджеру следует заручиться поддержкой начальника в таких аспектах, как привлечение людей к ответственности, наказание за низкие показатели и помощь в получении особых льгот и вознаграждений самым ценным сотрудникам. Сделайте все от вас зависящее, чтобы увлечь руководителя своей инициативой, чтобы он поддерживал вас на каждом этапе перехода на более сильный, заинтересованный и эффективный стиль менеджмента.

Заручившись поддержкой босса, обдумайте, кого из других ключевых партнеров и коллег следует проинформировать о предстоящих изменениях. Подумайте, как эти перемены отразятся на людях, с которыми вы регулярно взаимодействуете и которые регулярно взаимодействуют с вашими непосредственными подчиненными. С каждым из них побеседуйте лично. Расскажите им о своем плане. Попросите поддержки.

После всей этой подготовки и предварительных обсуждений самое время открыто объявить своей команде: «Я решил стать лучшим менеджером, и вот в чем это будет заключаться». Соберите людей и прямо объявите: «Я принес вам благую весть! Отныне я собираюсь быть более сильным и заинтересованным менеджером. Вот что конкретно это означает».

Будьте готовы к тому, что подчиненные забеспокоятся, будут задавать множество вопросов, критиковать вас и сомневаться, что вы пойдете до конца. Чтобы привыкнуть к новому стилю управления, им потребуется время. Настоятельно рекомендую завершить общее собрание, на котором вы объявите о своих планах, составлением графика первых личных бесед с каждым членом команды.

А теперь начинайте регулярно встречаться со своими сотрудниками и беседовать с ними с глазу на глаз. Во время первых «свиданий» объясните, что вы еще только учитесь и можете в чем-то ошибиться. Расскажите им, что по ходу дела планируете пересматривать и корректировать свой подход. Пусть каждый человек знает, что вы понимаете, что и для него это большие перемены, и ожидаете, что и он вместе с вами пройдет этот путь. Объясните, что для того, чтобы план сработал, вам необходима его помощь. Постарайтесь убедить собеседника своей уверенностью в том, что со временем новый подход к рабочим отношениям будет становиться все эффективнее и что не только вы, но и он непременно добьетесь успеха в этом.

После того как вы объяснили людям, почему решились на столь радикальные изменения, непременно обсудите новые параметры регулярного личного общения, которое отныне станет неотъемлемой частью рабочих отношений с каждым подчиненным.

1. Как часто вы будете встречаться с этим сотрудником?

2. Когда будут проходить эти беседы и сколько времени продолжаться?

3. Где они будут проводиться?

Убедитесь, что собеседник понимает, что вы полны решимости перейти к новому стилю управления, но готовы быть гибким. В конце первой встречи с каждым подчиненным правильнее всего еще раз пройтись по плану следующей беседы. Когда она состоится? Где? Сколько времени продлится? Что вы будете обсуждать? График общения со всеми членами команды сложится постепенно. Вполне возможно, позднее вы будете регулярно обсуждать время и тему следующей беседы с каждым сотрудником. Со временем вы и ваши подчиненные станете использовать эти встречи все с большей и большей пользой, чтобы получить то, чего вы ждете друг от друга.