Согласитесь, если перед вами открыта анкета, в которой надо оценить своего руководителя, и не только его сильные качества, достаточно сложно дать честную оценку. Потому что всегда присутствует опасение, что в дальнейшем отношения ухудшаться. Как убрать этот страх из сознания подчиненных? Поговорим о важности данного опроса на определенном этапе пути сотрудника, о том, как снизить уровень этого страха, и как увеличить степень честности.
Зачем нужен опрос о руководителе
В первую очередь, важно понимать, что необходимо отслеживать состояние людей в компании, спрашивать, есть ли у них идеи, предложения, жалобы, претензии. Регулярные короткие опросы и обработка этой обратной связи помогают оперативно выявлять проблемы и реагировать в режиме реального времени.
В течение своего пути в компании сотрудник проходит определенные значимые этапы, которые влияют на его восприятие и взаимодействие с организацией. Один из этапов — руководитель. Выстраивание отношений, регулярное взаимодействие, умение работать вместе — вот его содержание.
Значимые этапы построения карты путешествия сотрудника
Лучший способ определения стиля работы менеджера — опрос его непосредственных подчиненных. Их честная обратная связь способствует моделированию лучших сторон руководителя и его развитию. Более того, понимая, что их мнение важно и к нему прислушиваются, сотрудники готовы делиться еще больше, их доверие и лояльность к компании растет. А если лояльность сотрудников находится на высоком уровне, они готовы больше вкладывать усилия в развитие бизнеса.
Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, мы бы рекомендовали позиционировать такой опрос как моделирование лучших качеств руководителя.
Так как руководители оказывают кардинальное влияние на вовлеченность, качество этого влияния надо измерять, но в классическом, большом исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете это сделать, потому что там вопросов слишком мало. Имеет смысл провести отдельный вопрос, и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать.
Вопросы в такой анкете могут быть организованы по-разному. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, чтобы задавать правильные вопросы. Классическая модель 5 качеств руководителя имеет следующую структуру:
— Умение взаимодействовать.
— Умение развивать.
— Умение ставить цели.
— Умение контролировать.
— Умение вдохновлять, вести за собой.
Такая модель, например, используется в оценке 360 для руководителей. В ней для каждого из перечисленных элементов модели используется от 3 до 5 критериев — индикаторов стиля менеджмента. Например «Мне хватает внимания со стороны моего руководителя».
Оценка персонала по методу «360 градусов»
Можно также вспомнить модель менеджмента компании Google. Они проводили исследование установок у своих эффективных руководителей. Это компания с высокой вовлеченностью, люди хотят там работать и интересно посмотреть на установки руководителей этой компании. На основании исследования Google можно создать опросник, включающий следующие вопросы:
«Руководитель дает обратную связь, которая помогает улучшить мою работу».
«Руководитель не занимается микроменеджментом, ненужными деталями».
«Руководитель относится ко мне как к личности».
«Руководитель объективно оценивает вклад, который я вношу в команду».
«Руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных задачах».
«Я готов рекомендовать своего руководителя коллегам как руководителя».
«Стоп» сигналы в опросе о руководителе
При проведении опроса о руководителе не рекомендуется использовать некоторые термины, которые могут с одной стороны, подорвать авторитет старшего менеджера, а с другой, напугать сотрудников тем, что после прохождения такого опроса, отношения будут испорчены.
При составлении списка опросов, старайтесь избегать следующих ошибок:
Просьбы указать минусы руководителя, его недостатки. Такие понятия рекомендуется заменить на «области для развития» или «зоны для роста», что снизит негативный окрас и даст понять людям, что у них не хотят выведать информацию, которая, вероятно, не будет приятна их руководству.
Если культура обратной связи в компании еще не на высоком уровне и вы не уверены, что получите достоверные результаты, проводите полностью анонимные опросы или оставьте респонденту выбор: указывать свое имя или нет.
Отсутствие обратной связи. Пожалуй, это ключевая ошибка, которую совершают после проведения опроса. Данные получены, результаты идут «в ящик». Без правильной обратной связи в первую очередь, руководитель не получит информацию, которую он мог бы использовать для своего развития и для развития компании, а сотрудник, которую эту информацию предоставил, в следующий раз не отнесется к опросу с доверием и нужным вниманием.
Снижаем уровень страха сотрудников
В нашей отечественной ментальности наблюдается довольно высокий уровень страха перед начальством. Сложно представить себе рядового сотрудника, который может прийти в кабинет высшего руководителя и предложить свои идеи и инициативы. Присутствует страх лишиться работы, заработать штрафы и элементарно вызвать недовольство. Безусловно, в большинстве случаев это связано и с поведением руководителей, которые, получив власть, стремятся её продемонстрировать.
Сотрудники должны понимать, что их мнение не только слышат, но и применяют в жизнь. И если не применяют, то почему. Необходимо изменить видение людьми их начальников. Начальник должен не только раздавать указания и контролировать их исполнение. Хороший руководитель и настоящий лидер — это тот, кто «служит» своей команде, помогает ей быть эффективной. Что не команда для руководителя, а руководитель для команды. Как только сотрудники понимают, что руководитель — не враг, у них появляется желание делиться своим мнением и стремиться к общему результату.
Бонус: анкета для моделирования лучших сторон руководителя
Анкета для моделирования лучших сторон руководителя PDF
Готовый шаблон анкеты для моделирования лучших сторон руководителя вы можете скачать в формате PDF, распечатать и использовать для проведения опроса в вашей компании.
Используйте современные IT-технологии. Проводите пульс-опросы на платформе Darwin, с удобными инструментами создания и рассылки анкет, красивыми дашбордами и оперативным анализом получаемых данных.
Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS
АНКЕТА
оценки эффективности деятельности руководителя
организации «Бета»
|
Инструкция для оценивающего Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, |
|||||||||
| Подразделение: | |||||||||
| Должность, Ф.И.О. оцениваемого сотрудника: | |||||||||
| Должность, Ф.И.О. ответственного за оценку: | |||||||||
| Дата оценки: | |||||||||
| Обладает стратегическим мышлением |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не обладает стратегическим мышлением |
|
| Обладает управленческими способностями |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не обладает управленческими способностями | |
| Четко понимает и принимает стратегические цели |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Недостаточно понимает цели организации |
|
| Обладает высоким уровнем социальной ответственности за решаемые задачи |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Обладает низким уровнем социальной ответственности за решаемые задачи | |
| Умеет принимать управленческие решения |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Обладает низким уровнем навыка принятия управленческих решений | |
| Обладает креативным мышлением |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не обладает креативным мышлением |
|
| Обладает навыками самоконтроля |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Отсутствуют навыки самоконтроля |
|
| Умеет правильно организовать деятельность подчинённых |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Отсутствует навык организации деятельности подчиненных | |
| Проявляет стремление к инновациям |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Отсутствует стремление к инновациям |
|
| Проявляет высокий уровень профессионализма |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Проявляет низкий уровень профессионализма |
|
| Стремится получить новые знания |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не стремится к получению новых знаний | |
Применяет эффективные стратегии в решении управленческих задач |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Применяет недостаточно эффективные стратегии в решении управленческих задач |
|
| В случае необходимости идет на разумный риск |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не способен идти на риск | |
| Проявляет внимание к исполнителям | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не проявляет внимания к исполнителям |
|
| Умеет мотивировать работников на достижение целей |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не умеет мотивировать работников на достижение целей |
|
| Обладает навыками делового общения |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не обладает навыками делового общения | |
| Умеет создать нормальный психологический климат в малых группах |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не умеет создавать нормальный психологический климат в малых группах | |
| Учитывает мнение исполнителей | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Не учитывает мнений исполнителей |
|
Речь, поведение и стиль одежды соответствует корпоративной этике организации |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Речь, поведение и стиль одежды не соответствует корпоративной этике организации | |
Умеет правильно осуществлять контроль за действиями персонала |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не умеет осуществлять контроль за деятельностью подчиненных | |
| Обладает способностью влияния на людей |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не обладает способность влиять на людей | |
| Проявляет позитивность в социальном взаимодействии |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | В социальном взаимодействии ведет себя негативно | |
| Демонстрирует конструктивное отношение к критике со стороны руководства и коллег |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не демонстрирует конструктивное отношение к критике со стороны руководства и коллег | |
| Проявляет стремление к личностному росту |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не проявляет стремление заниматься своим личностным ростом | |
| При управлении персоналом использует эффективные стили руководства | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | При управлении персоналом не использует эффективные стили руководства | |
| Демонстрирует последовательность в достижении целей | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не демонстрирует последовательность в достижении целей | |
| Стремится установить контакт с подчиненными |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Безразличное отношение к работникам |
|
| Проявляет эмпатию во взаимодействии |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не проявляет эмпатию | |
| Профессионально управляет группой или коллективом |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не умеет управлять группой или коллективом | |
| Умеет пользоваться авторитетом и властью |
7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Не умеет пользоваться авторитетом и властью |
|
Итого баллов:
Оценка результатов
30–48 баллов – руководитель непригоден к управленческой деятельности;
49–60 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
61–90 баллов – эффективность работы руководителя слишком мала;
91–120 баллов – руководитель недостаточно эффективен;
121–150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна;
151–179 баллов – есть возможность повысить свою эффективность;
180–200 баллов – эффективный руководитель.
| Заключение: | ||
| Подпись ответственного за оценку: |
||||
| (должность) | (подпись) | (Ф.И.О.) | ||
| Дата: |
« Назад
08.09.2017 17:45
Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами, два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.
В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.
В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google. Эти модели разработали HR-специалисты компании на основе аналитики, чтобы понять, как из посредственных менеджеров могут получиться эффективные руководители. В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.
8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google
1. Хороший коуч
- Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
- Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников.
2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом
- Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета.
- Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.
3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников
- Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
- Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.
4. Продуктивен и ориентирован на результаты
- Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом.
- Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.
5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду
- Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
- Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды.
- Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.
6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться
7. Имеет ясное представление о стратегии
- Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
- Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.
8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы
- Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
- Разбирается в определенных рабочих проблемах.
Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google
1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.
2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).
3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.
4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.
5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.
6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.
7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.
8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.
9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.
10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.
11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.
Последние два вопроса являются открытыми:
12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?
13. Что бы вы изменили в своем руководителе?
Посмотреть анкету
Автор: Инга Хамми
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены